Главная Коллекция "Revolution" Маркетинг, реклама и торговля Разработка конкурентной стратегии территориальной генерирующей компании в условиях изменяющихся рыночных механизмов

Разработка конкурентной стратегии территориальной генерирующей компании в условиях изменяющихся рыночных механизмов

Понятие конкурентной стратегии; ее классификация. Анализ выручки и затрат территориальной генерирующей компании. Оценка чувствительности финансово-экономических показателей фирмы. Выбор конкурентной стратегии в условиях изменяющихся рыночных механизмов.

Рубрика Маркетинг, реклама и торговля
Вид диссертация
Язык русский
Дата добавления 28.11.2019
Размер файла 1,5 M
рефераты на заказ со скидкой

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Страница:

Заработная плата персонала занимает второе место, среди постоянных затрат компании. Система мотивации работников ПАО “Мосэнерго”, основанная на грейдах и ключевых показателях эффективности, создает условия для привлечения и удержания квалифицированного персонала посредством предоставления конкурентоспособного материального вознаграждения.

Рисунок № 9 - “Затраты на оплату труда ПАО “Мосэнерго” 2013-2017 гг.”

Источник: Консолидированная финансовая отчетность ПАО “Мосэнерго”. [52], [53], [54], [55], [56]

Исходя из приведенной диаграммы видно, что в 2015 году было сильное увеличение затрат на оплату труда по сравнению с предыдущими периодами. Это связано, прежде всего, с мировым финансовым кризисом 2014 года, в связи с чем инфляция в стране достигала критического уровня. В 2016 и 2017 годах затраты на оплату труда снизились, но остались выше, чем в 2013 и 2014 годах.

В 2017 году был проведен очередной пересмотр окладов, в связи с чем, средняя заработная плата в компании выросла относительно уровня прошлого года на 5%.

Затраты на техническое обслуживание и ремонт занимают третье место, среди рассмотренных постоянных затрат компании. Стоит отметить, что увеличение затрат на ремонтное обслуживание может быть спровоцировано двумя основными факторами: во-первых, увеличением объема работ, во-вторых, увеличением стоимости этих работ.

Рисунок № 10 - “Затраты на техническое обслуживание и ремонт ПАО “Мосэнерго” 2013-2017 гг.”

Источник: Консолидированная финансовая отчетность ПАО “Мосэнерго”. [52], [53], [54], [55], [56]

При анализе диаграммы можно заметить, что затраты на техническое обслуживание и ремонт постоянно растут, за исключением 2015 года, которых характеризуется, как год вывода старых мощностей. При вводе новых мощностей нет необходимости сразу же производить ремонтные работы, а техническое обслуживание вновь введенного оборудования осуществляется только через год после его эксплуатации. В последующих периодах (2016-2017 гг.) происходит увеличение затрат на техническое обслуживание и ремонт, ввиду увеличения стоимости и объемов работ. Это связано с тем, что новое оборудование дороже в обслуживании, а также в несколько раз превышает установленную мощность старого оборудования.

После оценки постоянных затрат изучаемой компании, рассмотрим переменные затраты. В данной работе в качестве переменных затрат рассматривались только топливные затраты. Так как остальные переменные затраты влияют на изменение чистой прибыли компании в меньшей степени.

Рисунок № 11 “Суммарный расход топлива ПАО “Мосэнерго” 2013-2017 гг”

Источник: Годовой отчет 2017 ПАО “Мосэнерго”. [50]

Преимущество расхода топлива на тепло над расходом топлива на электроэнергию вызвано тем, что в соответствии с разнесением затрат топлива при комбинированной выработке электроэнергии и тепла, основная часть расходуемого топлива переносится на тепловую энергию. [11]

Важно отметить, что увеличение расхода топлива на 2016-2017 годах обусловлено вводом мощностей, более крупных по установленной мощности, по сравнению со старым оборудованием. В связи с этим показателем эффективного использования топлива является удельный расход топлива, показывающий расход на единицу электроэнергии (мощности) и на единицу тепла.

Рисунок № 12 - “Удельные расходы топлива ПАО “Мосэнерго” в 2013-2017 гг.”

Источник: Годовой отчет 2017 ПАО “Мосэнерго”. [50]

Из приведенной выше диаграммы видно, что несмотря на увеличение суммарного расхода топлива, удельный расход топлива, как на электроэнергию, так и на тепло снижается. Это свидетельствует об более эффективном использовании топлива компанией.

Показатель, который приводит все затраты к единой величине, показывающей распределение затрат в производимой продукции является себестоимость.

Себестоимость товарной продукции в 2017 году сократилась на 2,4 млрд руб. относительно 2016 года и составила 163 млрд руб. (в том числе себестоимость электроэнергии и мощности составила 82,7 млрд руб., теплоэнергии - 77,6 млрд руб., прочей продукции - 2,7 млрд руб.).

Снижение затрат в 2017 году по сравнению с предыдущим периодом вызвано уменьшением затрат на топливо (2,1 млрд руб.), ввиду использования более экономичного оборудования и грамотно выработанной экономической политике компании.

Рисунок № 13 - “Структура себестоимости основной продукции ПАО “Мосэнерго” 2017г”

Источник: Консолидированная финансовая отчетность ПАО “Мосэнерго” 2017 г. [55]

Из структуры себестоимости видно, что наибольшую часть из суммарной себестоимости продукции составляет тепловая энергия. Причиной являются более высокие удельные расходы топлива на тепловую энергию, по сравнению с электрической энергией.

2.2 Анализ чувствительности финансово-экономических показателей территориальной генерирующей компании к различным факторам

В основе анализа выручки и затрат ПАО “Мосэнерго” будет лежать принцип пофакторного анализа, или принцип определения факторов, которые в наибольшей степени влияют на выручку и затраты компании. Данный способ поможет определить наиболее “узкие места” компании, а также разработать стратегию в зависимости от изменения влияния факторов.

При пофакторном анализе выручки общества будет использовано два приближения. В первом приближении будет оценено влияние цены и объемов электроэнергии и мощности на выручку компании, без учета разделения по видам договоров, во втором приближении будет определено влияние каждого из используемых механизмов торговли на выручку общества.

Для анализа изменений и чувствительности выручки компании, проанализируем составляющие выручки. Выручка определяется формулой:

VДПМ - объем продажи мощности по договорам предоставления мощности, МВт

pДПМ - цена МВт по договору ДПМ, руб/МВт

VКОМ - объем мощности, отобранный в результате конкурентного отбора мощности, МВт

pКОМ - цена МВт в КОМ, руб/МВт

VРД - объем мощности, по регулируемым договорам, МВт

PРД - цена МВт по РД, руб/МВт

VРСВ - объем продажи электроэнергии на рынке на сутки вперед, МВтч

pДПМ - цена электроэнергии, сложившаяся на РСВ, руб/Мвтч

VБР - объем электроэнергии, реализованный на балансирующем рынке, МВтч

pБР - цена электроэнергии, проданных на балансирующем рынке, руб/МВтч

VРД - объем электроэнергии, продаваемой по РД, МВтч

PРД - цена МВтч по РД, руб/МВтч

Qт - объем отпуска тепла с коллекторов ТЭЦ горячего водоснабжения, Гкал

tт - тариф на тепло, руб/Гкал

Для анализа влияния факторов на выручку компании последовательно будем изменять каждую составляющую выручки на 20% и проанализируем чувствительность к каждому фактору, отраженных на рисунке:

Рисунок №14 - “Пофакторное изменение выручки ПАО “Мосэнерго” в первом приближении”

Из приведенной диаграммы видно, что наибольшее влияние на выручку компании оказывает влияние выручка от продажи электроэнергии и от продажи тепла. Выручка от продажи мощности в меньшей мере влияет на суммарную выручку компании. Поэтому рекомендацией для общества будет увеличение коэффициента использования установленной мощности в теплофикационном режиме, что позволит не только снизить удельные расходы топлива и улучшить технико-экономические показатели компании.

Рисунок №15 - “Пофакторное изменение выручки ПАО “Мосэнерго” во втором приближении”

Из рисунка 15 видно, что наибольшее влияние на выручку компании оказывает выручка от продажи тепла, а также, выручка, получаемая от продажи электроэнергии на конкурентном секторе рынка. Однако, с учетом доли каждого сегмента выручки в общем ее объеме, изменение в отдельном сегменте оказывается существенно менее заметным для всей выручки компании. В наименьше степени влияет на выручку компании продажа отклонений на конкурентном отборе заявок для балансирования системы, так как данный сектор рынка не является устойчивым и крайне сложен для учета в планировании деятельности компании.

При анализе изменения затрат компании будет использовано одно приближение, отраженное на рисунке 16.

Рисунок №16 - “Пофакторное изменение затрат ПАО “Мосэнерго”

Исходя из проведенного анализа можно выделить факторы, изменение которых повлияет на увеличение затрат компании:

· Изменении расходов топлива. Однако, при увеличении расходов топлива надо определить, что именно стало причиной увеличения - является ли это изношенный парк оборудования или неправильный режим работы.[10]

· Сокращение расходов топлива снизит топливные затраты на производство электроэнергии и тепла. Сокращение расходов топлива может быть вызвано введением нового оборудования, более совершенного по характеристикам, чем старое, изменение технологических связей, реализация капитальных ремонтов и модернизации оборудования. [24]

· Увеличение цены топлива увеличит топливные затраты компании. Хеджировать такой риск возможно при помощи заключения долгосрочных двусторонних договор на поставку топлива.

· Увеличение транспортной составляющей стоимости газа окажет отрицательное влияние на цену топлива, следовательно, и на прибыль компании. [20]

· Увеличение потребления электроэнергии на собственные нужды так же важно учитывать, особенно при увеличении цены на рынке. Данный фактор зависит от состояния оборудования, от мощности оборудования и от типа используемого топлива: чем в более изношенном состоянии находится оборудование, тем больше процент собственных нужд. При увеличении мощности собственные нужны увеличиваются пропорционально увеличению мощности. Твердые виды топлива, а именно уголь увеличивает процент собственных нужд в виду того фактора, что увеличивается количество необходимого оборудования для подготовки топлива.

Показателем, на который будут иметь влияние выручка и затраты - чистая прибыль общества. Очевидно, что при увеличении только выручки чистая прибыль компании будет расти, а при увеличении только затрат чистая прибыль будет снижаться. Фактические показатели чистой прибыли компании приведены на диаграмме ниже.

Чистая прибыль Общества составила 25,3 млрд руб., что в 2,3 раза выше аналогичного показателя 2016 года.

Рисунок № 17 - “Чистая прибыль ПАО “Мосэнерго” в 2016-2017 гг.”

Источник: Годовой отчет 2017 ПАО “Мосэнерго”.[50]

Такое значительное увеличение чистой прибыли компании обусловлено следующими факторами:

· Снижением удельных расходов топлива в текущем периоде. Данный фактор позволил сократить топливные затраты компании на производство электроэнергии и тепла. Тем самым увеличилась выручка от продаж на рынке на сутки вперед (т.е. маржа на конкурентном рынке). Дальнейшее снижение удельных расходов топлива возможно достичь за счет модернизации уже существующего оборудования, консервации старого и экономически-неэффективного оборудования, заменой его новым, более совершенным оборудованием. Так же снижения удельных расходов можно добиться путем оптимизации режима работы оборудования, увеличением теплофикационной выработки и снижением конденсационных хвостов. [8]

· Увеличение объемов поставки. При сохранении высокой цены на рынке общество нарастило объемы поставки. Увеличение объемов эффективно даже при наличии конденсационных хвостов, при выработке, если цена на рынке позволяет в полной мере окупить топливные затраты. [9]

· Увеличение равновесной цены на рынке.

При анализе выручки и затрат, а также при учете фактического значения чистой прибыли компании можно сказать, что компания находится в стадии концентрированного роста. Так как за этой стадией может последовать стадия увядания и сокращение производства, необходимо разработать возможные конкурентные стратегии для компании, которые помогут ей в дальнейшем поддерживать свой уровень конкурентоспособности.

На основании проведенного анализа в главе №3 будут разработаны и оценены возможные конкурентные стратегии для изучаемой территориальной генерирующей компании.

Глава №3 Выбор оптимальной стратегии для территориальной генерирующей компании в условиях изменяющихся рыночных механизмов

3.1 Анализ конкурентных стратегий генерирующих компаний и определение позиции изучаемой территориальной генерирующей компании среди них

В главе №1 были рассмотрены основные крупные участники оптового рынка и им была дана краткая характеристика. Так как на сегодняшний день рынок электроэнергии и мощности является конкурентным, то и данные генерирующие компании можно рассматривать, как основных конкурентов для изучаемой территориальной генерирующей компании. [3]

В связи с этим была проведена классификация конкурентных стратегий для генерирующих компаний, рассмотренных в главе №1. Сведем получившиеся результаты в таблицу №2.

По возможности использования стратегии компании й разделились на оригинальные и на типовые. Оригинальные корпоративные стратегии использует ПАО “РусГидро”, Концерн “Росэнергоатом”, АО “Дальневосточная генерирующая компания” - данная стратегия обусловлена спецификой деятельности компании. Данные компании занимают стратегическую роль в экономике Российской Федерации, именно поэтому их конкурентные стратегии являются оригинальными и не могут быть применены к другим компаниям. Остальные компании имеют типовые конкурентные стратегии, так как могут быть применимы к любой генерирующей компании.

В зависимости от уровня управления все стратегии классифицируются, как корпоративные и деловые, так как в данной работе рассматриваются стратегии для компаний в целом и все они направлены на установление конкурентных позиций в долгосрочной перспективе.

В зависимости от позиции предприятия к конкурентной борьбе каждая компания совмещает в себе, как и оборонительные качества для удержания своей позиции на рынке, так и наступательные качества, так как рынок является конкурентным и без поддержания своей конкурентоспособности выживание на рынке невозможно. Но при этом, стоит в особенности отметить ПАО “РусГидро”, Концерн “Росэнергоатом” и АО “Дальневосточная генерирующая компания”. Для ПАО “РусГидро” и Концерна “Росэнергоатом” Правилами оптового рынка установлен факт подачи ими только ценопринимающих заявок при участии в конкурентном отборе мощности и конкурентном отборе заявок на рынке на сутки вперед. При этом полностью оборонительными стратегии этих компаний назвать нельзя, так как они все равно поддерживают свою конкурентоспособность за счет участия в различных инвестиционных программах. В отношении АО “Дальневосточная генерирующая компания” важно отметить, что она является монополистом в зоне своей деятельности и ее корпоративная стратегия является оборонительной.

При рассмотрении других генерирующих компаний они в разной степени занимают оборонительные и наступательные позиции. Такие компании, как ПАО “Интер РАО”, ПАО “Мосэнерго”, ПАО “ТГК-1”, ПАО “ОГК-2”, Группа “Т-плюс” занимают в основном оборонительные позиции, в целях поддержания высокой цены продажи электроэнергии и мощности. При этом в меньшей степени участвуя в инвестиционных проектах.

ПАО “Энел Россия” и ПАО “Фортум” имеют преимущественно наступательную позицию, повышая свою конкурентоспособность с помощью выхода на новые рынки.

Оценивая конкурентные стратегии по методике Майкла Портера в основном компании занимают позицию лидерства по издержкам, так как основную выручку компании получаю на рынке на сутки вперед, а это рынок маржинального ценообразования. При этом, выделяются несколько компаний, имеющих стратегию фокусирования. Например, ПАО “Фортум” фокусируется на производстве электроэнергии с помощью возобновляемых источников энергии.

В зависимости от типа функционирования компании разделились на два типа - виоленты и эксплеренты. Преобладают виоленты, так как большинство компаний занимают устойчивое положение на рынке. Только ПАО “Фортум” и ПАО “Энел Россия” классифицируются, как эксплеренты, ввиду того, что сделали ставку на инновации.

В зависимости от жизненного роста в основном компании находятся на стадии концентрированного роста, так как сами компании уже освоили данный рынок и предоставляемые или товары не являются новинкой. Только одна компания имеет классификацию интегрированного роста - АО “Дальневосточная генерирующая компания”, так как компания является вертикально интегрированной. В стадии диверсифицированного роста находится ПАО “Фортум” и ПАО “Энел Россия” - так как именно данные две компании активно осваивают альтернативные механизмы продажи электроэнергии и мощности.

Подводя итог, можно сказать, что в основном компании не отличаются друг от друга и практически у каждой конкурентная стратегия похожа на другую. При этом выделяются компании, имеющие стратегическое значение для страны, а также компании, развивающие новые механизмы торговли электроэнергией и мощностью.

Таблица № 2 - “Классификация конкурентных стратегий генерирующих компаний”

Компания/ Классификация конкурентной стратегии

По возможности использования

В зависимости от позиции предприятия в конкурентной борьбе

В зависимости от уровня управления

По М. Портеру

В зависимости от типа функционирования

В зависимости

от жизненного

цикла

ПАО “РусГидро”

Оригинальная

Для всех компаний являются корпоративной и деловой

Оборонительная 80%

Фокусирования

Виоленты

Концентрированного роста

Наступательная 20%

ПАО “Интер РАО”

Типовая

Оборонительная 30%

Лидерство по издержкам

Виоленты

Концентрированного роста

Наступательная 70%

Концерн “Росэнергоатом”

Оригинальная

Оборонительная 80%

Фокусирование

Виоленты

Диверсифицированного роста

Наступательная 20%

Группа “Т-плюс”

Типовая

Оборонительная 15%

Лидерство по издержкам

Виоленты

Концентрированного роста

Наступательная 85%

ПАО “Мосэнерго”

Типовая

Оборонительная 30%

Лидерство по издержкам

Виоленты

Концентрированного роста

Наступательная 70%

ПАО “Энел Россия”

Типовая

Оборонительная 20%

Фокусирование

Эксплеренты

Диверсифицированного роста

Наступательная 80%

ПАО “ТГК-1”

Типовая

Оборонительная 90%

Лидерство по издержкам

Виоленты

Концентрированного роста

Наступательная 10%

АО “Дальневосточная генерирующая компания”

Оригинальная

Оборонительная

Лидерство по издержкам

Виоленты

Интегрированного роста

ПАО “Фортум”

Типовая

Оборонительная 10%

Фокусирование

Эксплеренты

Диверсифицированного роста

Наступательная 90%

ПАО “ОГК-2”

Типовая

Оборонительная 20%

Лидерство по издержкам

Виоленты

Концентрированного роста

Наступательная 80%

3.2 Выбор оптимальной конкурентной стратегии для существующей территориальной генерирующей компании в условиях изменяющихся рыночных механизмов

Для поддержания конкурентоспособности изучаемой территориальной генерирующей компании на оптовом и розничном рынке электроэнергии и мощности необходимо разработать конкурентную стратегию, которая основывается на анализе выручки и затрат, а также на позиции компании среди ее конкурентов. [25]

Выбор оптимальной стратегии для территориальной генерирующей компании базируется на анализе выручки компании, анализе затрат [23], которые были уже проведены ранее, на ее позиционировании во внешней среде, а также на ее перспективном развитии, оценке ее возможностей, угроз, сильных и слабых сторон. Поэтому, прежде чем сделать выбор оптимальной конкурентной стратегии ТГК на оптовом рынке электроэнергии и мощности необходимо сначала произвести PEST (Таблица 3) и SWOT-анализ (Таблица №4):

Таблица № 3 - “PEST - анализ ТГК”.

Факторы внешней среды

Влияние на стратегию компании

Политические факторы

Внесение изменений в налоговое законодательство

Увеличение ставки налогов приведет к снижению чистой прибыли компании и ее рентабельности

Внесение изменений в тарифное регулирование

Так как компания присутствует на регулируемых секторах рынка, снижение тарифов отрицательно скажется на выручке компании

Отношения с властью

Введение дополнительных проверок в техническом, экологическом, пожарном аудите приведет к замедлению развития компании

Экономические факторы

Рост инфляции

Увеличение стоимости ресурсов, что прямо пропорционально повлияет на рост затрат компании

Изменение доходов населения

При снижении роста доходов населения дебиторская задолженность увеличится, также и наоборот

Изменение количества участников подрядных организаций

При большом количестве подрядных организаций в отрасли - увеличивается выбор для компании и возможность снизить ремонтные издержки

Социальные факторы

Уровень образования

Квалификация работников

Тенденции среди работников

Рост тенденции смены работы раз в 2-3 года

Технологические факторы

НТП в производстве оборудования

Достижения науки улучшают процесс производства электроэнергии и тепла и делают его все более экономичным

Использование НТП при подготовке персонала

Наличие новых технологий помогает отрабатывать различные ситуации с персоналом, что снижает аварийность

Исходя из приведенного анализа можно сделать следующие выводы:

1. Наличие гибкого законодательного регулирования отрасли может повысить рентабельность компании и улучшить экономическую среду;

2. Необходима постоянная мотивация персонала в целях удержания квалифицированных кадров;

3. Увеличение количества подрядных организаций положительно скажется на экономике компании;

4. Наличие высокотехнологичного оборудования хоть и требует больших инвестиций, но повысит эффективность производства электроэнергии и тепла.

Таблица №4 - “SWOT - анализ ТГК”.

Сильные стороны

Слабые стороны

· использование теплофикационной выработки. При сравнении себестоимости электроэнергии от конденсационных станций и от теплофикационных станций показывает, что теплофикационная выработка имеет более низкие удельные затраты, а, следовательно, и более низкую топливную составляющую себестоимости;

· наличие резервов мощностей для покрытия существующего и перспективного роста нагрузок;

· наличие крупных потребителей.

· Большой износ активов;

· наличие резерва незадействованных тепловых мощностей;

· наличие низкого коэффициента использования установленной мощности по некоторому оборудованию;

· наличие перекрестного субсидирования;

· низкая маневренность электростанций;

· сезонная выработка, большая доля теплофикационной выработки;

· наличие высокой доли более дорогой, по сравнению с конденсационными станциями, конденсационной выработки, которая, в свою очередь, может быть вытеснена более экономичной выработкой Оптовых генерирующих;

· наличие перекрестного субсидирования, в связи с чем, тепловая энергия может продаваться по более низкому тарифу;

· невозможность контролировать потери в тепловых сетях;

· газовая генерация в топливном балансе компании составляет около 90%, что делает ТГК зависимой от поставщика газа.

Возможности

Угрозы

· значимое увеличение объемов потребления в ведении электростанций ТГК;

· естественный рост потребления приведет к увеличению объемов отпуска тепловой энергии, а также возможет переход потребителей от замещающих неэффективных котельных;

· возможность хеджирования объемов и цены поставок электроэнергии и (или) мощности в среднесрочной перспективе за счет заключения свободных двусторонних договоров;

· переход к нерегулируемым долгосрочным договорам поставки электроэнергии и (или) мощности с возможностью выбора контрагента и фиксирования цены договора поставки;

· привлечение дополнительных средств на рынке ценных бумаг путем выпуска облигаций, акций;

· развитие комбинированный выработки - обеспечение роста конкурентоспособности.

· крупные потребители могут отказаться от прямых поставок от компании ТГК и прийти на оптовый рынок электроэнергии, где будут покупать дешевую электроэнергию у ОГК;

· невозможность участия ТГК на розничном рынке электроэнергии;

· невозможность заключения долгосрочных договоров на поставку теплоэнергии и комбинированных договоров;

· темп роста цены на топливо выше, чем рост тарифа на электроэнергию и тепло для населения и приравненных к нему потребителей.

После проведения SWOT - анализа можно сделать следующие выводы:

1. Главной угрозой для компании является наличие более крупных и дешевых конкурентной, способных “выдавить” ТГК из оптового рынка электроэнергии и мощности, что влечет за собой попадание активов компании в невостребованные мощности;

2. Естественный рост потребления положителен для компании, но все равно существуют возможности захвата новых потребителей;

3. Необходимо основываться на возможностях компании при выработке конкурентной стратегии.

Положение любой территориальной генерирующей компании на рынках электрической и тепловой энергии, а также, в особенности, непосредственная близость к потребителям тепловой и электрической энергии, дает существенное конкурентное преимущество территориальной генерирующей компании на рынках тепловой и электрической энергии. [30] Участие ТГК на розничном рынке электроэнергии и мощности, возможность заключения свободных двусторонних договоров поставки электроэнергии и мощности, а также долгосрочных договоров поставки тепловой энергии потребителям позволяет ТГК занять уникальный сегмент рынка

Рисунок № 18 - “Выбор целевого сегмента территориальной генерирующей компании на рынке электроэнергии”.

Зарубежная практика работы генерирующих компаний в развитых странах показывает, что более устойчивыми к кризисным ситуациям являются компании, ориентированные на долгосрочные контракты с потребителями и расширенную клиентскую базу на розничном рынке или на продажи в прогнозируемом секторе рынка, чем компании, ориентированные на конкурентный, непредсказуемый рынок. [22]

Важно отметить, что за свое место в конкурентном сегменте ТГК необходимо будет конкурировать с электрическими и тепловыми мощностями потребителей, которые в условиях сложившегося рынка электроэнергии и тепла могут оказаться для него более экономически выгодными. Слабая сторона существующей конкурентной позиции ТГК заключается в большом снижении конденсационной выработки ТЭЦ после введения конкурентного рынка электроэнергии при отсутствии долгосрочных свободных двусторонних договоров в регулируемом секторе и существования риска потери потребителей с тепловой нагрузкой. Одновременно, приближение ТЭЦ к крупным потребителям, а также альтернатива захвата конкурентного сегмента рынка, а также наличие запаса базовой тепловой нагрузки, позволяет в определенных объемах увеличивать экономичную комбинированную выработку электроэнергии и тела, что может позволить ТГК удержать свои позиции при одновременном снижении стоимости энергии, поставляемой потребителям. В ходе исследования было подготовлено четыре возможные конкурентные стратегии ТГК:

1. Конкурентная стратегия, направленная на захват рынка электроэнергии в самом дорогом его сегменте - пиковых нагрузок;

2. Конкурентная стратегия, предлагающая продажу активов ТГК и уход с рынка;

3. Конкурентная стратегия, предполагающая перепрофилирование активов - переход от специализации на производство тепловой энергии к специализации на производстве электроэнергии;

4. Конкурентная стратегия, направленная на эффективное развитие активов компании.

Рисунок № 19 - “Возможные конкурентные стратегии для ТГК”

Выбранные критерии предлагаемых конкурентных стратегий - уровень инвестиционной активности компании, направление на развитие теплового рынка или оптового рынка электроэнергии и мощности или рынка долгосрочных договоров поставки электроэнергии, как возможности формирования отношений с потребителями.

· Конкурентная стратегия, учитывающая специализацию на пиковых, дорогих нагрузках.

Выбор данной конкурентной стратегии основан на продаже дорогой, высокорентабельной пиковой выработки электроэнергии. Что будет характеризоваться снижением выработки тепловой энергии. Поведение компании, при развитии по данной конкурентной стратегии подразумевает, что ее основные фонды будут работать преимущественно в конденсационном режиме при этом будут присутствовать конденсационные хвосты при выработке электроэнергии. Поэтому ключевой составляющей данной конкурентной стратегии является четкое управление издержками для достижения конкурентоспособности по цене. С одной стороны, данная стратегия является технически сложно реализуемой в связи с низкой маневренностью действующих сегодня тепловых электростанций, так как их основной функцией является обеспечение базовой тепловой нагрузки, в целях обеспечения социальных нужд населения. Одновременно с вышеуказанным фактом, основными фондами компании могут являться современные высокотехнологичные электростанции, имеющие высокую скорость сброса и набора нагрузки. Так как данная конкурентная стратегия предполагает участие только на рынках электрической энергии, то ее целесообразно реализовывать лишь в случае снижения у ТГК основной части тепловой нагрузки и продажи неэффективных основных фондов коммунальным энергетическим компаниям, осуществляющим теплоснабжение населения. Основной рынок сбыта электроэнергии в данной конкурентной стратегии - конкурентный отбор заявок на рынке “на сутки вперед” и конкурентный отбор заявок для балансирования системы, основными конкурентами на данном сегменте будут ГЭС и ГРЭС оптовых генерирующих компаний, в силу особенности высокой скорости сброса и набора нагрузки. Преимуществом данной конкурентной стратегии является то, что данная стратегия практически не потребует капитальных вложений, а просто перепрофилирует действующие мощности в режим горячего резерва. Недостатками данной конкурентной стратегии является факт, что не всегда пиковые нагрузки могут иметь высокую стоимость и, тем самым, окупать затраты на производство пиковой электроэнергии, а также то, что планирование финансового потока в такой ситуации является очень сложным, что делает поставщика зависимым от роста цены на топливо, что в случае выбора теплофикационного режима работы, будет в меньшей мере оказывать влияние на финансовые результаты компании. В случае выбора данной стратегии ТГК может потерять большую часть теплового рынка, а также рынок базовых электрических нагрузок, что приведет к снижению финансовых потоков и будет являться самым неэффективным вариантом, среди представленных четырех вариантов конкурентных стратегий. Однако такая стратегия позволит ТГК иметь высокую рентабельность своей деятельность за счет минимальных издержек и работы электростанций только в часы пиковых нагрузок по дорогой цене поставки электроэнергии конкурентного рынка.

· Стратегия, специализирующаяся на продаже активов.

Она характеризуется уходом ТГК с рынка электроэнергии и мощности и продажей своих активов и основных фондов. Такая стратегия не нуждается в высоких капиталовложениях, а даже дает возможность использовать средства, полученные от продажи или сдачи в аренду своих основных фондов, на развитие иных направлений своей деятельности. Данная стратегия требует тесного взаимодействия с местными органами исполнительной власти по вопросам энергоснабжения населения и ее следует выбирать в условиях неконкурентоспособности цены такой ТГК при высокой цене эксплуатации этих мощностей, а также при высокой стоимости топлива.

Если у ТГК большая часть электростанций, расположена в промышленных зонах, имеющие промышленных потребителей, составляющих наибольшую часть производимой энергии. Продажа основных фондов таких электростанций может быть целесообразна для покупателя ввиду снижения стоимости энергии за счет:

· управление приобретенной электростанций может быть осуществлено собственным персоналом компании, на которого будет перенесена ответственность за выполняемую работу;

· возможность улучшить производство с помощью использования альтернативного вида топлива, например, из попутных газов и отходов производства;

· возможность использования собственного, более квалифицированного и заинтересованного в результате персонала;

· снижение издержек на производство собственной продукции за счет оптимизации режимов работы электростанции и собственного оборудования, более точное планирование производства.

В случае выбора данной конкурентной стратегии ТГК реформируется в производственную компанию и многопрофильными активами, однако значительно снизит стоимость бизнеса. В то же время, компания может использовать уникальную возможность реинвестировать доходы, полученные от продажи основных фондов другим компаниям, в новые виды бизнеса или в новые способы производства электроэнергии и тепла, более экономичные и эффективные.

· Конкурентная стратегия, направленная на перепрофилирование активов и специализацию на электрической энергии, а не тепловой.

Эта стратегия отличается особенностью фокусирования на оптовый рынок электроэнергии и мощности, а также на развитие высокоэффективных мощностей, работающих преимущественно в конденсационном режиме. Рынок тепла при данной стратегии компания не развивает, а оставляет на прежнем уровне, что компенсирует часть затрат на производство электроэнергии в теплофикационном цикле. С одной стороны, такая стратегия потребует инвестиций в модернизацию существующих мощностей и в строительство новых электростанций, имеющих более экономичные показатели при работе в конденсационном режиме. Основным преимуществом такой стратегии является увеличение объемов выработки электроэнергии и увеличение объемов продаж мощности на оптовом рынке, при том, что продажи тепла остаются на том же уровне и также приносят прибыли. Возможность участия в конкурентном отборе заявок на рынке на сутки вперед и в конкурентном отборе заявок для балансирования системы приносят одну из основных частей прибылей энергетической компании, а продажа мощности по одному из существующих механизмов обеспечивают сохранение постоянного денежного потока и поддержания расходов на постоянные затраты энергетической компании. Недостатками этой стратегии является несоответствие первоначальных конкурентных преимуществ территориальной генерирующей компании по сравнению с оптовой генерирующей компанией. Реализация конкурентной стратегии, специализирующейся на продажу электроэнергии на оптовом рынке позволит значительно увеличить балансовую стоимость компании в долгосрочной перспективе. Однако существующая ситуация, сложившаяся на оптовом рынке электроэнергии и мощности, требует от компаний предоставление финансовых гарантий при строительстве новых мощностей и модернизации старых, что для компаний с низкой доходностью достаточно проблематично. При выборе данной стратегии ТГК нейтрализует зависимость от локально ограниченного рынка тепловой энергии и приобретает возможность конкуренции на оптовом рынке электроэнергии и мощности с тепловыми электростанциями оптовых генерирующих компаний.

· Конкурентная стратегия, направленная на эффективное развитие активов компании.

Данная стратегия направлена одновременно, как и на развитие производства тепловой энергии, так и на наращивание выработки электроэнергии на существующем и перспективном оборудовании имеющегося у компании. Основным направлением сбыта тепла в данной конкурентной стратегии будет является заключение долгосрочных договоров поставки тепловой и электрической энергии крупным потребителям.

При реализации этой стратегии потребуются существенное вложение инвестиций. При этом развитие электрических мощностей на базе существующих тепловых нагрузок является более эффективным, чем увеличение выработки с помощью конденсационных мощностей со сбытом на оптовом рынке, который будет являться сложно прогнозируемым. Таким образом, увеличение выработки электроэнергии достигается с меньшим объемом инвестиций, чем при использовании конкурентной стратегии, направленной на специализацию на производство электроэнергии, и с большей вероятностью реализации.

Преимуществом такой конкурентной стратегии является экономичность производства тепловой и электрической энергии при использовании комбинированной выработки, приоритет на оптовом рынке электроэнергии будут иметь теплофикационные мощности, ввиду более низкой себестоимости производства, следовательно, более низкой топливной составляющей себестоимости электроэнергии, проданной на спотовом рынке электроэнергии, что будет обеспечивать увеличение маржинальности. При реализации этой стратегии необходимо заключение прямых договоров с крупными потребителями в части продажи тепловой энергии, что будет обеспечивать хеджирование рисков несвоевременной оплаты. Препятствиями при реализации данной конкурентной стратегии является локальность рынка тепловой энергии, зависимость от личного планирования деятельности конкретных потребителей тепловой энергии и ограниченность теплофикационной выработки электроэнергии.

Учитывая, что последняя конкурентная стратегия максимально учитывает стартовые условия для большинства территориальных генерирующих компаний, то выбор такого вектора развития позволит обеспечить максимальный рост стоимости активов компании уже в среднесрочной перспективе.

По проведенному сравнительному анализу возможных конкурентных стратегий ТГК, следует, что конкурентные стратегии, направленные на специализацию на пиковых нагрузках и специализация на продажу активов могут рассматриваться ТГК как вынужденные стратегии в случае наступлении описанных в SWOT- анализе угроз внешней среды (потеря рынков тепловой энергии, неконкурентоспособность с мощностями потребителя и ОГК). Конкурентные стратегии, направленные на перепрофилирование активов, а также направленные на эффективное развитие активов компании - такие стратегии направлены на рост компаний, но требуют высокого использования инвестиций и с активного использования конкурентных преимуществ и возможностей внешней среды. [12]

Так как конкурентная стратегия, направленная на перепрофилирование активов, потребует существенных инвестиций и приведет ТГК к конкурентной борьбе на оптовом рынке электроэнергии с более эффективными конденсационными мощностями ОГК, которые будут иметь более сильные конкурентные позиции, то для ТГК приоритетной конкурентной стратегией будет та, которая направлена на эффективное развитие активов компании. Преимуществами данной модели будут являться увеличение объемов выработки электрической энергии и тепла с минимальными инвестициями; снижение рыночных рисков за счет комбинированной выработки и сбыта тепла по прямым долгосрочным договорам; увеличение стоимости компании за счет доходов на вложенные инвестиции в среднесрочной перспективе. Принимая во внимание условия внешней среды, конкурентная стратегия, направленная на эффективное развитие активов компании, предполагает разные приоритеты, связанные с развитием генерирующих мощностей

Рисунок № 20 - “Приоритеты развития генерирующих мощностей территориальной генерирующей компании”.

В зависимости от приоритета в развитии нагрузок на ТЭЦ было выделено четыре варианта приоритетов развития генерирующих мощностей ТГК при стратегии эффективного развития активов компании:

1. “Сохранение текущей позиции”. Подразумевает, подключение развитие только существующей тепловой. А на рынке электроэнергии - развитие теплофикационной электрической мощности на существующей и тепловой нагрузке и сохранение выработки без ее наращивания

2. “Наращивание конденсационной выработки”. Предполагает подключение только базовой нагрузки на рынке тепла, остальное развитие будет происходить только за счет увеличения конденсационной выработки электроэнергии. На рынке электроэнергии - развитие теплофикационных и конденсационных мощностей.

3. “Сохранение текущей позиции при периодическом использовании пиковой нагрузки”. Выбор данной траектории развития предполагает сохранение основной и выборочно пиковой тепловой нагрузки, при условии, если не ухудшаются экономические условия покупки тепла для крупных потребителей (что обозначает - развитие тепловых мощностей под при увеличении потребности в них). На рынке электроэнергии - выработка электроэнергии на базе существующей базовой части тепловой нагрузки и сохранение экономичной теплофикационной выработки.

4. “Максимальное развитие”. Предполагает на рынке тепла подключение как и базовой, так и пиковой тепловой нагрузки потребителей. На рынке электроэнергии - развитие теплофикационной и конденсационной выработки на существующей и перспективной базовой и пиковой тепловой нагрузке.

Вариант максимального развития показывает наибольший экономический эффект, а базовая тепловая нагрузка обеспечивает максимизацию числа часов использования тепловой и электрической мощности в режиме когенерации. В связи с этим приоритетом развития генерирующих мощностей ТГК была выбрана траектория развития, связанная с развитием базовой и пиковой тепловой нагрузки. Выбранная конкурентная стратегия, направленная на эффективное развитие активов компании, при использовании траектории развития фокусирования на базовой и пиковой тепловой нагрузки, в будущем позволит ТГК повысить эффективность выработки электроэнергии и обеспечить запланированный сбыт тепла потребителям.

Выбранный вектор развития в наибольшей степени будет обеспечивать ТГК теплофикационную выработку, что повысит ее конкурентоспособность на оптовом рынке электроэнергии и мощности. Более того, при сохраняющейся тенденции к росту потребления тепловой энергии вероятность реализации заданной стратегии наиболее вероятна.

Рисунок №21 “Индекс потребления тепловой энергии в г. Москва и МО в процентах к предыдущему году”.

Источник: Территориальный орган Федеральной службы

государственной статистики по Москве и Московской области [57]

При этом существует возможность привлечения новых потребителей с помощью заключения договоров на взаимовыгодных условиях.

Конденсационная выработка электроэнергии будет использоваться при высоких ценах на конкурентном отборе заявок на рынке на сутки вперед, а также на конкурентном отборе заявок для балансирования системы, что будет обеспечивать высокую маржинальность для компании.

В целях реализации на практике конкурентной стратегии, направленной на эффективное развитие активов ТГК и при траектории максимального развития, была использована информация, представленная в Главе №2 - а именно: анализ существующей ситуации на оптовом рынке электроэнергии и мощности, анализ выручки и затрат изучаемой ТГК. В соответствии с вышесказанным были разработаны практические шаги для реализации данной конкурентной стратегии:

1) Необходимо поддерживать текущий уровень затрат компании, так как экономические показатели достаточно высокие, а при вводе новых мощностей показатели износа оборудования достаточно снизились;

2) Необходимо усиливать позиции ТГК на оптовом и розничном рынках электроэнергии и мощности, а также на рынке тепла. Что возможно путем ремонтных работ, поддержания оборудования в функционирующем состоянии. А также правильная политика поведения компании в конкурентном секторе оптового рынка электроэнергии и мощности, которая будет своевременно и эффективно реагировать на изменения рыночной конъюнктуры;

3) Стратегическое планирование и перспективы работы компании. В связи с тем, что оптовый и розничный рынки постоянно развиваются и изменяются необходимо всегда быть готовым к новым вызовам рынка. Необходимо приобретать новые конкурентные преимущества, например, охватывать новые механизмы торговли электроэнергией и мощность;

4) Анализ перспективных потребителей тепловой энергии поможет компании увеличить выработку на тепловом потреблении, что положительно скажется на ее маржинальности на оптовом рынке электроэнергии и мощности.

Заключение

В ходе написания данной работы была поставлена цель - определить наиболее оптимальный и эффективный набор конкурентных стратегий для изучаемой территориальной генерирующей компании в условиях изменяющихся рыночных механизмов и для различных вариантов ее поведения в этих механизмах.

В первой главе работы были рассмотрены типы конкурентных стратегий. Так же была дана краткая характеристика генерирующим компаниям, которые в последствие были определены, как основные конкуренты ПАО “Мосэнерго”. Во второй главе были рассмотрены экономические аспекты изучаемой территориальной генерирующей компании: рынок, на котором она функционирует, ее технико-экономические и финансовые показатели, также был проведен пофакторный анализ выручки и затрат компании и были определены факторы, которые в большей степени влияют на финансовые результаты. В третьей главе были оценены конкурентные стратегии основных конкурентов изучаемой территориальной генерирующей компании, на основе полученных данных и данных, описанных в главе №2 была разработана оптимальная конкурентная стратегия для ПАО “Мосэнерго”.

Выводы. В ходе исследования было определено, что оптимальной конкурентной стратегией для ПАО “Мосэнерго” будет являться стратегия, направленная на максимально подключение тепловой нагрузки и освоения рынка конденсационных нагрузок, при наличии высокой цены. А также поддержание своего уровня конкурентоспособности путем рационального распределения чистой прибыли компании и участия в новых механизмах торговли электроэнергией и мощностью.

Данная работа имеет практическую применимость и может быть алгоритмом для оценки и разработки конкурентных стратегий для других генерирующих компаний, работающих на оптовом и розничном рынках электроэнергии и мощности. При этом, практические рекомендации были выданы с учетом ограниченной осведомленности о финансовом состоянии компании.

При наличии более полных знаний и о финансовом и технико-экономическом состоянии компании возникает возможность разработать более точную конкурентную стратегию, учитывающую все необходимые особенности.

Список литературы

Нормативно-правовые акты

1. Об электроэнергетике [Электронный ресурс]: Федеральный закон от 26.03.2003 № 35 // Консультант Плюс: справ. правовая система

2. Постановление Правительства РФ от 27.12.2010 N 1172 (ред. от 21.12.2018) "Об утверждении Правил оптового рынка электрической энергии и мощности и о внесении изменений в некоторые акты Правительства Российской Федерации по вопросам организации функционирования оптового рынка электрической энергии и мощности"// Консультант Плюс: справ. правовая система

3. “Порядок?установления соответствия генерирующего оборудования участников оптового рынка техническим требованиям” // Системный оператор Единой энергетической системы

4. “Технические требования?к генерирующему оборудованию участников оптового рынка”// Системный оператор Единой энергетической системы.

5. Министерство энергетики Российской Федерации “ЭНЕРГЕТИЧЕСКАЯ СТРАТЕГИЯ РОССИИ НА ПЕРИОД ДО 2035 ГОДА” Москва 2014, утверждена Правительством РФ.

6. Постановление Правительства РФ от 29 декабря 2011 г. No 1178 “О ценообразовании в области регулируемых цен (тарифов) в электроэнергетике”.

7. Приложение №6.2 к Договору о присоединении к торговой системе оптового рынка - Регламент регистрации регулируемых договоров купли-продажи электроэнергии и мощности.

Учебная литература

8. “Экономика и управление в энергетике”: учебник для магистров/ под ред. Любимовой Н.Г, Петровского Е.С. - М: Издательство Юрайт, 2014 - с. 270-272.

9. “Экономика электроэнергетики”: учебник для студентов/ Фомина В.Н: Издательство Юрайт,2003 г. - с. 156-165.

10. Тепловое оборудование и тепловые сети: Учебник для вузов/Г.В. Арсеньев, В.П Белоусов, А.А. Дранченко и др. - М.: Энергоатомиздат 1988. стр - 223-241.

11. Методологические особенности распределения затрат между электроэнергией и теплом при их комбинированном производстве: Любимова Н.Г., Фомина В.Н.//Вестник Университета (Государственный университет управления). 2013. № 7. С. 122-126.

12. Современная рыночная электроэнергетика Российской Федерации: 3-е издание/ под редакцией О.Г. Баркина - М. Эздательство “Перо”, 2017 год - 532 с.

13. Томпсон-мл., Артур.А., Стрикленд Ш., А. Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа, 12-е издание: Пер. С англ. М.: Издательской дом “Вильямс”, 2006 - 928 с. Стр.32 (электронный вариант).

14. Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Стратегическое карты: трансофрмация нематериальных активов в материальные результаты/Пер. С англ. - М.:ЗАО Олимп-Бизнес, 2005. - 512 с. Стр. 10 (электронный вариант).

15. Лысоченко А.А., Свиридов О.Ю. Теоретические основы стратегического управления: Учебник / А.А. Лысоченко, О.Ю. Свиридов. -- Ростов н/Д.: Содействие-XXI век, 2016. -- 420 с.

16. Портер М., Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей и конкурентов - М. “Альпина паблишер” - 456 с. Стр 34.

17. Абрютина, М. С. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия / М. С. Абрютина, А. В. Грачев. М.: Дело и сервис, 2001.

18. Антипов, М. В. Управление доходностью совокупных активов предприятия электроэнергетики / М. В. Антипов, Н. В. Клочкова // Вестник ИГЭУ. 2005. - Вып. 2. - С.157-161.

19. Джангиров, В. И. Принципы совместной работы энергокомпаний в условиях электроэнергетического рынка / В. И. Джангиров, В. А. Баринов // Электричество. 1995. -№ 3. - С. 2-11.

20. Папков, Б. В. Электроэнергетический рынок и тарифы: учеб. пособие / Б. В. Папков. Н.Новгород: Нижегород. гос. техн. ун-т, 2002. - С. 14.

21. Котлер, Ф. Стратегический менеджмент по Котлеру: Лучшие приемы и методы. 3-е изд. / Ф. Котлер. -- М.: Альпина Паблишер, 2016. -- 132 c.

22. Верин С.В. Современные подходы к организации стратегического менеджмента / Верин С.В. . - М.: LAP Lambert Academic Publishing, 2017. - 367 c.

23. Исаев, Д. В. Корпоративное управление и стратегический менеджмент. Информационный аспект / Д.В. Исаев. - М.: Высшая Школа Экономики (Государственный Университет), 2016. - 220 c.

24. Б.Н Макоклюев - Анализ и планирование электропотребления - М. Энергоатомиздат - 2008. - 296 с.:ил.

25. Гительман Л.Д., Ратников Б.Е. - Энергетическим бизнес: Учеб. пособие. - М.: Дело. 2006 - 600 с.

26. Гительман Л.Д., Исаев А.П. - Амбициозные менеджеры: Дерзость и интеллект. - М.: Дело, 2004 - 360 с.

Научные статьи

27. Ф.В. Веселов, А.А. Макаров: доклад форум “Российских нефтегазовый диалог”, Круглый стол “Газовая и угольная генерация России: реалии и перспективы” май, 2015 г.

28. Ф.В. Веселов, А.А. Макаров: доклад форум “Российских нефтегазовый диалог” “Развитие межтопливной конкуренции в отечественной электроэнергетике” май, 2015 г.

29. Ф.В. Веселов, А.И. Соляник - “Многоуровневый подход к финансово экономической оценке параметров ценовой политики государства в электроэнергетике и долгосрочных последствий принимаемых решений”, 2016 г.

30. Веселов Ф.В., Новикова Т.В., Хоршев А.А. Технологическое обновление теплоэнергетики как долгосрочный фактор сдерживания цен электроэнергии // Теплоэнергетика. 2015. No 12. С. 3-12.

...

Страница:


Подобные документы

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.

© 2000 — 2023, ООО «Олбест» Все права защищены