Размещено на http://www.allbest.ru/

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ АВТОНОМНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ

“НАЦИОНАЛЬНЫЙ ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

“ВЫСШАЯ ШКОЛА ЭКОНОМИКИ”

Факультет бизнеса и менеджмента

Разработка конкурентной стратегии территориальной генерирующей компании в условиях изменяющихся рыночных механизмов

МАГИСТЕРСКАЯ ДИССЕРТАЦИЯ

по направлению подготовки 38.04.02 Менеджмент

образовательная программа “Стратегический менеджмент в топливно-энергетическом комплексе”

Руководитель

к.н.э,

заместитель директора ИНЭИ РАН

Ф.В Веселов

Ерина Влада Алексеевна

Москва, 2018 г.



Содержание

• Введение
• Глава №1. Конкурентные стратегии и их виды в электроэнергетических компаниях
• 1.1 Конкурентная стратегия и ее классификация
• 1.2 Конкурентные стратегии в энергетических компаниях
• Глава №2. Территориальная генерирующая компания и ее основные экономические аспекты
• 2.1 Экономика изучаемой территориальной генерирующей компании
• 2.1.1. Общая характеристика компании и рынков сбыта
• 2.1.2. Анализ выручки изучаемой территориально генерирующей компании
• 2.1.3 Анализ затрат изучаемой территориальной генерирующей компании
• 2.2 Анализ чувствительности финансово-экономических показателей территориальной генерирующей компании к различным факторам
• Глава №3 Выбор оптимальной стратегии для территориальной генерирующей компании в условиях изменяющихся рыночных механизмов.
• 3.1 Анализ конкурентных стратегий генерирующих компаний и определение позиции изучаемой территориальной генерирующей компании среди них
• 3.2 Выбор оптимальной конкурентной стратегии для существующей территориальной генерирующей компании в условиях изменяющихся рыночных механизмов
• Заключение
• Список литературы

конкурентный стратегия территориальный рыночный



Введение

Актуальность. В связи с переходом электроэнергетики России от плановой модели к рыночной и разделением прежней вертикально-интегрированной структуры отрасли на монопольные и конкурентные виды деятельности, с созданием оптового и розничного рынков электроэнергии и мощности, а также с формированием оптовых генерирующих (ОГК) и территориально генерирующих компаний (ТГК), конкурирующих между собой на различных сегментах рынка электроэнергии и мощности, возник новый класс задач по выработке гибкой стратегии поведения субъектов отрасли в постоянно меняющейся рыночной среде.

Для менеджеров ТГК становятся актуальными проблемы поиска возможных направлений повышения стоимости и определение потенциала роста бизнеса компании. Решением данной задачи, а именно управлением развитием электроэнергетической компании на основе многих критериев, требует более детальной стратегической проработки.

В связи с этим представляется актуальным исследовать поведение территориальной генерирующей компании на различных сегментах рынка, оценить возможности для гибкого изменения стратегии, проанализировать выручку и затраты, а также определить факторы, которые влияют на финансовое состояние компании. В зависимости от выбранной стратегии компания может по-разному позиционировать себя на рынке и получить различный финансовый результат.

Степень разработанности темы. Данная тема была рассмотрена в научных статьях и исследованиях, различные аспекты темы находятся в фокусе исследований научных институтов и ВУЗов, таких, как Институт энергетических исследований Российской академии наук, а также университеты, как Национальный исследовательский университет “Высшая школа экономики”, Уральский федеральный университет, Государственный университет управления.

Цель данной работы: разработка подходов к определению наиболее эффективной конкурентной стратегии для изучаемой территориальной генерирующей компании в условиях изменяющихся рыночных механизмов с учетом ее финансового состояния на момент проведения анализа.

Для достижения вышеуказанной цели необходимо решить ряд задач:

1. Определить понятие конкурентной стратегии и ее предмет.

2. Исследовать и оценить типы конкурентных стратегий.

3. Провести краткий сравнительный анализ конкурентов изучаемой ТГК.

4. Проанализировать конкурентные стратегии вышеуказанных компаний.

5. Определить место изучаемой территориально генерирующей компании среди других энергетических компаний.

6. Рассмотреть структуру выручки и структуру затрат изучаемой компании.

7. Проанализировать чувствительность и устойчивость финансовых результатов в зависимости от различных вариантов ее поведения на различных сегментах оптового и розничного рынков электроэнергии и мощности, а также оценить чувствительность и устойчивость в зависимости от развития экономики.

8. Подобрать оптимально эффективную и подходящую для изучаемой территориальной генерирующей компании конкурентную стратегию.

Объект исследования - территориальная генерирующая компания.

Предмет исследования - процесс выбора наиболее эффективной конкурентной стратегии для территориальной генерирующей компании.

Научная и практическая значимость данного исследования связана с тем, что вопросы стратегии поведения ТГК еще не получили широкого освещения в научных исследованиях. Полученные в работе результаты важны для совершенствования методов управления развитием ТГК в условиях продолжающегося реформирования оптового рынка (особенно сегмента мощности) и трансформации условий ценообразования на рынке тепла. На практике это позволит менеджменту ТГК быстро и эффективно адаптироваться к изменяющимся рыночным условиям.

Структура работы - работа состоит из трех глав. В первой главе будет рассмотрено понятие конкурентной стратегии, а также ее виды. В дополнение будут рассмотрены конкурентные стратегии существующих энергетических генерирующих компаний. Во второй главе будет рассмотрена изучаемая территориально генерирующая компания, ее экономические показатели, будет произведена оценка ее позиции на рынке, а также будет произведена оценка чувствительности и устойчивости территориальной генерирующей компании к изменяющимся рыночным механизмам. В третьей главе будет рассмотрен алгоритм, определяющий оптимальную конкурентную стратегию для изучаемой территориальной генерирующей компании.



Глава №1. Конкурентные стратегии и их виды в электроэнергетических компаниях

1.1 Конкурентная стратегия и ее классификация

Электроэнергетика - важная основа функционирования экономики и жизнеобеспечения страны. Эффективность работы всей отрасли прямо зависит от эффективности работы энергетических компаний: как генерирующих, сбытовых и сетевых, так и инфраструктурных. Ключевым механизмом роста эффективности работы этих компаний является оптовый рынок электроэнергии и мощности. Сегодня оптовый рынок активно развивается и эволюционирует: появляются новые технологии, такие как - возобновляемые источники энергии, различные накопители электроэнергии, технологии ценозависимого управления спросом, вводятся новые механизмы торговли электроэнергией и мощностью, новые инвестиционные механизмы для обновления мощностей [33]; возникают новые вызовы для энергетики - переход к распределенной и интеллектуальной энергетике, появление Smart grid и так далее. Все вышеперечисленное оказывает прямое воздействие на участников рынка электроэнергии и мощности, в особенности на генерирующие и сбытовые компании, так как именно они в большей степени используют экономические эффекты от создания конкурентного оптового и розничных рынков электроэнергии и мощности. [5]

Важным инструментом для долгосрочного управления поведением компании на рынке является ее стратегия. Существует множество определений стратегии. В данной работе будут приведены следующие определения:

“Стратегия компании - комплексный план управления, который должен укрепить положение компании на рынке и обеспечить координацию усилий, привлечение и удовлетворение потребителей, успешную конкуренцию и достижение глобальных целей”.[13]

“Стратегия компании описывает каким образом производить ценность для акционеров, клиентов и членов общества вообще” [14]

“Стратегия, как способ реакции на внешние возможности и угрозы, внутренние сильные и слабые стороны” [15]

Можно заметить, что ключевой мыслью данных определений является то, что стратегия - это определенный набор действий, который создает необходимый эффект как для самой компании, как и для ее внешней среды.

Очевидно, что определение плана действий, стратегии, является одним из важнейших условий для достижения успеха энергетической компании в условиях конкуренции на оптовом рынке. Состояние конкурентной среды определяется, как и прогрессом в политической, экономической, технологической, социальной сферах, так и индивидуальными действиями всех субъектов рынка, поэтому использование знаний конкурентной среды становится таким преимуществом, которое помогает компании спрогнозировать свою деятельность, а также реализовать свою позицию на рынке. [32]

Основой для знаний о конкурентной среде является конкурентная стратегия.

“Конкурентная стратегия - это обобщенная модель действий и совокупность правил, которыми должно руководствоваться предприятие при принятии решений для достижения и долгосрочного поддержания конкурентоспособности”. [16]



Рисунок №1 - “Классификация конкурентных стратегий”

По возможности использования стратегии классифицируются на типовые и оригинальные. Типовые могут применяться для различных компаний и являются универсальными. Оригинальные стратегии - те, что не использовались ранее и отличаются от предыдущих, ранее использованных стратегий.

В зависимости от уровня управления стратегии делятся на корпоративную, деловую, функциональную и операционную. Корпоративная стратегия является общей для всей компании. Деловая стратегия направлена на утверждение и усиление долгосрочной конкурентоспособности. Функциональная стратегия определяется для подразделений, выполняющих определенную функцию, согласно разделению на направления. Операционная стратегия устанавливается для отдельных подразделений компании, меньших чем функциональные подразделения.

В по типу функционирования выделяют конкурентные стратегии коммутантов, патиентов, виолентов, эксплерентов, литалентов, которые отражают тип поведения предприятия. Коммутанты - небольшие, пластичные предприятия, легко адаптирующиеся к изменениям спроса на рынке. В основном предлагают товары низкого качества, не относятся к закрепленной деятельности, без проблем могут переходить в разные рынки. Обладают небольшой устойчивостью на рынке. Маневренность -основное свойство данной конкурентной стратегии. Ими могут быть средние или малые компании, которые утратили пик своей эффективности, они выбирают ориентир на прочный, узкий спрос и услуги, чем на инновации и индивидуальный подход.

Патиенты - узкоспециализированные компании с количественным ростом, специализирующиеся на одной из потребностей рынка. Средние компании, которые много лет производят товары и услуги установленного типа. Конкурентная стратегия таких компаний основана на узкой специализации, низких затратах и высоком качестве товара.

Виоленты - крупные компании, достигшие максимально устойчивого положения на рынке и контролирующие основную долю рынка. Конкурентная стратегия - низкие издержки за счет эффекта масштаба и удовлетворение массового спроса покупателей.

Эксплеренты - новые, зарождающиеся предприятия, их конкурентное преимущество - инновации и новые технологии. Они почти не связаны рынком, не владеют достаточным количеством средств для освоения рынка и большой маркетинговой деятельности. Эффективны, как рискованные инвестиционные подразделения крупных компаний или как их дочерние предприятия. Основа их деятельности - это новые идеи, финансовая поддержка извне.

Литаленты - это предприятия с усложненной, неэффективной структурой, а также со снижением финансовых показателей. Нуждаются в перепрофилировании на новый бизнес, во внедрении новых технологий, в выходе на новые рынки

Также выделяются стратегии, определяющие позицию предприятия на конкурентном рынке: наступательная, оборонительная. Наступательная стратегия свойственна компаниям, основывающих свою деятельность на принципах конкуренции. Проектируется и реализуется абсолютно новый товар или технология, которая будет обеспечивать конкурентные преимущества. Оборонительная стратегия сфокусирована на удержании конкурентных позиций компании на освоенных рынках сбыта. Основная функция стратегии - найти оптимальное соотношение затрат и результата с собственной пользой и пользой для покупателя. Борьба ведется не по особенности товара или технологии, а по объемам предложения, цене и качеству.

Классификация стратегий на основе анализа сил конкуренции. Майкл Портер [16] выделил три основные конкурентные стратегии, являющиеся универсальными в применении, а также с помощью которых организация обеспечивает себе свои конкурентные преимущества: лидерство по издержкам, дифференциация и фокусирование.

Лидерство по издержкам защищает от действия пяти сил конкуренции:

· компания имеет возможность получить прибыль при самой маленькой цене относительно конкурентов;

· низкие издержки позволяют создать входной барьер для новых компаний производителей и товаров-заменителей;

· низкие издержки могут защитить предприятие от воздействия крупных и сильных поставщиков, позволяя быть более гибкими в случае повышения ими цен;

· потребители, имеющие преимущество, не в состоянии влиять на снижение цен ниже уровня, приемлемого даже для самого сильного конкурента.

Низкоценовое лидерство в наибольшей степени эффективно при следующих условиях:

· цена - главная конкурентная сила;

· продукт - стандартный, легкий в производстве;

· нет возможностей для дифференциации продукта;

· "крупные" покупатели владеют основной торговой силой.

Низкоценовому лидерству свойственны нижеизложенные риски:

· технологические инновации, которые обесценивают устаревший опыт и инвестиции;

· копирование конкурентных преимуществ лидерства по издержкам компаниями-конкурентами;

· невозможность своевременно изменять в товар из-за повышенного внимания к издержкам.

Дифференциация продукции нацелена на покупателей, которые будут платить больше за продукт более высокого качества или за возможность выбора больших качеств продукта.

Дифференциация классифицируется на горизонтальную, характеризующуюся различием товаров или услуг по определенным критериям, цена приблизительно одинаковая, а также на вертикальную, которой свойственны определенные характеристики товаров или услуг, разные цены на них, а также уровень платежеспособности покупателя.

Дифференциация также, как и лидерство по издержкам, помогает защитить предприятие от действия пяти конкурентных сил:

· по отношению к компаниям-конкурентам дифференциация дает возможность снизить замену товара, а также помогает усиливать преданность потребителей марке, уменьшает чувствительность к цене, ведь потребитель предпочитает переплатить за определенное качество и определенную марку;

· особенные свойства товара и завоеванный авторитет клиентов защищают предприятие от товаров-заменителей других производителей, как как потребитель предпочитает конкретный продукт конкретной марки;

· повышенная рентабельность увеличивает стойкость к повышению цен крупным поставщиком.

Дифференциация может быть привлекательной при следующих условиях:

· имеется много идей и возможностей для дифференциации продукта;

· компания владеет ноу-хау в области производства или маркетинга;

· существуют различия в потребностях потенциальных потребителей;

· немногие конкуренты в отрасли используют дифференциацию;

· спрос неэластичен по цене;

· отраслевой рынок сложен по структуре.

Дифференциации могут быть присущи риски:

· разница в цене на дифференцированный продукт по сравнению с конкурентами, владеющими низкими издержками, настолько велика, что сохранить предпочтение определенной марке невозможно;

· роль фактора дифференциации снижается, когда продукт “приедается” покупателю;

· восприятие покупателем дифференциации продукции может снизиться из-за наличия подделок.

Фокусирование - концентрация усилий на любом сегменте рынка, потребительской нише, характеризующихся особыми потребностями, с целью более полного удовлетворения потребностей потребителя, чем у конкурентов. Такая стратегия может опираться как на лидерство по издержкам, так и на дифференциацию, либо обе стратегии, но при этом, находиться в рамках целевого сегмента рынка.

Фокусирование имеет преимущество при:

· случае, если для большинства компаний - конкурентов слишком дорого или сложно занять данный сегмент;

· у компании нет необходимого количества ресурсов для освоения больших рыночных сегментов;

· отраслевые ниши различные по темпам роста, размерам и интенсивности воздействия со стороны конкурентов;

· существуют небольшие группы клиентов, имеющие уникальные потребности, которые, на данный момент, не удовлетворены другими компаниями в полностью.

К рискам выбора стратегии фокусирования относятся:

· разница в ценах по сравнению с более простыми товарами конкурентов в большей степени вырастает;

· разница требований к товару потребителей основного сегмента рынка и рынка в целом сокращаются;

· компании - конкуренты могут сфокусироваться на еще более узких сегментах рынка.

В зависимости от жизненного цикла развития товара или компании выделяют типы конкурентных стратегий, описанные ниже.

Стратегии концентрированного роста. К такой группе стратегий относятся:

· стратегия усиления позиции товара на уже захваченном рынке, это может проявляться в виде дополнительных маркетинговых акций или рекламных ходов;

· поиск новых возможностей сбыта уже производимой услуги;

· разработка новой услуги на уже захваченном рынке.

Стратегии интегрированного роста. В этой группе стратегий различают:

· стратегию обратной вертикальной интеграции, например, интеграция с поставщиком ресурсов;

· стратегию вперед идущей интеграции, а именно интеграция со сбытовой организацией.

Стратегии диверсифицированного роста. Различают стратегии со следующими типами диверсификации:

· стратегия концентрической диверсификации заключается в поиске дополнительных возможностей и реализации новых услуг на уже существующей базе бизнеса;

· стратегия горизонтальной диверсификации заключается в производстве и реализации новых продуктов, отличных от уже используемых;

· стратегия конгломератной диверсификации заключается в расширении, производстве и реализации новых услуг на новых рынках, не связанных с существующим.

Стратегии целенаправленного сокращения. [21] Такие стратегии применяются в случае, если организация нуждается в пересмотре своих сил после длительного роста в связи с повышением эффективности при экономических спадах на рынке и кардинальных экономических изменениях. Одновременно с этим отдельные варианты данных стратегий рассматриваются как стратегии обновления бизнеса.

· стратегия "сбора урожая" данная стратегия характеризуется тем, что происходит снижение количества закупок и затрат на работников, получение максимально возможных доходов в краткосрочной перспективе от продажи уже имеющихся услуг;

· стратегия сокращения характеризуется закрытием или продажей подразделений, которые плохо сочетаются с теми, которые планируется оставить и развивать, такая стратегия характеризуется разработкой мероприятий по сокращению затрат;

· стратегию ликвидации бизнеса.

1.2 Конкурентные стратегии в энергетических компаниях

Сегодня на оптовом и розничных рынках существует огромное количество компаний. У каждой из них есть своя особенность, своя специализация. В зависимости от сферы деятельности компании (генерация, сбыт, оперативно-диспетчерское управление, осуществление расчетов на рынке и так далее) формируется стратегия компании. [29] Фокус данной работы направлен на рассмотрение именно такого сектора рынка, как генерация, поэтому далее рассматриваются конкурентные стратегии именно генерирующих компаний, вне зависимости от их принадлежности к территориальной генерирующей компании или к оптовой генерирующей компании. Цель анализа всех конкурентных стратегий генерирующих компаний в том, чтобы определить место, которое среди них занимает конкретная изучаемая территориально генерирующая компания.

На сегодняшний день на оптовом рынке представлено порядка ста генерирующих компаний, в данной работе оценивались 10 наиболее крупных из них, установленная мощность которых провещает тысячу МВт, представим их в виде таблице, ранжируя по величине установленной мощности.

Таблица № 1 - “Основные оптовые и территориально генерирующие компании России”

Компания	Установленная мощность, МВт
	ПАО “РусГидро”	39 000
	ПАО “Интер РАО”	33 500
	Концерн “Росэнергоатом”	26 714
	Группа “Т-плюс”	15 500
	ПАО “Мосэнерго”	12 800
	ПАО “Энел Россия”	9 429
	ПАО “ТГК-1”	6 950
	АО “Дальневосточная генерирующая компания”	5 993
	ПАО “Фортум”	4 912
	ПАО “ОГК-2”	3 735

Каждая компания по-своему особенна, у каждой есть выработанная стратегия, которой она придерживается. Помимо данных крупных компаний, сейчас на рынок начинают выходить новые игроки, такие как: ООО “Авелар Солар Технолоджи” - дочерняя компания АО “Хевел”, специализирующаяся на солнечной энергетике; ООО “Грин Энерджи Рус” - дочерняя компания АО “Ренова”, также специализируется на возобновляемых источниках энергии; ЗАО “ВетроОГК” - дочерняя компания Концерна “Росэнергоатом”. Это три основных новых игрока на оптовом рынке электроэнергии и мощности. Такие компании являются дочерними обществами крупных энергетических компаний, владельцы которых так или иначе связаны с энергетикой.

Проанализируем позицию на рынке и конкурентные стратегии этих компаний.

1. ПАО “РусГидро” - группа РусГидро, с установленной мощностью станций более 38,6 ГВт [34], является одним из крупнейших российских энергетических холдингов, а также лидером в России по производству электрической энергии на основе возобновляемых источников энергии

Основными стратегическими целями ПАО “РусГидро” является обеспечение надежного и безопасного для общества и окружающей среды функционирования оборудования и гидротехнических сооружений и объектов инфраструктуры тепловых электростанций с учетом экономической обоснованности средств, направляемых на минимизацию рисков и снижение возможного экономического ущерба, устойчивое развитие производства электроэнергии, при росте экономической эффективности реализации производственных программ и инвестиционных проектов , а также развитие энергетики Дальнего Востока. Данная особенность очень важна, так как ПАО “РусГидро” - единственная компания, имеющая присутствие на Дальнем Востоке, и обеспечивающая устойчивое решение государственных задач по ускоренному социально-экономическому развитию региона. Компания стремится к увеличению фундаментальной стоимости, росту инвестиционной привлекательности, при обязательном обеспечении надежного и безопасного функционирования своих объектов.

При всех стратегических целях, которые для себя определяет ПАО “РусГидро”, можно сказать, что основным конкурентным преимуществом данной компании являются социальная ориентированность компании и государственная заинтересованность в развитии данной компании, а также низкая себестоимость производства электроэнергии на гидроэлектростанциях. При всем этом, позиция компании на рынке достаточно устойчивая и улучшение ее позиции на рынке возможно с помощью улучшения рыночной среды для функционирования гидроэнергетических объектов и реализации новых, более эффективных проектов развития.

2. Концерн “Росэнергоатом” - по итогам 2017 года занимает первое место по генерации электроэнергии в стране. [35]

Основная стратегия Концерна “Росэнергоатом” базируется на Энергетической стратегии Российской Федерации. Одной из составляющих стратегии является увеличение доли новых проектов, а также расширение своего присутствия в других регионах. [36]

Ввиду того, что компания осуществляет деятельность, связанную с производством электроэнергии и тепла на основе атомных электростанций - одной из приоритетных позиций в стратегии компании является безопасность эксплуатации объектов.

Основным преимуществом Концерна “Росэнергоатом” является то, что увеличивающиеся потребности в обеспечении доступной, безопасной электроэнергией могут создать уникальные долгосрочные возможности для развития атомной энергетики. Истощение запасов ископаемого топлива, потребность в снижении выбросов углекислого газа, делают все более возможным увеличение доли производства электроэнергии с помощью атомной энергетики.

Подводя итог анализа стратегии Концерна “Росэнергоатом” можно сказать, что для данной компании основными конкурентными преимуществами будут являться государственное участие в активах компании, и государственная заинтересованность в развитии компании, а также низкая себестоимость производства электроэнергии на атомных электростанциях. Более того, данная компания на территории Российской Федерации имеет монопольное положение в области производства электроэнергии и мощности с использованием атомных электростанций.

3. ПАО “Интер РАО” - диверсифицированный энергетический холдинг, владеющий активами различных типов как в России, так и за рубежом. “Интер РАО” является одной из крупнейших российских электроэнергетических компаний. [37]

Компания ПАО “Интер РАО” имеет отличительную особенность - монопольное право осуществлять межгосударственную передачу электроэнергии и мощности. А также данная компания, в отличие от других территориально генерирующих компаний и оптовых генерирующих компаний, владеет зарубежными активами. В связи с этим одной из стратегических целей является расширение присутствия на целевых зарубежных рынках, а также продвижение на зарубежные рынки российской практики и решений в сфере энергетики.

4. Группа “Т плюс” - самая крупная в Российской Федерации частная компания, работающая в сфере производства электроэнергии (мощности) и тепла. [38]

Основной отличительной особенностью данной компании является диверсифицированность бизнеса (по сравнению с большинством компаний, представленным в Таблице №1). Помимо того, что компания осуществляет производство электроэнергии (мощности) и тепла, она также имеет активы в энергосбытовом секторе, представленные компанией ОАО “ЭнергосбыТ Плюс”. В связи с этим основными направлениями стратегии являются строительство новых и повышение эффективности действующих мощностей в рамках приоритетной инвестиционной программы, что необходимо для активов компании, связанных с генерацией, и внедрение энергосберегающих технологий, необходимых для энергосбытовых активов компании.

5. ПАО “Мосэнерго” - электрические станции ПАО “Мосэнерго” производят свыше 60% электрической энергии, которая потребляется в Московском регионе, и обеспечивают теплом около 90% потребностей Москвы и Московской области. [39]

Данная компания является дочерней организацией ПАО “Газпром”. Одна из отличительных особенностей компании заключается в том, что в период заключения Договоров предоставления мощности, указанных в Распоряжении Правительства Российской Федерации от 11 августа 2010 г. N 1334-р “О перечне генерирующих объектов, с использованием которых будет осуществляться поставка мощности по договорам о предоставлении мощности” она получила достаточно крупные объекты для строительства, что на данный момент повышает ее эффективность на оптовом рынке электроэнергии и мощности, а также на рынке тепла.

В связи с вышеуказанным основной стратегией Мосэнерго является сохранение действующих лидирующих технико-экономических показателей, данная компания пока не планирует расширение или освоение новых механизмов торговли электроэнергией и мощностью.

6. ПАО “Энел Россия” - общая установленная мощность компании по производству электроэнергии составляет 9 429 МВт. [40] Энел Россия представлена в трех регионах: Тверская область - Конаковская ГРЭС, Ставропольский край - Невинномысская ГРЭС, Свердловская область - Среднеуральская ГРЭС и Рефтинская ГРЭС.

Основная особенность данной компании заключается в том, что она владеет только крупными электростанциями, входящими в список основополагающих станций Единой энергетической системы России.

Основная стратегия Энел Россия заключается в оптимизации своих активов. Сейчас компания оптимизирует затраты на топливо, на персонал и выходит на новый уровень управления генерацией - дистанционное и интеллектуальное управление. А также компания осваивает новые механизмы торговли электрической энергией и мощностью, как возобновляемые источники энергии.

7. ПАО “ТГК-1” - ведущий производитель электрической и тепловой энергии в Северо-Западном регионе России. Присутствует в четырех субъектах РФ: Санкт-Петербурге, Республике Карелия, Ленинградской и Мурманской областях. Установленная электрическая мощность составляет 6 950 МВт. [41]

Особенностью данной компании является то, что практически все станции находятся в регионах, где преобладают низкие температуры, в связи с этим практически все станции работают в вынужденном режиме, что не стимулирует их снижать свои постоянные затраты на рынке мощности.

Несмотря на это компания озвучивает свою стратегию, как максимальное удовлетворение потребителя, а также используя лучшее из опыта, накопленного вековой историей энергетики, внедрять передовые технологии.

8. АО “Дальневосточная генерирующая компания” - АО “ДГК” образовано в результате реформирования энергокомпаний, входящих в объединенную энергосистему Дальнего Востока (ОЭС Востока). В состав АО “ДГК” вошли электростанции “Амурэнерго”, “Хабаровскэнерго”, “Дальэнерго”, ЗАО “ЛуТЭК” и Нерюнгринская ГРЭС (Южная Якутия), а также магистральные тепловые сети. Установленная электрическая мощность составляет 5 922,93 МВт. [42]

Операционную деятельность АО “ДГК” начало с 1 января 2007 года. Входит в группу “РусГидро”. Основной особенностью данной компании является то, что она не подвергалась реформированию и не была разделена по видам бизнеса.

Поэтому одной из основных целей является поддерживать в эффективном состоянии энергетику Дальнего Востока, так как его развитие является одной из стратегический целей развития России.

9. ПАО “Фортум” - это один из ведущих производителей тепловой и электрической энергии на Урале и в Западной Сибири. В структуру компании входят восемь тепловых электростанций. Пять из них - в Челябинской области, три - в Тюменской области, в том числе Няганская ГРЭС (г. Нягань, ХМАО-Югра) - одна из самых крупных и современных тепловых электростанций России.

“Фортум” также развивает возобновляемые источники генерации в России. Суммарная мощность генерирующих объектов “Фортум” по электрической энергии на составляет 4 912,5 МВт. [43]

Основной особенностью данной компании является то, что она быстро реагирует на изменения рыночной конъюнктуры и изменяет свою модель поведения в зависимости от новых вызовов рынка. Именно поэтому в большинстве проектов по возобновляемым источникам энергии присутствует Фортум.

Основной стратегией Фортум является стремление к чистому миру. Что проявляется, как и в улучшении экологических показателей существующей тепловой генерации, так и в наращивании и развитии возобновляемых источников энергии.



Глава №2. Территориальная генерирующая компания и ее основные экономические аспекты

2.1 Экономика изучаемой территориальной генерирующей компании

2.1.1 Общая характеристика компании и рынков сбыта

ПАО “Мосэнерго” - является изучаемой территориальной генерирующей компанией. Это наиболее крупная из территориальных генерирующих компаний Российской Федерации и технологически неотъемлемая часть Единой энергетической системы России.

По состоянию на 2018 год в составе ПАО “Мосэнерго” работают 15 электростанций установленной электрической мощностью 12,8 тыс. МВт. Также в составе “Мосэнерго” функционируют районные и квартальные тепловые станции, районные станции теплоэлектроснабжения. Установленная тепловая мощность компании -- 43,1 тыс. Гкал/ч. Электростанции ПАО “Мосэнерго” поставляют свыше 60% электрической энергии, потребляемой в Московском регионе, и обеспечивают около 90% потребностей Москвы в тепловой энергии. [46]

Техническое развитие -- один из приоритетов деятельности компании. ПАО “Мосэнерго” в числе первых в России приступило к масштабному строительству и вводу генерирующих мощностей на основе технологии парогазового цикла, позволяющей существенно повысить эффективность и улучшить экологические показатели производства.

Прежде чем перейти к технико-экономическим показателям данной компании, стоит дать краткую характеристику рынка, на которым она функционирует.

Оптовый рынок электроэнергии и мощности функционирует на территории регионов, объединенных в ценовые зоны. В первую ценовую зону входят территории Центрального, Северо-Западного, Южного, Северо-Кавказского, Приволжского и Уральского федеральных округов, во вторую - Сибирского федерального округа. В неценовых зонах (Республика Коми, регионы Дальнего Востока Архангельская и Калининградская области,), где ввиду технологических причин возможность организации рыночных отношений невозможна, покупка и продажа электроэнергии и мощности осуществляется по особым правилам.

Принципы функционирования оптового рынка определяются Правилами оптового рынка электрической энергии и мощности, утвержденными Постановлением Правительства Российской Федерации №1172 от 27 декабря 2010 года. [2]

На оптовом рынке торгуются два товара - электроэнергия и мощность. Мощность - особый товар, покупка которого предоставляет участнику оптового рынка право требования к продавцу мощности поддержания в готовности генерирующего оборудования для выработки электроэнергии установленного качества в объеме, необходимом для удовлетворения потребности в электрической энергии данного участника. [1] Электрическая энергия в пределах ценовых зон оптового рынка электроэнергии и мощности может продаваться следующими способами: по регулируемым ценам (в рамках регулируемых договоров) и по конкурентным (нерегулируемым) ценам (по ценам конкурентного отбора на рынке на сутки вперед и на балансирующем рынке, а также в рамках свободных договоров).

Регулируемые договоры заключаются в отношении объемов электроэнергии и мощности, предназначенных для населения и приравненным к ним потребителей, а также существуют некоторые особенности в отношении гарантирующих поставщиков, контролирующих МРСК Северного Кавказа, Республики Бурятия, Республики Карелия, Республики Тыва, Республики Ингушетия. [7]

Тарифы по регулируемым договорам определяются в соответствии с методикой расчета федерального органа исполнительной власти в области государственного регулирования тарифов формулам индексации цен. Объемы поставки электроэнергии и мощности по регулируемым договорам устанавливаются Сводным прогнозным балансом производства и потребления по регулируемым договорам, который рассчитывает и устанавливает Федеральная антимонопольная служба. [6]

Объемы электроэнергии и мощности, которые не покрываются регулируемыми договорами, реализуются по сводобным ценам в рамках свободных договоров, рынка на сутки вперед и балансирующего рынка.

При заключении свободных двусторонних договоров участники рынка самостоятельно определяют контрагентов, цены и объемы поставки электрической энергии.

Рынок на сутки вперед представляет собой проводимый коммерческим оператором конкурентный отбор ценовых заявок поставщиков и покупателей за сутки до реальной поставки электроэнергии с определением цен и объемов поставки на каждый час суток. На РСВ осуществляется маржинальное ценообразование, т.е. цена определяется путем балансирования спроса и предложения и распространяется на всех участников рынка. Цена РСВ определяется для каждого из более чем 8500 узлов обеих ценовых зон, на рисунке № 2 приведена динамика изменения цены РСВ в первой и второй ценовых зонах оптового рынка. [44] При этом, в первую очередь, в объемы планового производства включаются объемы электроэнергии, в отношении которых поданы заявки с предложением наиболее низких цен, а в объемы планового потребления - объемы, которые покупатели готовы купить по наиболее высокой цене или включенные в ценопринимающие заявки (отражает готовность покупателя купить объем электроэнергии по любой, сложившейся на РСВ цене). [47]

Приведем динамику изменения цены РСВ в первой и второй ценовых зонах:



Рисунок № 2 - “Динамика средней цены РСВ в первой ценовой зоне в 2013-2018* годах”

Источник: НП “Совет рынка” - автоматизированные информационные системы рынка электроэнергии и мощности - Основные параметры работы рынка: потребление. [48]

*В отношении 2018 года средняя цена РСВ рассчитывалась на основании данных с января по октябрь.

Исходя из рисунка № 2, видна динамика увеличения цены на рынке на сутки вперед. Особенный рост можно отметить в 2013 и 2018 годах. Что связано в 2013 году с объединением в одну ценовую зону Европы и Урала. В 2018 году увеличение цены связано с ростом платежей на оптовом рынке. В особенности это касается новых платежей за вводимые энергоблоки атомных электростанций и ввод новых объектов возобновляемых источников энергии.

На рисунке № 3 приведено распределение торговли по типам договоров на оптовом рынке электроэнергии по первой и второй ценовым зонам в 2017 году.



Рисунок № 3 - “Распределение объемов покупки электроэнергией по видам договоров в 2017 г.”

Источник: НП “Совет рынка” - автоматизированные информационные системы рынка электроэнергии и мощности - Основные параметры работы рынка: потребление. [48]

Из рисунка № 3 видно, что основной сектор торговли электроэнергией - это сектор с конкурентным ценообразованием на основе маржинальных краткосрочных издержек. Участвуя именно на этом рынке, генерирующие компании в полной мере могут окупить свои топливные затраты, которые для электростанций, вошедших в коммерческий баланс, ниже рыночной цены.

Мощность - особый товар, при оплате мощности покупателем, продавец должен обеспечить генерирующее оборудование в состоянии готовности к выработке электроэнергии. [4]

Рынок мощности создан для предотвращения дефицита мощности в среднесрочной и долгосрочной перспективе, обеспечить поддержание мощностей в состоянии готовности к работе, а также возместить часть условно-постоянных затрат при эксплуатации генерирующих объектов. Благодаря функционированию механизмов оплаты мощности, учитывающих доходность на инвестированный капитал, повышается инвестиционная привлекательность строительства и эксплуатации объектов электроэнергетики. [49]

Рынок мощности по своей сути должен обеспечивать долгосрочную надежность, предупреждать дефицит генерации, влияющий на частоту в сети, и позволяет формировать наиболее эффективную структуру генерации (с наименьшими совокупными затратами). [45] В настоящее время на оптовом уровне существуют следующие компоненты рынка мощности, и их соотношение и динамика приведены на рисунке № 4:

· Торговля по регулируемым договорам для населения и приравненных к нему потребителей

· Торговля по свободным договорам или по свободным нерегулируемым договорам - СДМ, СДЭМ

· Торговля по свободным ценам путем конкурентного отбора мощности (КОМ)

· Торговля по ДПМ (договор поставки мощности), ДПНМ (договор поставки новой мощности), по результатам отбора инвестиционных проектов атомных, гидро, гидроаккумулирующих электростанций, проводимого не более чем за пять лет до планируемого ввода в эксплуатацию, торговля по договорам купли-продажи по итогам дополнительного отбора инвестиционных проектов

· Торговля по ДФПРМ (договор формирования перспективного резерва мощности). Торговля по договорам купли-продажи мощности, производимой с использованием генерирующих объектов, поставляющих мощность в вынужденном режиме

· Торговля по регулируемым и нерегулируемым ценам в целях компенсации потерь мощности

· Торговля по регулируемым ценам на оптовом рынке на территориях неценовых и изолированных зон оптового рынка.

На 2017 год механизмы рынка мощности распределяются следующим образом:

Рисунок № 4 - “Распределение объёмов мощности по видам договоров в 2017 г.”

Источник: НП “Совет рынка” - автоматизированные информационные системы рынка электроэнергии и мощности - Основные параметры работы рынка: потребление.[48]

Из рисунка № 4 видно, что наибольшую долю занимает конкурентный отбор мощности, который является основным механизмом рынка мощности. Объемы торговли мощностью по договорам поставки мощности постоянно увеличиваются по мере ввода мощностей ТЭС, АЭС и ГЭС, а также ВИЭ по инвестиционным контрактам. [31] Цена покупки мощности в этом сегменте кратно выше, чем цена КОМ, поэтому в стоимостной структуре рынка мощности вклад этого механизма более заметный.

Вторым по значимости механизмом являются поставки мощности по регулируемым договорам, объем которых снижается. Вместе с тем, прирастает сектор свободных (двусторонних) договоров поставки мощности, который является альтернативой централизованному конкурентному отбору (КОМ).

Рынок тепла Российской Федерации является монопольным и регулируемым. [28] Для всех групп потребителей тарифы на тепло устанавливаются Федеральным органом исполнительной власти и региональными энергетическими комиссиями. Для генерирующих компаний установлен тариф по видам продукции: пар, горячая вода. Далее генерирующая компания продает тепловым сетям отпущенное с коллекторов тепло по установленному и утвержденному тарифу.[51]

Рисунок № 5 - “Динамика производства тепловой энергии в России с 2013 по 2017 гг.”

Источник: Министерство энергетики Российской Федерации - статистика производства тепловой энергии по годам. [18]

После рассмотрения рынков сбыта изучаемой территориально генерирующей компании перейдем к экономическим показателям, так как напрямую от рынков сбыта зависит экономическое состояние компании.

В расчетах и анализе использовались показатели за последние 5 лет - с 2013 по 2017 гг. соответственно.



2.1.2 Анализ выручки изучаемой территориально генерирующей компании

ПАО “Мосэнерго” - одна из крупнейших и одна из наиболее эффективных генерирующих компаний оптового рынке электроэнергии и мощности.

Основными показателями эффективности компании являются ее производственные, технико-экономические показатели и выручка.

Таблица 2 - “Основные производственные показатели ПАО “Мосэнерго 2015-2017 гг.”

Год	Установленная мощность, МВт	Выработка ээ, МВтч	Отпуск тепла, Гкал/ч	УРУТ ээ, г/кВтч	УРУТ тэ, кг/Гкал
2013	146 129	58 666	66 645 912	189,39	165,55
2014	149 448	56 678	66 452 174	185,43	165,77
2015	155 737	54 728	62 272 786	176,19	165,85
2016	154 383	59 094	68 260 345	176,81	165,27
2017	154 586	57 894	67 096 118	170,34	164,86

Источник: Годовой отчет 2017 ПАО “Мосэнерго” [50]

Рост установленной мощности связан с вводом новых энергоблоков парогазовых установок. Однако значительная часть вводов замещает старое оборудование на электростанциях. С учетом демонтажей и консервации старого оборудования и в условиях стабилизации спроса происходит снижение выработки электроэнергии.

В дальнейшем, согласно Генеральной схеме и программе развития объектов электроэнергетики, продолжится вывод неэффективных и невостребованных мощностей из эксплуатации. Данные мероприятия уже начались с 2017 года. К 2032 году ПАО “Мосэнерго” планирует вывести из эксплуатации порядка 300 МВт. В основном под вывод из эксплуатации попадет генерирующее оборудования мощностью не более 65 МВт. Основная часть действующих мощностей будет реконструирована с увеличением мощности на 330 МВт.

Прирост новых мощностей не является основным приоритетом компании, основной акцент делается на обновление существующего оборудования.

Установленная тепловая мощность растет в большей степени, что связано с увеличением теплофикационных мощностей. Данный фактор отражает стремление ПАО “Мосэнерго” к более конкурентоспособному положению на рынке тепла, что требует наращивать выработку в режиме когенерации.

Для оценки конкурентоспособности общества необходимо проанализировать финансово-экономические показатели, приведенные в таблице (млн.руб):

	2013	2014	2015	2016	2017	2017/2016
Выручка	154 120	158 820	164 508	190 342	196 825	+3,4%
Себестоимость	140 224	146 383	149 266	165 384	162 996	-1,4%
Валовая прибыль	13 896	12 437	15 243	24 958	33 829	+35,5%
Прибыль от продаж	13 636	12 179	14 999	24 772	33 634	+36,1%
Чистая прибыль	8 028	1 405	6 411	11 062	25 282	+128,6%
Внеоборотные активы	189 072	199 420	205 662	198 913	191 270	-3,8%
Оборотные активы	50 860	69 350	69 823	86 132	88 471	+2,7%
Долгосрочные обязательства	29 755	58 316	60 328	36 527	23 476	-35,7%
Краткосрочные обязательства	18 673	19 120	17 797	42 305	28 130	-33,5%

Источник: Годовой отчет 2017 ПАО “Мосэнерго”. [50]

Выручка ПАО “Мосэнерго” от реализации продукции за прошедший год выросла на 3% по сравнению с предыдущим периодом и составила 196,8 млрд руб. Выручка от реализации электроэнергии уменьшилась на 0,91 млрд руб. (-0,1%) за счет снижения объема реализации на 1,0% при увеличении средневзвешенной цены на 0,9% и составила 71,9 млрд руб. Выручка от продажи мощности за 12 месяцев 2017 года составила 47,0 млрд руб., что выше значения прошлого года на 8,68 млрд руб. (+23%) в основном за счет роста средневзвешенной цены реализации на 22%. Выручка от реализации тепловой энергии составила 75,2 млрд руб., уменьшившись по сравнению с 12 месяцами 2016 года на 1,87 млрд руб. (-2%) за счет уменьшения объема продаж тепловой энергии на 3%, что связано с более теплыми условиями, сложившимися в отопительный период 2017 года.

Особенность формирования выручки ТГК состоит в том, что цены на электроэнергию постоянно изменяются в зависимости от спроса, а цена на тепловую энергию зафиксирована тарифом. [27] При этом объем продаж тепловой энергии меньше, чем объем продаж электроэнергии, а тариф на тепловую энергию выше. Следовательно, необходимо в первую очередь обеспечивать загрузку производственных мощностей по тепловой энергии, снижая при этом стоимость электрической энергии. Данные рекомендации позволять повысить выручку компании на обоих сегментах сбыта. [26]

Снижение внеоборотных активов обусловлено потерей некоторых лицензий и патентов, которыми компания владела ранее. При этом стоимость оборотных активов увеличилась примерно на 3%, что свидетельствует о факте выбытия старых, более дешевых мощностей, и замещение их новыми, более дорогими генерирующим

Снижение стоимости долгосрочных и краткосрочных обязательств свидетельствует о том, что у компании меньше становится кредитов, которые были использованы для строительства новых мощностей.

Так как генерирующая компания продает произведенную электроэнергию на оптовом рынке важно проанализировать основные механизмы продаж. На рисунке №6 отражены механизмы продаж электроэнергии ПАО “Мосэнерго”.



Рисунок № 6 - “Торговля э/э по типам договоров ПАО “Мосэнерго” в 2017 г.”

Источник: Годовой отчет 2017 ПАО “Мосэнерго”. [50]

Исходя из структуры торговли электроэнергией, отраженной на Рисунке №7, видно, что преобладающий сектор - РСВ, что свойственно первой ценовой зоне. Около 16% продается населению по регулируемым договорам. Для повышения конкурентоспособности компании на рынке и увеличения маржинальной прибыли, при несоответствии сложившегося режима закладываемому в РСВ, отклонения “расторговываются” на конкурентном отборе заявок для балансирования системы. Свободные договора в ПАО “Мосэнерго” не заключаются.

На рынке мощности основным механизмом торговли компании является сектор конкурентного отбора мощности. Объемы продаж мощности по договорам поставки мощности и по регулируемым договорам занимают одинаковое положение. Приведем распределение объемов продаж мощности по видам договоров в ПАО “Мосэнерго”.



Рисунок № 7 - “Торговля э/э по типам договоров ПАО “Мосэнерго” в 2017 г.”

Источник: Годовой отчет 2017 ПАО “Мосэнерго”. [50]

Так как основным механизмом торговли является конкурентный отбор мощности, увеличение цены продажи приведет к положительному финансовому результату для компании.

2.1.3 Анализ затрат изучаемой территориальной генерирующей компании

Одновременно с выручкой компании на ее финансовое состояние влияют и ее затраты. [17]. Составляющими постоянных затрат, рассматриваемых в данной работе, являются амортизация, оплата труда и затраты на техническое обслуживание и ремонт. В качестве переменных затрат в данной работе рассматривались только топливные затраты. Рассмотрим сначала постоянные затраты компании по убыванию их доли в структуре себестоимости.

Амортизация - это процесс возмещения в денежной форме стоимости основных фондов по мере их износа путем переноса этой стоимости на производимый продукт. [18] Основными фондами для изучаемой территориальной генерирующей компании является оборудование, которое непосредственно производит электроэнергию и мощность, оборудование, обеспечивающее правильную работу вспомогательных механизмов, а также здания и сооружения. [19]

Ниже приведен график затрат на амортизацию ПАО “Мосэнерго” с 2013 по 2017 гг.

Рисунок № 8 - “Затраты на амортизацию ПАО “Мосэнерго” 2013-2017 гг.”

Источник: Консолидированная финансовая отчетность ПАО “Мосэнерго”. [52], [53], [54], [55], [56]

Амортизация объектов основных средств компании начисляется линейным способом и отражается в составе прибыли или убытка в течение всего предполагаемого срока полезного использования каждого объекта основных средств. Начисление амортизации по арендованным активам осуществляется в течение наименьшего из двух периодов: продолжительности аренды и срока их полезного использования, за исключением случаев, когда у компании имеется достаточно обоснованная уверенность в том, что по окончании срока аренды активы перейдут в собственность компании. Начисление амортизации начинается с момента готовности объекта к эксплуатации. На диаграмме виден пик начисления амортизации - 2015 год. Это связанно с тем, что в 2015 году ввелись основные блоки парогазовых установок на нескольких станциях, при том, что старые энергоблоки еще не были выведены из эксплуатации. С 2016 года начался постепенный вывод устаревшего оборудования, в соответствии со стратегией компании.

...