Комплекс маркетинга предприятия

Дирекция маркетинга - отвечают за создание и определение позиционирования ассортиментного портфеля компании, а так же дальнейший анализ деятельности комбината в целом.

Отдел по аналитической работе и торговому маркетингу. Основной сферой деятельности аналитической группы является анализ бизнес-процессов Дирекции продаж, выявление изменений ключевых показателей продаж и отгрузок и их прогнозирование. Отдел торгового маркетинга - отдел отвечает за разработку, реализацию и контроль маркетинговых акций, направленных на увеличение объема отгрузок и продаж компании.

Департамент контроля стандартов работ (ДКСР) - осуществляет контроль за соблюдением и исполнением регламентов, стандартов, проверка начислений ретро вознаграждений, проверка обоснованности выставленных штрафов от торговых сетей в адрес компании.

Экономический отдел - осуществляет подготовку ежемесячной информации по производству и реализации готовой продукции, прайсов оптовых и розничных цен на выпускаемую продукцию, тарифы на услуги с учетом конъектуры рынка, расчет доходности, скидок за самовывоз.

Финансовый отдел - отвечает за осуществление платежей, ведение реестра об оплате, ведение Бюджета Движения Денежных Средств (БДДС), отчеты об оплате.

Бухгалтерия - обеспечивает бухгалтерский учет на предприятии.

Юридический отдел - осуществляет сопровождение договоров, обеспечение юридической поддержки дирекции продаж.

Далее следует рассмотреть финансовую деятельность организации и проанализировать такие важные показатели, как коэффициенты ликвидности, рентабельности, а так же динамику выручки и чистой прибыли.

Таблица 1. Расчет коэффициентов ликвидности

Показатель	Значение показателя	Изменение	Допустимое значение
	31.12.2016	31.12.2017
1. Текущая ликвидность	1,18	1,15	-0,03	?1,8
2. Быстрая ликвидность	0,98	0,62	-0,36	?0,9
3. Абсолютная ликвидность	0,01	0,03	+0,02	?0,15

На последний день анализируемого периода коэффициент текущей ликвидности имеет значение ниже нормы (1,15 против нормативного значения 1,8). Более того, следует отметить отрицательную динамику показателя на период с 01.01.2017 по 31.12.17 - коэффициент снизился на -0,03.

Значение коэффициента быстрой ликвидности (0,62) тоже оказалось ниже допустимого. Это означает, что у АО "Нэфис-Биопродукт" недостаточно активов, которые можно в сжатые сроки перевести в денежные средства, чтобы погасить краткосрочную кредиторскую задолженность.

Коэффициент абсолютной ликвидности, как и два другие коэффициента, имеет значение ниже нормы (0,03). При этом следует отметить, что за 2017 год коэффициент абсолютной ликвидности вырос на 0,02.

Таблица 2. Расчет показателей рентабельности

Показатель	Значение показателя	Изменение	Допустимое значение
	31.12.2016	31.12.2017
1.Рентабельность продаж	7,5	3,9	-3,6	?4%
2.Рентабельность продаж по EBIT	12,8	6,5	-6,3	Положительное значение
3. Рентабельность продаж по чистой прибыли	-0,6	-4	-3,4	?2%

За последний год организация получила прибыль от продаж и прибыль до вычета процентных расходов и расходов по налогу на прибыль (EBIT), что и обусловило положительно значение первых двух показателей рентабельности, приведенных в таблице. Но дополнительные расходы в виде процентов и налога на прибыль привели к отрицательному значению рентабельности, рассчитанной по чистой прибыли.

Рентабельность продаж за год составила 3,9%. Тем не менее, имеет место падение рентабельности обычных видов деятельности по сравнению с данным показателем за аналогичный период года, предшествующего отчётному, (-3,6%).

Показатель рентабельности, рассчитанный как отношение прибыли до процентов к уплате и налогообложения (EBIT) к выручке организации, за последний год составил 6,5%. То есть в каждом рубле выручки организации содержалось 6,5 коп. прибыли до налогообложения и процентов к уплате.

Рис. 5. Динамика выручки за 2017-2020 год (тыс. руб.)

На данном графике наблюдается стабильная положительная динамика роста выручки компании. Наиболее резкие изменения произошли в периоды с 2017 по 2018 год (+ 5 437 690 тыс. руб.) и с 2018 по 2019 год (+ 7 728 167 тыс. руб.).

Рис. 6. Динамика прибыли от продаж за 2017-2020 год (тыс. руб.)

На данном графике видно нестабильную динамику прибыли от продаж. Снижение наблюдается с 2017 по 2018 год (-127 797 тыс. руб.). Так же наблюдается снижение прибыли от продаж с 2018 по 2020 год (- 130 959 тыс. руб.).

Проанализировав финансово-хозяйственную деятельность АО «Нэфис-Биопродукт», стоит сделать ряд выводов. В данный момент Нэфис представляет собой динамично развивающуюся компанию, представляющая широкий ассортимент масложировой продукции на рынке РФ и стран СНГ.

Главным приоритетом компании является комплексное удовлетворение Потребностей и интересов клиентов. Четко налаженная система работы позволяет компании оперативно реагировать на постоянно растущий спрос рынка, соответствовать высоким требованиям потребителей и эффективно проводить работу по внедрению новейших технологий, значительно расширяющих спектр возможностей выпускаемой продукции.

Что касается финансового состояния компании, большинство показателей не достигают нормативного значения. Это происходит в следствии нехватки активов. Динамика прибыли от продаж в период с 2018 по 2019 характеризуется спадом. Но при этом динамика выручки показывает положительную тенденцию, что говорит о перспективах улучшения финансового состояния компании.

2.2 Анализ комплекса маркетинга предприятия АО «Нэфис-Биопродукт»

Правильно выстроенный комплекс маркетинга предприятия является основой решений предприятия в области управления. Первостепенной задачей маркетинговых служб АО «Нэфис-Биопродукт» является максимальное удовлетворение потребностей потребителей. При этом, предприятие ставит одной из задач увеличение узнаваемости и повышение лояльности существующих и потенциальных покупателей.

Компания может гордится своим широким и разнообразным ассортиментом. Он представлен шестью товарными группами: майонез, кетчуп, томатная паста, соусы, масло, горчица. В скором будущем планируется введение седьмой, сладкой товарной группы (джемы, варенье, конфитюр и т.д.).

Компания «НЭФИС-БИОПРОДУКТ» производит 4 федеральных торговых марки майонезов, широко известных среди потребителей:

- Mr. Ricco,

- Миладора,

- Ласка,

- PROfood.

Основными конкурентами компании на рынке майонеза являются компании Эссен, ЭФКО и НМЖК (Нижегородский МЖК).

Доля рынка Нэфис-Биопродукт (НБП) в товарной категории «майонез» относительно конкурентов представлена на рисунке 7.

Рис. 7. Доли производителей на рынке майонеза

Лидерами рынка являются такие производители как «Эссен Продакшн» с долей 15,1% в натуральном выражении, НМЖК с долей 16,9% и Эфко 15,3%. Доля НБП на рынке майонезов РФ составляет 9% в натуральном выражении. Рост НБП составил 6,5% к 2016 г.

Майонезы Нэфис-Биопродукт представлены в высоком и среднем ценовом сегменте. Таким образом, высокий ценовой сегмент представляет бренд Mr.Ricco, средний ценовой сегмент-Миладора, Ласка и ProFood.

Такая ассортиментная политика позволяет охватывать большее количество потребителей и удовлетворять их потребности.

Потребности рынка удовлетворяются не только в цене, но и во вкусовых предпочтениях. В ассортименте присутствуют калорийные и низкокалорийные майонезы (Ласка Постный), на перепелином яйце, с оливковым маслом, классические и полностью натуральные, а так же майонез для HoReCa (ProFood).

Кетчупы Нэфис-Биопродукт представлены следующими брендами:

- Mr Ricco;

- Миладора;

- ProFood.

На рынке кетчупа 3 основных производителя занимают долю 62 %: Heinz - 26%, Эссен продакшн - 26%, Unilever - 10%. НБП входит в 4-ку лидеров рынка, его доля рынка составляет 8% (Рис. 8)

Рис. 8. Доли производителей на рынке кетчупа

Наибольшая доля рынка кетчупов (49% всего рынка) приходится на кетчуп высокого ценового сегмента. Крупнейшие бренды сегмента «Хайнц» «Балтимор», «Кальве». Поэтому, в целях конкурентоспособности, Mr. Ricco является кетчупом высокого ценового сегмента. Миладора и ProFood представляют средний ценовой сегмент.

Соусы Нэфис-Биопродукт выпускаются под следующими брендами: Mr Ricco, Миладора

Основными производителями на рынке соусов являются: Синко-групп - 11%, Хайнц - 11%, НМЖК - 9%, Марс - 7%.Соусы АО «НБП» занимают 3,5% рынка. (Рис. 9)



Рис. 9. Доли производителей на рынке соусов

Лидерами высокого ценового сегмента являются соусы Heinz, Calve, Долмио и Mr. Ricco. В среднем ценовом сегменте лидерами являются соусы Astoria и Стебель Бамбука. Соусы Кухмастер и Буздякский являются лидерами низкого ценового сегмента.

На сегодняшний день, завод производит несколько наименований подсолнечного масла: Mr. Ricco, Ласка, Миладора, Чудесная семечка.

Вс? масло производства АО «НБП» соответствуют ГОСТ, содержат витамины E, F, Omega 6. Масло выпускается в разнообразных форматах упаковки и фасовки - 0,85 л, 0,9л, 5л.

На рынке масел есть 4 основных производителя, занимающих долю в 62%: Юг-Руси - 17,5%, Эфко - 12,8% ,Bunge Ltd- 9,9% ,ГК Благо - 7,1%. Масла НБП занимают 5,7% рынка.

Доли производителей на рынке масел представлены на рисунке 10.



Рис. 10. Доли производителей на рынке масел

Горчица НБП представлена двумя брендами: Mr Ricco и Коллекция рецептов.

На рынке горчицы выделяются 5 основных производителей, которые занимают долю 56,9%: Солнечные продукты - 13,2%, Эссен продакшн - 12%, Агроэкопродукты - 9,1%, Главпродукт - 7,2%, Витэкс - 6,3%. В топ вошли и торговые марки сетевых брендов - доля 9,1%.Горчица АО «НБП» занимают 0,6% рынка, производство находится в г. Казани.(Рис. 11)

Рис. 11. Доля производителей на рынке горчицы



Томатная паста НБП представлена брендом Миладора-динамично развивающийся бренд среднего ценового сегмента. Конкурентным преимуществом томатной пасты Миладора является ее цена- она ниже, чем у основных конкурентов.

Конкурентами томатной пасты Миладора являются следующие бренды: Heinz, Кухмастер, Махеев.

Далее проведем портфельный анализ товарных групп АО «Нэфис-Биопродукт» при помощи построения матрицы БКГ.

Формирование долгосрочных планов компании, правильное распределение финансовых ресурсов между составляющими стратегического портфеля фирмы происходит посредством применения инструмента, созданного Бостонской консалтинговой группой. Отсюда название инструмента - матрица БКГ. Построение матрицы основано на зависимости доли рынка от темпов его роста.

Таблица 2. Соотношение доли и темпа роста рынка товарных групп АО «Нэфис-Биопродукт»

Товарная группа	Доля рынка,%	Темп роста рынка,%
Майонез	9	6,5
Кетчуп	8	33
Соусы	3,5	99
Масло	5,7	109
Томатная паста	1,1	0,3
Горчица	0,6	0,1

Источник: аналитические данные АО «Нэфис-Биопродукт»

На основе таблицы 2 построим матрицу БКГ для товарных групп АО «Нэфис-Биопродукт».



Рис. 12. Матрица БКГ товарных групп АО «Нэфис-Биопродукт»

Из данной матрицы видно, что наиболее выигрышным положением на сегодняшний день обладает товарная группа «Масло». Данная продукция относится к категории «Звезды». Таким товарам требуется активизация инвестиции, чтобы эта товарная категория приносила стабильный доход.

Товарные группы «Кетчуп» и «Майонез» оказались в категории «Дойные коровы»(«Денежные мешки»). Стоит отметить, что для данной категории характерна большая доля рынка, при низком темпе его роста. Затратных инвестиций «Дойные коровы» не требуют, но при этом данные товары всегда приносят стабильный доход. Денежные средства, полученные от продаж этих товаров компания использует для финансирования других продуктов.

В категорию «Дикие кошки»(«Трудные дети», «Знаки вопроса») попала товарная группа «Соусы». Относительная доля рынка маленькая, но при этом темпы роста продаж высокие. Соусы находятся на растущем рынке,так как были выведены в продажу в 2014 году, но при этом требует инвестиционных вложений для увеличения конкурентоспособности. Являются перспективным товаром и могут в дальнейшем стать «Звездами».

Последняя категория- «Дохлые собаки»(«Мертвый груз»). В этой категории оказались следующие товарные группы: «Горчица», «Томатная паста».Доля рынка и темпы роста ,по сравнению с другими товарами, очень низкие. Данную товарную группу рекомендуется исключить, а освободившиеся денежные ресурсы направить на развитие других товаров.

Сбытовая политика. Продукция «НЭФИС-БИОПРОДУКТ» представлена 92 дистрибьюторами на территории РФ (71 дистрибьютор) и стран ближнего зарубежья (21 дистрибьютор). Территориальное деление сформировано по принципу федеративного устройства и выделено в 7 регионов РФ и регион Экспорт.

Через дистрибьюторов осуществляется продажа продукции:

- в локальные торговые сети

- розничные торговые точки различного формата

- оптовым клиентам

Нэфис сотрудничает как с крупными федеральными сетями (Ашан, Магнит, METRO, Лента, X5 Retail Group и т.д.), так и с прямыми локальными сетями (Монетка, Молния, Мария-Ра, Полушка и т.д.).

С торговыми сетями Х5 и «Магнитом» сотрудничество построено в формате поставок через собственные Распределительные центры (далее РЦ) данных компаний непосредственно от комбината.

Рис. 13. Логистическая схема для торговых сетей X5 и «Магнит»



В функции РЦ входит аккумулирование продукции поставщиков для дальнейшего распределения более мелкими партиями напрямую в свои магазины и торговые комплексы. На каждом РЦ сети имеется собственная ячейка хранения по каждой товарной позиции, присутствующей в согласованной ассортиментной матрице. Как правило, количество ячеек ограничено физическими возможностями конкретного РЦ. Товарный запас и частота поставок по каждой товарной позиции определяется выбытием с витрины и является расч?тной величиной. Практически все торговые сети, имеющие РЦ, пополняют товарный запас на РЦ и в магазинах через «автозаказ», когда специальная компьютерная программа рассчитывает, когда и сколько необходимо доставить продукции на тот или другой РЦ/магазин.

Данная схема используется для торговой сети Х5 для поставок в супермаркеты и гипермаркеты на некоторых РЦ. Распределение конкретной партии продукции в магазины осуществляется без непосредственного хранения на РЦ сразу после при?мки от АО «НЭФИС-БИОПРОДУКТ».

Немного сложнее выстраиваются цепочки поставок продукции в торговые сети Ашан, Метро, Лента, Окей: в данном случае в часть торговых центров продукция доставляется через Распределительные центры торговых сетей, в часть торговых центров продукцию поставляют дистрибьюторы АО «НЭФИС-БИОПРОДУКТ» с собственных Складов ответственного хранения (далее СОХ), в часть торговых центров продукция поставляется напрямую от КЖК с помощью транспортных логистических компаний. Данная сложная схема обусловлена ограниченной географией покрытия своих магазинов через собственные РЦ у торговых сетей.

Стоит особо остановиться на работе через СОХ. Продукция, которая хранится на них, принадлежит АО «НЭФИС-БИОПРОДУКТ» и предназначена для отгрузки конкретным федеральным сетям. В штате АО «НЭФИС-БИОПРОДУКТ» работают менеджеры, осуществляющие контроль за движением товара на каждом СОХ, также взаимодействующие с менеджерами по работе с ключевыми клиентами и соответствующими департаментами Компании. С дистрибьюторами в данном формате подписывается Агентское соглашение по обслуживанию Склада ответственного хранения и доставке продукции в торговые центры федеральных сетей.

Рис. 14. Логистическая схема поставок через Склады Ответственного Хранения (СОХ).

АО «НЭФИС-БИОПРОДУКТ» позиционируется на рынке FMCG, как федеральный поставщик. Стратегическая цель Компании - присутствие на полках крупнейших федеральных розничных сетей и неуклонный рост доли рынка в категориях участия, что невозможно без сотрудничества с лидерами ритэйла.

Если в регионе нет никаких представительств компании ОАО «Нэфис-Биопродукт», то назначают компетентного человека, ответственного за территорию, который, в свою очередь, разрабатывает план по поиску дистрибьютора (пишет программу мероприятий, потом защищает ее в дирекции продаж) для активации качественной и количественной дистрибьюции на вверенной территории.

Есть определённые критерии по отбору дистрибьюторов:

1) Платежеспособность (службой экономической безопасности производится визуальная оценка и осмотр капитала компании);

2) Максимальное покрытие по АКБ (активной клиентской базе) в регионе (дистрибьютор, как минимум, должен работать со всеми ключевыми клиентами на территории);

3) Требования к складским помещениям (к складу предъявляются особые требования: по площади, по температурному режиму хранения продукции);

4) Требования к внутреннему штату сотрудников (у компании должен быть развит штат торговых представителей, максимально прорабатывающих все каналы сбыта на территории согласно внутренней структуры торговой компании, которая включает основные принципы активных продаж:

В канале ТР (традиционная розница), ОПТ, HoReCa ТП (торговый представитель) должен:

- расширять клиентскую базу;

- расширять ассортимент внутри ТТ (торговой точки) за счет грамотной презентации продукта и специальных предложений;

- производить при каждом посещении ТТ мерчандайзинг;

- транслировать акции;

- эффективно проводить работу по дебиторской задолженности;

- контролировать заказ;

- выполнять поставленные задачи по сбыту продукции, плану продаж.

В канале СР (современная розница) ТП должен:

- поддерживать товарный запас;

- корректировать заказ;

- отслеживать движение товара;

- проводить мерчандайзинг, контроль заказа, контроль активных акций, контроль и мониторинг конкурентов;

- выполнять поставленные задачи по сбыту продукции, плану продаж.

5) Требования к логистике (доставка должна осуществляться по всей локации циклически, не реже одного раза в неделю).

А также для максимальной активации сбыта существует система мотивации для дистрибьютора, сутью которой является ретроспективное вознаграждение, выраженное в процентах от объёма закупок, отгрузочные акции для точечного увеличения оборотов. Ретроспективное вознаграждение выплачивается за выполнение планов по закупу на ежемесячной, ежеквартальной основе.

По вышеуказанным пунктам выявляют способность компании (кандидата) эффективно планировать и выполнять согласованные планы закупок на еженедельной, ежемесячной, ежегодной основе.

Ценовая политика предприятия формируется, исходя из взаимосвязи нескольких процессов: это сбор и анализ информации о рынке, разработка целей ценовой политики на отчетный период, выбор методов ее проведения, регулирование уровня цен и реализация системы скидок и надбавок к ним, а также корректировка ценовой политики в зависимости от рыночной конъюнктуры. Что касается АО «Нэфис-Биопродукт», компания придерживается ценообразования на основе себестоимости, что означает установление цен путем приплюсования намеченной прибыли к подсчитанным издержкам производства. Таким образом, предприятие ориентировано на увеличение прибыли. Стоит отметить, что «Нэфис-Биопродукт» работает в высоком и среднем ценовом сегменте, таким образом цена в том или ином сегменте напрямую зависит от качества и дороговизны используемого сырья.

Когда предприятием определена базовая закупочная цена на товар, АО «Нэфис-Биопродукт» обсуждает и согласовывает ее со всеми дистрибьюторами. По соглашению сторон дистрибьютор должен придерживаться этой цены и ,исходя из нее, дистрибьютор получает скидку. Величина скидки зависит от затрат дистрибьютора. Затраты могут быть следующие: логистика, сохранность продукта в надлежащем качестве и др. При этом стоит отметить, что в каждом канале сбыта установлен своей прайс-лист.

Конечная цена, то есть «цена на полке» , в первую очередь зависит от:

Ценовой политики контрагента. (контрагент самостоятельно устанавливает наценку)

Условий и соглашений к договору поставки между дистрибьютером и контрагентом.

В случае выпуска нового товара, АО «Нэфис-Биопродукт» придерживается стратегии среднерыночных цен, то есть предлагает стандартизированный товар широкого потребления по среднеотраслевой цене.

Если говорить о степени изменения цены, то используется стратегия стабильных цен, то есть продукт компании в глазах потребителя ассоциируется с определённым уровнем цены.

Далее проведем сравнительный анализ цен конкурентов на масложировую продукцию.

Таблица 3. Средние цены на майонез

Средняя цена на упаковку майонеза 350-400 гр. (руб.)	Компании-производители
	НМЖК	ЭФКО	Эссен	НБП
	74	77	70	79

Таблица 4. Средние цены на кетчуп

Средняя цена на упаковку кетчупа 310-350 гр. (руб.)	Компании-производители
	Heinz	Unilever	Эссен	НБП
	79	71	65	63

Таблица 5. Средние цены на соусы

Средняя цена на упаковку соуса 250-310 гр. (руб.)	Компании-производители
	Heinz	НМЖК	Синко-групп	Марс	НБП
	86	55	62	74	90

Таблица 6. Средние цены на подсолнечное масло

Средняя цена на упаковку масла 900-1000 мл. (руб.)	Компании-производители
	Эфко	Юг Руси	Bungle Ltd.	ГК Благо	НБП
	102	115	101	88	102

Таблица 7. Средние цены на горчицу

Средняя цена на упаковку горчицы 75-100 гр. (руб.)	Компании-производители
	Солнечные продукты	Эссен	Агроэкопродукты	Главпродукт	Витэкс	НБП
	31	29	36	40	38	30

Таблица 8. Средние цены на томатную пасту

Средняя цена на упаковку томатной пасты 250-300 гр. (руб.)	Компании-производители
	Heinz	Кухмастер	Махеев	НБП
	79	64	58	68

Сравнив цены Нэфис-Биопродукт с ценами конкурентов, стоит отметить, что цены продуктов Нэфис-Биопродукт не имеют существенного отличия. При завышении цен в сравнении с конкурентами компания потеряла бы часть продаж, так как люди стремятся купить товар по выгодной цене, но в то же время цены не занижаются вследствие того , что покупатели считают слишком дешевый товар продукцией плохого качества. Из этого исходит вывод, что компания старается придерживаться оптимального показателя «цена-качество».

Что касается коммуникационной политики предприятия, на сегодняшний день предприятие осуществляет продвижение лишь за счет POS-материалов в местах продаж.

Отсутствие рекламы на телевидении, радио, наружной рекламы предсказуемо отрицательно сказывается на узнаваемости брендов компании среди потребителей по сравнению с конкурентами.

Но стоит отметить, что ранее, в 2005-2006 году, Нэфис Биопродукт активно рекламировала продукцию бренда Mr.Ricco. Лицом рекламной кампании был актер Вадим Медведев. [ссылка: https://www.youtube.com/watch?time_continue=2&v=GEwUHVMz7s4]. Последняя ТВ реклама датирована 2014 годом (Рис. 15).

Рис. 15. Пример рекламы майонеза Mr.Ricco [ссылка http://mrricco.ru/reklama/]

Вследствие чего, по данным маркетинговых исследований, узнаваемость бренда Mr. Ricco на сегодняшний день составляет 95%. Учитывая коммуникационную политику в настоящее время, стоит сделать вывод, что данная узнаваемость как раз обусловлена активным продвижением, внимание которому компания уделяла ранее.

В то же время, по сравнению с Mr. Ricco, узнаваемость Миладора составляет 63,7%. Причиной такой узнаваемости служит полное отсутствие продвижения данного бренда на протяжении его существования.

Несмотря на это, нельзя не отметить пользу рекламы непосредственно в местах продаж. Покупатели, изучая POS-материалы, получают информацию о преимуществах продукции. Таким образом, за счет информативности и способности привлекать внимание к товару, POS-материалы стимулируют продажи.

Нэфис-Биопродукт использует следующие POS-материалы:

- шелфтокеры (пластиковая панель, которая крепится к прилавку)

- воблеры (рекламные элементы, изготовленные из картона, пластика или плотной бумаги, которые так же крепятся к прилавку)

- плакаты

- брендированные ценники

Примеры воблера представлен на рисунке 16.

Рис. 16. Пример POS-материала бренда Mr.Ricco

Политика ориентации на потребителя, проводимая в компании, влияет на ассортимент рекламируемой продукции в зависимости от определенного временного промежутка. Например, в период православного поста транслируется реклама майонезного соуса Ласка «Постный», в летний период наибольший упор делается на рекламу кетчупа для шашлыка, а в предновогодний период - на майонез с топ рейтингом по РФ для максимального оборота, объёма продаж.

Акции, проводимые в современной рознице (торговые сети), направлены на:

Получение прибыли;

Узнаваемость бренда;

Увеличение товарооборота.

Проводимые компанией-производителем акции направлены либо на развитие канала сбыта, либо на трансляцию скидки на конечного покупателя. В современной рознице преимущественно - это трансляция скидки на конечного покупателя. Глубина дисконта зависит от сути акции. Например, если торговая сеть предоставляет ДМП (дополнительные места продаж), размещает товар в листовке, каталоге, что дополнительно способствует увеличению продаж, то скидку можно углубить; если это просто Ж/Ц («желтый» ценник), то скидка будет традиционная.

Акции, проводимые в традиционной рознице, ОПТ, HoReCa, направлены на расширение линейки у активных клиентов и подключение новых.

Также существуют отгрузочные акции для дистрибьютора. Суть акции - скидка в закупе на определённую позицию. Дистрибьютор может временно как снизить цену в любом канале сбыта, так и забрать дисконт себе в доходность. В первую очередь акция направлена на выполнение плана по закупке.

Проанализировав комплекс маркетинга АО «Нэфис-Биопродукт», стоит выделить преимущества и недостатки комплекса.

К преимуществам стоит отнести:

- разнообразие товарных групп, производимых компанией, по сравнению с конкурентами;

- широкая дистрибьюторская сеть;

- оптимальный показатель «цена-качество»;

- налаженная сбытовая политика;

В ходе анализа были выявлены следующие недостатки:

- низкая доля рынка в каждой товарной группе по сравнению с конкурентами;

- слабая политика продвижения

- недостаточная узнаваемость брендов компании



Список использованных источников

1. Александров Е.Н. Стратегическое планирование маркетинга в современных компаниях России // Экономика: теория и практика. - 2014. - № 1. - 58 с.

2. Адокушина, И.Ф. Маркетинг в международном бизнесе. Учебное пособие / Е.Ф. Адокушина. - М.: Дашков и К, 2014. - 328 c.

3. Акулич, Е.Л. Основы маркетинга / И.Л. Акулич, - 1-е изд., испр. - М.: Высшая школа, 2011. - 236 с.

4. Бариев, Г.Л. Маркетинг на предприятии/ Г.Л. Бариев - СПб.: Обл. правл. ВНТОЭ, 2012. - 240 с.

5. Брассингтон Ф. Основы маркетинга / Ф. Брассингтон,- М.: Business Books, 2014. - 536 с.

6. Белоусова, С.Н. Маркетинг: учебное пособие / С.Н. Белоусова. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2013. - 381 с.

7. Васильев, В.А. Рекламный маркетинг: Учебное пособие / В.А. Васильев, - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 276 c.

8. Герасимов, С.И. Маркетинговые исследования рынка / С.И. Герасимов - М.: Форум, 2013. - 336 c.

9. Данько, Т.П. Менеджмент и маркетинг: Учебник / Т.П. Данько. - М.: ИНФА-М, 2013. - 416 c.

10. Кеннеди, Дэн. Найдите ваше уникальное преимущество / Дэн Кеннеди, пер. с англ. И. Яковленко. - М.: ГИПО, 2015. - 203 c.

11. Кожемяко, А. 100 направлений повышения эффективности в управлении / А. Кожемяко. - М.: МФПУ Синергия, 2015. - 176 c.

12. Котлер, Ф. Основы маркетинга. 5-е изд. / Ф. Котлер, А. - М.: Вильямс, 2016. - 752 c.

13. Кузнецов, Л.В. Основы маркетинга: Учебное пособие / Л.В. Кузнецова. - М.: ИНФА-М, 2013. - 139 c.

14. Крэндел, С. 1001 способ успешного маркетинга / С. Крэндел. - М.: ФАИР-Пресс, 2016. - 496 c.

15. Мазилкин, Е.И. Маркетинговые коммуникации: Учебно-практическое пособие / Е.И. Мазилкин. - М.: Дашков и К, 2014. - 256 c.

16. Максимова К.А. Оценка эффективности коммерческой деятельности предприятий/ Экономика и управление. - 2015. - № 8. - 102 с.

17. Ноздрева, Р.Б. Маркетинг: как побеждать на рынке / Р.Б. Ноздрева. - М.: Финансы и статистика, 2012. - 327 с.

18. Пичурин, И.И. Основы маркетинга. Учеб. пособие./ И.И. Пичурин. - М.: ЮНИТИ, 2013. - 383 c.

19. Ребров, Н.П. Основы маркетинга / Н.П. Ребров.: Юрайт, 2016. - 277 c.

20. Савчук Г.А., Управление маркетингом на предприятии, учебное пособие/ Савчук Г.А. - М, 2014 - 220 с.

21. Сергеев, С.Е. Эффективный маркетинг / С.Е. Сергеев - 2010. - № 2. -120 c.

22. Скотт, Давид. Новые правила маркетинга и PR / Давид Скотт. - 2-е изд. - М.: Альпина Паблишез, 2011. - 347 с.

23. Сысоев, С.В. Управление ассортиментом в рознице./ С.В. Сысоев.- СПб.: Питер, 2013. - 288 c.

24. Смирнова, М. Инструменты Интернет-маркетинга / М. Смирнова.- СПб.: ИГ Весь, 2015. - 176 c.

25. Федоров H.В. Коммерческая деятельность предприятия / Социально-экономические явления. - 2014. - № 10. - 114 с.

26. Фролова Н.А. Стратегии маркетинга предприятия на рынке/ Экономика и право. - 2013. - № 10. - 82 с.

27. Шонесси, Д. Конкурентный маркетинг. / Д. Шонесси. - М.: Питер, 2018. - 864 c.

28. Группа компаний "Нэфис груп" - Казань: [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.nefco.ru.

29. Готовить просто: [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://gotovit-prosto.ru.

30. E-журнал по маркетингу: [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://4p.ru.

31. Интернет-маркетинг: [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.internet-marketing.ru.

32. Комплекс маркетинга: [Электронный ресурс]. - Режим доступа: https://biznes-prost.ru/kompleks-marketinga.html.

33. Маркетинг, реклама, политика: [Электронный ресурс]. - Режим доступа: www.7st.ru.

34. Нэфис-Биопродукт: [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://mrricco.ru.

35. Обзор отрасли: масложировая промышленность: [Электронный ресурс]. - Режим доступа: ecsocman.hse.ru/data/422/402/1217/MASLOJIR.DOC.

36. Официальный сайт Покашеварим: [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://pokashevarim.ru.

37. Перспективы развития масложировой отрасли: [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://scarplus.ru/agro/perspektivyi-razvitiya-maslozhirovoy-o/.

38. Практический маркетинг: [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.bci-marketing.aha.ru/.

Размещено на Allbest.ru

...