Основные проблемы во взаимодействии ООО «Ямалхимсинтез» и поставщиков сейчас связаны с их недостаточно отлаженным взаимодействием. Нередки случаи несогласованности, недостатка или потери ценной информации, что приводит к дополнительным затратам.

Для стимулирования потребителей время от времени проводятся различные рекламные кампании, но эти мероприятия носят фрагментарный характер и отсутствует возможность определения их эффективности. Поэтому возникает необходимость базы данных, которая бы позволила отслеживать все проводимые мероприятия и проводить оценку их эффективности.

Оценка сильных и слабых сторон организации по отношению к возможностям и угрозам внешней среды определяет наличие у ООО «Ямалхимсинтез» стратегических перспектив и возможность их реализации, данные представлены в табл.2.15.

Таблица 2.15 SWOT-анализ

Показатели	Сильные стороны - S	Слабые стороны - W
	1.Управленческий персонал 2.Склонность к инновациям 3.Широкий ассортимент продукции 4.Мотивированность персонала	1.Информационные потоки 2.Система продвижения 3.Точность планирования 4.Большие издержки (затраты). 5. Слабая корпоративная и информационная поддержка.
Возможности	Стратегические действия	Стратегические действия
1.Развитие финансовых схем, дополнительных услуг 2. Эффективное сотрудничество с поставщиками	1. Разработка совместных программ с кредитными организациями. 2. Развитие направления информированности клиентов о новых возможностях в работе с компанией.	1 Упорядочение системы документооборота 2. Выработка стратегии в системе продвижения компании, учитывая предложения поставщиков. Разработка плана маркетинговых мероприятий на год. 3. Планирование акций по результатам совместных программ с кредитными организациями. 4. Разработка плана обучения персонала.
Угрозы	Стратегические действия	Стратегические действия
1.Растущие требования покупателей 2.Появление конкурентов с других регионов 3.Рост дебиторской задолженности	1. Использовать стимулирование работников.	1. Более тесное сотрудничество с Поставщиком по возврату денежных средств по гарантии.

Источник: [составлено автором]

Анализируя каждое внешнее преимущество по отдельности можно сказать, что сильными сторонами ООО «Ямалхимсинтез» являются: компетентность персонала, широкий ассортимент продукции.

К слабым можно отнести: неэффективная маркетинговая политика, высокие затраты, а также точность планирования.

Таким образом, основным негативным фактором, влияющим на управление цепями поставок ООО «Ямалхимсинтез», является повышение себестоимости продукции и, как следствие, необходимость увеличения цены реализации.

Негативным фактором, влияющим на перспективу получения положительных результатов управления цепями поставок в будущем, является усиливающаяся конкуренция на рынке.

Рассмотрим рейтинг проблем по комплектации заказа (Таблица 2.16).

Таблица 2.16 Рейтинг проблем комплектации заказа в цикле управления цепями поставок продукции

Проблема	Рейтинг
Неравномерная загрузка работников склада	5
Отсутствие стандартных правил сборки заказа	4
Слабое использование систем автоматизации	3
Неоптимальные условия работы склада	2
Сложный механизм взаимодействия с магазинами	1

Источник: [составлено автором]

Список выводов об узких местах и недостатках бизнес процессов в управлении цепями поставок:

- процесс формирования плана отгрузки.

- процесс сборки заказа при многократном обращении клиента (до момента сборки заказа).

- ограниченное использование информационных систем для управления деятельностью работников склада.

- отслеживание сборки заказа.

- порядок распределения заказов.

Негативным фактором, влияющим на перспективу получения положительных результатов управление цепями поставок продукции в будущем, является усиливающаяся конкуренция на рынке.

Материальный поток на складе проходит следующие этапы:

1) прием товара (Таблица 2.17);

2) хранение товара (Таблица 2.18);

3) комплектация товара;

4) отгрузка товара.

Таблица 2.17 Описание бизнес- процесса прием товара

Операция	Участник	Время выполнения
Прием сопроводительных документов	Кладовщик	2 минуты
Разгрузка товара	Грузчик	120 минут
Проверка количества и качества	Кладовщик	20 минут
Ввод данных в ПК	Оператор ПК	40 минут
Общее время		182 минуты

Источник: [составлено автором]

Таблица 2.18 Описание бизнес- процесса хранение товара

Операция	Участник	Время выполнения
Передача товара в заданную зону	Грузчик	10 минут
Размещение товара в заданной зоне	Грузчик	5 минут
Общее время		15 минут

Источник: [составлено автором]

1. Бизнес-процесс приемки товара на склад представлен в Прил. 1.

Для эффективной организации операции разгрузки необходимо реализовать механизм, который позволит избежать ситуаций, когда несколько поставщиков прибывают на склад для разгрузки одновременно.

2. Бизнес-процесс хранение товара приведен в Приложении 2.

Операции по распределению товаров на складе выполняются системой в соответствии с заданными условиями:

- на одном месте хранения не хранятся разные виды товара;

- товар определенного вида хранится только в определенной зоне склада;

- тяжелый товар размещается не выше второго яруса.

Платформа автоматически отслеживает выполнение правил размещения в ходе выполнения любой операции, увеличивающей остатки на определенных местах хранения.

3.Комплектация товара.

А. Порядок распределения заказов (Приложение 3).

При существующей организации процесса заказы на сборку распределяются на основании субъективного мнения оператора ТСК, сформированного на основании плана отгрузок (Приложение 4), звонков менеджеров по продажам и их комментариев к заказам. Формирование нескольких планов отгрузки несколькими сотрудниками приводит к «размазыванию» ответственности и отсутствию возможности спланировать работу склада (Таблица 2.19).

Таблица 2.19 Описание бизнес-процесса порядок распределения заказов

Операция	Участник	Время выполнения
Определение срочности сборки заказ	Менеджер	5 минут
Отображение данных о срочности заказа	Менеджер	2 минуты
Сборка заказа	Работники склада	35 минут
Контроль сборки срочного заказа	Менеджер	4 минуты
Общее время		46 минут

Источник: [составлено автором]

Б. Многократное обращение клиента (Приложение 5).

При повторном обращении клиента менеджер не может вносить изменения в заказ, а создает новый заказ, тем самым увеличивается время обработки заказа (Таблица 2.20).

В. Отслеживание сборки заказа (Приложение 6-7).

Таблица 2.20 Описание бизнес- процесса многократное обращение клиента

Операция	Участник	Время выполнения
Формирование набора в 1С	Оператор ТСК	26 минут
Печать листа отбора	Оператор ТСК	2 минуты
Повторное обращение клиента
Передача листа отбора кладовщику-комплектовщику	Оператор ТСК	4 минуты
Отбор товара из целевых ячеек	Кладовщик-комплектовщик	15 минут
Обработка результатов комплектации	Оператор ТСК	6 минут
Общее время		53 минуты

Источник: [составлено автором]

План отгрузки формируется вручную, путём переноса уже внесённых в ИСУПП данных (контрагент, транспортная компания, заказ) в документ MSExcel. Объективных причин такой организации процесса не установлено.

При такой организации процесса увеличена нагрузка на менеджеров по продажам, менеджера по документообороту склада, добавлена возможность возникновения ошибки, связанной с переносом данных и ошибки связанной с полнотой формирования плана отгрузки, что приводит к увеличению количества ошибок при сборке заказов.

В случае многократного обращения клиента до момента начала сборки заказа у менеджера по продажам отсутствует возможность корректировки уже созданных заказов. На каждое обращение клиента работник отдела продаж оформляет новый заказ, а работник склада собирает новый заказ (соответственно печатаются все сопутствующие документы и при продаже и при сборке и при отгрузке). При такой организации процесса увеличивается нагрузка на работников отделов продаж и работников склада, уменьшается скорость сборки заказа (Таблица 2.21).

Отсутствует норматив сборки заказа. Время сборки заказа не контролируется. Соответственно не анализируются затраты времени приёмщика-кладовщика на сборку заказа, причины уменьшения скорости. Менеджерам по продажам приходится отслеживать заказ по телефону.

Таблица 2.21 Описание бизнес- процесса сборка заказа

Операция	Участник	Время выполнения
Продажа товара	Менеджер	40 минут
Сборка заказа	Работники склада	35 минут
Оформление отгрузки	Оператор ТСК	12 минут
Выяснение состояния заказа	Менеджер	6 минут
Общее время		83 минуты

Источник: [составлено автором]

Процесс отслеживания сборки заказа по телефону приводит к растрате рабочего времени менеджера по продажам, при этом результат гарантируется исключительно настойчивостью этого менеджера. Менеджер может просто забыть проконтролировать заказ и т.п. В случае превышения срока сборки заказа менеджер может не знать об этом, соответственно не предпринимаются корректирующие действия, а это приводит к уменьшению скорости сборки заказа. Нарушен принцип ориентации на запросы клиента. Приехавший за заказом клиент (случай самостоятельного вывоза товара), не получив его в ожидаемое время, оплачивает простой транспорта или «порожний» пробег, увеличивая свои издержки.

Соответственно, полный процесс сборки заказа при многократном обращении клиента выглядит следующим образом из таблицы 2.22.

Таблица 2.22 Описание бизнес- процесса сборка заказа

Операция	Участник	Время выполнения	Стоимость
Продажа товара	Менеджер	40 минут	140
Формирование набора в 1С	Оператор ТСК	26 минут	67,6
Печать листа отбора	Оператор ТСК	2 минуты	5,2
Сборка заказа	Работники склада	35 минут	76,3
Повторное обращение клиента
Формирование набора в 1С	Оператор ТСК	26 минут	67,6
Печать листа отбора	Оператор ТСК	2 минуты	5,2
Передача листа отбора кладовщику-комплектовщику	Оператор ТСК	4 минуты	10,4
Отбор товара из целевых ячеек	Кладовщик-комплектовщик	15 минут	32,7
Обработка результатов комплектации	Оператор ТСК	6 минут	15,6
Выяснение состояния заказа	Менеджер	6 минут	21
Оформление отгрузки	Оператор ТСК	12 минут	31,2
Общее время		174	472,8

Источник: [составлено автором]

Предложения по изменению работы по комплектации заказов:

1) Процесс формирования плана отгрузки.

План отгрузки формировать на основании данных, вносимых менеджерам по продажам при оформлении заказа в информационной системе УПП (ИСУПП), которая стоит на предприятии. Информационная система удовлетворяет всем требованиям, и смена ее не требуется.

Прогнозное влияние на показатели процесса:

Снижение ошибок при сборке заказа на 7 - 10%.

2) Процесс сборки заказа при многократном обращении клиента. Изменить порядок передачи заказа на сборку. Разработать и внедрить алгоритм внесения изменений менеджером по продажам в заказ, который уже передан на склад, но ещё не начал собираться. Запретить менеджерам по продажам создавать новые заказы, при возможности внесения изменений в уже существующие.

Прогнозное влияние на показатели процесса:

Увеличение скорости сборки заказов на 3-5%.

3) Отслеживание сборки заказа.

Доработать информационную систему, дополнив возможностью отображения данных о состоянии сборки заказа. Обязать оператора ТСК вносить соответствующие данные.

Прогнозное влияние на показатели процесса:

Увеличение скорости сборки заказов на 3-5%.

2.3 Разработка предложений по совершенствованию системы управления цепями поставок продукции на предприятии ООО «Ямалхимсинтез»

Поступление товара происходит по понедельникам, соответственно в другие дни участок разгрузки не используется, предлагается объединить участок погрузки и разгрузки. Что приведет к высвобождению площади.

Высвобождаемая площадь 300 м2 позволяет разместить 200 паллетомест. Стоимость услуг по хранению составляет 22 руб./сут. Соответственно, компания может получать доход за месяц в размере 132 000 руб.

Раздельное прибытие поставщиков на склад приведет к уменьшению загруженности грузчиков, таким образом можно уволить 2 человек. Заработная плата одного составляет 21 000 руб., соответственно наблюдается экономия 42 000 руб.

При выполнении процесса «Распределение заказов на сборку» (Приложение 6) осуществляется взаимодействие с другими процессами и с внешней средой по входу, выходу, управлению и механизмам (Таблица 2.23-25).

Таблица 2.23 Описание оптимизированного бизнес-процесса распределение заказов на сборку

Операция	Участник	Время выполнения
Продажа товара	Менеджер	40 минут
Внесение данных о срочности	Менеджер	2 минуты
Сборка заказа для магазина	Работники склада	15 минут
Сборка заказа со склада покупателем	Работники склада	25 минут
Сборка заказа с указанной датой отгрузки	Работники склада	32 минуты
Сборка заказа, для которых дата не является ключевым значением	Работники склада	30 минут
Оформление отгрузки	Оператор ТСК	7 минут

Таблица 2.24 Взаимодействие по Выходу

Выход	Объекты	Потребитель
		Процесс/Объект внешней среды	Исполнитель
Заказ сборку	Заказ на сборку	Процесс сборки заказа	Комплектовщик-приемщик

Таблица 2.25 Взаимодействие по входу

Вход	Объекты	Поставщик
		Процесс/Объект внешней среды	Исполнитель
Данные о продаже продукции	Договор продажи	Процесс продажи продукции	Менеджер по продажам

После заключения договора продажи продукции и внесения позиций заказа в информационную систему, менеджер по продажам указывает группу, к которой относится заказ. В соответствии с указанной группой заказа, объёмом позиций, наличием позиций на складе, их расположением (либо весом) информационная система осуществляет распределение заказа по срочности сборки. Затем, на основании данных о качестве сборки заказа каждым работником склада осуществляется выбор комплектовщика-приёмщика для сборки заказа. Оператор товарно-складского комплекса распечатывает заказ и передает его на сборку.

Основным результатом процесса является План отгрузки на день. План формируется в начале каждой смены (Таблица 2.26).

Таблица 2.26 Описание оптимизированного бизнес- процесса план отгрузки на день

Операция	Участник	Время выполнения
Указание срока отгрузки заказа	Менеджер по продажам	5 минут
Распечатывание плана отгрузки на день	Оператор ТСК	2 минуты
Получение плана отгрузки на складе	Работники склада	1 минута
Общее время		8 минут

После заключения договора продажи продукции и внесения позиций заказа в информационную систему, менеджер по продажам указывает в соответствующем поле заказа требуемую дату отгрузки заказа. В информационной системе происходит обработка информации обо всех заказах и формируется план отгрузки на текущую смену. Оператор товарно-складского комплекса распечатывает план отгрузки на текущую смену в начале смены (вариант на следующую смену при окончании предыдущей). План отгрузки является руководящим документом, в соответствии с которым осуществляется отгрузка продукции (Таблица 2.27).

Процесс «Порядок действий при многократном обращении клиента» приведен в Приложении 5.

Таблица 2.27 Описание оптимизированного бизнес- процесса порядок действий при многократном обращении клиента

Операция	Участник	Время выполнения
Формирование заказа в 1С	Оператор ТСК	15 минут
Печать листа отбора	Оператор ТСК	1 минута
Внесение изменений в существующий заказ	Оператор ТСК	5 минут
Уничтожение старого листа отбора	Оператор ТСК	1 минута
Отбор товара из целевых ячеек	Работники склада	15 минут
Обработка результатов комплектации	Оператор ТСК	1 минута
Передача на отгрузку
Общее время		38 минуты

Основным результатом процесса будет своевременная корректировка заказов на сборку, при многократном обращении клиентов. Данные об изменении позиций, заказанных клиентом, вносятся в режиме реального времени.

В случае повторного обращения клиента менеджер по продажам проверяет необходимость его корректировки предыдущего заказа и его статус. Если существует необходимость корректировки позиций заказа и работники склада не приступили к сборке заказа, менеджер по продажам отменяет заказ на сборку. Вносит необходимые изменения в существующий заказ и запускает его в работу. Оператор товарно-складского комплекса проверяет состояние заказа перед передачей листа отбора комплектовщику-приёмщику. Если лист отбора был распечатан, но далее менеджер по продажам отменил заказ, оператор товарно-складского комплекса уничтожает лист отбора и формирует новый, после запуска в работу скорректированного заказа.

Процесс «Порядок использования информационной системы при сборке заказа» приведен в Приложении 6.

Основным результатом процесса «Порядок использования информационной системы при сборке заказа» будет накопление статистических данных о времени сборки заказов и количестве отклонений от нормального хода процесса сборки заказов, что позволит разработать на основе фактов предупреждающие мероприятия, направленные на увеличение скорости сборки заказов и уменьшение числа ошибок. Данные о процессе сборки заказа должны вноситься в режиме реального времени.

После получения заказа на сборку оператор товарно-складского комплекса распечатывает лист отбора. Перед передачей листа отбора комплектовщику-приёмщику он отмечает время начала сборки в информационной системе. После окончания сборки оператор товарно-складского комплекса вносит данные в информационную систему о времени прекращения сборки заказа. Если на собранный заказ приходит претензия, оператор отмечает это в информационной системе. После расследования причин возникновения претензии он дополняет эти данные в информационную систему.

Процесс «Порядок сборки заказа» приведен в приложении 7. Основным результатом процесса является своевременное информирование ответственного за продажу товара о текущем состоянии заказа (Таблица 2.28).

Таким образом, из таблицы наблюдается уменьшение времени и стоимости обработки одного заказа. Следовательно, работниками может быть обслужено большее количество заказов.

До оптимизации 5 работниками склада собиралось по 2 заказа в день. При экономии времени на один заказ 50 минут каждый работник может дополнительно собирать по 1 заказу.

Таблица 2.28 Описание бизнес-процесса сборка заказа

Операция	Участник	Время выполнения	Стоимость
Продажа товара	Менеджер	40 минут	140
Операция	Участник	Время выполнения	Стоимость
Формирование набора в 1С	Оператор ТСК	26 минут	67,6
Печать листа отбора	Оператор ТСК	2 минуты	5,2
Сборка заказа	Работники склада	15 минут	32,7
Повторное обращение клиента
Внесение изменений в существующий заказ	Оператор ТСК	5 минут	13
Уничтожение старого листа отбора	Оператор ТСК	1 минута	2,6
Печать листа отбора	Оператор ТСК	1 минута	2,6
Отбор товара из целевых ячеек	Работники склада	15 минут	32,7
Обработка результатов комплектации	Оператор ТСК	1 минута	2,6
Выяснение состояния заказа	Менеджер	6 минут	21
Оформление отгрузки	Оператор ТСК	12 минут	31,2
Общее время		124	351,2

После формирования заказа на сборку, оператор товарно-складского комплекса вносит данные о начале сборки заказа и всех последующих изменениях. В случае невозможности сборки, указывается причина. Менеджер по продажам отслеживает состояние сборки заказа по мере необходимости. В случае невозможности сборки заказа по причинам, которые устраняются действиями менеджера по продажам, он обязан предпринять эти действия и отправить заказ на досборку.

При оптимизации описанных бизнес-процессов ООО «Ямалхимсинтез» сократит издержки на цепочку поставок.

Сократится издержки складского комплекса, повысится эффективность процесса сборки заказа.

Критерием оптимизации в данном случае является минимум суммарных затрат, рассчитываемых по формуле :

где С - стоимость единицы запаса;

S - общая потребность в запасе за определённый период;

Q - размер заказа;

A - затраты на размещение одного заказа;

E - транспортные затраты на одно транспортное средство при доставке одного заказа;

F - грузовместимость одного транспортного средства;

I - затраты на содержание единицы запаса.

До оптимизации бизнес-процессов суммарные затраты составляли 6180 рублей, после оптимизации 5269 рублей, таким образом видится существенная экономия (Таблица 2.29).

Таблица 2.29 Данные для расчета экономии затрат

Наименование	Количество работников, человек	Величина трудозатрат на поиск и подготовку документов за год, человеко-часов
		до внедрения	после внедрения
Отдел приема заказов	5	10280	7710
Производственно-коммерческий сектор	5	10280	7710
Склад	3	8224	5556
Итого	13	28784	20976

Общее снижение трудозатрат по формуле:

СТ = ТЗпосле- ТЗдо,

Где ТЗдо, ТЗпосле- соответственно величины трудозатрат работников до внедрения программного комплекса и после, человеко-часов.

СТ = 28784-20976=7808 человеко-часов.

По результатам расчета экономической эффективности оптимизации бизнес-процессов склада, сразу можно сказать, что это выгодно.

Также рассчитаем экономический эффект по модели Дюпона.

Трехфакторная модель Дюпона выглядит следующим образом:

Р = РП * ОБак * (1 + ЗК/СК),

где Р - рентабельность,

РП - рентабельность продаж (Прибыль / Выручку)

Оба - Оборачиваемость активов (Выручка / Активы)

ЗК - заемный капитал

СК - собственный капитал.

Результаты расчетов приведены в приложении 8.

Таким образом, видно, что произошло увеличение рентабельности, что является положительным эффектом оптимизации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В данной дипломной работе была предпринята попытка проведения анализа управления цепями поставок в ООО «Ямалхимсинтез», а также разработки мероприятий по совершенствованию данной системы.

В практической части дипломной работы был проведен анализ системы управления цепями поставок, который позволил сделать следующие выводы:

ООО «Ямалхимсинтез» осуществляет централизованную организацию управления цепями поставок, и все функции снабжения сосредоточиваются в одном отделе. Логистическая система в процессе своего функционирования попадает под влияние определенных рисков, которые могут изменить в худшую сторону ее конечный результат. Поэтому при формировании логистической системы во избежание непредвиденных обстоятельств нужно обязательно это учитывать.

В работе рассмотрена организация ООО «Ямалхимсинтез». Центральное место в компании занимает логистическая система, основными элементами которой являются складское хозяйство и транспортный отдел. Управляет ей решительный, целеустремленный, ответственный и решительный руководитель, в подчинении которого фактически находятся два структурных подразделения.

Ключевая проблема компании - снижение прибыли, потеря доли рынка по причине отказа клиентов от работы с организацией. Отказ от работы вызван некачественным обслуживанием: клиент «хочет, чтобы всё было идеально, чтобы всё было запаковано и приехало вовремя», однако периодически получается медленная, либо неправильная сборка заказа на складе.

Основные проблемы в ООО «Ямалхимсинтез» выявлены при комплектации заказа:

1.Неравномерная загрузка работников склада. Пиковая нагрузка, приходится на конец месяца (по разным данным период пиковой нагрузки от недели до 2-3 дней).

2. Некачественное формирование заказа продавцами из-за отсутствия оперативной информации о реальном состоянии товарного запаса на складе.

3. Отсутствие правил и нормативов сборки заказа.

4. Сложный механизм взаимодействия с магазинами.

Размещено на Allbest.ru

...