Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство транспорта Российской Федерации

Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего образования "Российский университет транспорта",

РУТ (МИИТ)

КУРСОВАЯ РАБОТА

Конкурентные стратегии крупных предприятий. Роль крупных предприятий в экономике России

Москва - 2020

Оглавление

конкурентная стратегия транспортный

• ВВЕДЕНИЕ
• 1. ОСОБЕННОСТИ КОНКУРЕНЦИИ И КОНКУРЕТНОЙ СТРАТЕГИИ К УПРАВЛЕНИЮ ТРАНСПОРТНОЙ КОМПАНИИ
• 1.1 Понятие конкурентной стратегии организации и факторы, влияющие на ее формирование
• 1.2 Особенности конкуренции и конкурентоспособности в современных условиях
• 1.3 Конкурентная стратегия организации
• 2. ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ТРАНСПОРТНОЙ КОМПАНИИ
• 2.1 Оценка стратегической эффективности деятельности компании ПАО «ТрансКонтейнер»
• 3. РАЗРАБОТКА КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИИ В ЦЕЛЯХ ПОВЫШЕНИЯ КОНКУРЕНТНОГО ПОЛОЖЕНИЯ КОМПАНИИ ПАО «ТРАНСКОНТЕЙНЕР»
• 3.1 Влияние ПАО «ТрансКонтейнер» на экономику России
• 3.2 Оценка уровня конкурентоспособности ПАО «ТрансКонтейнер»
• ЗАКЛЮЧЕНИЕ
• СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

ВВЕДЕНИЕ

Конкуренция является неотъемлемой частью современной транспортно-экономической системы любой страны, поэтому вопросы ее изучения занимают стратегическое положение в науке и бизнесе, так как эффективное управление уровнем конкурентоспособности позволяет добиться улучшения показателей деятельности организации в долгосрочной перспективе. Любой сбой в функционировании системы управления конкурентоспособностью может затронуть интересы многих хозяйствующих субъектов рынка транспортных услуг.

В мировой практике развитие экономики неразрывно связано с конкурентностью, которая в различных формах проникает во все сферы хозяйственной жизни. В настоящее время господствуют рыночные отношения, что обеспечивают выпуск качественной, недорогой, конкурентоспособной продукции и услуг по сравнению с аналогами - главная задача транспортных компаний в любой стране. И каждая компания стремится сделать все, чтобы ее продукция была конкурентоспособной.

Основой построения конкурентных преимуществ железнодорожного транспорта на современном этапе является система формирования корпоративного знания. Важным и обязательным атрибутом системы анализа и управления организацией на основе технологий знаний является информационно-технологическая служба.

В связи с глубокой интеграцией российской экономики и транспортной системы в международную в настоящее время особую актуальность приобретают вопросы, связанные с изучением потенциала развития конкурентоспособности отечественных железнодорожных транспортных компаний. Возможность транспортной компании конкурировать на рынке транспортных услуг в основном зависит от конкурентоспособности перевозок и совокупности экономических методов производственно-финансовой деятельности организации, оказывающих воздействие на результаты конкурентной борьбы. Оценка конкурентоспособности, анализ конкурентных преимуществ и формирование комплекса мероприятий по повышению конкурентного статуса транспортной компании неразрывно связаны с разработкой системы обеспечения конкурентоспособности объекта транспортного рынка.

Новые рыночные условия для работы российской транспортной компании освобождают каждого участника этого рынка, каждую бизнес-единицу от экономической ответственности за свои решения, чтобы снизить производственные затраты и максимально повысить эффективность работы. Этого можно достичь благодаря интегрированным ИТ-решениям, которые пронизывают инфраструктуру компании.

В современной экономике основная цель финансовой, экономической, сбытовой и маркетинговой стратегии каждой компании заключается в повышении конкурентоспособности с целью укрепления ее позиций на рынке с целью максимизации прибыли.

Актуальность темы заключается в том, что сложившиеся в России крупные хозяйственные комплексы, многие из которых являются естественными монополиями, а также транснациональными корпорациями, играют важную и во многом определяющую роль в социально-экономическом развитии страны, в рамках которой особое место должны занять проблемы их оптимального функционирования. место для определения долгосрочных перспектив развития экономики России.

Цель данной курсовой работы - определение и обоснование конкурентной стратегии крупного предприятия в России.

В соответствии с целью исследования определены ее основные задачи.

В данной работе поставлены следующие задачи:

- дать определение понятию конкуренции;

- дать определение понятию крупного предприятия;

- определить критерии определения и виды организаций крупного бизнеса;

- рассмотреть влияние крупного бизнеса на экономику России;

- провести анализ взаимодействия крупных предприятий и экономики России.

Объектом исследования является крупные предприятия России.

Объект исследования- система экономических отношений на рынке предоставления комплексных транспортно-логистических услуг.

Предмет исследования-транспортно-экономическая деятельность ПАО «ТрансКонтейнер».

Данная работа представлена в трех разделах, в каждом разделе имеются подразделы, состоит также из введения, заключения и списка использованной литературы.

В качестве источников информации при выполнении работы использовались: нормативно-правовая, научно-методическая, учебная и периодическая литература, материалы сети Интернет; данные бухгалтерского учета и отчетности за 2018-2020г.

1. ОСОБЕННОСТИ КОНКУРЕНЦИИ И КОНКУРЕТНОЙ СТРАТЕГИИ К УПРАВЛЕНИЮ ТРАНСПОРТНОЙ КОМПАНИИ

1.1 Понятие конкурентной стратегии организации и факторы, влияющие на ее формирование

Есть два противоположных взгляда на понимание стратегии. В первом случае стратегия - это конкретный долгосрочный план достижения определенной цели, а разработка стратегии - это процесс поиска определенной цели и составления долгосрочного плана. Этот подход основан на том, что все возникающие изменения предсказуемы, процессы, происходящие в среде, детерминированы и поддаются полному контролю и управлению.

Во втором случае под стратегией понимается долгосрочное, качественно определенное направление развития компании с учетом масштабов, средств и форм ее деятельности, системы внутриотраслевых отношений, а также положения компании. компания в окружающей среде. При таком понимании стратегию в целом можно охарактеризовать как избранное направление деятельности, в котором действует. в рамках которого организация должна вести к достижению своих целей. Примером стратегии первого типа может служить долгосрочный план производства определенной продукции, в котором зафиксированы объем и ассортимент выпуска по каждому временному промежутку.

К числу стратегий второго типа можно отнести следующие:

· увеличить долю объема продаж на рынке до 35% без понижения цены;

· проникнуть в сети распределения, контролируемые конкурентами [7].

В деловой жизни стратегия относится к общей концепции того, как достигаются цели организации, решаются проблемы, с которыми она сталкивается, и выделяются необходимые для этого ограниченные ресурсы. Эта концепция (соответствует стратегии второго типа) включает в себя несколько элементов.

Прежде всего, они включают систему целей, включающую миссию, организационные и конкретные задачи. Другой элемент стратегии - это политика или набор конкретных правил действий организации, направленных на достижение поставленных целей.

Наконец, третьим элементом стратегии являются планы, т.е. система конкретных действий по реализации принятой политики, призванная решать задачи распределения ресурсов. Так, ресурсы можно направлять в первую очередь на решение наиболее важных и насущных для предприятия проблем или выделять пропорционально потребностям, или предоставлять всем подразделениям поровну, если они будут близки по размерам и занимаются сходными видами деятельности. Первый из отмеченных подходов в большей степени целесообразен в переломные моменты деятельности предприятия, когда возникает необходимость в концентрации сил на решающих направлениях деятельности. Второй и третий - в период спокойного развития.

Обычно стратегия разрабатывается на несколько лет вперед, конкретизируется в различных типах проектов, программ, практических мероприятий и реализуется в процессе их реализации. Значительная загруженность и время многих людей, необходимые для создания стратегии компании, не позволяют делать ее частые изменения или серьезные корректировки. Поэтому она сформулирована довольно обобщенно. Это - предполагаемая стратегия.

Вместе с тем как внутри организации, так и вне ее появляются новые непредвиденные обстоятельства, которые не укладываются в первоначальную концепцию стратегии. Они могут, например, открыть новые перспективы развития и возможности для улучшения существующего положения дел или, наоборот, заставить отказаться от предполагаемой политики и плана действий. В последнем случае первоначальная стратегия становится нереализуемой и предприятие переходит к рассмотрению и формулированию неотложных стратегических задач.

Долгое время велись споры о том, в чем суть стратегии - предопределенность или гибкость.С одной стороны, стратегия предполагает определенные обязательства, а потому принимайте решения осмотрительно. Стратегия действительно предполагает принятие определенных обязательств, но в этой рекомендации есть столько же смысла, сколько в совете «покупай дешевле, продавай больше». Нет ответа на вопрос, как обеспечить свободу действий при принятии решений.

Генри Минцберг (Университет Макгилла, Монреаль, 1987) предположил, что термин «стратегия» использовался неоднозначно. Он предложил свое определение стратегии под «пятью Пс».По его мнению, стратегия включает:

· план - это понятие, под которым понимают заранее намеченные действия, ход которых контролируется от начала до конца. Составители планов разрабатывают внутреннюю документацию, которая в деталях прописывает ход деятельности компании на определенный период времени;

· прием как тактический ход - означает краткосрочную стратегию, которая характеризуется очень ограниченными целями и в случае необходимости может быть изменена. Минцберг описывает прием, т.е. тактический ход, как «маневр с целью переиграть своего противника или конкурента». Он отмечает, что некоторые компании применяют данную стратегию в качестве угрозы. В целях дестабилизации конкурентов компания может, скажем, заявить о снижении цены на свою продукцию, не собираясь в действительности это делать. Руководитель может пригрозить уволить служащего, если он не справится с работой, не потому, что он действительно намерен исполнить свою угрозу, а потому, что предполагает добиться улучшения работы;

· поведенческую модель (стратегия поведенческой модели) - это стратегия изменений путем следования принятой форме поведения. В отличие от планов и тактических приемов, поведенческие модели проявляются как результат последовательного поведения. Такие модели поведения часто бывают бессознательными, т.е. спонтанный. В таких случаях, если они оказываются успешными, говорят, что последовательное поведение спонтанно привело к успеху. Эта модель прямо противоположна запланированному поведению;

· позицию по отношению к другим, или позиционную стратегию - будет уместна в том случае, когда для организации важна ее позиция по отношению к конкурентам или ее позиция на рынке;

· перспективу или стратегию перспектив - это курс, нацеленный на изменение культуры (системы убеждений и восприятий, системы взглядов на мир) определенной группы людей, обычно членов самой организации. Некоторые компании хотят, чтобы их служащие мыслили в определенном направлении, считая это составляющей для достижения успеха. Подобные стратегии применяются такими религиозными организациями, как, например, Англиканская церковь. Она имеет набор базовых теологических положений и склоняет своих членов принимать их за основу своих убеждений. Проповеди, учения, богослужения и другие культовые практики направлены да глубокое внушение христианских вероучений в сознание верующих. Успех приходит в том случае, если члены организации являются единомышленниками, т.е. они верят в главные доктрины и практически реализуют их в своей ежедневной работе и жизни[32].

Стратегия - образ организационных действий и управляющих подходов, используемых для достижения организационных задач и целей организации.

Определение сферы бизнеса, целеполагание, определение краткосрочных и долгосрочных задач (программ), определение стратегии достижения цели образует стратегический план.

Стратегия рассматривает наиболее долговременные организационные причины, цели, решения и действия. Все предприятия (и все организации) нуждаются в наличии ясного осознания причин своего существования, основной цели существования, основных задач и (в наиболее фундаментальном виде) путей достижения своих целей и задач.

Стратегия определяет основные способы, с помощью которых предприятие сможет создавать и поддерживать свою конкурентоспособность: стратегия определяет тип или типы деятельности предприятия, включая те, в которых оно конкурирует с другими.

В условиях свободной рыночной экономики многие компании будут конкурировать, чтобы удовлетворить потребности и желания своих клиентов, но обычно немногие из них добиваются успеха. В основном это те компании, которые наиболее тщательно отобрали типы бизнеса, которым они занимаются, и имели четкое представление о том, как они могут заинтересовать клиента. Стратегия - важнейшая часть конкурентной позиции и перспективы.

Компании по всему миру используют различные средства для привлечения клиентов, укрепления их доверия за счет повторных продаж, опережения конкурентов и удержания позиций на рынке. С тех пор как руководство компании начало сочетать краткосрочные и долгосрочные маневры, чтобы адаптировать их к конкретной ситуации компании и рыночной среде, появилось множество вариантов и нюансов стратегии. Рассмотрите общие конкурентные стратегии.

Стратегия лидерства по издержкам. Основой конкурентного преимущества для лидеров по издержкам являются более низкие полные издержки производства по сравнению с конкурентами. Успешно действующим компаниям - лидерам по издержкам - исключительно легко удается находить пути снижения издержек в своем бизнесе.

Чтобы получить преимущество по затратам, общие производственные затраты компании по всей цепочке создания стоимости должны быть ниже, чем общие затраты ее конкурентов. Есть два пути достижения этого:

· делать работу лучше, чем конкуренты, эффективно осуществляя операции во внутренней цепочке ценностей и управляя факторами, определяющими уровень издержек в цепочке ценностей;

· исправить цепочку ценностей компании вплоть до объединения операций или отказа от высокозатратных действий в цепочке ценностей.

Стратегия дифференциации. Эта стратегия становится привлекательным конкурентным подходом по мере того, как потребительские запросы и предпочтения становятся разнообразными и не могут более удовлетворяться стандартными товарами.

Суть стратегии дифференциации заключается в том, чтобы найти способы предоставить клиентам дополнительные функции, которые они хотят, и постоянно поддерживать это преимущество.

Успешная дифференциация разрешает фирме:

· установить повышенную цену на товар / услугу;

· увеличить объем продаж (потому что большое количество покупателей привлекается за счет отличительных характеристик товара);

· завоевать лояльность покупателей к своей товарной марке (поскольку некоторые покупатели становятся очень привязанными к дополнительным характеристикам продукции).

Ключ к успешной стратегии дифференциации - создание ценности для потребителя способом, отличным от конкуренции. Есть три подхода к созданию ценности для клиента. Одна из них - разработка таких свойств и характеристик продукта, которые помогают снизить общие затраты покупателя на использование продуктов компании.

Второй подход - создание таких характеристик товара, чтобы повысить эффективность его использования потребителем. Третий подход предполагает наделение продуктов такими характеристиками, которые повышают удовлетворенность клиентов, но не за счет экономии, а каким-то другим способом.

Стратегия оптимальных издержек. Данная стратегия ориентирована на предоставление покупателям больше ценностей за их деньги. Это подразумевает стратегическую ориентацию на низкие издержки с одновременным предоставлением покупателю несколько большего, чем минимально приемлемые качество, обслуживание, характеристики и привлекательность товара. Идея состоит в создании повышенной ценности, отвечающей или превышающей покупательские ожидания в шкале «качество - обслуживание - характеристики - внешняя привлекательность товара», и одновременно в убеждении покупателей в разумности цены.

Стратегическая цель состоит в том, чтобы стать производителем товара / услуги с низкими издержками и отличительными характеристиками от хороших до превосходных, а затем, используя преимущество по издержкам, снижать цену по сравнению с аналогичными товарами, производимыми конкурентами.

Оптимальная стоимостная стратегия наиболее привлекательна с точки зрения возможности конкурентного маневрирования. Это дает возможность создать исключительную ценность для клиента за счет сочетания низкой стоимости и стратегии дифференциации.

Сфокусированные стратегии низких издержек и дифференциации. В отличие от стратегий дифференциации и лидерства по издержкам сфокусированные стратегии ориентированы на узкую часть рынка. Целевой сегмент, или ниша, могут быть определены, исходя из географической уникальности, особых требований к использованию товара или особых характеристик товара, которые привлекательны только для данного сегмента. Цель состоит в том, чтобы лучше выполнять работу по обслуживанию покупателей целевого сегмента. В данной стратегии можно достичь преимущества, если иметь более низкие, чем у конкурентов, издержки на заданной рыночной нише, иметь возможность предложить потребителям данного сегмента что-то отличное от конкурентов.

Сфокусированная стратегия низких затрат связана с сегментом рынка, в котором требования покупателей (и, следовательно, цена) значительны по сравнению с остальным рынком. Стратегия целенаправленной дифференциации зависит от сегмента клиентов, который требует уникальных характеристик и атрибутов продукта.

Использование целенаправленной стратегии сокращения затрат - довольно типичный бизнес-подход. Отдельные производители брендов сокращают свои расходы на маркетинг, распространение и рекламу, сосредотачиваясь на прямых продажах розничным торговцам и сетевым магазинам, которые продают простые, урезанные, но брендовые продукты.

Рассмотрим факторы, определяющие выбор той или иной стратегии конкурентоспособности.

Таких факторов много. Простая модель основных факторов, которые необходимо учитывать и которые по существу определяют стратегию. Как правило, стратегия не гарантирует успеха, если не проведена граница между внутренней и внешней ситуацией, не обеспечено получение значительных конкурентных преимуществ и не улучшены показатели деятельности компании.

1.2 Особенности конкуренции и конкурентоспособности в современных условиях

Конкуренция - это экономический процесс взаимодействия, соперничества между отдельными производителями или поставщиками товаров, или услуг за наиболее благоприятные производственные условия. Таким образом, конкуренция может быть определена, как соперничество между отдельными лицами и хозяйствующими единицами, заинтересованными в достижении одной и той же цели.[7]

Преимущество конкуренции заключается в том, что она делает распределение ограниченных ресурсов зависимым от экономических аргументов. Поэтому роль конкуренции заключается, прежде всего, в том, что она способствует установлению определенного порядка на рынке, который гарантирует производство достаточного количества высококачественной продукции, продаваемой по равновесной цене.

Для конкуренции характерны такие черты, как:

1) наличие нескольких соперников;

2) принадлежность к одной и той же сферы деятельности;

3) схожие цели на рынке

У конкуренции принудительный характер, она заставляет производителей непрерывно заниматься системой качества и улучшением своих товаров, а рынок - строго и объективно оценивает результаты их деятельности.

Выделяют четыре основные стратегии конкурентной борьбы, которые применяют компании: [8]

1) «Силовая» стратегия заключается в том, что компании-соперники переманивают друг у друга клиентов, предлагая им товар по низкой цене.

2) «Нишевая» стратегия, когда компания делает ставку на высокую потребительскую ценность своего товара, не считая нужным бороться за низкие цены.

3) «Соединяющая» стратегия, когда компания стремится индивидуализировать свои товары.

4) «Пионерная» стратегия заключается в том, что компания ищет организационные решения, которые позволили бы привлечь покупателя низкой ценой, высоким качеством.

Методы можно использовать одновременно, но как показывает практика, компания делает большой акцент на какой-либо один метод, а другие дополняют основной.

Нормальное функционирование компаний в различных сферах деятельности в рыночной среде требует поиска и разработки каждой из них собственной стратегии развития. Чтобы успешно развиваться, компания должна иметь оптимальный баланс между затратами и результатами, искать новые формы капиталовложений, обновлять и улучшать свои продукты в соответствии с требованиями рынка, находить более эффективные способы сделать их доступными для определенных потребителей и следовать твердым рекомендациям по продукту. принципиально новые методы применения менеджмента. Иначе говоря, компания должна быть конкурентоспособной и экономически устойчивой.

В современном мире наиболее важной концепцией является конкурентоспособность. В экономике представлено много разных определений конкурентоспособности. Некоторые экономисты систематизируют интерпретацию понятия «конкурентоспособность».[11]

Таблица 1.1. - Основные понятия конкурентоспособности

Автор	Определение
М.Портер	Конкурентоспособность свойство товара, услуги, субъекта рыночных отношений выступать на рынке наравне с присутствующими там аналогичными товарами, услугами или конкурирующими субъектами рыночных отношений
М. Гельвановский	Обладание свойствами, создающими преимущества для субъектов экономического соревнования
П.С. Завьялов	Концентрированное выражение экономических, научно-технических, производственных организационно управленческих, маркетинговых и иных возможностей страны, которые реализуются в товарах и услугах успешно(или безуспешно) противостоящим конкурирующим аналогам, как на внутреннем, так и на внешнем рынке
Е.Дж.Визер	Способность фирмы приобрести, сохранить и увеличить долю на рынке
Ф.ф.Хайек	Способность занимать определенную долю рынка продукции и способность увеличивать/уменьшать данную долю

В свою очередь, конкурентоспособность транспортного предприятия - способность удовлетворять растущий платежеспособный спрос грузовладельцев и пассажиров в перевозках определенного объема и качества, что позволяет занять ведущее место на рынке транспортных услуг и получить максимально полезный эффект. Под транспортной продукцией понимается не только перевозка как процесс, но и работы и услуги, оказываемые транспортными организациями (доставка перевозимых грузов собственным автотранспортом, хранение, оформление, экспедиция)

Конкурентоспособность продукции (комплекса транспортных услуг) может быть ценовой и неценовой.[8]

Ценовая конкуренция определяется стоимостью производства и оборота продукции (работ, услуг), зависит от тарифной и инвестиционной политики, а также от способности производителя своевременно и в нужном количестве требовать инновации в области инжиниринг, технологии и менеджмент.

Основными видами ценовой конкуренции являются открытая и скрытая. Как метод конкурентной борьбы открытая ценовая конкуренция предполагает снижение цен для освоения новых сегментов рынка, а также установление демпинговых «барьеров» для вхождения новых контрагентов в рынок. Одной из задач реформы железнодорожного транспорта является обеспечение равноправного доступа к инфраструктуре независимых транспортных организаций, что практически исключает даже временное применение указанных приемов. Скрытая ценовая конкуренция на железнодорожном транспорте недопустима по антимонопольному законодательству, однако допускается применение экономически обоснованных скидок с целью привлечения дополнительных объемов перевозок.

На неценовую конкурентоспособность транспортных продуктов напрямую влияют: индивидуальные заказы клиентов, которые зависят от местоположения и объема производства горнодобывающих и добывающих компаний и сельского хозяйства в регионе гравитационного железнодорожного транспорта; показатели транспортной безопасности в регионе; и показатели качества транспортных услуг.

Железные дороги в России являются монопольной, регулируемой государством стратегической отраслью. Функционирование железных дорог протекает в условиях значительной конкуренции с другими видами транспорта (воздушным транспортом - при осуществлении пассажирских перевозок, автомобильным - при грузовых перевозках на короткие и средние расстояния).[11]

Проблемы конкуренции в сфере железнодорожных перевозок необходимо отметить наличие нескольких видов конкуренции.
Железные дороги сталкиваются с конкуренцией со стороны других видов транспорта - автомобильного, трубопроводного, воздушного и водного.

В настоящее время российский железнодорожный транспорт не занимает доминирующего положения на транспортном рынке: в общем грузообороте всех видов транспорта (включая газопроводы) доля железных дорог составляет около 38%, а в пассажирских перевозках - 40%.

В сфере пассажирских перевозок железнодорожный транспорт испытывает значительную конкуренцию со стороны автомобильного (около 70 % железнодорожных линий имеют параллельные автомобильные дороги), а на дальних направлениях - воздушного транспорта. В сфере грузовых перевозок наиболее ощутима конкуренция железнодорожного транспорта с автомобильным и водным видами транспорта, особенно при осуществлении контейнерных перевозок скоропортящихся грузов, а также на параллельных с водным транспортом направлениях. Помимо этого, существует проблема сезонных колебаний спроса на перевозки грузов, особенно угля, зерна, овощей.

Частичное решение вышеуказанных проблем и повышение конкурентоспособности железнодорожного транспорта может быть достигнуто путем внедрения гибкого тарифного регулирования и повышения качества предоставляемых услуг.

Экономисты А.В. Крейнин, И.В. Белов, Н.П.Терешина, Б.М.Лапидус, Ю.С. Соколов, А.В. Рышков, Ф.И. Хусаинов рассматривают степень влияния тарифов и качества транспортного обслуживания на конкурентоспособность железнодорожных перевозок в нашей стране.[5]

Мощным инструментом, способствующим повышению конкурентоспособности железнодорожных путей, становится контейнеризация грузов контейнеро-пригородных перевозок, которая дает положительный эффект:

1.В экономии эксплуатационных расходов (затаривание и упаковка тарно-штучных грузов);

2.В экономии расходов на производимые погрузочно-разгрузочные работы для грузоотправителей;

3.В повышении сохранности перевозимых грузов по железнодорожным путям;

4.В ускорении доставляемых грузов в контейнерах;

5.В снижении затрат на создание складов для хранения грузов, в том числе текущих расходов, связанных с хранением груза, экономии крупных затрат при строительстве складских, специально оборудованных помещений

Вследствие проводимой работы к 2030 году улучшатся объемные показатели работы железнодорожного транспорта, как погрузка грузов, грузооборот, так и пассажирооборот.

Значение железнодорожных путей для перевозки пассажиров заключается в удовлетворении транспортных потребностей населения и определяется следующими свойствами:

1. Возможностью сооружения железнодорожных путей в любом направлении и районе страны.

2. Транспортным обеспечением связей между районами.

3. Высокой провозной способностью.

4. Регулярностью сообщения транспортом.

5. Независимостью железнодорожных путей от погодных условий и времени года, суток.

6. Возможностью выполнения массовых пассажирских перевозок с высокой скоростью.

Основными параметрами являются безопасность движения, которая в значительной степени зависит от уровня работы железнодорожной транспортной системы (эксплуатационная надежность) и от точности железнодорожных линий, которая напрямую зависит от пропускной способности железнодорожного пути и тех, которые расположены вдоль станций. а также профессионализм исполнительной службы. Дополнительным параметром является комфортность поездки, в зависимости от размеров и структуры поездов, комфортная обстановка на железнодорожных станциях.

1.3 Конкурентная стратегия организации

Всю последовательность формирования стратегического поведения компании можно представить в виде четырех этапов:

· «Анализ» - оценка внешнего и внутреннего окружения, определение миссии, формулировка целей;

· «Планирование» - планирование стратегии, постановка задач;

· «Реализация» - разработка планов, проведение структурных изменений, формирование бюджетов;

· «Контроль» - оперативное управление, оценка и контроль.

С учетом результатов, полученных в ходе стратегического «анализа», осуществляется «планирование» стратегии.

Связующим звеном между этапами «планирование» и «реализация» служит «постановка задач». Роль этого шага в общем процессе стратегического управления следует усилить. Речь идет о том, что при необходимости внесения корректив в стратегическое поведение, не требующих пересмотра миссии и проведения анализа внутренней среды, процесс управления целесообразно ограничить постановкой дополнительных (корректирующих) задач.

Блок «реализация» в процессе стратегического управления является по своей сути подготовительными способствующим эффективному достижению выбранных целей. А этап «оценки и контроля» замыкает процесс стратегического управления в непрерывный цикл.

Кратко рассмотрев последовательность процесса формирования стратегии, давайте подробнее рассмотрим этап реализации стратегии как один из ключевых этапов стратегического корпоративного управления.

Этап реализации позволяет ответить на вопрос: при помощи каких ресурсов, кем, когда и каким образом могут быть выполнены цели, поставленные организацией? Характер действий, обеспечивающих эффективность достижения заданных целевых параметров, зависит от особенностей управления того или иного предприятия и может тем или иным образом варьироваться. Но в основном существует следующая последовательность реализации стратегии: разработка планов - проведение структурных изменений - формирование бюджетов.

Система планов организации является своеобразной формой материализации плановой деятельности, потому как составление планов предполагает их тщательное технико-экономическое обоснование [14]

Базовый стратегический план. Он описывает основное направление деятельности предприятия и включает в себя корпоративную стратегию на долгосрочное будущее. В зависимости от условий функционирования предприятия этот план разрабатывается на период от 3 до 5 (10) лет. Он служит ориентиром для всех прочих планов. Одновременно являясь ограничением при принятии решений стратегическими бизнес-единицами (СБЕ) (от англ. Strategic Business Units - SBU), касающихся основных направлений деятельности, с тем, чтобы не допустить противопоставления целей отдельных подразделений общим целям развития предприятия;

· Тактические планы развития конкретных направлений бизнеса отдельных СБЕ. Их главным содержанием являются деловые стратегии, направленные на рост, сохранение стабильности и усиление конкурентоспособности, а также ликвидацию отдельных неперспективных областей хозяйствования. Такие планы составляются на срок от 1 года до 3 (5) лет и оформляются, как правило, в форме бизнес-планов;

· Оперативные планы. Они регламентируют текущую деятельность отделов и служб по достижению корпоративной стратегии предприятия в целом и деловой стратегии СБЕ, в состав которой эти отделы входят. Для более эффективного контроля и оценки исполнения такие планы составляются сроком от 1 месяца до года;

· Программы и планы-проекты. Эта группа носит целевой характер и включает примерно такие программы, как разработка новой продукции, проникновение на новые рынки, проведение масштабной рекламной кампании, снижение затрат на производство, модернизация производства, экономия энергоресурсов и т.п. Программы, в свою очередь, подкрепляются конкретными проектами, характеризующимися конкретными затратами и определенной инвестиционной привлекательностью.

Как видим, система организационных планов сложна, последовательна, взаимосвязана и в то же время индивидуальна по своей природе. Каждое предприятие может самостоятельно определять структуру, содержание, форму планов, а также основные подходы и методы их разработки и реализации, поскольку их единственным потребителем является само предприятие.

Однако одной разработки системы планов для эффективной реализации стратегического управления считается недостаточным.

Здесь может возникнуть проблема разобщенности системы планов и системы управления. В частности расширение сферы хозяйственной деятельности и выход на новые рынки, требует привлечения дополнительного персонала.

И, наоборот, уход из неперспективных зон хозяйствования и закрытие нерентабельных производств, приводит к сокращению кадров.

Отсюда возникает необходимость успешного объединения общей стратегии бизнеса и способов организационного управления людскими ресурсами. Другими словами, здесь следует установить взаимосвязь и найти соподчиненность между стратегией и основными ответственными исполнителями разработанной системы планов.

Согласование стратегии бизнеса и организационного управления несет в себе следующее предназначение:

· внесение структурных изменений вследствие роста (слияние, поглощение, объединение, внедрение) или сокращения (частичное остановка деятельности, временное закрытие, полная ликвидация) отдельных СБЕ;

· повышение эффективности оценки и контроля над достижением поставленных целей и задач;

· согласование по ресурсам и исполнителям планов, программ и планов-проектов;

· недопущение противопоставления и дублирования отдельных функций.

Следующим шагом на пути «реализации стратегии» является «формирование бюджетов». Здесь основные подходы и принципы, применяемые к разработке бюджетов, совпадают с принципами построения организационного управления. Бюджеты всех уровней должны быть подчинены общей цели развития предприятия и не допустить противопоставления и несоответствия финансового обеспечения одних подразделений другим планам.

«Формирование бюджетов» завершает этап «реализации стратегии».

Подводя итоги, можно сделать вывод, что сущность формирования стратегического управления на предприятия заключается в определении направления развития, разработке системы мероприятий по эффективному приближению к выбранному ориентиру, а также оценке и контроле процесса реализации выбранной стратегии. При этом, основное значение имеет поведение предприятия на рынке.

И, как показывает практика, те предприятия, которые осуществляют комплексное стратегическое планирование и управление, работают более успешно и добиваются повышения эффективности деятельности по всем направлениям бизнеса.

2. ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ТРАНСПОРТНОЙ КОМПАНИИ

Основным фактором роста на рынке железнодорожных контейнеров в последние годы стал рост контейнерных перевозок, чему способствовало, среди прочего, сбалансированная ценовая политика для контейнерных перевозок, а также упрощение процедуры, доступ к железнодорожной инфраструктуре и разработка технологий движения ускоренных контейнерных поездов.

Объектом исследования в данной квалификационной работе является ПАО «ТрансКонтейнер»- российский интермодальный контейнерный оператор, оперирующий крупнейшим в России парком контейнеров и фитинговых платформ, на всей сети железных дорог стандарта 1520. У Общества есть уникальный опыт эффективного управления парком на более чем 300 000 маршрутов в России и за рубежом, а также реализации комплексных транспортно-логистических решений «от двери до двери» позволяющих доставить контейнерный груз в любой пункт назначения России, стран СНГ, Европы и Азии, с использованием собственных транспортных активов и/или с привлечением компаний-партнеров.[19]

ПАО «ТрансКонтейнер» является ведущим российским оператором контейнерных интермодальных перевозок. Компания осуществляет около 41% железнодорожных контейнерных перевозок и около 17,9% переработки контейнеров на железнодорожных терминалах России.

ПАО «ТрансКонтейнер» регистрируется, функционирует и ликвидируется в соответствии с отдельными положениями Гражданского Кодекса РФ, Федерального закона «Об акционерных обществах».[19]

В соответствии с положениями Федерального закона «Об обязательном лицензировании отдельных видов деятельности» деятельность предприятия ПАО «ТрансКонтейнер» не подлежит обязательному лицензированию.

В компании с 2011 г. Действует система ключевых показателей эффективности, сокращенно КПЭ, которая наиболее точно отражает выполнения менеджментом компании среднесрочных задач (бюджета) и достижения долгосрочных стратегических целей, поставленных Советов директоров перед менеджментом. В первую очередь использовать КПЭ надо для оценки эффективности деятельности топ-менеджеров, в том числе и директоров филиалов.[22]

Таблица 2.1.- Система ключевых показателей

Стратегические показатели	Оперативные показатели
Формируются по принципу управления по стратегическим целям Д. Нортона и Р. Каплана на основе системы сбалансированных показателей	Формируются на основе ландшафта процессов ПАО «ТрансКонтейнер»

В системе КПЭ выделена группа общекорпоративных показателей, которые являются также индивидуальными КПЭ Генерального директора, и группа индивидуальных показателей, отвечающих основным функционалам менеджеров.[19]

Рисунок 2.2.- Общекорпоративные показатели КПЭ

С ростом значимости качества на конкурентном рынке ПАО «ТрансКонтейнер» постоянно совершенствует транспортные и логистические услуги для клиентов в соответствии со стратегией повышения эффективности бизнеса.

Транспортная компания является единственным железнодорожным контейнерным оператором в России, представленным во всех основных административных центрах страны и предоставляющим услуги по всей железнодорожной сети Российской Федерации. Бизнес-модель компании ориентирована на работу с широким кругом клиентов, в зависимости от размера бизнеса, географии перевозок, местоположения и отрасли.

Клиентская база транспортной компании насчитывает несколько десятков тысяч клиентов - от крупных международных компаний до индивидуальных предпринимателей и частных лиц.

На долю 10 крупнейших клиентов в 2019 г. пришлось 41,1% клиентских платежей, при этом крупнейший клиент, компания Unico Group, являющаяся партнером компании по проектам импорта и транзита из Кореи и КНР (Samsung, GM, Hyundai, Ssang Young), обеспечила 9,3% всех клиентских платежей.[16]

ПАО «ТрансКонтейнер» предоставляет транспортные и логистические услуги как экспедиторам, так и непосредственно конечным экспедиторам, что обеспечивает около трети общей выручки компании.

Очевидно, что современное состояние рынка логистических услуг благоприятно для ПАО «ТрансКонтейнер».

Основные услуги, которые реализуются данной логистической компанией:[19]

- перевозки грузов автомобильным транспортом: сборные- с частичной или полной загрузкой транспорта, контейнерные;

-транспортировка и хранение (с соблюдением требований к температурному режиму хранения);

-услуги таможенного брокера, страхование и перестрахование грузов;

-подготовка товаров к продаже(распаковка, наклейка ценников);

- хранение и грузопереработка запасов;

- упаковывание;

- управление документооборотом по счетам в экспортно-импортных операциях;

- экспресс доставка и почтовые услуги

ПАО «ТрансКонтейнер», располагает 90 офисами продаж, связанными единой информационной системой. Это помогает обеспечить индивидуальный подход к клиенту, позволяет выполнять небольшие заказы и решать цепочку поставок контейнерных грузов любой сложности и объема.[22]

2.1 Оценка стратегической эффективности деятельности компании ПАО «ТрансКонтейнер»

Основной стратегической целью компании является повышение стоимости компании за счет увеличения масштабов и эффективности развития бизнеса.

Рассмотрим основные данные для будущих расчетов по объекту исследования- предприятию ПАО «ТрансКонтейнер». В таблице 2.6 Представлены данные для текущей оценки предприятия ПАО «ТрансКонтейнер» в стратегическом аспекте.[23]

Таблица 2.3. - Данные для анализа стратегических показателей финансово-экономической деятельности компании ПАО «ТрансКонтейнер»

Показатель	Ед.изм.	Период
		2018 г	2019 г
Деловая репутация	млн.руб.	129,2	131,3
Чистая операционная прибыль	млн.руб.	4582,1	5120,3

Таблица 2.4. - Показатели, характеризующие капитал

Сумма инвестированного капитала	млн.руб.	4498,2	5025,2
Стоимость привлечения капитала	%	16,9	17,8
Сумма совокупного капитала	млн.руб.	11870,9	12750,7
Сумма собственного капитала	млн.руб.	1210,8	1210,8
Чистая прибыль к распределению	млн.руб.	546,7	641,8
Рыночная доля	%	4,7	5,1

В таблице 2.3. представлены данные для текущей оценки деятельности предприятия ПАО «ТрансКонтейнер» в операционно-функциональном аспекте. [23]

Таблица 2.5.- Данные для анализа показателей финансово-экономической деятельности предприятия ПАО «ТрансКонтейнер».

Показатель	Ед.изм.	Период
		2018	2019
Текущее наличие основных фондов	млн.руб.	1955,3	1998,9
Текущая потребность в основных фондах	млн.руб.	2039,5	2051,2
Текущая потребность в технологиях	ед.	38	42
Количество используемых технологий	ед.	36	39
Совокупная стоимость основных фондов на конец периода	млн.руб.	1957,9	2011,3
Стоимость вновь приобретенных основных фондов в течение периода	млн.руб.	217,7	227,2
Совокупная стоимость технологий на конец периода	млн.руб.	137,9	143,2
Стоимость вновь приобретенных технологий в течение периода	млн.руб.	14,0	17,3
Собственный капитал предприятия	млн.руб.	205,8	205,8
Совокупные активы предприятия	млн.руб.	1871,8	1899,2
Долгосрочные обязательства	млн.руб.	742,2	750,8
Дополнительные финансовые потребности	млн.руб.	1218,3	1501,8
Источники самофинансирования	млн.руб.	225,3	225,3
инвестиции в основные фонды и технологии	млн.руб.	358,3	374,6
кредиторская задолженность, направленная на пополнение основных фондов и технологий	млн.руб.	28,9	30,1
текущая потребность в персонале	чел.	2934	3050
текущая численность сотрудников	чел.	2595	2697
текущая численность научно-технических кадров	чел.	165	168
текущая потребность в научно-технических кадрах	чел.	270	279
темпы прироста объемов сбыта в стоимостном выражении	%	22,0	23,1
темпы прироста объемов сбыта в условно-натуральном выражении	%	12,0	12,0
темпы прироста затрат на маркетинг	%	11,3	12,6

Мы можем сделать вывод, что надежность материала не может быть поставлена ??под сомнение. При необходимости данные могут быть взяты из официальных заявлений компании ТрансКонтейнер. Далее проведем анализ и рассмотрим текущее положение предприятия с точки зрения стратегии и тактики функционирования. В таблице 2.6 представлен расчет показателей, который характеризует стратегическую эффективность деятельности предприятия ПАО «ТрансКонтейнер» за 2018-2019 гг. В таблице 2.7 представлена динамика показателей, которая характеризует стратегическую эффективность деятельности предприятия. [23]

Таблица 2.6. -Расчет показателей, характеризующие стратегическую эффективность деятельности предприятия ПАО «ТрансКонтейнер» за 2018-2019гг.

показатель	ед.изм.	период	динамика
		2018г.	2019г.	+/-	%
деловая репутация	млн.руб.	129,2	131,3	2,1	1,6
рыночная доля	%	4,7	5,1	0,4	--
устойчивость роста	%	17,8	23,2	5,4
экономическая добавленная стоимость	млн.руб.	3835,1	4220,6	385,5	10,1

Рисунок 2.7. -Динамика показателей стратегической эффективности предприятия ПАО «ТрансКонтейнер» за 2018-2019гг.



Рисунок 2.8. -Динамика показателей стратегической эффективности предприятия ПАО «ТрансКонтейнер» за 2018-2019гг.

Так, как видно из данных за анализируемый период, деловая репутация ПАО «ТрансКонтейнер» продемонстрировала рост на 2,1 млн руб. или 1,6% в год. Показатель экономической добавленной стоимости (ЕВА-экономическая добавленная стоимость) показал рост более 385,5 млн руб. или 10,1% в год.[23]

На этом основании можно сделать несколько выводов:

- предприятие создает ценности для своих собственников, чем характеризует показатель EVA, значит, предприятия эффективно инвестирует капитал в собственное развитие и эффективно развивается, с помощью чего возрастает уровень чистой операционной прибыли, при этом рост стоимости привлечения капитала для развития не оказывает негативных эффектов;

- темпы прироста деловой репутации ниже по сравнению с темпами прироста экономической добавленной стоимости, это означает, что с точки зрения рыночных позиций предприятие может быть недооцененным, а значит, может снижать его привлекательность для инвесторов и влиять на финансово-экономические показатели развития.

3. РАЗРАБОТКА КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИИ В ЦЕЛЯХ ПОВЫШЕНИЯ КОНКУРЕНТНОГО ПОЛОЖЕНИЯ КОМПАНИИ ПАО «ТРАНСКОНТЕЙНЕР»

3.1Влияние ПАО «ТрансКонтейнер» на экономику России

Существуют самые разные точки зрения о роли ПАО «ТрансКонтейнер» в развитии экономики России. Рассмотрим, одну из самых главных ролей- это то, что ПАО «ТрансКонтейнер»осуществляет деятельность на рынке железнодорожных контейнерных перевозок практически во всех регионах России

В 2019 г. погрузка железнодорожной сети ОАО «РЖД» составила 1,28 млрд тонн, что оказалось на 0,9% меньше, чем годом ранее. Основное снижение связано с сокращением погрузки нефти и нефтепродуктов, чёрных металлов, а также лесных грузов и зерна.

Таблица 3.2. -Погрузка железнодорожного транспорта в России, в млн т

На объём погрузки оказало негативное влияние ухудшение конъюнктуры на мировых товарных рынках и снижение спроса со стороны крупных покупателей. При этом грузооборот, напротив, за год вырос на 0,2% -- до 2,6 млрд т-км.

Структура грузов, перевозимых железнодорожным транспортом за год, практически не изменилась, и около 70% грузовой базы в 2019 г. составили сырьевые грузы

Таблица 3.2. -Структура грузов железнодорожного транспорта в России в 2019 г., %

ТрансКонтейнер» является крупнейшим оператором железнодорожных контейнерных перевозок в России. К числу его основных конкурентов можно отнести компании, которые являются операторами подвижного состава на территории РФ, имеют в собственности или в аренде контейнеры и фитинговые платформы и входят в крупные транспортноТакже стоит отметить риск контейнерных перевозках в условиях противоэпидемических ограничений.

Рынок контейнерных перевозок ПАО «ТрансКонтейнер» вырос на 12,6%: внутрироссийский -- на 13,2%, экспорт -- на 13,6%, импорт -- на 9,8%, транзит -- на 13,5%.[23]

Из-за карантинных ограничений почти все авиакомпании прекратили регулярные рейсы, особенно с Китаем. Очень большое количество продуктов электронной коммерции перевозится в багажных отделениях регулярных пассажирских перевозок. Эта емкость не может быть заменена грузовыми авиакомпаниями, и следующим видом транспорта, который позволяет нам обеспечить приемлемую скорость доставки товаров электронной коммерции, является только перевозка железнодорожных контейнеров. И мы видим, что транзит увеличился на 32% в апреле по сравнению с апрелем прошлого года. Самый быстрый маршрут проходит через Казахстан, поэтому команда ОТЛК ЕРА (работающий на этом направлении) имела рекордный трафик в апреле-логистические группы: FESCO, ИЛИМ, МАКСИМУМ и Rail Garant.

Мы видим, что роль ПАО «ТрансКонтейнера» в экономике огромна:

-во-первых, компания является единственным в России железнодорожным контейнерным оператором, представленным во всех основных административных центрах страны и осуществляющим предоставление услуг на всей сети железных дорог Российской Федерации. Бизнес-модель ПАО «ТрансКонтейнер» ориентирована на работу с широким кругом клиентов, различающихся по размеру бизнеса, географии перевозок, местонахождению и отраслевой принадлежности. «ТрансКонтейнер» управляет более 30,6 тыс. подвижных составов, а контейнерный парк на начало 2020 г. насчитывает более 83,6 тыс. крупнотоннажных контейнеров;

-во-вторых, для компании важна клиентская база и общение с клиентами. Так как, большую часть платежей составляют как раз-таки платежи постоянных клиентов. Также проведен расчет показателей, характеризующие стратегическую эффективность деятельности предприятия ПАО «ТрансКонтейнер» за 2018-2019гг. Что доказывает, компания с каждым годом усовершенствуется и стремиться «побить» прошлогодние показатели.

3.2 Оценка уровня конкурентоспособности ПАО «ТрансКонтейнер»

Классическое понимание конкурентоспособности транспортных продуктов, в том числе ПАО «ТрансКонтейнер», представляет способность противостоять конкуренции со стороны альтернативных товаров и услуг, но при условии завоевания доли рынка, которая гарантирует выгодную и позитивную продажу транспортных продуктов и значительное увеличение доходов транспортной компании.[22]

Управление конкурентоспособностью перевозок основано на применении теорий регулирования рыночных систем, системного анализа экономических процессов в сфере транспорта.

Под транспортной продукцией понимается как перевозка-процесс, так и сопутствующие работы и услуги, которые оказываются транспортными организациями.

Перевозка грузов является основным видом услуг. В качестве дополнительных услуг транспортных организаций можно выделить следующие:

- погрузочно-разгрузочные услуги;

- услуги по хранению грузов;

- услуги по подготовке грузов к перевозке;

- предоставление подвижного состава в аренду;

- транспортно-экспедиционные услуги.

В современном мире одним из основных элементов конкуренции является предоставление дополнительных услуг владельцу груза. Профессиональный внешний вид и сочетание цены и качества обслуживания для каждой транспортной компании способствует повышению их конкурентного статуса.

В сфере контейнерных перевозок существует конкуренция между разными видами транспорта, в том числе железнодорожным, морским, автомобильным, воздушным.

Выбор транспорта зависит от множества факторов в том числе:

- по направлениям;

- по расстояниям;

- по видам грузов

- по уровню обслуживания.

Также на выбор транспорта могут влиять факторы объективного типа и субъективного характера, например, экономические (влияют на уровень затрат на транспортировку), естественно-географические условия (зависят от местоположения контрагентов сделки), универсальность транспортных средств; уровень развития взаимоотношений партнеров; экологическая безопасность. Для дальнейших действий оптимизации контейнерных перевозок на основе процессного подхода надо провести анализ всех видов транспорта. [10]

...