Сутнiсть i система маркетингового планування

Размещено на http://www.allbest.ru/

ЗМІСТ

ВСТУП

РОЗДIЛ 1. СУТНIСТЬ I СИСТЕМА МАРКЕТИНГОВОГО ПЛАНУВАННЯ

1.1 Поняття, функції, принципи, завдання та етапи маркетингового планування

1.2 Система маркетингового планування

1.3 Маркетинговий план як результат маркетингового планування

ВИСНОВКИ ДО РОЗДIЛУ 1

РОЗДIЛ 2. АНАЛІЗ ПІДПРИЄМСТВА

2.1 Загальна характеристика ТОВ «УГМК»

2.2 Визначення позиції ТОВ «УГМК» на українському ринку

2.3 Аналіз структури управління ТОВ «УГМК»

2.4 Стратегія розвитку підприємства ТОВ «УГМК»

ВИСНОВКИ

СПИСОК ВИКОРСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

ДОДАТКИ

маркетинговий планування підприємство ринок

ВСТУП

Металургія є однієї з найважливіших промислових галузей України (30 % усього промислового виробництва), що дає п'яту частину ВВП, а також 50 % експорту країни. Ґрунтуючись на обсягах виробництва металопродукції, українська металургійна галузь посідає третє місце в Європі і сьоме місце на світовому ринку після КНР, Японії, США, РФ, Німеччини та Південної Кореї.

Найбільшими імпортерами української металопродукції продовжують залишатися країни близькосхідного регіону - 32% у загальній географічній структурі експорту металопродукції. Незважаючи на істотне зниження експортних поставок, друге місце в експорті займають країни Азії (21,3 %). За підсумками п'яти місяців 2011 р. відзначене деяке збільшення обсягів експорту металопродукції в країни ЄС на 20,6 % до 1,5 млн. тонн. Близько 10 % у географічній структурі експорту металопродукції займають країни СНД [1].

Довгострокова ефективна робота будь-якого підприємства, його економічний ріст і розвиток визначаються правильним вибором стратегічних орієнтирів, що дозволяють щонайкраще реалізувати потенційний людський капітал та інші ресурси.

Актуальність роботи визначається тим, що на сьогоднішній день стратегія - це основний стрижень у керуванні підприємством, який повинен забезпечувати стійкий економічний ріст і розвиток підприємства, підвищення конкурентоспроможності виробленої ними продукції і надаваних послуг. В умовах твердої конкурентної боротьби та швидко мінливої ситуації підприємство повинні не тільки зосереджувати увагу на внутрішньому стані справ, але і виробляти довгострокову стратегію поводження, яка дозволяла б їм поспівати за змінами, які відбуваються в їхньому оточенні.

Прискорення змін у навколишньому середовищі, поява нових запитів і зміна позиції споживача, зростання конкуренції за ресурси, інтернаціоналізація бізнесу, поява нових несподіваних можливостей для бізнесу, які відкриваються досягненнями науки і техніки, розвиток інформаційних мереж, широка доступність сучасних технологій, зміна ролі людських ресурсів, а також ряд інших причин привели до різкого зростання значення стратегічного управління.

Не існує єдиної стратегії для всіх підприємств, так само, як і не існує єдиного універсального стратегічного управління. Кожне підприємство унікально у своєму роді, тому і процес вироблення стратегії для кожного підприємства унікальний, і залежить від позиції підприємства на ринку, динаміки її розвитку, її потенціалу, поводження конкурентів, характеристик виробленого товару або надаваних послуг, стану економіки, культурного середовища і ще багатьох факторів. У той же час є деякі основні моменти, які дозволяють говорити про деякі узагальнені принципи вибору і реалізації стратегії розвитку і здійснення стратегічного управління.

Метою роботи є визначення основі передумови та стратегічні напрямки розвитку підприємства щодо удосконалення систем управління підприємства. Для вирішення поставленої мети необхідно розглянути наступні завдання:

- загальну характеристика підприємства;

- дати оцінку стану фінансово-господарської діяльності підприємства;

- визначити позицію підприємства на українському ринку;

- проаналізувати структуру управління;

- розглянути організацію роботи з управління персоналом та шляхи її удосконалення;

- розглянути інноваційну діяльність підприємства;

- розробити стратегію розвитку підприємства за допомогою SWOT-аналіз.

Об'єктом дослідження є товариство з обмеженою відповідальністю «МЕТАЛЛ КОРТ».



РОЗДIЛ 1. СУТНIСТЬ I СИСТЕМА МАРКЕТИНГОВОГО ПЛАНУВАННЯ

1.1 Поняття, функції, принципи, завдання та етапи маркетингового планування

Маркетингове планування - це поетапний процес досягнення маркетингових цілей, за допомогою якого підприємство відслідковує і контролює багато факторів, що впливають на отримання прибутку, завдяки систематичному використанню маркетингових ресурсів.

Планування бізнесу тісно пов'язане з розумінням важливості зовнішніх змін. Щоб зрозуміти сучасне планування бізнес-діяльності, необхідно звернутися до досвіду, наприклад 1950 р., коли планування в країнах з ринковою економікою було тільки фінансовим і базувалося на річному бюджетному циклі. Головним вважалося ефективне управління витратами.

У 1960-ті роки менеджмент приділяє більше уваги зовнішнім факторам, а також прогнозуванню сприятливих можливостей у майбутньому. Це епоха перспективного планування за п'ятирічними періодами з певним коригуванням щорічно.

Енергетична криза 70-х років відкрила еру ризику і непередбаченості. З'являється стратегічне планування, яке, враховуючи ринкові ситуації, давало змогу підприємствам прогнозувати їх зміни й адекватно на них реагувати. Причому нові підходи не виключали використання інших методів планування, а доповнювали їх.

У такий спосіб бюджетні та перспективні плани інтегрувалися в нові методи стратегічного планування. Це відбувалося так, що перспективні плани коригувались у першій половині року, а потім вже на їх основі розроблялися перспективні плани і бюджети окремих спрямувань і ринків.

Маркетингове планування має відповідати на такі запитання.

1. На якому сегменті ринку необхідно сконцентрувати свої зусилля?

2. Яка допустима частка ринку в кожному регіоні?

3. Як розподілити кошти між функціями маркетингу?

4. Якими мають бути товарна, цінова, комунікаційна та розподільча політики?

Планування в маркетингу виконує такі основні функції:

- визначає цілі, основні принципи та критерії оцінки самого процесу планування (наприклад, диференціація товарів залежно від обраних сегментів ринку, комплексне планування ринкової стратегії, визначення обсягів і строків фінансування залежно від маркетингових цілей);

- задає структуру та резерви планів, їхній взаємозв'язок (наприклад, пов'язує плани реалізації товарів за окремими сегментами ринку, запроваджує в життя комплексну ринкову стратегію, збутову і виробничу діяльність регіональних відділень і філіалів);

- установлює початкові дані для планування (стан і перспективи розвитку ринку, наявні та майбутні потреби кінцевих користувачів продукції підприємства, прогноз змін товарної структури ринків тощо);

- визначає загальну організацію процесу і межі планування (рівні компетенції та відповідальності керівників, права й обов'язки організаційно-структурних підрозділів підприємства тощо);

- містить алгоритм реалізації стратегії фірми та досягнення цілей;

- забезпечує можливість управлінського контролю і моніторингу процесу реалізації стратегії та ін.

Процес маркетингового планування має ґрунтуватися на таких принципах:

- розробленням планів повинен займатися перш за все той, хто потім ці плани впроваджуватиме в життя;

- рівень компетенції в плануванні має відповідати рівню компетенції щодо розпорядження ресурсами підприємства;

- повнота і комплексність повинні забезпечувати обґрунтованість ухвалення управлінських рішень відповідно до їх пріоритетності;

- конкретність має відповідати певним числовим параметрам маркетингових заходів;

- наявне навколишнє середовище повинне чітко відповідати необхідним ресурсам для використання альтернативних варіантів;

- має бути неперервність і послідовність намічених дій протягом тривалого часу;

- економічність повинна орієнтуватися на окупність планових витрат;

- якість виконання запланованих заходів має зменшувати перешкоди в діяльності підприємства, забезпечувати безпеку управління, оптимізувати роботу в досягненні цілей, у визначенні місця маркетингового планування на підприємстві;

- гнучкість і адаптивність планування повинні забезпечуватися відповідно до змін в зовнішньому та внутрішньому середовищах підприємства (використання гнучкого безперервного планування).

Навіть в організаціях з досить високим рівнем формалізації штаб-квартира планує і контролює переважно витрачання фінансових коштів, тоді як стратегічні, і тим більше оперативні, маркетингові плани не стають предметом детального обговорення на високому рівні. Отже, елемент гнучкості в ухваленні планових рішень властивий і формалізованій системі планування.

Крайній варіант гнучкої системи планування - це повна відмова від періодизації етапів ухвалення маркетингових рішень, висунення планових установок відповідно до появи нових проблем і, нарешті, вирішення питань фінансування, збуту та інших на основі особистих контактів керівництва організації з керівництвом підрозділів. Проте такий варіант е малопридатним для великих організацій, у яких комплекс маркетингових питань є дуже різноманітним, кількість підрозділів великим, а система управління складною.

Між системою маркетингу та підфункцією планування є активний і двосторонній зв'язок. З одного боку, маркетингові цілі вирішально впливають на формування системи планування, з іншого - реалізація всіх маркетингових заходів взаємопов'язана в межах плану (рис. 1.1).

У загальному вигляді процес маркетингового планування проходить декілька основних етапів:

1) аналіз внутрішнього та зовнішнього середовища;

2) визначення цілей і завдань маркетингової діяльності;

3) пошук альтернативних рішень і прогнозування;

4) оцінка альтернативних рішень;

5) ухвалення рішень;

6) супроводження та моніторинг (контролінг) плану.

Основні проблеми планування пов'язані з визначенням цілей, формуванням структури планів, характеру їх зв'язку, оцінкою вихідних даних, необхідних для планування, і визначенням загальної організації процесу та меж планування. Поняття 10 "8" успішного маркетингового планування описує весь комплекс проблем і визначає варіанти їх вирішення (табл. 1.1).

Рис. 1.1. Процес маркетингового планування

Таблиця 1.1

10 "S" успішного маркетингового планування

Елемент "S"	Бар'єри планування	Коментар
Стратегія раніше тактики (Strategy before tactics)	Невідповідність між маркетинговою стратегією і тактикою	Стратегія має розроблятися до тактики і перевірятися у процесі
Розміщення маркетингу всередині операцій (Situate marketing within operations)	Ізоляція маркетингу від інших операцій і процесів	Пошук місця маркетингу в загальній системі планування і системі ухвалення рішень
Розподіл цінностей навколо маркетингу (Shared values about marketing)	Невідповідність між маркетингом і орієнтацією підприємства	Необхідна маркетингова орієнтація всіх процесів бізнесу
Структуризація навколо ринків (Structured around markets)	Організаційні бар'єри	Організаційна структура має орієнтуватися на реальні об'єкти управління
Ретельне сканування середовища (Scan the environmental thoroughly)	Недостатнє усвідомлення маркетингового середовища	Необхідний ретельний моніторинг та аудит середовища бізнесу
Систематизація інформації (Summarize information)	Невідповідність між процесом і результатом планування (інформаційний аспект)	Грамотне використання інструментів збирання та аналізу інформації
Навички та знання (Skills and knowledge)	Недостатня кількість навичок і знань технології планування	Продовження Табл. 1.1 Володіння знаннями і навичками у галузі розроблення планів
Систематизація процесу (Systematize the process)	Брак систематичного підходу в плануванні	Вимога формалізації процесу планування
Послідовність цілей (Sequence objective)	Проблема встановлення пріоритетності цілей	Встановлення і дотримання пріоритетності цілей і завдань компанії
Стиль і структура (Style and Structure)	Ворожість корпоративної культури	Відповідність цілям корпоративної культури

1.2 Система маркетингового планування

Зміст і ступінь формалізації системи планування в цілому і маркетингової діяльності зокрема значною мірою залежать від таких чинників.

1. Рівень централізації планування й управління.

Так, для організацій, які діють на багатьох віддалених ринках, характерним є, як правило, високий ступінь самостійності окремих підрозділів у процесі ухвалення рішень. І навпаки, організація, що збуває однорідну продукцію на одному ринку, характеризується найчастіше централізацією планування й управління. Разом з тим стратегія маркетингу може вимагати високого ступеня централізації окремих управлінських функцій за збереження децентралізації інших.

Компанія з високим ступенем централізації управління, як правило, створює в центрі сильну планову групу.

У разі децентралізації різні компанії по-різному організовують планування маркетингу. Головне - знайти особу, яка б координувала величезний потік даних з усіх ринків. Потрібна людина з блискучими особистими якостями керівника, щоб очолити планування маркетингу. Це набагато важливіше, ніж те, де він перебуватиме. Позитивним підходом, наприклад, є почергове покладання цих обов'язків на представників того чи іншого ринку, що дасть їм можливість зрозуміти концепцію планування маркетингу на інших ринках, сприймати керівника, який очолить планування маркетингу, як "свою людину".

Більшість зарубіжних компаній дотримується високого ступеня децентралізації управління, зокрема планування маркетингової діяльності. Домінує думка, що, сидячи у штаб-квартирі компанії, не можна передбачити запити споживачів у тій або іншій країні чи регіоні навіть через рік. Єдиний спосіб ефективно планувати в умовах ринку - це прискорювати реакцію на його зміни, що передбачає децентралізацію планування і зосередження планової роботи в підрозділах, у яких щось виробляють і продають.

2. Становище організації та особливостей діяльності на ринку.

Організації, котрі діють на ринках з певними колом споживачів, сталою структурою попиту і конкуренції, тобто на так званих зрілих ринках, використовують, як правило, відносно формалізовані планові системи з жорстко обумовленими плановими періодами, розподілом функцій планування і системою розроблення плану.

Організації, специфіка діяльності яких полягає в наявності кількох ринкових сегментів із невизначеними коливаннями обсягу та структури попиту, високим ступенем ризику під час проведення комерційних операцій, агресивними зростаючими конкурентами, частіше орієнтуються на гнучке управління маркетингом з використанням ситуативних планів і сценаріїв, що розробляються, якщо є певна ймовірність їх реалізації в міру виникнення потенційно небезпечних ситуацій або появи нових перспектив розвитку компанії, як правило, коли такі події можуть сильно вплинути на діяльність організації (конкурент вийшов на ринок з новою продукцією, змінилася політична ситуація в регіоні тощо). Коли відбуваються такі надзвичайні ситуації, бажано мати розроблені наперед плани дії. Час тут стає критичним чинником, і, не маючи планових заготовок, компанія може опинитися у скрутному становищі.

3. Особливості діяльності підприємства, життєвий цикл продукції (послуг), що випускається.

У зв'язку зі зміною умов зовнішнього середовища (наприклад, змінилася кон'юнктура ринку), можливостей підприємства (наприклад, освоєно нову продукцію) періоди маркетингових планів для різних підприємств можуть бути різними, крім того, це потребує оперативного перегляду планів маркетингу.

4. Вибір горизонту планування.

Розроблення маркетингових планів визначається як особливостями діяльності організації, так і традиціями, "смаками" керівників.

Отже, гнучкість, динамізм, різноманітність організаційних форм і методів характеризують систему маркетингового планування в умовах ринкових відносин. На вітчизняних підприємствах перехід до роботи в умовах ринку також повинен супроводжуватися відходом від єдиних уніфікованих схем планування.

Для досягнення остаточного вигляду системи маркетингового планування необхідно, щоб:

- керівник підприємства розумів сутність системи планування і підтримував її;

- керівництво знайшло засоби інтеграції системи з іншими функціональними складовими підприємства;

- стратегічне планування і планування маркетингу були частиною цілої системи планування1.

Система маркетингового планування містить підсистеми стратегічного планування, що базується на ідеї наявності у фірми кількох напрямів маркетингової діяльності, і тому його основним завданням є виокремлення з них найбільш перспективних і привабливих з метою прискореного розвитку, та планування маркетингу (перспективного, оперативного (поточного чи тактичного)), що містить розроблення деталізованих планів реалізації стратегічного плану фірми для кожного стратегічного господарського підрозділу (СГП) фірми з деталізацією на продукти та/або ринки (рис. 1.2).

Вирішення завдань стратегічного планування неможливе без маркетингу. Водночас увесь набір видів маркетингової діяльності має і стратегічну, і тактичну (операційну) складові. Стратегічні і тактичні завдання можна виокремити в маркетингових дослідженнях (скажімо, проводяться разові дослідження для визначення стратегічної спрямованості маркетингової діяльності й одночасно здійснюється постійний моніторинг ринкової ситуації, тобто пов'язуються тактичні завдання). Те саме стосується кожного елемента комплексу маркетингу. У будь-якому з них можна виокремити і стратегічні, і тактичні завдання, наприклад, під час реалізації товарної, цінової, збутової політики. В організаційному плані на відміну від завдань управління організацією в цілому та її СГП недоцільно створювати окремі підрозділи стратегічного й оперативного маркетингу. Вирішення цих завдань здійснюється в одних і тих самих підрозділах маркетингу, в яких виконуються його конкретні функції. Отже, виникає проблема, в який саме спосіб поділ маркетингу на стратегічні й операційні завдання організаційно реалізувати на практиці.

Подібні суперечності швидко зникають за послідовного розроблення стратегічного і тактичного планів маркетингу, коли має місце трансформація стратегічних цілей і завдань у тактичні та операційні.

Рис. 1.2. Розподіл систем стратегічного планування в плануванні маркетингу

1.3 Маркетинговий план як результат маркетингового планування

Результатом послідовного процесу маркетингового планування є маркетинговий план, розроблення якого вбудовується у загальний процес планування компанії.

Маркетинговий план - це документ, що містить відомості про ринок, маркетингові стратегії та конкретні заходи, які пропонується використовувати для досягнення цілей підприємства (маркетингових, фінансових тощо). Крім того, маркетинговий план є інструментом планування і реалізації маркетингової діяльності підприємства, за допомогою якого забезпечується безперервний процес аналізу, управління і контролю, спрямований на приведення до більш повної відповідності можливостей підприємства до вимог ринку.

Маркетингові плани поділяються за:

1) строком:

- короткостроковий - до 1 року чи на рік;

- середньостроковий - від 1 до 3 років;

- довгостроковий - Зі більше років.

2) формуванням документа:

- маркетинговий план як складова загального корпоративного плану;

- плани маркетингу як окремі цілісні документи, що розробляються за окремими організаційними одиницями (підрозділами, службами), окремими товарами (асортиментними групами) або сегментами ринку, як правило, у лінійних підрозділах компанії, керівники яких мають нести відповідальність за реалізацію планів;

3) рівнем управління:

- стратегічні, які розробляються для створення і підтримання стратегічної відповідності між цілями і маркетинговими можливостями, а також для визначення генеральних напрямів діяльності та вироблення корпоративних і конкурентних стратегій, як правило, на 3-5 років;

- оперативні (тактичні чи річні), що розробляються на перший рік виконання стратегічного плану фірми, в якому відображаються поточна маркетингова ситуація, стратегія маркетингу на рік, визначаються наявні загрози і можливості товару, для якого розробляється план;

4) методами розроблення (моделі):

- що розробляються знизу вгору;

- що розробляються згори вниз;

5) організацією планування:

- централізовані;

- децентралізовані;

- комбіновані.

Слід зазначити, що маркетингове планування в різних організаціях здійснюється по-різному. Це стосується змісту плану, тривалості горизонту планування, послідовності розроблення, організації планування. Так, діапазон змісту плану маркетингу буває іноді лише трохи ширшим за план діяльності відділу збуту. На другому полюсі - план маркетингу, що грунтується на розгляді стратегії бізнесу, переходить у розробку інтегрального плану, який охоплює всі ринки і продукти. Окремі організації, особливо малі підприємства, можуть не мати плану маркетингу як цілісного документа, що включає декілька видів планів маркетингу. Єдиним плановим документом для таких організацій є бізнес-план, складений або для організації в цілому, або для окремих напрямів її розвитку. У цьому плані дається інформація про ринкові сегменти та їх місткість, ринкову частку; наводиться характеристика споживачів і конкурентів; описуються бар'єри проникнення на ринок; формулюються стратегії маркетингу; даються прогнозні оцінки обсягів збуту на кілька років (можливо на 5 років) з розподілом за роками.

Крім того, для багатьох організацій, які мають розвинену систему планування, окремо розробляються стратегічний і довгостроковий плани маркетингу.



ВИСНОВКИ ДО РОЗДIЛУ 1

Сучасне маркетингове планування є комплексною системою, що включає підсистему стратегічного планування та планування маркетингу (оперативних, поточних).

Стратегічне планування направлене на створення й підтримку стратегічної відповідності між цілями фірми та її маркетинговими можливостями. Як правило, воно базується на ідеї наявності у фірми кількох напрямків маркетингової діяльності, і тому його основним завданням є виділення з них найперспективніших і найпривабливіших з метою прискореного розвитку.

Стратегічний план включає здебільшого такі розділи: програма фірми; цілі та завдання; план розвитку господарського портфеля; стратегія зростання фірми.

Планування маркетингу включає розроблення деталізованих планів для реалізації стратегічного плану фірми. Плани маркетингу розробляються для кожного стратегічного господарського підрозділу (СГП) фірми з деталізацією на продукти і ринки. План маркетингу включає такі розділи: зведення контрольних показників; поточна маркетингова ситуація; небезпеки й можливості; завдання і проблеми; стратегія маркетингу; програма дій; бюджет; порядок контролю.

Планування маркетингу в різних організаціях здійснюється по-різному. Це стосується змісту плану, тривалості горизонту планування, послідовності розроблення, організації планування. Так, діапазон змісту плану маркетингу для різних компаній різний: іноді він лише трішки ширший за план діяльності відділу збуту. На другому полюсі -- план маркетингу, заснований на розгляді стратегії бізнесу, виливається в розробку інтегрального плану, котрий охоплює всі ринки і продукти. Окремі організації, особливо малі підприємства, можуть не мати плану маркетингу як цільного документа, що включає декілька видів планів маркетингу. Єдиним плановим документом для таких організацій може бути бізнес-план, складений або для організації в цілому, або окремих напрямків її розвитку. У цьому плані дається інформація про ринкові сегменти та їх місткість, ринкову частку; наводиться характеристика споживачів і конкурентів, описуються бар'єри проникнення на ринок; формулюються стратегії маркетингу; даються прогнозні оцінки обсягів збуту на кілька років (можливо, на 5 років) з розподілом по роках.



РОЗДIЛ 2. АНАЛІЗ ПІДПРИЄМСТВА ТОВ «МЕТАЛЛ КОРТ»

2.1 Загальна характеристика ТОВ «УГМК»

ТОВ «УГМК» була заснована в 1998 р. резидентами України за участю капіталу приватних фізичних осіб. Метою створення підприємства була ефективна реалізація металопрокату на внутрішньому ринку, шляхом забезпечення широкого кола споживачів необхідними асортиментами металопрокату високої якості, пропонуючи при цьому широкий вибір сервісних послуг і найбільш вигідні схеми взаєморозрахунків.

Адрес центрального офісу у м. Києві ТОВ «УГМК»: Україна, 01013, Київ, вул. Баренбойма, 1. Телефон: (044) 206-65-63, факс: 254-55-05.

Діяльність підприємства ТОВ «УГМК»:

- поставка металопрокату,

- виготовлення металоконструкцій,

- виробництво виробів художнього кування.

Товари підприємства ТОВ «УГМК»:

- металопрокат,

- металоконструкції,

- вироби і елементи куті (ТМ «Коваль Вакула»).

Підприємство надає наступні послуги:

- поріз металопрокату;

- доставка;

- формування збірних вагонів;

- виготовлення металоконструкцій;

- виготовлення кутих виробів [2].

Сьогодні ТОВ «УГМК» офіційно представляє на українському ринку ряд вітчизняних виробників металопрокату: ВАТ «Алчевський металургійний комбінат», ВАТ «ДМК», ВАТ «Дніпропетровський трубний завод».

ТОВ «УГМК» почало освоювати ринок збуту металопродукції з Київського регіону, а в 2000 р. активно вийшла і на інші регіональні ринки збуту, відкриваючи своє перше регіональне представництво УГМК у м. Одесі. В 2002 р. відкрилися представництва у Вінниці, Луцьку, Маріуполі, Миколаєві і Черкасах. В 2003 р. - в Алчевське, Дніпропетровську і Харкові. В 2004 р. - у Донецьку, Запоріжжі, Сімферополі, Кременчуці, Полтаві та Львові.

В 2004 р. ТОВ «УГМК» одержала можливість освоєння ринків Східної Європи, здійснивши фінансові інвестиції в корпоративні права закордонних металоторгівельних мереж, що охоплюють 20 регіонів Польщі і 19 регіонів Угорщини.

На сьогоднішній день, ТОВ «УГМК» є одним із провідних постачальників готового металопрокату на ринку України. ТОВ «УГМК» входить до складу членів «Торгово-промислової палати України», «Київської торгово-промислової палати», асоціації «Укргідроенерго» і «Українського союзу промисловців і підприємців».

Діяльність підприємства ТОВ «УГМК», як загальновідомого бренда «Перший супермаркет металу», сертифікована відповідно до вимог міжнародної системи управління якістю ІSO 9001:2000: «Послуги в сфері закупівель, складування, оптових поставок і роздрібної реалізації прокату і металовиробів зі сталі і сплавів». Згідно політики в області якості УГМК, на підприємстві впроваджується європейська модель управління якістю EFQV, що відзначено сертифікатом «На шляху до досконалості в Україні» Українською асоціацією якості [1].

Особливістю реалізації продукції, що пропонує ТОВ «УГМК», є її прямі поставки із заводів виробників: листковий прокат - товстий гарячекатаний лист, оцинкований металопрокат (АМК, «Дунафер»), фасонний прокат - швелер, куточок, балка, рейки, арматури, спецпрофіль (АМК, ДМКД, ДМПЗ, КМЗ), труби - безшовні, зварені (ДТЗ, «Славсант»), сортовий прокат - круглий прокат, смуга, квадрат (АМК, ДМКД, ДМПЗ). Необхідно виділити найменування металопродукції, що має монопольне положення на ринку: балка 27СА, шпунт Ларсена, рейка контактний, дріб.

Відмінністю пропонованих ТОВ «УГМК» послуг у порівнянні з конкурентами є висока якість обслуговування клієнтів, що підтверджується сертифікатом ІSO 9001. Також клієнтам пропонується широкий перелік по первинній обробці металопрокату. Завдяки широкій мережі регіональних представництв, високоякісним сервісом по забезпеченню металопродукцією.

На сьогоднішній день ТОВ УГМК поєднує 31 металоторгівельні площадки по всій Україні. Це взаємовигідне партнерство з більш ніж 3000 клієнтів. Це можливість рішення завдань будь-якого рівня складності, чітка інфраструктура, своєчасна доставка повних асортиментів продукції по всій Україні. Щодня, запас металопродукції на торговельних площадках мережі становить близько 80 000 тонн.

Загальна площа регіональних металоторгівельних площадок «УГМК» в Україні досягає 130 га, де працює більше 1500 професіоналів. Розмір торговельної площадки залежить у першу чергу від ємності регіонального ринку і його асортиментної специфіки. Металоплощадки підприємства ТОВ «УГМК» у Польщі, мережі «Центросталь Бидгощ» (сумарною площею 63,3 га) розташовані в 14 воєводствах західного сусіда України. Отут працюють більше 1100 співробітників [1].

Українська гірничо-металургійна компанія залишається вірної собі в питаннях індивідуального підходу до кожного клієнта. 6 робочих днів і дві зміни роботи на базах УГМК роблять процес відвантаження металопродукції максимально зручним для споживача.

За підсумками 2017 р. обсяг реалізованої продукції склав більш ніж 11 млн. грн., що порівняно з 2017 р. збільшився на 8,6 %. Виручка від реалізації готової продукції в 2017 р. зменшилась на 20 %, що склала 11,6 млн. грн.

За 2017 р. Українська гірничо-металургійна компанія поставила на український ринок більше 307 тис. тонн металопрокату. Обсяг продажів мережі в 2017 р. збільшився на 96 тис. тонн, у порівнянні із 2017 р., що відповідає 45 % приросту. Зокрема, за 2018 р. було реалізовано більше 47 тис. тонн металопрокату, що на 26 % більше, ніж у 2017 р. Збільшенню продажів сприяло постійну взаємодію компанії зі споживачами, що дозволило виробити пріоритетні рішення, які в найбільшій мері відповідають потребам клієнтам. Істотно на результат діяльності мережі УГМК у 2018 р. вплинув ряд внутрішніх удосконалень на підприємстві, оптимізація логістичних процесів і підвищення особистої зацікавленості всіх співробітників - від робітників складу до вищого менеджерського складу - в одержанні результату понад поставлені планові завдання [2].

По оцінках маркетингового центра ТОВ «УГМК» обсяг імпорту металопрокату в Україну за 4 місяці 2019 р. знизився в порівнянні з аналогічним періодом 2018 р. на 65 %.

Найбільше зниження імпорту відбулося по листовому прокаті (по гарячекатаному прокаті - на 88,8 %, по холоднокатаному - на 71,0 %), а також по фасонному прокаті (куточок на 83,4 %, швелер - на 82,7 %, балка - на 71,8 %). У той же час по сортовому прокаті скорочення імпорту було не таке значне (арматури і катанка - на 23 %, коло - на 26,5 %). Основними факторами, які вплинули на зниження імпорту металопродукції майже в 3 рази, є погіршення економічної та фінансової ситуації в країні, а також відсутність стабільності національної валюти [2].

В 2018 р. основним імпортером металопродукції стала трубна галузь, що наростила свою частку по поставках з 27,3 % до 40,5 %, у той час як металоторгові підприємства знизили частку з 34,4 % до 24,1 %, відзначають в ТОВ «УГМК».

Обсяг імпорту на підприємстві ТОВ «УГМК» у цілому змінився незначно в 2019 р., оскільки підприємство ніколи не була орієнтована на металопродукцію закордонного виробництва. Імпорт здійснюється з метою оптимізації асортиментів продукції і найбільшого задоволення потреб клієнтів. Основна частина імпортованої продукції підприємства ТОВ «УГМК» виробляється на закордонних підприємствах Корпорації «ІСД».

На початку літа 20198 р. ТОВ «УГМК» почала оптимізацію системи поставок металопрокату на склади мережі супермаркетів металу. Запропонована відділом логістики система поставок через склади комплектації, яка має мету підтримати необхідні асортименти прокату на складах супермаркетів «УГМК» в оптимальних кількостях, значно скорочуючи при цьому обсяг капіталовкладень у закупівлю металопродукції.

На сьогодні, така схема логістики дозволила збільшити асортименти металопрокату, оптимізувати використання складської території, скоротити витрати на ж/д перевезення.

2.2 Визначення позиції ТОВ «МЕТАЛЛ КОРТ» на українському ринку

ТОВ «УГМК» є лідером ринку металопродукції, володіючи найбільш великою і максимально наближеною до споживача мережею супермаркетів металу. Сьогодні розгалужена мережа ТОВ «УГМК» охоплює практично всю територію України. ТОВ «УГМК» діє на ринку олігополістичної конкуренції.

Основними конкурентами підприємства на загальнодержавному ринку є: ТОВ «Леман-Україна», СП «Комекс», ТОВ «Юнікон», Корпорація «Інтерпайп», ТОВ «Запорожсталь Метал Холдинг» - ці металотрейдери мають свою мережу металобаз.

Основні конкуренти на місцевих ринках: ТОВ «Мд-груп», ТОВ «Метал-Холдинг», ТОВ «Викант», ТОВ «АВ метал груп», ТОВ «Фiрма Каска», та інші [6].

Визначення позиції підприємства ТОВ «УГМК» на українському ринку здійснюємо шляхом побудови «карти стратегічних груп конкурентів» та складання матриці конкурентного профілю.

Стратегічна група конкурентів -- це певна кількість підприємств, які займають близькі позиції на ринку та конкурують між собою на основі одних і тих самих конкурентних переваг і однаковими методами [7, c. 198].

Для класифікації підприємства по займаній ними позиції на ринку металургійної продукції і визначення статусу конкурентів і систематизації конкурентних переваг побудуємо конкурентну карту ринку. Для цього нам необхідні показники частки ринку, яку займає ТОВ «УГМК» та його основні конкуренти, а саме: ТОВ «Метiнвест», ТОВ «Юнікон» та Корпорація «Інтерпайп».

Таблиця 2.1

Частки ринку підприємств на Україні з 2015-2018 рр.

Підприємства	Частка ринку по рокам
	2015	2016	2017	2018
ТОВ «Юнікон»	24,2	24,1	24,1	24
Корпорація «Інтерпайп»	29,5	29,7	29,9	30
ТОВ «Метiнвест»	26,3	26,2	26	26
ТОВ «УГМК»	26,8	27,1	27,4	28

Для побудови карти стратегічних конкурентів металургійної галузі виберемо дві характеристики: ціна та якість продукції.

Дані підприємства ТОВ «УГМК» та Корпорації «Інтерпайт» мають майже однаковий рівень співвідношення якості та ціни продукції, але Корпорація «Інтерпайт» має більшу розгалуженість каналів збуту, що пояснюється тим, що підприємство має більшу частку ринку і більші обсяги виробництва і реалізації продукції. Для підприємства ТОВ «УГМК» потрібно шукати можливості зниження витрат без втрати досягнутого високого рівня якості.

Побудуємо матрицю конкурентного профілю підприємств-виробників металургійної галузі (табл. 2.2) [7, c. 244].

Таблиця 2.2

Матриця конкурентного профілю підприємств-виробників металургійної галузі

Ключові чинники успіху	Коефіцієнт вагомості чинника	Рейтинг за окремими показниками
		ТОВ «УГМК»	Корпорація «Інтерпайт»	ТОВ «Юнікон»
1.Ціни на продукцію	0,21	0,84	1,05	0,84
2.Якість продукції	0,17	0,85	0,85	0,68
3.Модність/стильність	0,15	0,6	0,6	0,45
4. Репутація торгової марки	0,14	0,7	0,7	0,56
5. Канали збуту продукції	0,12	0,6	0,6	0,48
6. Реклама та стимулювання попиту на продукцію	0,11	0,44	0,55	0,33
7. Фінансові можливості підприємства	0,1	0,4	0,5	0,3
Всього:	1,00	4,43	4,85	3,64

Отже, за рівнем конкурентоспроможності ТОВ «УГМК» посідає друге місце своєму основному конкуренту Корпорації «Інтерпайт». ТОВ «УГМК» програла в цінах на продукцію, рекламу та стимулювання попиту на продукцію, а також в фінансових можливостях підприємства. З метою покращення конкурентної позиції ТОВ «УГМК» рекомендується працювати над зменшенням собівартості продукції та поліпшення фінансового стану підприємства.

Оцінимо структуру асортименту ТОВ «УГМК» та проведемо АВС-аналіз.

Протягом 2015-2018 рр. основну питому вагу у загальних обсягах виробництва, склали: листковий прокат - товстий гарячекатаний лист (29 %), оцинкований металопрокат (24 %), фасонний прокат - швелер, куточок, балка, рейки, арматури, спецпрофіль (28 %), труби - безшовні, зварені (13 %), сортовий прокат - круглий прокат, смуга, квадрат (6 %).

По оцінках маркетингового центра ВАТ «УГМК» обсяг імпорту металопрокату в Україну за 7 місяців 2011 р. знизився в порівнянні з аналогічним періодом 2018 р. на 65 % [2].

Найбільше зниження імпорту відбулося по листовому прокаті (по гарячекатаному прокаті - на 88,8%, по холоднокатаному - на 71,0%), а також по фасонному прокаті (куточок на 83,4%, швелер - на 82,7%, балка - на 71,8%). У той же час по сортовому прокаті скорочення імпорту було не таке значне (арматури і катанка - на 23%, коло - на 26,5%). Основними факторами, які вплинули на зниження імпорту металопродукції майже в 3 рази, є погіршення економічної та фінансової ситуації в країні, а також відсутність стабільності національної валюти [2].

Проведемо АВС-аналіз продуктового портфелю ТОВ «УГМК» (табл. 2.3). Всю продукцію підприємства можна класифікувати за наступними групами [8, c. 93]:

- група «А» - високі обсяги продажу - високий прибуток;

- група «В» - помірні обсяги продажу - середній рівень прибутку;

- група «С» - низькі обсяги продажу - низький рівень прибуток.

Таким чином, слід посилювати ринкові позиції та захищати наявні продукти групи «А», які забезпечують ТОВ «УГМК» значну масу прибутку та обсягів реалізації.

Маркетингові заходи для групи «В» - дослідження можливостей підвищення цін та скорочення собівартості, зменшення складності виготовлення і затрат праці мають здійснюватися для інтенсифікації збуту продукції.

Продукти групи «С» для підприємства є найменш привабливі, тому потребують дослідження та можливого зменшення маркетингових ресурсів, припинення випуску, або збільшення їх прибутковості.

Таблиця 2.3

АВС-аналіз продуктового портфелю ТОВ «УГМК»

№ з/п	Асортиментні групи продукції, що випускається	Група, до якої слід віднести (А, В, С)
1	Арматури	В
2	Балка двотаврова	А
3	Катанка	С
4	Квадрат	В
5	Коло	С
6	Лист гарячекатаний	А
7	Лист холоднокатаний	А
8	Лист рифлений	А
9	Лист просечно-витяжний	А
10	Лист оцинкований	А
11	Труби електрозварні прямошовні ДЕРЖСТАНДАРТ 10704-91	А
12	Труби водогазопровідні ДЕРЖСТАНДАРТ 3262-78	В
13	Труби сталеві квадратні ДЕРЖСТАНДАРТ 8639-78	А
14	Труби сталеві прямокутні ДЕРЖСТАНДАРТ 8645-78	В
15	Труби сталеві профільні безшовні	В
16	Труби сталеві безшовні гарячедеформовані ДЕРЖСТАНДАРТ 8732-78	В
17	Труби сталеві безшовні холоднодеформовані ДЕРЖСТАНДАРТ 8734-78	А
18	1Смуга	С
19	Дріт ВР-1	В
20	Куточок	С
21	Швелер	С
22	Шпунт Ларсена	В

Цінова політика ТОВ «УГМК» побудована таким чином, щоб клієнт розумів скільки і за що він платить. Як показують внутрішні маркетингові дослідження, головним є не ціна на метал, а швидкість обслуговування при покупці. Після цього - різноманітний асортимент пропонованого металопрокату. Тому ціни на підприємстві ТОВ «УГМК» постійно перебувають «у ринку», а додатковий спектр послуг, індивідуальний підхід до потреб клієнта дозволяють вважати їх вигідними для споживачів.

2.3 Аналiз структури управлiння ТОВ «УГМК»

ТОВ «УГМК», як одне із ведучих металотрейдерів на ринку України, і має складну організаційну структуру.

ТОВ «УГМК» за організаційно-правовою формою ставиться до недержавного підприємства, будучи акціонерним товариством. Умови виробництва і визначили структуру управління. Як і на всіх підприємствах аналогічного профілю прийнята лінійно-функціональна структура управління.

При даному типі організаційної структури підприємства (лінійно-функціональна) лінійному керівникові, який підкоряється безпосередньо директорові, у розробці конкретних питань і підготовці відповідних рішень, програм і планів допомагає спеціальний апарат управління, який складається з функціональних підрозділів (відділів, груп). Такі підрозділи проводять свої рішення або через вищого керівника, або прямо доводять їх до спеціалізованих служб або окремих виконавців на нижчестоящому рівні. Функціональні підрозділи не мають права самостійно віддавати розпорядження виробничим підрозділам [9, c. 219].

Керування і контроль за діяльністю ТОВ «Українська гірничо-металургійна компанія» здійснюють наступні органи управління:

- Загальні збори засновників;

- Генеральний директор;

- Ревізор.

Загальні збори засновників є вищим органом ТОВ «УГМК», до компетенції якого ставиться визначення основних напрямків діяльності підприємства, твердження планів і звітів про їхнє виконання, обрання Генерального директора, а також інші питання, що стосуються господарської діяльності підприємства.

Генеральний директор здійснює керівництво поточною діяльністю суспільства, підзвітний і підконтрольний Загальним зборам засновників, організовує виконання їхніх рішень. Засновниками ТОВ «УГМК» є Гнатушенко В.В. і Гнатушенко І.В. [2]

Ревізор здійснює контроль над фінансово-господарською діяльністю Генерального директора.

Директори i заступники Генерального директора, для вирішення покладених на них задач, мають в своєму безпосередньому пiдпорядкуваннi пiдроздiли:

1) Комерційний директор;

2) Директор з виробництва;

3) Технічний директор;

4) Директор з управління аналізу та розвитку бізнесу;

5) Фінансовий директор;

6) Юридичний директор;

7) Інспектор з відділу кадрів.

Економічну функцію і контроль за виконанням постачальницько-збутових функцій і контроль за господарським забезпеченням здійснює комерційний директор, якому у свою чергу підкоряється зам. комерційного директора та директор по продажам.

Підготовкою і комплектуванням кадрів займається відділ кадрів. Виробничу функцію, що включає оперативне планування, облік, контроль і регулювання процесу виробництва, удосконалення організації праці, виробництва і керування виробництвом, здійснює начальник по управлінню контролінгу, який у свою чергу підкоряється фінансовому директору.

До обов'язків начальника відділу інженерно-технічного забезпечення входить: систематичний контроль виконання трудового розпорядку; забезпечення належного утримання службових та виробничих приміщень; вчасно доводити до працівників накази та розпорядження, вказівки директора; повідомляти керівника підприємства та інженера з охорони праці про кожний нещасний випадок; забезпечувати робочі місця плакатами, попередженнями, знаками безпеки; при виявленні неполадок, пограбуванні.

Відділ маркетингових досліджень відповідає за планування, організацію, збір інформації і обробку результатів маркетингових досліджень, проведених начальником управління. При цьому, сферою досліджень може виступати будь-який елемент як зовнішнього та і внутрішнього маркетингового середовища підприємства. При необхідності, фахівці даного відділу можуть залучати зовнішні ресурси (компанії) до проведення маркетингових досліджень [10, c. 43].

Відділ маркетингового планування і контролю відповідає за стратегічне і поточне планування маркетингової діяльності підприємства. Фахівці цього відділу здійснюють контроль виконання маркетингових функцій підрозділами підприємства, що структурно не входять до складу відділу маркетингу. На них же покладена задача періодичної ревізії організації системи маркетингової діяльності на підприємстві.

Відділ економічного аналізу і цінової політики здійснює аналіз економічних показників діяльності підприємства. При цьому до задач відділу не входять задачі фінансового аналізу і планування діяльності. Фахівці цього відділу визначають цінову політику підприємства, політику знижок, складають прайс-листи підприємства.

Відділ реклами призначена для планування, організації і контролю рекламної діяльності підприємства, діяльності в області просування товарів і стимулювання збуту. На цей же відділ покладаються обов'язки по підтримці суспільних зв'язків підприємства.

В організаційній структурі ТОВ «УГМК» відсутній підрозділ або фахівець, що займається управлінням матеріальними ресурсами (постачанням матеріалами, конструкціями, обліком і рухом матеріальних потоків усередині підприємства та ін.). Це є недоліком і негативно відбивається на системі управління матеріальними ресурсами в ТОВ «УГМК». Матеріально-технічним постачанням на підприємстві займається інформаційно-технічна служба.

За результатами дослідження управління підприємством ТОВ «УГМК» можна порекомендувати зробити реструктуризацію та удосконалювання структури управління підприємства, а також розробку положень про підрозділи і посадових інструкцій працівників підприємства.

Сучасній організаційній структурі управління повинна відповідати нова система розподілу повноважень, що повинна наповнити підрозділу підприємства новим змістом (цілями і завданнями), вкласти в них нові принципи і методи управління, забезпечити гнучкість структури, адаптивність до мінливої стратегії підприємства. Для створення стратегічної ефективності організаційної структури в положеннях про підрозділи і посадові інструкції пріоритет повинен віддаватися аналітичним і перспективним напрямкам робіт. У звітах підрозділів варто відбивати лише нові перспективні роботи. Поточна і оперативна робота повинні контролюватися системно - відразу після виконання. Такий контроль повинен виконуватися безпосереднім споживачем робіт, тоді він буде самим строгим, швидким і дешевим, тому що стає відправною крапкою для наступного етапу робіт [11, c. 102].

2.4 Стратегiя розвитку ТОВ «УГМК»

Діяльність підприємства ТОВ «УГМК» прямо піддана ринковому риску, а саме зміні кон'юнктури ринку (надлишок продукції на ринку, ціни на металопродукцію). Зм'якшуючим фактором є багаторічний досвід роботи з постачальниками (партнерство з компаніями групи «ІСД») і покупцями, розвинена мережа регіональних представництв на ринку металопродукції, а також багаторічний досвід роботи на ринку металопродукції (займає близько 14 % національного споживання металопрокату).

Операційний ризик пов'язаний із загальною здатністю підприємства ТОВ «УГМК» здійснювати операційну діяльність на зовнішніх і внутрішніх ринках, генерувати грошові потоки в обсязі достатньому для обслуговування існуючих зобов'язань. Позитивними факторами є досвід роботи підприємства на ринку (частка на ринку становить ?14%), історичні результати діяльності, багаторічний досвід роботи з існуючими постачальниками і покупцями.

Існує кілька методів оцінки умов діяльності підприємства. Одними з найбільш розповсюджених і визнаних методів є SWOT-аналіз (від SWOT - по початкових буквах англійських слів: сила (strength), слабість (weakness), можливості (opportunіtіes), погрози (threats)), і Степ-аналізи (від STEP - по початкових буквах англійських слів: соціальні (socіal), технічні (technіcal), економічні (economіc), політичні (polіtіcal) фактори). Розглянемо методику проведення аналізу зовнішнього середовища на основі SWOT-аналізу, як більш відомого [9, c. 225].

SWOT-аналіз, як інструмент оцінки середовища функціонування підприємства, складається з двох частин. Його перша частина спрямована на вивчення зовнішніх можливостей (позитивні моменти) і погроз (негативні моменти), що можуть виникнути для підприємства в сьогоденні і майбутньому. Тут виявляються стратегічні альтернативи. Друга частина пов'язана з дослідженням сильних і слабких сторін підприємства. Тут оцінюється потенціал підприємства. Іншими словами, SWOT-аналіз дозволяє провести комплексне вивчення зовнішнього і внутрішнього стану господарюючого суб'єкта. Складемо SWOT-аналіз для ТОВ «УГМК»(Додаток А) , а також матрицю можливостей (табл.2.4) та матрицю погроз (табл. 2.5). Для оцінки можливостей застосовується метод позиціювання кожної конкретної можливості на матриці можливостей.

Таблиця 2.4

Матриця можливостей

Імовірність реалізації можливостей	Вплив можливостей
	Сильне	Помірне	Мале
Висока	Можливість виходу компанії на зовнішні ринки.	Доступність інвестицій і кредитів.	Розширення асортиментів послуг продукції
Середня	Ріст обсягів будівництва, машинобудування, суднобудування, вагонобудування.	Зміна політичного курсу на євроінтеграцію.	Готовність споживачів одержувати нові послуги.
Низька	Родинна диверсифікованість.



Таблиця 7.5

Матриця погроз

Імовірність реалізації погроз	Наслідки погроз
	Руйнування	Критичний стан	Важкий стан	"Легкі забиті місця"
Висока	Політична нестабільність.		Ріст витрат у зв'язку зі змінами в законодавстві (підвищення залізничних тарифів).
Середня	Ріст рівня інфляції.Погіршення кон'юнктури світового ринку металопрокату.	Ріст цін.Несприятливі зміни валютного курсу.	Залежність від виробників і експортних поставок підприємств.Стрімкий розвиток і активізація діяльності конкурентів.	Високе конкурентне суперництво між діючими підприємствами.
Низька				Існує погроза з боку товару-замінника

Таким чином, можна зробити висновок, що головна мета корпоративної стратегії підприємства - посилення позицій ТОВ «УГМК» як найбільшого постачальника металопрокату на ринку України і розширення своєї присутності на ринках сусідніх країн.



Ключовими елементами корпоративної стратегії є:

- підтримка розвитку провідних областей промисловості України - суднобудування, вагонобудування, машинобудування, судноремонт, сільськогосподарське машинобудування, будівництво - через реалізацію спеціальних програм і участь у галузевих асоціаціях;

- наближення до споживачів металопрокату шляхом подальшого розширення мережі регіональних представництв і відкриття супермаркетів металу у всіх регіонах України;

- розширення своєї присутності на ринках країн-сусідів - Росії, Польщі, Угорщини, Прибалтики, Азербайджану, Німеччини;

- поліпшення якості та збільшення кількості надаваних послуг, їхнє впровадження в усі регіональні представництва як єдиний стандарт обслуговування «Національної мережі супермаркетів металу»;

- подальше поліпшення якості продукції на базі введеної Системи управління якістю ІSO 9001:2000 і Європейської моделі ділової досконалості EFQM і досягнення якісно нового рівня на шляху до досконалості;

- підвищення соціальної значимості та відповідальності підприємства через активну підтримку дитячих будинків, союзів ветеранів, українського мистецтва, спорту, нетрадиційної екологічно чистої енергетики;

- створення умов для розкриття творчого потенціалу персоналу, формування команди висококваліфікованих фахівців, формування ефективної системи мотивації і корпоративного пенсійного фонду;

- підвищення інформаційної відкритості підприємства перед інвесторами та суспільством.

ВИСНОВКИ

Дана робота є результатом застосування маркетингового планування на практиці. Розглядалось Товариство з обмеженою відповідальністю «УГМК».

На сьогоднішній день ТОВ «УГМК» - торговець, виробник, ексклюзивний представник на українському ринку, що здатний забезпечити свого споживача повним комплексом товарів і послуг, потреба в яких виникає на будь-якому етапі будівництва. За час роботи ТОВ «УГМК» зарекомендувала себе на ринку металургії як професійний, стратегічний і надійний партнер.

...