Анализ практик позиционирования ночных клубов

1. Решение проблемы покажет ее простоту;

2. Соответствует ли идея человеческой природе;

3. Удастся ли раскрыть концепцию в нескольких предложениях, чтобы она была понятной;

4. Взорвет ли идея умы людей;

5. Своевременна ли концепция;

В заключении необходимо закрепить, что стабильность компании зависит от приверженных клиентов, которые смогли увидеть вашу дифференциацию от конкурентов, наращивание количества этих клиентов прямая задача, которую решают стратегии позиционирования и репозиционирования[1, 2, 29].

Выводы по главе 1

В заключении первой главы необходимо еще раз отметить, что маркетинговая стратегия является главнейшим «правилом» ведения бизнеса. Наличие такого плана позволяет компаниям моментально реагировать на внешнее влияние и адаптироваться к изменениям. Как было отмечено ранее, зачастую, планирование несет пользу как процесс, иногда больше, чем готовый план.

В рамках первой главы был изучен один из инструментов маркетинга - SWOT анализ, хочется отметить, что в реалиях современного конкурентного рынка необходимо изменить формулировку на TOWS, для того чтобы начинать анализ снаружи.

Также необходимо отметить часть про позиционирование, позиционирование само по себе не может считаться рекламным ходом, позиционирование это более сложная, самостоятельная единица, в этой работе оно изучается как одна из стратегий. Можно сказать, что позиционирование это один из важнейших законов бизнеса и получения прибыли в долгосрочной перспективе. Однако со временем меняется весь мир, и компания должна быть готова переработать сама себя. Когда человек находится в комфортной атмосфере, занимает лидирующие позиции среди окружающих, он постепенно начинает терять свои позиции. В таком случае, человек начинает изучать новое, менять свой образ жизни, чтобы достичь былого успеха. Если сравнить человека и бренд, человеку поможет саморазвитие, а бренду - репозиционирование.

Репозиционирование позволяет справиться с трудностями окружающего конкурентного мира. Репозиционирование можно считать диалогом между брендом и потребителям, а PR - языком на котором происходит диалог. Таким образом необходимо «говорить» на простом и понятном языке, не торопиться и не откладывать этот разговор. В противном случае компания потеряет связь с потребителями. Эта связь особенно важна для изучаемой сферы ночных развлечений, где стирается грань между гостями и клубом.

2. Анализ текущей стратегии компании «Milo Club», выявление и анализ проблем второго танцпола

2.1 Характеристика компании «Milo Club» и постановка проблемы

«Milo Club» - компания, работающая в формате ночного клуба и предоставляющая разно форматные услуги ночного и вечернего характера. Компания основана двумя учредителями, имеет юридическое название ООО «Бизон» и является частью холдинга «Еда и Культура Project». С конца 2009 года «Milo Club» получил независимость в плане работы и площадки, отделившись от бутика одежды «Milo Store».

Ввиду быстрого роста в период с 2009 по 2014 год компания стала занимать большую часть рынка развлечений в формате ночных клубов в городе Нижний Новгород. В связи с изменившимся экономическим положением и кризисом в стране, после 2014 года начался отток клиентов и спонсорских вложений. Это связано не только с экономическими причинами, но и с маркетинговыми, необходим был ребрендинг и смена концепции, так как выросло новое поколение потребителей, у которых другие ценности и интересы. Руководство клуба принимало решения, кардинально изменившие стиль клуба, был проведен ребрендинг, который изменил полностью весь стиль клуба. Проект нового клуба «Серость» изменил формат клуба, музыку, которую там воспроизводили, dress code гостей и стиль вечеринок. Однако слабая маркетинговая компания и отсутствие работы PR-отдела привело к многочисленным проблемам при открытии. В итоге «Серость» проработала 2 недели и была закрыта, и бренд «Milo Club» возродился.

На сегодняшний день «Milo Club» изменил свое местоположение с последнего этажа торгового центра «Этажи», в котором просуществовал до 2018 года. С начала 2019 года клуб имеет свое здание на Зеленском съезде 8, что позволяет расширить форматы работы и взаимодействия с потребителями. Но переезд не решил проблемы ребрендинга и слабо изменил маркетинговую стратегию. А наоборот привел к новой проблеме, которая уже давно существовала, но приняла особую актуальность после переезда.

«Milo Club» всегда выделялся среди конкурентов тем, что имел 2 танцпола с совершенно разной музыкой по стилям. На главном танцполе играла музыка в стиле R'n'B, Hip-Hop и других современных популярных стилей. На втором танцполе, который назывался «White Cafe» и имел стиль, подтверждающий название, играла музыка в стилях House и Techno, стили не популярные среди широкой группы потребителей, но имеющие свою узкую аудиторию. Таким образом гости всегда могли выбирать тот или иной танцпол в зависимости от своих предпочтений. Эти танцполы не пересекались между собой, были зонированы и имели собственную посадку и бар.

После переезда в новое здание концепция двух танцполов была сохранена, однако не в том виде, в котором она была до изменения местоположения клуба. Второй танцпол стал меньше в несколько раз - отказались от посадки, потерял свой уникальный стиль и прошлое название. В новом здании танцполы находятся не в разных частях клуба, а имеют последовательно расположение, что означает - для того, чтобы попасть на главный танцпол необходимо пройти через второй танцпол. Также чтобы выйти в зону для курения необходимо пройти через второй танцпол. Таким образом происходит текучесть людей и тем, кто находится на втором танцполе становится некомфортно. House и Techno музыка в рамках ночного клуба подразумевает закрытое и зонированое помещение, в котором ничто не отвлекает. Таким образом можно предположить, что низкая посещаемость второго танцпола обусловлена тем, что посетителям некомфортно на нем находиться.

В рамках данной главы будут рассматриваться проблемы связанные со вторым танцполом «Milo Club», будет проведен опрос представителей компании и ночных клубов схожего формата из региональных центров центральной России. Также будет изучена маркетинговая стратегия продвижения бренда и подготовлена почва для создания рекомендаций по продвижению для второго танцпола.

Для полной характеристики компании «Milo Club» ниже представлен анализ на основе инструмента «Пять сил Портера».

Угроза появления новых конкурентов.

Угроза появления новых конкурентов в области ночных клубов очень низкая. Перед открытием целого клуба стоит ряд барьеров, препятствующих входу на рынок:

· Необходимость больших вложений на начальном этапе (более 10 млн. рублей);

· Высокая зависимость от законодательства и социальной политики в регионе и стране;

· Сложная система лицензирования и сертификации, связанная с реализацией алкогольной продукцией.

Если брать второй танцпол за отдельную бизнес единицу, то угроза появления новых конкурентов намного выше. К конкурентам можно отнести клубы, в которых играет схожая музыка, а также бары в которых чаще всего играет данный стиль и собирается необходимая аудитория. Для открытия бара необходимо меньшее количество средств.

Угроза появления товаров-заменителей.

Если считать товаром клубов - вечеринки, то угроза появления товаров-заменителей низкая. В Нижнем Новгороде не так сильно развит формат ночных развлечений. Однако сильную угрозу для клубов предоставляют промо-группы, это команды людей, которые организуют свои вечеринки, зачастую на базе определённого заведения, или на территории непредназначенной ранее для вечеринок. Но, как таковой замены ночных вечеринок не существует, даже мода на ЗОЖ в 2016-2018 году не сократила поток посетителей ночных клубов.

Рыночная власть потребителей.

В связи с неразвитой клубной культурой в городе между конкурирующими ночными клубами идет борьба за каждого клиента. Таким образом зависимость от потребителей очень высокая. Однако существует ряд факторов, которые сохраняют необходимое минимальное количество потребителей:

· Многолетняя история бренда «Milo Club»;

· Уникальные вечеринки и привозы артистов важные для посетителей ночных клубов;

· Несмотря на высокую чувствительность к цене, посетители пойдут в заведения конкурентов, только при условии, что качество предлагаемого продукта окажется ниже ожиданий клиентов;

· С клубом не происходило значимых и резонансных отрицательных для имиджа компании событий.

Рыночная власть поставщиков.

Зависимость от поставщиков не является высокой, потому что:

· «Milo Club» является частью холдинга, который имеет несколько проверенных поставщиков, с которыми сотрудничает много лет;

· Изучаемый бренд является одним из самых крупных в холдинге, и находится на приоритетном месте для поставщиков;

· Существует общий для «Еда и Культура Project» склад, в который можно обратиться в случае недостающей продукции.

Уровень конкуренции в отрасли.

В данной отрасли большое значение имеет дифференциация продукта от конкурента, потребители оценивают неценовые факторы, а факторы связанные со стилем музыки, есть ли «привоз» артиста или ди-джея на вечеринку, безопасность и окружение.

Количество реальных конкурентов в формате ночных клубов на нижегородском рынке - 6 заведений. Также можно добавить к конкурентам 3 крупных бара в которых также проходят вечеринки. Таким образом рынок Нижнего Новгорода можно назвать ненасыщенным, однако при оценке количества посетителей и целевых потребителей уровень конкурентной можно оценить как высокий. Рынок можно оценить по таким факторам:

· Рынок можно назвать растущим, но медленно, за счет деятельности промо-групп, которые разово забирают долю посетителей, но увеличивают общее количество аудитории;

· Зависимость потребителей от цен и ограничение в повышении;

· Низкие затраты конкурентов на рекламу позволяют это использовать.

Вывод: Деятельность компании «Milo Club» зависит от качества и уникальности предоставляемых ею услуг, необходимо держать репутация на высоком уровне, это позволит сохранить существующих клиентов. Для привлечения новых клиентов необходимо усилить маркетинговую деятельность, донести до возможных потребителей свою индивидуальность с помощью рекламы и PR.

Не стоит опасаться появления новых конкурентов в виде ночных клубов, так как барьеры входа очень высоки. Однако для второго танцпола появление новых игроков очень опасно, существующие конкуренты также не могу пока сильно опережать изучаемый бренд, но стоит одному конкуренту усилиться и тогда победа будет за ним. Чтобы это избежать необходимо выстроить маркетинговую стратегию и начать как можно раньше ее реализацию.

Угроза потери клиентов из-за перехода на товар-заменитель практически отсутствует из-за фактического отсутствия товара-заменителя, не существует аналога вечеринок в формате ночного досуга. Но в формате второго танцпола существует угроза перехода действующего клиента к конкуренту.

2.2 Анализ текущей маркетинговой стратегии «Milo Club»

Чтобы результаты анализа имели практический характер, необходимо опросить руководство компании. В опросе участвовал арт-директор Milo Club, который заполнил таблицу для первичной оценки существующей стратегии. Необходимо было поставить оценку сторонам работы клуба и оценить их значимость в работе компании.

Из полученных результатов можно сделать вывод, что не каждая из сторон является сильной, и необходимо усилить определенные направления. Для выявления проблем компании и поисков способа усиления некоторых сторон необходимо провести анализ с помощью нескольких инструментов и оценить маркетинговую деятельность в разных областях. Начнем анализировать компанию с помощью SWOT - анализа, но как написано в первой главе этой работы, развернем направление и начнем изучение с внешних факторов компании.

T - угрозы (threats), в рамках современного ускоряющегося мира и борьбе на рынке ночных клубов Нижнего Новгорода необходимо начинать с возможных угроз для компании. Одна из самых опасных угроз для компании это усиление давления со стороны конкурентов, а также появление нового «игрока» на рынке. Следующая угроза грозит со стороны государства, существует вероятность ограничения реализации алкогольной продукции или запрет. Также вполне реальной угрозой является запрет вечеринок, например в Грузии это привело к митингам и протестам, а в Москве к закрытию крупных клубов с длинной историей. Так же большой угрозой может стать ухудшение финансово-экономической ситуации в стране, первое от чего откажутся люди - развлечения. Также можно добавить последнюю ситуацию, пандемию вируса, которая ухудшила положение всех компаний, но в сегменте общественного питания и развлечений ночные клубы и концерты начнут свою работу одними из последних. Так как невозможно дистанцировать людей на танцполе.

	Оценка	Значимость
	основная сильная сторона	второстепенная сильная сторона	нейтральный фактор	второстепенная слабая сторона	основная слабая сторона	высокая	средняя	низкая
Маркетинг
Репутация компании	+					+
Доля рынка			+				+
Удовлетворенность потребителей	+					+
Удержание потребителей	+					+
Качество продукта	+					+
Качество обслуживания		+				+
Эффективность ценовой политики	+						+
Эффективность продвижения		+				+
Эффективность обслуживающего и торгового персонала		+				+
Эффективность инноваций		+				+
Географический охват			+				+
Финансы
Денежные потоки	+					+
Финансовая устойчивость	+					+
Организация
Менеджеры-лидеры	+					+
Заинтересованность сотрудников	+					+
Гибкость, скорость реакций	+					+

Рис. 8. Таблица анализа сильных и слабых сторон Milo Club

O - возможности (opportunities), благодаря многолетнему сроку работы компании она получила крепкий и влиятельный бренд к которому потребители и другие компании относятся позитивно. Таким образом необходимо максимально расширять свое влияние при помощи взаимодействий и симбиозов с другими брендами. Правильно построенное партнерство приносит пользу каждому из партнеров. Владея своей собственной площадкой, необходимо расширять формат предоставляемых услуг. Также необходимо увеличивать влияние бренда за пределами Нижнего Новгорода, это возможно при гастролировании артистов и резидентов клуба, под «флагом» Milo Club. Если политика «Milo Club», по словам Арт-директора, строится на развитии клубной культуры, то нельзя ограничиваться вечеринками по ночам пятницы и субботы. Необходимо создавать вечерние мероприятия - концерты, дневные мероприятия - фестивали, гараж сейлы, лекции и другие форматы событий. Проводя такие мероприятия о них будут писать СМИ, и идея развития клубной культуры будет вынесена дальше офиса компании. Также не стоит забывать, что цель любой коммерческой компании - получение прибыли, увеличение мероприятий приведет к увеличению посетителей и доходов компании. Персонал является возможностью компании, развитие обслуживающего персонала позволит увеличить продажи, уменьшить возможные проблемы с гостями, а также повышение уровня навыков персонала позволит растить профессионалов внутри компании. Внедрение инноваций является хорошей возможность для дифференциации от конкурентов, это может быть, например самый лучший звук в городе, или световые инсталляции.

W - weaknesses (слабые стороны), одной из слабых сторон компании «Milo Club» является отсутствие самостоятельного маркетингового и PR отдела, отсюда вытекает низкая активность в социальных сетях, редкое упоминание в тематических СМИ, ошибки ведения социальных сетей: отсутствие рубрик, отсутствие единого стиля, развитие только главного танцпола и неинтересные посты. Также у клуба отсутствует единая маркетинговая стратегия, это выражается в нестабильном заполнении клуба, иногда полный зал, а бывает никого нет. Также слабой стороной является отсутствие мультиформатности площадки, когда имеется такая возможность.

S - strengths (сильные стороны), главной сильной стороной компании является ее многолетний стаж работы, и бренд который был выстроен за все эти годы. Также сильной стороной является наличие двух танцполов с разной музыкой, что дает клубу мультиформатность и позволяет посетителям выбирать. Также «Milo Club» обладает хорошей базой для взаимодействия с потребителями, в группах клуба в социальных сетях общее количество аудитории составляет более 40 тысяч пользователей. Являясь частью холдинга «Еда и Культура Project» компания имеет много партнеров среди других заведений и поставщиков. К сильной стороне можно отнести сильную команду в отделе управления клубом, работающую вместе не первый год, также можно отметить, что за год после переезда на новое место, текучки сотрудников внутри клуба не наблюдается. Меняется только персонал охраны. Также к сильным сторонам можно отнести качественный продукт - вечеринки которые проводятся в клубе, часто приглашают артистов и ди-джеев из других стран и городов, что делает вечеринки интереснее. К сильным сторонам клуба можно отнести безопасность, в моей курсовой работе за 3-й курс был опрос, по результатам которого можно выделить, что посетители «Milo Club» чувствуют себя в безопасности.

	Вероятность успеха
	высокая	низкая
Привлекательность	высокая	1.Партнерство с брендами Нижнего Новгорода и мировыми брендами. 2. Расширение форматов мероприятий.	1. Обучение и развитие персонала. 2. Организация гастроль резидентов и артистов Milo Club.
	низкая	1. Внедрение инноваций.

Рис. 9. Матрица возможностей

Таким образом были выделены более и менее привлекательные возможности, которые необходимо реализовывать. Начиная от более привлекательных к менее привлекательным. Более привлекательные и имеющие высокую вероятность успеха возможности являются первоочередными к реализации.

	Вероятность происшествия
	высокая	низкая
Серьезность	высокая		1. Появление нового «игрока» на рынке. 2. Усиление конкуренции со стороны существующих компаний. 3. Ограничения со стороны государства.
	низкая	1. Ухудшение экономической ситуации в стране

Рис. 10. Матрица угроз

Таблица сверху показывает возможные угрозы и их ранжирование, несмотря на то что вероятность происшествия низкая всё равно необходимо разработать шаги по решению возможных проблем. Что касается угрозы ухудшения экономической ситуации, несмотря на высокую вероятность, серьезность остается низкой, так как в принципе потребители и компании адаптировались к кризису.

Таким образом можно сделать вывод, что «Milo Club» обладает всеми необходимыми силами к защите от угроз и для реализации возможностей. Сильные стороны закрывают собой слабые стороны, а проблемы слабых сторон можно решить без особых затруднений.

Также необходимо рассмотреть конкурентные стратегии Майкла Портера на примере Milo Club, чтобы выбрать тот необходимый набор, который позволит достигнуть конкурентного преимущества. Первая стратегия, которую нужно рассмотреть это стратегия лидерства в издержках. Изучаемая компания не производит никаких товаров, которые можно «подержать в руках», поэтому необходимо разобраться, как можно уменьшить издержки в настоящее время. Основная статья доходов клуба - продажа напитков на баре, удешевить коктейли достаточно сложно, так как они имеют строгую рецептуру, однако можно разработать новые напитки, которые будут продаваться в сетах, например набор шотов. Как показывает практика, шоты состоят из малого количества алкоголя и содержат в себе сиропы, которые дешевле чем алкогольные напитки. Это позволит получать большую прибыль, при малых затратах на ингредиентах. Также издержки можно уменьшить при создании фирменной продукции, например партнерство с швейными фабриками или магазинами одежды позволит сэкономить на производстве футболок с фирменным стилем.

Следующая стратегия - стратегия дифференциации подразумевает в себе создание уникального торгового предложения или отличия от конкурентов. В рамках целого клуба есть такое отличие - наличие двух танцполов с совершено разной музыкой. Однако мое прошлогоднее исследование показало, что в матрице позиционирования Milo Club находится рядом с Milo Concert Hall, респонденты не видели отличия между этими клубами, и на матрице они находятся примерно в одной области. Значит необходимо доносить до потребителей свою дифференциацию. Писать о том, что у в клубе два танцпола, и одинаково продвигать их. В чем можно дифференцировать танцполы по-отдельности, например верхний танцпол можно дифференцировать по регулярным выступлениям артистов выпускающих танцевальную музыку и набирающих популярность. Также можно поступить и со вторым танцполом, в России много локальных и интересных ди-джеев, гонорар которых не слишком высокий. Также можно дифференцироваться от конкурентов проведением регулярных мероприятий находящихся за рамками ночных вечеринок.

Разобранные выше стратегии применяются в основном на широких рынках, для узкоспециализированных рынков была разработана стратегия фокусирования. Эта стратегия подразумевает реализацию стратегий лидерства издержек и дифференциации в узком направлении, выбрав фокус в определенном направлении. Так как ночной клуб это более имиджевая «история» рекомендую остановиться на фокусе на дифференциации, выбрать одно направление и направить все действия на его реализацию. Как было предложено выше, дифференцироваться можно наличием двух танцполов, усилив эту уникальность привозами артистов и ди-джеев, выступления которых будут привлекать внимание потребителей и СМИ.

Хочется выделить два фактора от которых зависит успешность реализации стратегии, первый - нужно отличать операционную эффективность и стратегию, операцию могут украсть или скопировать конкуренты с помощью бенчмаркинга, поэтому необходимо выстроить стратегию и подкрепить ее тактическими решениями. Также для успешной реализации стратегии необходима регулярность действий, если выше было предложено проводить мероприятия с привозами артистов, это нужно делать регулярно, чтобы это было тенденцией и на этом строить позиционирование компании. Также обязательным пунктом является разработка письменного плана, стратегии и тактики, это позволит держаться выбранной позиции и доносить ее до потребителей. А для взаимодействия с потребителями необходим PR-отдел.

У анализируемой компании уже имеется определенная целевая аудитория и выбран сегмент рынка, не обходимо выбрать стратегию. Я рекомендую стратегию концентрированного маркетинга, предлагать особый продукт для узкой целевой аудитории. Особенно актуальна эта стратегия для второго танцпола, где предлагаемая слушателям музыка ограничивает аудиторию еще больше. В рамках этой работы на рисунке 7, была раскрыта концепция маркетинга взаимоотношений - 4C. Я считаю, что эта концепция идеально впишется в стратегию концентрированного маркетинга. Маркетинг взаимоотношений решает реальные и возможные проблемы клиента, а не только его потребность. Если бы потребность в ночном досуге ограничивалась танцами, то люди танцевали бы дома. Поэтому существует многообразие музыки и большое количество заведений, которые могут выбирать потребители, значит потребность не просто в танце. Следовательно, нужно изучить более глубинные причины выбора того или иного клуба потребителем и как сделать так, чтобы посетитель остался в выбранном заведении до закрытия. Необходимо разработать полную стоимость продукта для посетителей. В настоящий момент посещение клуба стоит 300/500 рублей для мужчин и 0/300 рублей для женщин, цена зависит от времени, в которое пришел гость, до полуночи и после соответственно. Следующий пункт концепции - удобство, необходимо сделать простыми все возможные покупки для посетителей. У многих заведений есть такая практика, как перевод на карту, это причиняет неудобство, что, например, делать посетителю без телефона с собой или с картой, не подключенной к мобильному приложению? Зачастую решение проблемы ложится на клиента, а это неправильно. Значит клуб должен обеспечить все возможные удобства для клиента, тогда он не просто потратит деньги, а потратит их с удовольствием. Последний элемент концепции маркетинга взаимоотношений - коммуникации, и мы в очередной раз в рамках данной работы возвращаемся к необходимости диалога с потребителей, в настоящее время Milo Club вместо диалога с аудиторией просто доносит информацию. Что в современном мире, мире коммуникаций, является грубой ошибкой. Скорректировав стратегию относительно концепции маркетинга взаимоотношений можно сильно увеличить лояльность аудитории.

Для реализации концепции, разобранной выше, предлагаю усовершенствовать новый вид взаимодействия с потребителем - карту гостя. Сейчас карта гостя дает бесплатный вход на вечеринку, я предлагаю добавить функцию оплаты товаров клуба. Другими словами, на карте будут баллы, 1 балл 1 рубль, которыми можно оплачивать продукцию в клубе, естественно с выгодой для клиента. Это может быть скидка на все меню при оплате либо кэш-бэк на карту. Наличие такой карты оставляет право бесплатного входа, а также может открывать новые возможности, специальное меню или розыгрыши. Наличие такой карты повышает лояльность к компании и шанс того, что потребитель чаще будет выбирать Milo Club.

В настоящее время для всех компаний, работающих на B2C рынке, большую роль играет развитие социальных сетей. Цель данной работы является разработка рекомендаций по продвижению второго танцпола. Разработка обособленной, от остального клуба, офлайн стратегии может только сильнее запутать потребителей, поэтому необходимо оценить возможности Milo Club в digital среде - в социальных сетях клуба.

Milo Club имеет страницы в самых популярных социальных сетях среди целевой аудитории бренда. В Instagram более 14000 подписчиков, во Вконтакте более 22600 участников и более 3500 отметок нравится на странице в Facebook. Из интервью с арт-директором клуба стало ясно, что основными каналами продвижения являются Вконтакте и Instagram, первый несет информационный характер, а второй - имиджевый. Контент в социальных сетях - это язык на котором компания ведет диалог с аудиторией. Для оценки контента мною была использована таблица, созданная маркетинговым агентством SETTERS, для наглядности и более точной оценки были проанализированы конкурентные страницы на аналогичных сайтах.

Для полной оценки будет разобран каждый критерий таблицы, первый «Наличие единого фирменного стиля», был поставлен +/- потому что фирменный стиль присутствует не на каждой странице. В Instagram прослеживается фирменный стиль оформления фотоотчетов с мероприятий - 6 фотографий, после которых следуют 3 фотографии афиши предстоящего события, рис.11.

	MILO CLUB	THE TOP	MILO CONCERT HALL	SKLAD
Наличие единого фирменного стиля	+/-	-	+	-
Уникальность контента (визуал/рубрики)	+	-	-	+
Регулярность постинга	+/-	+	+	-
Использование видео контента и анимации	-	+	+	-
Работа с UGC-контентом	+/-	-	-	-
Наличие конкурсных и развлекательных механик	+/-	-	-	-
Наличие системной модерации комментариев	-	+	-	-
Навигация по странице/группе	-	-	-	-
Использование всего функционала площадки	+/-	-	+	-

Рис. 11. Таблица оценки контента

Рис. 12. Контент на странице Milo Club в Instagram

Что касается странице Вконтакте фирменный стиль присутствует в определенных видах контента: фотоотчетах, афишах серийных вечеринок и рубрик. Однако было поставлено +/-, если убрать информационный блок и логотип, трудно идентифицировать афишу клуба. Также фирменный стиль выражается не только в визуальном формате, но и в текстовом, анализ постов на страничке бренда во Вконтакте показал, что единого стиля в написании текстов нет.

Второй критерий таблицы, уникальность контента и рубрики, был оценён положительно. Действительно уникальный стиль в фотоотчетах прослеживается - стиль «случайной фотографии», так же существует рубрика «Музыкальный Дайджест» в которой резиденты клуба делятся любимой музыкой со слушателями. Рекомендуется разработать больше рубрик которые будут продвигать идеи и поддерживать стратегию компании.

Регулярность постинга не получила однозначной оценки, из положительного, регулярное обновление афиш мероприятий, анонсов и фотоотчетов на страничках социальных сетей. Из отрицательного, рубрики не регулярные, имиджевые посты также очень редки, упоминания в СМИ не регулярны. Регулярность это один из обязательных пунктов стратегии, чтобы поселить продвигаемые идеи компании в сознание клиентов.

Следующий критерий - наличие видео контента и анимации был оценен отрицательно, так как у конкурентов всегда используются анимированные афиши, а у одного из конкурентов есть свое видео шоу. У Milo Club видео контент ограничивается короткими видеоотчетами с некоторых имиджевых мероприятий. Следовательно, будет полезно выпускать и использовать больше видеоматериала в продвижении компании и диалоге с аудиторией. Наличие видео-шоу позволит заполнять пустоты в постах между выходными днями.

Работа с UGC (user-generated content) контентом не была точно оценена, потому что работа с клиентским контентом проводится, например на страничке компании в Instagram часто «репостят» в stories контент который снимают гости в клубе. Однако этот контент создается хаотично, по желанию посетителей. Значит необходимо стимулировать клиентов к активностям, потому что контент, созданный пользователями, создает доверие к продукту.

Наличие конкурсных и развлекательных механик также не получило однозначной оценки, в клубе происходят конкурсные события, но социальные сети используются только для донесения информации об офлайн конкурсе. Чтобы была активность в онлайн конкурсах необходимо уделить равнозначное внимание как рекламе конкурса, так и подарку, чтобы его ценность была оправдана требуемыми для победы действиями. Развлекательный контент набирает популярность и является трендом 2020 года, анимированные игры в stories Instagram сильный инструмент для того, чтобы заинтересовать аудиторию и увеличить охват. К сожалению, изучаемая компания не использует такие механики.

Наличие системной модерации комментариев было оценено отрицательно, потому что несмотря на то, что модерация имеется, системность отсутствует. Для взаимодействий с клиентами и другими пользователями необходим PR менеджер, который будет своевременно отвечать на комментарии, поддерживать активность среди комментирующих и отвечать на запросы других компаний.

Навигация по странице определяется удобством поиска информации и передвижением пользователя. Для успешной навигации необходимы хештеги блоков выкладываемой информации и рубрик. Оценка была поставлена отрицательная, потому что навигация по страницам отсутствует.

Использование всего функционала площадки подразумевает все виды взаимодействий с пользователями социальных сетей. Milo Club использует все возможности Instagram: выкладывает посты, делится stories и создал AR-маску бренда. Однако не используется взаимодействие с аудиторией, редки опросы и голосования в stories, также не заполнен блок IG TV, например можно выкладывать краткие видео на темы моды, музыки и life style. Относительно канала Вконтакте, не используется половина вариантов взаимодействий, также опросы, обсуждения и контент видео-формата. Поэтому оценка не твердо положительная.

В завершении оценки необходимо отметить, что в целом можно сказать, что контент в социальных сетях Milo Club сделан положительно, используются почти все виды взаимодействий с клиентами и странички активны. Однако рекомендуется усилить выпускаемый контент по качеству, формату и регулярности. Новые форматы могут привлечь интерес, а регулярность позволит этот интерес сохранить.

2.3 Анализ позиционирования «Milo Club»

В рамках изучаемой темы в 2019 году мною было проведено исследование позиционирования ночных клубов Нижнего Новгорода. Была использована одна из наиболее распространенных технологий оценивания позиционирования бренда и его стратегии - инструмент brand mapping. Среди всех опрошенных было получено 100 анкет, которые были полезны для исследования. Отсеивающим фильтром был вопрос: «вы посещаете ночные клубы?». Далее были составлены карты восприятия в которых было необходимо оценить характеристики клуба в формате противоположных прилагательных.

Из полученных данных можно сделать выводы что Milo Club оценивается нижегородцами как современный, молодежный, дешевый и безопасный клуб. Однако в можно заметить, что почти также оценивается и конкурент Milo Concert Hall, это значит, что опрошенные не видят весомых различий между этими брендами, что говорит о проблеме позиционирования. С помощью вычисления среднего значения было обнаружено идеальное положение на первой карте восприятия это [1,9; 0,7], на второй карте восприятия это [-1,5;1,6].



Рис. 13. Карта восприятия 1

Рис. 14. Карта восприятия 2

Milo Club находится выше идеального положения, что говорит о том, что люди чувствуют себя комфортно, это выражается в дизайне, обслуживании персонала и безопасности посетителей. Однако изучаемый бренд далеко удалился от идеального положения по оси «возрастной-молодежный», это может значит, что необходимо найти баланс между публикой разных возрастов и ограничивать нежелательные группы посетителей с помощью face control на входе. Некоторые из респондентов путали заведения из-за схожих названий, но чаще всего комментарии были о том, что в клубе стало очень много 18-летних людей, которые еще выглядят как дети, несколько респондентов предположили, что видели несовершеннолетних посетителей, которые попали в клуб незаконно. Что касается второй карты восприятия анализируемый бренд вновь оказался близок к идеальному положению. Для респондентов важным параметром является цена, однако слишком низкая цена ставит под вопрос ценность продукта и может отпугнуть потребителей. Значит можно предположить, что необходимо придерживаться доступных цен для обслуживания широкой аудитории, но не делать ее слишком низкой подвергая ценность товаров сомнению. Также необходимо отметить, что Milo Club находится выше средней отметки на шкале «устаревший-современный» что говорит о том, что техническое оснащение клуба находится на более высоком уровне, чем уровень ожидания респондентов.

Исходя из результатов прошлогодней работы можно сделать вывод что среди опрошенных бренд Milo Club оценивается положительно. Но была выявлена проблема в позиционировании, Milo Club и Milo Concert Hall оцениваются одинаково, и даже несколько опрошенных попросили объяснить им разницу между этими клубами. Это ошибка линейного расширения, которую допустило руководство компании «Еда и Культура Project», было открыто совершенно другое заведение в другом месте, но со старым названием. Многие из посетителей этих заведений не произносят полные названия, ограничиваясь только словом «Мило». Эта ошибка спустя много лет после открытия, ребрендинга и разных стратегий нарушает работу Milo Club. Потому что Milo Concert Hall известен более широкой публике за счет концертов, регулярно происходящих в этом заведении. А с недавнего времени арт-отделом Milo Concert Hall была разработана серия «школьных вечеринок» по воскресениям, которые знакомят молодую публику с вечеринками и клубами. Таким образом молодая аудитория при достижении совершеннолетия пойдёт в то место, которое им уже знакомо.

Прошлогоднее исследование стало основой для данной работы, было проведено исследование, которое позволит составить рекомендации для второго танцпола Milo Club. Существовало определенное мнение, озвученное арт-менеджером Milo Club: «Посетителям не важно, что за событие сегодня в клубе, они просто идут в знакомое место». Из этого сформулировали гипотезу: «посетители не следят за происходящем в клубе на страницах социальных сетей» Было проведено онлайн анкетирование и собрано 384 анкеты, цель анкетирования - узнать актуальна ли деятельность house и techno клубов для респондентов. Выборка вероятностная случайная, репрезентативная, ошибка выборки не более 5%.

Рис. 15. Первый вопрос анкеты 1

Первый вопрос: «Вы посещаете ночные клубы?». Этот вопрос является фильтром, при ответе «нет» анкета закрывалась для респондента. Из 384 анкет, 215 были с ответом «да» и 169 с ответом «нет».

Второй вопрос дает информацию о том, как часто респонденты посещают ночные клубы. Была использована методика разработанная Джэки Хэй (консалтинговая компания Morris Hargreaves McIntyre) в которой выделены следующие категории клиентов:

· потенциальный клиент - респондент, посещающий клубы раз в три года, или собирающийся посетить;

· любитель - респондент, посещающий клубы раз в год;

· постоянный клиент - респондент, посещающий клубы несколько раз в год;

· специалист - респондент, посещающий заведения каждый месяц.

Рис. 16. Второй вопрос анкеты

На рисунке 16 показано распределение респондентов по категориям. Большинство опрошенных составили «специалисты», те кто посещает ночные клубы каждый месяц, почти равное количество составили те, кто ходит раз в год и несколько раз за год. Меньшинство составили «потенциальные клиенты», которые ходят раз в три года.

Третий вопрос анкеты также был фильтрующим, этот фильтр необходим для того, чтобы получать достоверные ответы целевой аудитории. Ответы показаны на рисунке 17, 93 респондента ответили «Да» и 122 «Нет».

Рис. 17. Третий вопрос анкеты

Следующий вопрос был с множественным вариантом выбора ответа и показывал предпочтения респондентов - какие клубы они посещают. Большинство выбрало профильный клуб Sklad, в котором есть и house танцпол и techno. На втором месте оказался Milo Club, возможно часть ответивших посещало крупные вечеринки с известными артистами жанра и популярную серию вечеринок Ballantine's. Результаты показаны на рисунке 17.



Рис. 17. Четвертый вопрос анкеты

Следующий вопрос также имел вариант множественного выбора ответов и раскрывал подлинные мотивы посещения вечеринок в клубах, указанных в прошлом вопросе. Для большинства, как и предполагалось большую роль играет компания, это можно использовать в продаже билетов, делая групповые акции или скидки для компаний. Также многие проголосовали за вариант «прошлый опыт», прошлый опыт складывается из всех факторов, но главным является понравилось или не понравилось гостю, значит необходимо приложить все усилия, чтобы ему понравилось. И третьим по популярности ответом стало «выступление артиста», что может также играть высокую роль в построении позиционирования компании. Наглядно ответы и их количество можно увидеть на рисунке 18.

Шестой вопрос имел открытую форму, в нем не ограничивались респонденты и называли те факторы, которые для них важны на вечеринке. Были получены и сгруппированы такие варианты ответов:

· Безопасность;

· Качество музыки;

· Окружающие люди;

· Свет и звук;

· Возможность передвигаться по территории;

· Оформление.

Рис. 18. Пятый вопрос анкеты

Седьмой вопрос, смотрите рисунок 19, открыл третий блок анкеты в котором изучается актуальность социальных сетей клуба для респондентов и посетителей. 85 Респондентов ответили, что следят за социальными сетями ночных клубов, и 8 ответили, что не интересуются этим. Этот вопрос показал, что ведение социальных сетей обязательно для ночного клуба.

Восьмой вопрос определил важна ли активность брендов в социальных сетях для респондентов. Под активностью подразумевалась регулярность, наличие рубрик и разных форматов. 80 опрошенных сказали, что «Да, важна» и 13 ответили «Нет, не важна», результаты наглядно показаны на рисунке 20.



Рис. 19. Седьмой вопрос анкеты

Рис. 20. Восьмой вопрос анкеты

Завершающий вопрос анкеты определял насколько респонденты заинтересованы в интересном, познавательном и развлекающем контенте. 66 опрошенных ответили положительно на этот вопрос и 27 отрицательно, результаты показаны на рисунке 21. По результату можно определить, что подписчикам и пользователям будет интересна дополнительная информация, а для клуба это еще одно подтверждение важности ведения диалога с аудиторией.



Рис. 21. Девятый вопрос анкеты

Из полученных ответов можно сделать выводы:

· 25 % опрошенных посещали хоть 1 раз вечеринки с house и techno музыкой;

· Большинство респондентов ответили, что следят за страницами клубов в социальных сетях и было бы интересно получать информацию на различные около-музыкальные тематики.

Таким образом была опровергнута гипотеза о том, что посетители не отслеживают информацию о предстоящей вечеринке и не следят за социальными сетями клуба. Несмотря на то, что было собрано 384 анкеты, ядро исследования составило 93 респондента, для проецирования на генеральную совокупность необходимо расширить количество целевых анкет до 400. Значит можно продолжить исследовать эту тему, дальнейшее изучение может дать необходимую информацию для увеличения доли на рынке.

Выводы по главе 2

Закрывая вторую главу, необходимо вспомнить основные идеи каждого подпункта. В информации о компании была обнаружена первая проблема второго танцпола - после переезда в новое здание он потерял свою индивидуальность и снизилась посещаемость.

Так как второй танцпол является частью Milo Club то была изучена маркетинговая стратегия всей компании. Была получена оценка сильных и слабых сторон компании, в оценке поучаствовал арт-директор. Далее эту информацию закрепили TOWS - анализом, по результатам которого были предложены решения усиления слабых сторон и план мероприятий по предотвращению возможных угроз. Анализ показал, что компания обладает всеми необходимы возможностями для решения проблем и реализации возможностей. Далее была выбрана стратегия маркетинга по Портеру, идеально подошла стратегия фокуса на дифференциации. Согласно Портеру необходимо разработать уникальное торговое предложение, продукт за счет чего будет реализована стратегия. Также для оценки критериев продукта была предложена концепция маркетинга взаимоотношений - 4С. Так как вся работа компании направлена на потребителя, правильно выстроенное взаимоотношение бренда и аудитории позволит успешнее внедрить и реализовать стратегию.

Следующая проблема, которая была обнаружена - отсутствие страниц второго танцпола в социальных сетях. В современном мире невозможно успешно внедрить свои идеи и реализовать стратегию не имея каналы связи с потребителями. Поэтому необходимо создать недостающие страницы, с нуля это сделать трудно, поэтому необходимо опираться на существующие социальные страницы компании. Был проведен анализ контента, который Milo Club предоставляет своей аудитории, в результате были разобраны все стороны ведения контента и разработаны действия по решению недостающих пунктов.

В завершении второй главы было разобрано позиционирование Milo Club. В ходе массового онлайн опроса была опровергнута гипотеза того, что посетители не интересуются социальными сетями бренда, и ходят на вечеринки по факту наступления выходных.

Проведя столь широкий анализ почти всех сторон маркетинга компании имеется основание к написанию рекомендаций по решению существующих проблем и заполнения недостающих пробелов.

3. Рекомендации по продвижению второго танцпола Milo Club

Ночной клуб «Milo Club» стал частью линейного расширения, создание новой площадки «Milo Concert Hall» принесло своему «старшему брату» проблемы позиционирования. Линейное расширение, согласно Трауту и Райсу, имеет место быть только с новым названием, таким образом не будет происходить путаниц в сознании потребителей. Данная проблема отражается в событиях, когда люди путают площадки мероприятий, таким образом несколько людей, купивших билеты на концерт группы ЛАУД, ошиблись с площадкой и приехали в Milo Concert Hall, следующее отражение проблемы лежит в сознании будущих клиентов клуба. Всегда слово «милос» произносили, подразумевая под ним «Milo Club», сейчас молодая аудитория использует его по отношению к другому заведению, и даже арт-отдел Milo Concert Hall в своих анонсах сам себя так называет.

Таким же линейным расширением стал и второй танцпол после переезда клуба на новое место. Идеально было бы иметь отдельный клуб в составе «Еда и Культура project». Помимо того, что второй танцпол со своим индивидуальным путем стал частью большого клуба с совершенно противоположным стилем и настроением, так еще эта стратегическая единица компании попала в ловушку безымянности. В книге «Позиционирование» Траута и Райса, это одна из главный причин шквала проблем у компании или человека. Имя играет важнейшую роль в маркетинге и на рыночном пространстве, зачастую правильно подобранное название позволяет заполнить разумы потребителей и выиграть конкурентную войну. Эта проблема также появилась после переезда клуба на новое место, на старой площадке второй танцпол назывался «White Cafe» и имел свои индивидуальный стиль оформления и занимал отдельную часть на территории всего клуба. После переезда пропало имя, концепция и отдельное пространство. В настоящее время клуб имеет небольшую площадку, связывающую сквозным коридором путь от гардероба до главного танцпола, стоит упомянуть что с третьей стороны выход на улицу, а с четвертой туалетная зона. Руководство называет этот танцпол: второй, нижний, малый и house; Сотрудники называют его - «предбанником», а гости клуба никак его не идентифицируют, потому что не понимают что это отдельная часть клуба. Поэтому моя первая рекомендация - необходимо создать имя для этого танцпола.

Следующим рациональным шагом после выбора имени будет - рассказать аудитории о том, что оно появилось и родился новый бренд. Во второй главе данной работы был проведен опрос результаты которого подтвердили важность создания страницы бренда в социальных сетях. Поэтому вторая рекомендация - создать страницы в социальных сетях, рекомендуется на начальном этапе сфокусировать внимание и активность на социальной сети «Вконтакте». Функционал этого сайта достаточно широкий и позволяет наладить коммуникацию с аудиторией, к форматам взаимодействия предлагаю видеотрансляции, рубрики на тему музыки, создании подкастов и ди-джей миксов резидентов клуба, создание плейлиста на apple music. Также анкетирование показало, что аудитории может быть интересно около музыкальная тематика, в нее можно добавить интервью и развлекательное шоу в стиле «узнай трек за 10 секунд». Однако все эти рекомендации имеют одно общее правило - регулярность постинга. Регулярность позволяет быстрее донести идеи компании в сознании потребителей. Регулярность также является обязательной частью стратегии позиционирования.

Вторая рекомендация затрагивает тему взаимодействия с потребителями, этой сферой должен заниматься PR менеджер или отдел. Третья рекомендация - создание PR менеджера или отдела. Правило репозиционирования гласит, что идеальная стратегия подразумевает сначала PR потом рекламу, это позволит обрести доверие среди аудитории. Первыми, кто узнает об изменениях второго танцпола должно быть ядро целевой аудитории, подписчики страницы White Cafe и Milo Club. Далее необходимо расширять аудитории благодаря упоминаниям в тематических группах и СМИ и только потом, когда начнут говорить об изменениях, заняться рекламой продуктов.

Рекомендация под номером четыре, но идущая внеочередности - разработка маркетинговой стратегии и стратегии позиционирования. Разработка стратегии начинается с установки виденья и планирования действий. Существует японская пословица: виденье без действия - это мечта, а действие без виденья - ночной кошмар. Можно интерпретировать эту пословицу на современный лад, деятельность компании без четкого плана и стратегии может привести компанию к большим проблемам. Я рекомендую выбрать стратегию позиционирования и уникальным товаром сделать регулярные вечеринки с привозами артистов. Как показал опрос, для респондентов оказалось важно, чтобы на вечеринке было выступление артиста или ди-джея. Однако существует проблема того, что электронная музыка в стилях house и techno - музыка наркоманов, такое мнение среди простых обывателей подкрепляется фильмами, новостями и стереотипами. Решит эту проблему третья рекомендация - PR менеджер. Чтобы изменить отношение аудитории к этой музыке нужно изменить информацию, на которой это отношение выстроилось. Это еще один фокус стратегии позиционирования, чтобы заменить существующую позицию в головах потребителей - нужно собрать новую информацию и на базе этой информации выстроить новую позицию, репозиционировать прошлое мнение.

Что касается выбора позиции, я предлагаю остановиться на идее клуба, которой со мной поделился арт-директор, он сказал, что клуб должен просвещать музыкой и улучшать музыкальный вкус. Другие конкуренты тоже имеют такие идеи и даже делая обычные вечеринки с электронной музыкой пишут о просвещении, но ограничиваются только ночью. Я предлагаю усилить просвещение постами в социальной сети и делать регулярные выступления набирающих популярность и популярных электронных артистов, и ди-джеев. Таким образом можно обрести позицию клуба, в котором всегда качественная музыка, в котором можно познакомиться с интересными артистами их творчеством и получить эстетическое удовольствие.

Рекомендации выше имеют понятную форму - стратегию, но необходимо проработать и тактику, так что на написании рекомендаций мое взаимодействие с компанией не закончено. Мне, как ди-джею, выступающему на втором танцполе, хочется, чтобы он был всегда полон людьми и занял место в истории города и сознании посетителей.

позиционирование стратегия маркетинг клуб

Заключение

Работа над данным исследованием происходила в несколько лет, на 3 курсе я изучал позиционирование главных ночных клубов Нижнего Новгорода, в этом году я решил остановиться на одном клубе и конкретно на одном танцполе. Для меня, как для ди-джея, важно чтобы этот танцпол жил, в Нижнем Новгороде и так не сильная сцена электронной музыки, но имеются все силы на ее рождение и усиление. Подлинная цель работы была подойти к изучаемому вопросу с научной стороны, мне эта работа понравилась, и я ею горжусь.

Для того чтобы лучше понимать работу маркетинговой стороны компании необходимо было разделить понятия стратегии маркетинга и маркетинговой стратегии. В первой главе были разобраны эти понятия, они плотно пересечены между собой и развитие одного параллельно развивает другой. Было изучено теоретическое понятие позиционирования и репозиционирования, которые достаточно давно существуют в мире, но не имеют широкого применения. После сбора всех данных логично было приступить к применению полученной информации на практику.

На основании теоретического TOWS-анализа аспектов стратегии и работы компании был выявлен ряд проблем. Изучение сильных сторон Milo Club показало, что почти все стратегические проблемы могут быть перекрыты и предотвращены. Однако был обнаружен ряд проблем в позиционировании и маркетинге. Для решения этих проблем был проведен анализ контента, деятельности компании и 5 сил Портера. Решение предложило использовать концепцию концентрированного маркетинга в формате маркетинга взаимоотношений 4С.

Далее с помощью анкетирования была опровергнута гипотеза о том, что аудитории не интересны социальные сети клуба, на принятие решения посещения вечеринки они не имеют главного влияния. Данное практическое исследование доказало важность наличия страниц в социальных сетях и не просто наличие, а наполненность интересным контентом.

...