Главная Коллекция "Revolution" Маркетинг, реклама и торговля Развитие инструментов повышения конкурентоспособности предприятий ресторанно-гостиничного бизнеса

Развитие инструментов повышения конкурентоспособности предприятий ресторанно-гостиничного бизнеса

Инструменты, методы и модели оценки конкурентоспособности гостинично-ресторанного комплекса. Анализ основных показателей производственно-хозяйственной деятельности ООО "Кристалл". Мероприятия по повышению конкурентоспособности трёхзвёздочного отеля.

Рубрика Маркетинг, реклама и торговля
Вид курсовая работа
Язык русский
Дата добавления 06.12.2023
Размер файла 3,4 M
рефераты на заказ со скидкой

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Страница:

Размещено на http://www.allbest.ru

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине «Управление конкурентоспособностью предприятий ресторанно-гостиничного бизнеса»

на тему «Развитие инструментов повышения конкурентоспособности предприятий ресторанно-гостиничного бизнеса»

Выполнила студентка 3 курса

группы 20-ФЭМТс-1МРГБ

заочной формы обучения

Рогова А. А.

Краснодар - 2023 г

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1. Теоретические аспекты оценки конкурентоспособности гостинично-ресторанного комплекса

1.1 Понятие и сущность конкурентоспособности гостинично-ресторанного комплекса

1.2 Инструменты, методы и модели оценки конкурентоспособности гостинично-ресторанного комплекса

1.3 Проблемы развития гостинично-ресторанного комплекса в Российской Федерации

2. Практические аспекты оценки конкурентоспособности ООО «Кристалл»

2.1 Общая характеристика ООО «Кристалл»

2.2 Анализ основных показателей производственно-хозяйственной деятельности ООО «Кристалл»

2.3 Анализ показателей конкурентоспособности ООО «Кристалл»

3. Механизмы совершенствования деятельности коммерческого предприятия на основе исследования его конкурентоспособности 33

3.1 Мероприятия по повышению конкурентоспособности ООО «Кристалл»

3.2 Оценка эффективности мероприятий по повышению конкурентоспособности

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

ВВЕДЕНИЕ

Туристическая индустрия стала активно развиваться в последние годы. Она становится все более успешной и процветающей. Большую роль в экономике стран, удовлетворении личных нужд и формировании связей между нациями играет туризм. В экономическом развитии многих стран важную роль играет туристическая сфера. В 21 веке туризм стал одним из самых значимых социальных явлений.

Индустрия гостеприимства это одна из составляющих туризма, предоставляющая своим клиентам услуги проживания и питания. Эти предприятия создаются и работают для того, чтобы достигать задачи.

Индустрия гостеприимства занимается тем, что должна обеспечивать людей всем необходимым. В настоящее время каждый пятнадцатый человек в мире трудится на поприще гостиничного и туристического бизнеса. Именно поэтому развитие данной сферы создает обширную выборку рабочих мест.

Индустрия гостиничного и ресторанного бизнеса предлагает воспользоваться услугами кратковременной аренды или проживания в отелях, мотелей, кемпингах.

Индустрия гостеприимства охватывает разнообразные организации, которые так или иначе связаны с туризмом и отдыхом. Они предоставляют не только социально-персональные услуги но также предлагают продукты питания для туристов. Социально-культурные услуги, в число которых входит обслуживание гостиничного номера и предоставление прочих услуг по туризму - это туристические. Они руководствуются современными принципами гостеприимства, что придает им большую ценность в развитии мирового туризма и ставит перед ними новые цели по подготовке персонала для сектора гостинично-ресторанного сервиса.

В качестве основополагающего для функционирования гостинично-ресторанного комплекса является вопрос конкурентоспособности. Именно от нее зависят некоторые аспекты поведения фирмы на рынке и получение прибыли. Именно поэтому конкурентоспособность считается главной стратегической задачей для компаний.

Для того чтобы выжить и успешно конкурировать предприятия обязаны совершенствовать новые виды услуг, так как они ставят упор не только на сотрудников, но также борются за каждого клиента. Затем исследуется рынок и собирается вся нужная информация, которую анализируют с целью выработать стратегию для последующего завоевания рынка.

Основываясь на концепции маркетинга, компании получают преимущество над конкурентами разрабатывая предложения полноценно удовлетворяющие нужды клиентов и превосходящие предложенные ими варианты конкурентов. Компании предлагают больше потребительской ценности, предлагая клиентам более низкие цены по сравнению с конкурентами или предоставляя огромные выгоды за счет своих высоких цен.

Маркетинговые планы должны быть направлены не только на удовлетворение потребностей клиентов, но и стратегий конкурентов. Первым действием в этом направлении является анализ конкурентов, который включает распознавание и оценочную оценку основных конкурентных стратегий позволяющих компаниям обеспечить себе прочные позиции на рынке благодаря борьбе с конкурентами , а также получить более значимое преимущество перед ними.

В сложившихся условиях динамичной конкуренции и быстрой смены ситуации любая компания должна думать не только о своих внутренних делах, но еще найти стратегию долгосрочного выживания которая адаптируется к изменениям окружающей среды.

Не существует единой конкурентной стратегии, которая была бы принята всеми компаниями. Точно также нет единого управления стратегией которое было актуально везде.

Для каждой компании разрабатывается своя уникальная конкурентная стратегия. Процесс ее создания будет индивидуален, зависящим от некоторых факторов: места на рынке; структуры и развития бизнеса (сектора), динамика конкурентов - получаемый сервис, культуры рынка для каждого клиента.

Острота данной темы заключается в том, что успешное соперничество во время конкурентной борьбы является высшей целью для любой фирмы. Не следует путать со случайным, непостоянной ситуацией. Оно является итогом целенаправленных усилий компании. От конкурентоспособности компании зависит то, насколько она превосходит других в области продуктов или услуг. Для того чтобы повысить уровень конкурентоспособности, необходимо постоянно совершенствовать методы управления,адаптироваться к изменениям рынка и применять современные технологии в области обслуживания.

Исходя из цели исследования, объектом его является конкурентоспособность гостинично-ресторанного комплекса.

В процессе исследования были рассмотрены процессы, механизмы и методы оценки конкурентоспособности предприятия на примере гостинично-ресторанного комплекса. Так же рассматривались пути повышения уровня конкурентоспособности предприятий.

Решение поставленных целей осуществляется путем решения следующих задач:

Понять суть понятий конкурентоспособности и конкуренции.

Оценить конкурентоспособность ресторанного и гостиничного бизнеса в г. Краснодар

Какие есть особенности формирования конкурентоспособности

Предложить рекомендации по совершенствованию деятельности следить за исполнением поручения

Одним из основных методов, который был использован для оценки конкурентоспособности предприятия - SWOT анализ (анализ слабых и сильных сторон данного бизнеса) совместно с моделью ADL /LC.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОЦЕНКИ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ГОСТИНИЧНО-РЕСТОРАННОГО КОМПЛЕКСА

1.1 Понятие и сущность конкурентоспособности гостинично-ресторанного комплекса

В настоящий момент гостинично-ресторанный сектор считается одной из наиболее важных и значительных отраслей экономики, которая составляет существенную часть этой индустрии. Увеличить свою конкурентоспособность, участники этого рынка должны на протяжении всего периода конкуренции. Это исследование изучает сущность и понимание конкурентоспособности гостинично-ресторанного комплекса.

Конкурентоспособность фирмы характеризует способность предприятия наилучшим образом удовлетворять запросы и ожидания клиентов, при этом не выходя за рамки своих возможностей. Она зависит от множества факторов, включая качество товаров и услуг,срочность поставки ценами на услуги или их уровень обслуживания. К тому же она напрямую влияет по отношению к репутации компании.

Отельный комплекс - это не только место для отдыха и развлечений, но также то помещение где люди останавливаются во время деловых поездок или своих командировок. Исходя из этого, конкурентоспособность гостинично-ресторанного комплекса зависит от такого фактора как комфорт номера, наличие дополнительных удобств (конференцзалы с креслами для переговоров), транспортная доступности и т.д.

Высокая конкурентоспособность гостинично-ресторанного комплекса обеспечивается несколькими факторами:

- Высокое качество выпускаемой продукции, ее соответствие запросам и потребностям клиентов.

- Цена и соотношение цены на качество.

- Методы и эффективность маркетинговых, рекламных программ.

- Удобное расположение, доступность и транспортная доступности- основные достоинства.

- Налаживание положительного имиджа и репутации компании.

- Комфорт и удобство, которые созданы для клиентов.

- Повышенная квалификация сотрудников компании.

На начальном этапе для повышения конкурентоспособности компании следует использовать стандартные инструменты, такие как улучшение качества выпускаемой продукции или услуг (за счет оптимизации производственных и административных процессов), проведение маркетинговых программ по улучшению клиентской базы, организации исследований в сфере удовлетворенности клиентов о возможности их дальнейшего развития.

1.2 Инструменты, методы и модели оценки конкурентоспособности гостинично-ресторанного комплекса

Элемент конкурентности является ключевым для успеха современных гостинично-ресторанных комплексов. Занимаемая фирмой должность, ее престиж и популярность на рынке способствует конкурентоспособности комплекса. Это помогает получать больше выгоды от конкуренции с другими компаниями-однодневками в экономическом плане.

Понимание конкурентоспособности как комплексного понятия дает возможность измерения с помощью ряда показателей. В целях определения места хозяйствующего субъекта на внутреннем и внешнем рынках необходимо провести оценку его конкурентоспособности.

Цель оценки конкурентоспособности, как правило - интуитивные ощущения и возможно собрать базу данных показателей для проведения анализа с целью выявить направления дальнейшего повышения качества путем изучения факторов влияющих на конкурентов.

Различные показатели, которые используются для оценки конкурентоспособности гостинично-ресторанного комплекса разнообразны и могут варьироваться в зависимости от выбранной методики. Три основных группы критериев, по которым можно оценить конкурентоспособность. С. 38. 377]. Показатели, относящиеся к первой группе и характеризующие эффективность производственно-торговой деятельности предприятия. Есть среди них и такие:

а) Соотношение чистого дохода от продаж к чистой стоимости материальных активов можно определить следующим образом:

б) Чистая прибыль должна соотноситься к чистым продажам.

в) Соотношение чистой прибыли к оборотному капиталу. Интенсивность использования оборотного и основного капитала является второй группой критериев. Известными представителями этой группы являются:

- Количество продаж с чистым оборотным капиталом и к количеству чистых продажных денег;

- Соотношение материальных активов к чистым продажам.

- Соотношение основного капитала к стоимости материальных активов - это соотношение.

-Соотношение чистых продаж к стоимости материально-производственных запасов имеет следующую зависимость:

- Количество материально-производственных запасов в соотношение к количеству чистого оборотного капитала.

Показателями финансовой деятельности завершают группу критериев оценки конкурентоспособности. Это могут быть такие характеристики, как:

1) Соотношение текущего долга к стоимости материальных активов имеет две составляющие:

2)Соотношение текущего долга к стоимости материально-производственных запасов равно:

3) Коэффициент оборотного капитала к сумме долга;

4) Коэфициент отношения долгосрочных обязательств к чистому оборотный капиталу составляют: 35].

Как отмечают отраслевые специалисты, работники многих крупных консалтинговых компаний данный подход к определению конкурентоспособности является наиболее точным и максимально полно отображает ситуацию на рынке. 78].

Нескончаемо разнообразны методы, применяемые для оценки конкурентоспособности. Среди наиболее часто применяемых являются SWOT-анализ, матричные методы; различные подходы к оценке конкурентоспособности продукции предприятия;; комплексы методов по обоснованию теории эффективной конкуренции.

SWOT-анализ был предложен А.А. Томпсоном и А.Д. Стриклендом и предполагает выявление и оценку сильных и слабых сторон предприятия и сопоставление их с возможностями и угрозами внешней среды, на основе чего делается вывод об уровне конкурентоспособности предприятия [45, c. 106].

Классификация основных методов представлена на рисунке 1.2.2.

Рисунок 1.2.2 Классификация методов оценки

конкурентоспособности [23, c. 239]

На сегодняшний день к матричным методам принято относить такие модели как:

а) матрица БКГ;

б) матрица Портера;

в) матрица «Привлекательность рынка/ конкурентоспособность» (так называемая модель GE/McKinsey);

г) матрица «Привлекательность отрасли/ конкурентоспособность» (так называемая модель Shell/РМ);

д) матрица «Стадия развития рынка/конкурентная позиция» (так называемая модель Хофера-Шендала);

е) матрица «Стадия жизненного цикла продукции/ конкурентная позиция» (так называемая модель АDL/LC).

При применении данных методов оценка начинается с построения специальной матрицы в определенной системе координат:

- по оси абсцисс откладывают темпы роста или сокращения объема продаж;

- по оси ординат располагается относительная доля, которую предприятие занимает на рынке.

Согласно этой методике самыми конкурентоспособными считаются те экономические субъекты, которые функционируют на быстрорастущем рынке и занимают существенную его долю [42, c. 191].

Что является ещё одним плюсом в использовании группы данных методов, так это то что они обеспечивают высокую адекватность оценки. Из минусов эксперты отмечают невозможность провести анализ причин сложившейся ситуации, что усложняет процесс разработки управленческих решений. Также данные методы требуют наличия точной маркетинговой информации, а это сопряжено с необходимостью проведения данных исследований.

Методы второй группы инструментов основаны на процедуре оценки конкурентоспособности продукции или оказываемой услуги. Ключевая идея этих методик - в прямой зависимости между конкурентоспособностью фирмы и товаром, то есть с ростом конкуренции на рынке возрастает положение фирмой.

В целях определения конкурентоспособности товара можно воспользоваться методами маркетинга, в число которых входят такие как сравнительное ценообразование и определение соотношения цена-качество. Используя экономические и параметрические индексы конкурентоспособности можно рассчитать показатель по каждому виду производимой продукции.

Высокая адекватность оценки имеет ряд преимуществ перед группой методов данных. Однако, отраслевые эксперты говорят о недостатке данных методик - невозможность анализа причин текущего состояния вещей и затрудняет разработку эффективных управленческих решений. Есть еще один негативный момент, необходимость в точной маркетинговой информации. Необходимо провести соответствующие исследования и найти информацию.

Методы второй группы базируются на анализе преимуществ и недостатков товара или услуги, которые предлагает предприятие. Конкурентоспособность товара и фирмы неразрывно связаны между собой - с ростом конкурентоспособности продукта возрастает конкурентная способность компании. Для определения конкурентоспособности товара используются различные маркетинговые методы, включая те что направлены на определение соотношения цены и качества. Показатели конкурентоспособности каждого продукта рассчитываются, применяя экономические и параметрические индексы.

Основным плюсом применения данной группы методов является учет ключевых элементов конкурентоспособности фирмы, таких как товар и услуга. Но эти методы не дают полного представления о достоинствах и недостатках предприятия, так как они охватывают лишь незначительный перечень его деятельности.

Третья группа методов - эффективная конкуренция. Ориентируясь на данную теорию, наиболее конкурентоспособными считаются организации с эффективностью всех служб и подразделений. Каждая структура должна получать свою оценку эффективности использования ресурсов. При анализе возможности компании получить конкурентные преимущества, эксперты оценивают компанию с учетом ее ресурсов.

Использование данной группы методов даёт преимущество при учёте различных сторон деятельности предприятия. Данный метод основан на предположении, что конкурентоспособность организации можно определить путем умножения возможностей для достижения конкурентных преимуществ. Такого рода суммирование некоторых элементов сложного предприятия не всегда приводит к определенным результатам.

Методы, основанные на комплексном подходе к оценке можно отнести и четвертую группу методов. Согласно этой методике, конкурентоспособность предприятия рассматривается как интегральная величина. Она учитывает текущую конкурентную способность и потенциал компании. Не смотря на это, в зависимости от выбранного метода и подхода к оценке интегрального показателя конкурентоспособность может быть оценена по-разному.

Применение групп методов позволит прослеживать динамику компании и ее текущий уровень конкурентоспособности в будущем. Однако методы имеют свои ограничения и недостатки, так как основаны на ранее рассмотренных механизмах.

О понятии математических методов оценки говорит тот факт, что данные методы достаточно просты в использовании. Они дают возможность получить наглядную информацию о том как проходит процесс конкуренции и анализируются конкурентные позиции. Такие методы анализа могут обеспечить качественную оценку конкурентоспособности продукции и предприятия только при условии, что будет достоверная информация.

Некоторыми методами для оценки конкурентоспособности связывают ценность товара и предприятия с понятием "эффективного потребления". Если сравнивать качество и стоимость, то цена должна быть низкой. Именно высокий уровень качества делает товар конкурентоспособным. Данные методы обладают простотой и наглядностью, но не могут дать полное представление о сильных сторонах работы предприятия.

Другие методы основаны на концепции результативной конкуренции, в соответствии с которой фирмы могут быть наиболее конкурентоспособными благодаря тому что их эффективность сотрудников и служб находится высоких уровнях. Часто при оценке промышленных предприятий применяется показатель эффективности структуры, которая включает в себя анализ использования ресурсов и является наиболее часто используемой. Она дает возможность изучить конкурентное положение фирмы изнутри и снаружи, основываясь на главных показателях хозяйственной деятельности. И предотвращает дублирование конкретных показателей в отдельных случаях..

По итогу, использование разных методов анализа конкурентоспособности имеет свои преимущества и ограничения. А выбор методики должен отвечать целям исследования: должна подходить под исследуемый материал или соответствовать особому характеру исследований.

Используя метод интегральной оценки можно осуществить реализацию комплексных методов оценивания конкурентоспособности предприятия. При его применении учитывают две составляющие: степень удовлетворения потребностей потребителя и эффективность производства. Одно из главных преимуществ этого способа - простота расчетов и однозначная интерпретация результатов.

1.3 Проблемы развития гостинично-ресторанного комплекса в Российской Федерации

Не смотря на это, гостинично-ресторанный бизнес в России по большей части еще находится только развитии и не достиг каких то своих целей. Несмотря на то, что отрасли гостиничного бизнеса развивается неравномерно и имеет некоторые недоработки уже в течение 20 лет с момента первого появления первых отелей люди все еще сталкиваются проблемами. Правительственные меры не создали сети ресторанов и кафе, удешевления услуг. Зато они повысили качество обслуживания на существующих заведениях.

Пока еще не хватает отелей и ресторанов, которые соответствуют международным стандартам. Имеется несколько отелей категории 4-5 звезд, но сектор среднего класса развит не очень хорошо. Для того чтобы было возможным частично решить проблему нехватки гостиничных мест в городах, стали появляться мини-отели и рестораны с конкурентоспособными ценами,а также высококачественным обслуживанием. Но для того, чтобы развить это заведение не хватает законодательных определений и сложностей с классификацией по "звездности".

Увеличить развитие гостиничного и ресторанного бизнеса также препятствуют огромные цены на недвижимость, что делает недоступные заведения не менее удаленными от туристических маршрутов. Также, проблема перераспределения коммунальной или старой жилой недвижимости на гостиничный рынок требует значительных временных и финансовых затрат. Так как в этой сфере действуют законы аналогичные коммерческим законам.

Несмотря на это, Россия достигла значительных результатов в развитии гостинично-ресторанной отрасли за последние 10 лет. Многие крупные города посещают международные гостиничные компании, объем предоставляемых услуг увеличивается. Некоторые советские гостиницы реконструируются и находятся в состоянии более поздней реконструкции. Рост в этой сфере не всегда сопровождается повышением качества обслуживания и уровня сервиса.

На рисунке 1.3.1 представлена структура российского гостинично-ресторанного рынка по регионам [28, c. 65].

Структура отечественного гостинично-ресторанного рынка по регионам выглядит следующим образом:

- 32% заведений в Санкт-Петербурге;

- 21% заведений Москве;

- 47% заведений других регионах РФ.

Рисунок 1.3.1 Структура российского гостинично-ресторанного рынка по регионам (2022г.)

Гостинично-ресторанный бизнес - один из наиболее динамично развивающихся сегодня сегментов рынка. Эксперты считают, что ужесточается с каждым днем конкуренция через несколько лет вынудит предпринимателей снижать цены и повышать качество услуг. В результате этого даже заведения эконом класса перестанут ассоциироваться с дешевой отделкой и отсутствием элементарных удобств.

Также Федеральной целевой программой «Развитие внутреннего и въездного туризма в Российской Федерации (2011-2018 годы)» запланировано значительное увеличение количества граждан РФ и иностранных граждан, которые смогут воспользоваться гостинично-ресторанными услугами в России [2].

Поддержку туристской отрасли должны давать не только быстрые темпы роста потока туристов, но и эффективный госменеджмент в сфере туризма. Так как под его руководством наблюдается рост количества путешествующих граждан России по внутренним направлениям экономики, а также отмечается подъем популярности национального внутреннего отдыха у жителей нашей страны.

По результатам анализа гостиничного бизнеса в России можно сделать вывод, что эта сфера находится лишь на начальных этапах развития по сравнению с другими странами.

Негативно сказывается ряд проблем:

1) нехватка средств размещения категории « 3 звезды», для развития не столько бизнес-туризма, но и познавательного туризма.

2) Высокий чек в ресторанах гостинично-ресторанных комплексов, а также высокая цена на услуги. Средняя стоимость двухместного номера за 2023 год составляет 5870 рублей (средний чека гостиницы).

3) В этой сфере недостает квалифицированных специалистов, к тому же в ней плохо развит дефицит сотрудников среднего и младшего звена. Иностранцы чаще всего работают на первых ролях (горничные или официанты). Также многие из выпускников ВУЗов не могут устроиться работать по специальности потому что они студенты заграницей;

4) Уровень туристской индустрии в Российской Федерации оставляет желать лучшего, о чем свидетельствует отсутствие полной статистики;

5) 6) высокая степень наполняемости отелей, обусловленная состоянием туристической инфраструктуры в регионах.

6) Нестабильность экономической ситуации в стране, политика ограничений и санкций является следствием последних;

7) Вопрос о классификации гостиничного, ресторанного и иного средства размещения в России.

Данная информация свидетельствует о том, что ряд принципов по повышению эффективности работы гостиничных систем России:

а)Организационно-правовые документы, регламентирующие деятельность гостиничных предприятий и ресторанов должны включать в себя положение о классификации отелей, средств размещения или общественного питания;

б) организация новых туристических и гостиничных продуктов для того чтобы ими заинтересовались потенциальные потребители;

в) распространение и адаптация международного опыта по подготовке, переподготовке кадров в индустрии гостеприимства на национальную практику;

г) установление тесных контактов с работодателями по вопросам совершенствования системы профессионального образования в индустрии гостеприимства.

д) Формирование методологии оценки инвестиционной привлекательности предприятий с целью получения средств инвесторов на развитие гостинично-ресторанного бизнеса.

е) В том числе: а) разработка и применение маркетинговых стратегий; б;

ж) Разработка системы повышения доходности с помощью новейших технологий, таких как овербукинг (включая совершенствование программ продвижения в интернете), ревю-менеджмент и радиочастотная идентификация.

з) Ключевым вопросом является организация деятельности по подготовке высококвалифицированных специалистов.

Гостинично-ресторанный бизнес в настоящее время является развивающимся сектором предпринимательства. Он сталкивается с множеством проблем, таких как ограниченный доступ к ресурсам для владельцев заведений, низкая квалификация персонала и недостаточное качество обслуживания. Предприятиям в сфере гостеприимства предстоит еще много работы над улучшением качества и цен на предлагаемые услуги, что будет определять перспективы дальнейшего развития этого вида бизнеса.

2. ПРАКТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОЦЕНКИ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ООО «КРИСТАЛЛ»

2.1 Общая характеристика ООО «Кристалл»

Трёхзвёздочный отель «Crystal» основан в 2016 году. Расположен по адресу г. Краснодар, ул. Российская, 305 (рис. 4).

конкурентоспособность отель гостиничный

Рисунок 4 - Отель «Crystal»

Номерной фонд состоит из 30 номеров категорий:

номер 1 категории Минимальный Твин;

номер 1 категории Эконом Твин;

номер 1 категории Стандартный Твин;

номер 1 категории Улучшенный стандарт;

номер 1 категории Премиум;

джуниор сюит Премиум;

джуниор сюит Полулюкс;

джуниор сюит Люкс.

В услуги отеля входит:

удобная, качественная мебель в номерах;

современный и стильный дизайн апартаментов;

наличие необходимой техники в каждой комнате;

круглосуточное обслуживание в номерах;

каждый день влажная уборка в номерах;

на территории отеля есть бесплатная автостоянка для клиентов;

предоставление дополнительных развлекательных услуг для полноценного отдыха;

безопасность нахождения на охраняемой территории;

бесплатное размещение детей до семи лет.

2.2 Анализ основных показателей производственно-хозяйственной деятельности ООО «Кристалл»

Таблица 1 - Анализ загрузки номерного фонда отеля «Crystal» в 2021-2022гг.

Наименование

2020 г.

2021 г.

2022 г.

Отклонение

2021/2020

2022/2021

Количество номеров, шт.

30

30

30

-

-

Кол-во дней в эксплуатации, дней

365

365

365

-

-

Годовой номерной фонд, шт.

10950

10950

10950

-

-

Продано за год, шт.

9199

9128

9364

-71

+236

Загруженность, %

84

73

86

-9

+13

Всего в отеле «Crystal» 30 номеров разной категории.

Рассчитаем годовой номерной фонд гостиницы. Для этого требуется: количество номеров число календарных дней

Соответственно за период 2020 - 2021 гг. годовой номерной фонд отеля «Crystal» составил:

30 номеров 365 дней = 10950 штук.

Для того, чтобы рассчитать загруженность нужно:

число проданных номеров / на число номеров, предоставленных к продаже 100%

Загруженность за 2020 год будет составлять:

, где

9199 - продано за год;

10950 - годовой номерной фонд;

Загруженность за 2021 год:

Загруженность за 2022 год:

Анализируя полученные данные можно сделать вывод, что отель «Crystal» имеет неустойчивую загруженность номерного фонда.

Таблица 2 - Основные показатели деятельности гостиницы «Crystal» за 2021-2022 годы

Показатель

2021

2022

Абсолютное отклонение (+,-)

Темп изменения, %

Выручка, тыс. р.

28145

32835

4690

25,8

Объем реализации услуг, тыс. р.

26239,7

26953,1

713,4

4,3

Себестоимость, тыс. р.

22698

23012

314

2,4

Прибыль от реализации услуг, тыс. р.

5909

4668

-1241

-21,0

Балансовая прибыль, тыс. р.

-

-

-

-

Чистая прибыль(убыток), тыс. р.

5551

4516

-1035

-18,6

Расходы по обычным видам деятельности

125

163

38

30,4

Вместимость, мест

30

30

0

0

Общее количество место-дней

10950

10950

0

0

Коэффициент заполняемости номеров

73

86

13

2,5

Среднее время проживания одного гостя

4,5 дня

5 дней

0,5

1

Средняя стоимость номера, р.

3083

3506

423

12,1

Исходя из данных таблицы 2 видно, что выручка за 2022 год увеличилась на 25,8% и составила 32835 тыс. руб.

Прирост себестоимости составил 48,5 процента, что ведет к росту тарифов на коммунальные услуги, в результате заметно снижается прибыль от оплаты услуг. Также снизился чистый доход. Отсутствуют данные о прибыли баланса, поскольку прибыль баланса должна рассчитываться ООО, которое сдает ежегодный отчет о балансе, ИП этого не обязательно.

Вместимость составляет 30 койко-мест. Среднее время проживания одного гостя увеличилось на 0,5 суток, так как за 2021 год оно составило 4,5 дня, а за 2022 - 5 дней.

Средняя стоимость номера (ADR) рассчитывается по следующей формуле:

ADR за 2021 год составило:

ADR за 2022 год:

Анализируя данные за 2021 и 2022 гг. можно сделать вывод, что средняя стоимость номера увеличилась на 423 рублей.

Коэффициент вместимости за 2021 и 2022 гг. составил 100%. Общее количество место-дней за период 2021-2022 годов равен 1095. Оба показатели за два года остались неизменными.

2.3 Анализ показателей конкурентоспособности ООО «Кристалл»

Ошибки в стратегии корпоративного бизнеса неизбежно приведут к ухудшению позиций организаций на соответствующих рынках и поражения в конкурентных борьбах: при этом стратегические неисправности нельзя исправить даже с помощью самых эффективных методов управления. Иными словами, несмотря на то, что тактическая эффективность организации показывает текущую эффективность, то есть эффективность ресурса, используемого организацией, например, нормы прибыли в прошлом периоде, стратегическое эффективность связано с значительным качественным измерением: завоевание или сдача значительных позиций на рынок, приобретение или потеря конкретных преимуществ, в том числе беспрецедентного взлета или, напротив, снижение быстрой гибели организации.

Семь вопросов являются ключевыми в определении критериев эффективности.

Стоит ли нам реально видеть стратегию? Для отображения в документе «корпоративная стратегия» по данному критерию важно, чтобы там были:

- Краткое описание миссии организации содержало подробное определение ее стратегических целевых целей и дерева задач. Также приводился перечень приоритетов;

- Основные мероприятия, являющиеся частью корпоративной стратегии организации как долгосрочной программы конкретных действий.

- Предварительно оценивается ряд альтернативных способов развития, наиболее подходящих для организации.

Каковы способы применения возможностей, предоставленных рынком? Оценивание предоставляемых возможностей представляется в 2-ух аспектах: 1) возможность предоставляется; Второй аспект оценки:

Какие цели ставит перед собой организация по отношению к своим приоритетам;

Что реально может и должна сделать фирма в предстоящий стратегический период.

Устраивает ли стратегия реально существующие ресурсы?

Содержимое стратегии отражают достаточную мотивацию и стимулирование сотрудников организации?

Кажется ли данная стратегия уникальной? Основываясь на стратегии организация может определить чем именно она отличается от конкурентов.

Отзовется ли на риск выбранный по данной стратегии уровень риска?

Оценить эффективность стратегии возможно ли на данной стадии ее реализации?

Последние вопросы - наиболее важные в момент осуществления стратегий. Эти вопросы помогут объективнее оценить результативность работы компании, базируясь на прибыли,темпе роста продаж и других показателях. Это актуальна уже 8 лет. Чтобы оценить эффективность реализации бизнес-плана, предложена система показателей сбалансированного ССП 10. Она позволяет измерять результаты деятельности сотрудников и структурных единиц в соответствии с целями организации.

В целом ССП разрешает такие задачи:

Какой внешний вид имеет организация, на взгляд потенциального инвестора;

Какой внешний вид организации может быть у покупателей;

Какие бизнес-процессы организации следует улучшить, а какие исключить из перечня и сконцентрировать на каких большее количество внимания;

Может ли организация оставаться динамичной, улучшать результаты своей работы и увеличивать свою стоимость?

Исходя из рассмотренного подхода цели и параметры детализированы на уровнях сотрудников. Если говорить о задачах генерального директора, то он должен обеспечивать удержание доли рынков регионов, а если рассматривать уровень исполнителей его задач - сохранение позиций рынка. Хотя, нужно помнить о том что целевые цели не соответствуют рыночным целям, поэтому необходимо четкое и длительное стимулирование сотрудников. Задачи, которые стоят перед сотрудниками - конкретные и измеримые; стратегии достижения которых определены в определенных временных рамках.[3].

Смысл ССП в следующем: На подцеле выполняется подготовка руководителей организации к реализации стратегического плана. Для каждой цели управления структурными подразделениями определяются эффективные показатели. Показатели ключевых результативных показателей KPI устанавливаются в зависимости от их взаимосвязи с целями подразделения. Критериальные значения КПЭ и зоны ответственности руководителя были определены. Параллельно отмечены процедуры мониторинга достижения цели и коррекции достигнутой задачи. Также были зафиксированы KPI процедур анализа целей в ходе мониторингов или корректи. Отталкиваясь от необходимости, следует оценивать важность этапов освоения ССП.

- В процессе внедрения ССП важно, чтобы участвовали как можно больше работников организации. В первую очередь - начальники отделений;

- Труд первых лиц организации, направленных на то чтобы поддержать внедрение ССП.

- сосредоточения внимания на подготовке персонала, а также поддержки распространения положительного опыта внедрения ССП; - укрепления взаимосвязи стратегии и системы в целом.

- инвентаризаций, охватывающих различные звенья организационной службы: от системы сбора информации до каналов отчетности и формирования политики организации; - процедур командообразования;

- Принятие оперативных терминов, предназначенных для организации означает осуществление перевода стратегии на оперативку.

В общем, стратегия отвечает имеющимся ресурсам организации и отображает остатки мотивации работников организаций. Отдельно стоит сказать, что разработанная стратегия уникальна. Основная задача стратегии - показать высокую эффективность бизнеса, привлечь на службу новые идеи. Достаточно приятен уровень вероятных рисков. Мы анализируем качество предоставляемых сервисов, локаций и инфраструктуры. финансовое состояние сервиса; известность компании на рынке как специалиста по сервису или организации маркетинга;. компетентность персонала в части работы с сервисом. В результате исследования, которое провели в 3 звездном гостинице Краснодара удалось выявить наличие определенного сервиса и его расположение. Таблица 3 показывает оценку.

Таблица 3 - Оценка дополнительных услуг основных конкурентов.

Наименование

Гостиницы

«Валенсия»

«Планета»

«Визит»

«Прага»

«Crystal»

Круглосуточная регистрация

+

+

+

+

+

Кафе/ресторан

+

+

-

+

+

СПА/сауна

-

-

+

-

+

Парковка

+

+

+

+

+

Интернет

+

+

+

+

+

Бассейн

-

-

+

-

+

Конференц-зал

-

-

-

+

+

Мини-бар

+

-

-

+

+

Итоги

5

4

5

6

8

Исходя из таблицы 3, отель «Crystal» имеет наилучшие конкурентные качества среди конкурирующих трехзвездочных гостиниц, расположенных в районе улицы Россиской. Основанием для этого послужил наибольший набор дополнительных услуг.

Три ключевых идеи основаны на планировании стратегии бизнеса в гостиничном бизнесе.

Первая - управление вопросами гостиничного бизнеса как портфеля инвестиций, при решении фирмы, какие секторы бизнеса должны поддерживаться на этом уровне, какие они должны развиваться, с какими сливками можно снять и какие - сворачиваться.

Второй ключевой идеей является необходимость тщательно оценить будущие доходы каждого сектора бизнеса из позиции компании на гостиничном рынке и учитывать темпы роста его бизнеса. В то же время не стоит обращать внимание только на то, как в настоящее время производится сбыт, а также на то, какие текущие доходы.

Третья важнейшая идея, заложена в стратегическом планировании, заключается в необходимости разработки долгосрочного планирования.

Вряд ли можно назвать метод анализа состояния организации, который мог бы сравниться со SWOT-анализом по эффективности и простоте применения. Аббревиатура в названии метода происходит от слов «Strength», «Weakness», «Opportunities», «Threat» (сила, слабость, возможности, угроза).

Таблица 4 - SWOT-анализ гостиницы «Crystal»

Сильные стороны

Слабые стороны

- Разнообразие предоставляемых дополнительных услуг;

- Хорошо обученный персонал, владеющий иностранным языком;

- Развитая инфраструктура отеля;

- Рекламная кампания;

- Наличие сайта гостинницы.

- Невозможность дальнейшего строительства номерного фонда и предоставления дополнительных услуг;

- Отсутствие программы постоянных клиентов.

Возможности отеля

Угрозы из внешней среды

- Разработка системы лояльности для гостей;

- Внедрение инноваций для увеличения эффективности работы отеля;

- Реализация гибкой ценовой политика для привлечения разнообразных групп;

- Сотрудничество с туроператорами.

- Экономическая и политическая нестабильность в мире и стране;

- Появление более сильных конкурентов, которые могут привлечь значительную часть гостей к себе;

- Неуправляемая загрузка номерного фонда отеля;

- Снижение уровня доходов;

- Зависимость от влияния изменения законодательства.

Проведя SWOT-анализ гостиницы «Crystal» были выявлены сильные и слабые стороны предприятия, факторы риска и возможности на которые следует обратить внимание для эффективной работы гостиницы в будущем.

В качестве стратегии компании предлагаются следующие пункты:

Удержание позиции на рынке;

Расширить географию покрытия благодаря появлению новых отелей в городах миллионерах России, в столицах стран СНГ, Центральной и Восточной Европы;

Как следствие из пункта 2: занять лидирующее положение на Российском рынке гостиничных услуг;

Укоренять новые SMART- стандарты на европейском и российском рынках (в качестве SMART-принципа предлагается следующее: simplicity - лаконичность и простота, multifunctional living lobby - мульти функциональность пространства лобби, atmosphere which is warm and homely - атмосфера тепла и уюта, reception and bar combination - объединенная стойка бара и ресепшена, takeaway service - блюда и напитки на вынос);

Забота о комфорте гостей путем создания эргономичного пространства как общественных зон, так и номеров отелей.

3. МЕХАНИЗМЫ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОММЕРЧЕСКОГО ПРЕДПРИЯТИЯ НА ОСНОВЕ ИССЛЕДОВАНИЯ ЕГО КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ

3.1 Мероприятия по повышению конкурентоспособности ООО «Кристалл»

По сути, стратегия круговой диверсификации схожа с отцентрированной дифференциацией: поиск и использование возможностей для нового вида продукции. Продукт отеля, это совокупность разнообразных факторов: материалы и оборудование для обслуживания клиентов; работники службы размещения с их информацией о потребностях в услугах. В результате получается то преимущество которое будет наиболее оптимально соответствовать пожеланиям клиента.

Два вида классификации продуктов известно управлению гостеприимством.

1) иерархическая, или вертикальная классификация. В соответствии с которой принято производить деление гостиничных продуктов на основные и дополнительные;3;

2) Каждому конкретному продукту присваивается свой уровень, есть два вида классификации: уровнями продукта по замыслу и уровнем поддержки.

В соответствии первой классификации, большинство отелей предоставляют своим гостям проживание в номере на определенное время. В качестве основного гостиничного продукта этот номер является основным. Близко к сути - то, ради чего люди приезжают в отель и покупают номер. В некоторых случаях продажа не основной продукт. Главным продуктом является главным источником дохода для отеля, но его внедрение без успешного продвижения не приносит ожидаемой прибыли.

Дополнительные товары - это особая категория, которая поможет увеличить прибыль отеля за счет использования основного продукта на рынке. Это могут быть услуги по оформлению виз, специализированная медицинская помощь в номере или на территории отеля; связные номера (телефонная связь), обслуживание ресторанов и баров номеров, химчистка с прачечной.

Создание конкретного перечня дополнительных услуг будет соответствовать потребностям определенного сегмента рынка туристической услуги. К основным товарам относят еще и дополнительные. Их наличие повысит их привлекательность, сделает дополнительными преимуществами в глазах покупателя. Эти действия направлены на привлечение внимания и отличают товар от конкурентов. Например, услуги делового центра или банкетное обслуживание могут включать в себя организацию мероприятий такого рода. Также можно перечислять и другие сопутствующие продукты: продажа билетов на театры различного уровня либо авиабилетов.

3.2 Оценка эффективности мероприятий по повышению конкурентоспособности

Многие отели предоставляют своим гостям услуги конференц-залов и переговорных комнат, для проведения различных деловых встреч. Эти помещения оборудованы специальными системами для проведения презентаций, а также предлагается помощь в организации кофе-перерывов.

Благодаря возросшему спросу на услуги по ведению здорового образа жизни, в большинстве отелей ввели фитнес-центры и спа салоны. Это дает возможность постояльцам не только поддерживать свою физическую форму, но и расслабляться во время отдыха в отеле.

Также популярностью пользуются дополнительные услуги, такие как рестораны и бары с обслуживанием номеров, прачечные работы а также экскурсии.

Одним из основных результатов предоставления дополнительных услуг в отеле является удержание клиентов и сохранение своего конкурентного преимущества. В бизнес-центре есть возможность провести совещание на 7 или 8 человек. На данный момент в отеле нет свободных номеров, поэтому будет организован бизнес-центр. Для того чтобы получить возможность работать здесь нужно объединить два номера 4 категории на первом этаже с офисом сотрудников центра и оборудовать все необходимыми устройствами: 2 стола для клиентов; 1 аппарат секретаря, который сможет консультировать клиента по всем вопросам.

Рассчитаем смету капитальных и текущих затрат на переоборудование номеров в бизнес-центр.

Таблица 5 - Смета затрат на создание бизнес-центра

Статья затрат

Ед. изм.

Количество

Цена за ед.

Сумма

Материальные затраты

Ремонтные работы

Демонтаж стены

1 м2

4

140

560

Розетки

шт.

4

60

240

Косметический ремонт

1 м2

25,2

600

15120

Жалюзи

1 м2

4,2

360

1512

Мебель

Стол компьютерный

шт.

3

3300

9900

Столик журнальный

шт.

1

2100

2100

Стол письменный

шт.

1

1200

1200

Стол переговорный

шт.

1

2400

2400

Шкаф для продажи и хранения канцелярских товаров

шт.

1

4720

4720

Стул компьютерный

шт.

3

1300

3900

Стул обычный офисный

шт.

6

970

5820

Диван мягкий

шт.

1

22500

22500

Декоративные предметы интерьера

6000

Оборудование

Ксерокс

шт.

1

2300

2300

Телефон

шт.

1

6380

6380

Монитор жидкокристаллический

шт.

1

6700

6700

Системный блок

шт.

3

10300

10300

Клавиатура

шт.

3

240

720

Мышь

шт.

3

150

450

Принтер (лазерный черно-белый) со сканером

шт.

1

6800

6800

Кассовый аппарат

шт.

1

14000

14000

Баннерный мобильный стенд

шт.

1

2100

2100

Подключение услуг связи

Подключение к сети Интернет

шт.

1

726

726

Проведение телефонной связи

шт.

2

8850

17700

Коммунальные расходы

Коммунальные расходы

руб. за 1м2

25,2

91,5

2305,8

Итого

146453,8

Расходы на оплату труда

Оплата труда секретаря-референта бизнес-центра

руб.

1

8000

8000

Единый социальный налог

руб.

0,14

8000

1120

Итого

9120

Амортизация

Амортизационные начисления на оборудование

руб.

0,1

84430

8443

Итого

8443

Текущие затраты

Бумага для ксерокопий

упаковка

4

98

392

Бумага для печати

упаковка

8

106

848

Маркер

шт.

3

13

39

Использование сети Интернет

1 мб

500

1,8

900

Использование телефонной связи

месяц

1

354

354

Тетрадь

шт.

88

11

968

Диск

упаковка

16

90

1440

Письменная ручка

шт.

220

6

1320

Папка для бумаг

шт.

40

68

2720

Скоросшиватель

упаковка

12

60

720

Файл

упаковка

132

7

924

Бегущая строка на местном телевизионном канале

руб. в сутки

360

5

1800

Итого

12425

Итого по затратам

176441,8

Далее рассчитаем примерный объем продаж канцелярских товаров и услуг бизнес-центра за один месяц.

Таблица 6 - Примерный объем продаж и выручка канцелярских товаров

№ п/п

Товары

Цена за ед.

Количество

Сумма

1

Тетрадь

14

88

1232

2

Дискета

13

156

2028

3

Диск

28

137

3836

4

Письменная ручка

10

220

2200

5

Папка для бумаг

70

43

3010

6

Скоросшиватель

8

120

960

7

Файл

1

1320

1320

Итого

14586

Таблица 7 - Примерный объем продаж и выручка услуг бизнес-центра

№ п/п

Услуги

Цена за ед.

Количество

Сумма

1

Набор текста

15

360

5400

2

Редактирование текста

8

20

160

3

Распечатка текста (ч/б)

2

4000

8000

4

Отправление письма по электронной почте

30

4

120

5

Сканирование текста

8

80

640

6

Запись CD/DVD

20

14

280

7

Пользование Интернетом

 ...

Страница:


Подобные документы

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.

© 2000 — 2023, ООО «Олбест» Все права защищены