Разработка маркетинговой политики в сфере формирования спроса и стимулирования сбыта

Число посетителей Starbucks по всему миру увеличилось на 4%, средняя сумма чека - также на 3%. За минувший квартал в мире открылось 528 новых кофеен компании.

Starbucks планирует получить во втором финквартале скорректированную прибыль в диапазоне $0,38-0,39 в расчете на акцию. Эксперты прогнозируют этот показатель в размере $0,40 на акцию [7].

Прогноз прибыли за текущий квартал Starbucks Corp (O:SBUX), не оправдавший ожидания Уолл-стрит, а также отчет компании о более слабом, чем многие ожидали, росте в Азии привели к падению ее акций почти на 4 процента на расширенных торгах несмотря на сильные результаты праздничного сезона.

Ожидания инвесторов в отношении Starbucks после роста ее акций более чем на 46 процентов в 2015 году обычно высоки, а компания делает большую ставку на расширение в Китае несмотря на некоторые признаки ослабления роста на азиатском рынке.

Глобальные продажи в кофейнях, открывшихся не менее 13 месяцев назад, выросли в прошлом квартале на 8 процентов и на 9 процентов - в Северной и Южной Америках. Оба показателя существенно превысили прогнозы аналитиков.

Однако продажи в Европе пострадали из-за сокращения количества туристов, которое также навредило продажам в Азиатско-Тихоокеанском регионе, сказал глава компании Кевин Джонсон.

Продажи в кофейнях, открывшихся не менее 13 месяцев назад, выросли на 5 процентов в Азиатско-Тихоокеанском регионе в первом квартале, завершившемся 27 декабря, не дотянув до прогнозов аналитиков, опрошенных Consensus Metrix, в 6,1 процента.

"Есть опасения, что это связано с общим замедлением в Китае, которое, став частью более долгосрочной тенденции, может навредить прибыли компании", - сказал Картер Харрисон из исследовательской компании Conlumino.

Starbucks прогнозирует скорректированную прибыль за второй квартал между 38 и 39 центами на акцию - ниже усредненного прогноза аналитиков в 40 центов, согласно данным Рейтер, о чём я упомянул чуть ранее.

Общая чистая выручка выросла на 11,9 процента до $5,37 миллиарда.

Чистая прибыль упала на 30 процентов до $687,6 миллиона, или 46 центов на акцию.

Аналитики прогнозировали прибыль в 45 центов на акцию и выручку в $5,39 миллиарда [8].

Все данные подтверждены официальным квартальным отчётом SBUXа за 2015 год(табл.2.1) [9]:

Таблица 2.1-Квартальный отчёт о деятельности компании за 2015 г.

Итак, мы видим, что по сравнению с последним кварталом 2014 года и первым кварталом 2015, Starbucks терпит крупные потери, но к четвёртому кварталу восстанавливаются эффективно по сравнению с мнениями крупных аналитических фирм и известных аналитиков, но не слишком эффективно, чтобы на конец года иметь прибыль аналогичную прошлому году.

А также Starbucks Corp (NASDAQ:SBUX) сообщила в среду, что будет продавать капсулы для популярных кофемашин Nespresso, которые производит компания Nestle SA.

Кроме того, Starbucks предложит новые способы накопления бонусов за лояльность, которые дают право покупателям на получение бесплатных еды и напитков на вынос.

Nespresso - самые популярные капсульные кофемашины в Европе. Starbucks впервые решила поработать с капсулами для этих машин.

Starbucks также сообщила, что компания Keurig Green Mountain, которая была приобретена группой инвесторов во главе с немецкой Joh. A.Benckiser Holding Co (JAB) в марте, продолжит поставки капсул Starbucks K-cups для кофеварок Keurig. На ежегодной встрече в Сиэтле Starbucks сообщила, что внесла изменения в свою программу лояльности и что теперь посетители смогут зарабатывать бонусы за потраченные доллары, а не за число отдельных покупок. Компания объявила о запуске бонусной карты предоплаты от Visa до конца 2016 года. Эта карта позволит клиентам зарабатывать очки за покупки на вынос.

Акции Starbucks закрылись снижением на 0,6 процента на уровне $58,83 на бирже Nasdaq [10].

Итак, мы видим, что для поднятия прибыли компания Starbucks расширяет свой ассортимент капсулами Nespresso и крупно изменила свою программу лояльности.

2.3 Анализ маркетинговой стратегии компании Starbucks

С утверждением своей лидерской позиции в США, Starbucks в 1994 определилась с новой целью компании, которая стала - «утвердить Starbucks на позициях основного мирового поставщика высококачественного кофе, сохраняя по мере роста и развития приверженность своим бескомпромиссным принципам».

Для того, чтобы следовать глобальной стратегии компания создала в 1995 году отдельное дочернее предприятие, которое занимается развитием данного направления. Starbucks Coffee International решила начать с азиатского региона, и в 1996 году был совершен выход на два рынка - японский и сингапурский, а в последующие годы компания выходила в другие азиатские страны.

Сравнивая маркетинговый комплекс, применимый на рынках США и Японии, можно увидеть, что некоторые его элементы на японском рынке отличаются от внутреннего. Например, компания частично адаптировала свою продуктовую линейку - у всех напитков есть размер шорт, тогда как в США многие даже и не знают о его наличии (так как на него нет особого спроса, он присутствует в меню, но массово не продвигается), а также компания добавила различные сэндвичи с местными вкусовыми предпочтениями и уменьшила размер порций, так как японцы не едят много. Кроме этого клиенты могут заменить стандартное молоко на соевое. Таким образом, частично адаптируя свою линейку товаров, компания начинала учитывать различия в потребностях и предпочтениях потребителей, обычаях, верованиях и культуре, сбытовых сетей, экономических, политических, правовых, географических, демографических и других условиях, а также конкурентной ситуации в каждой стране. Соответственно можно сделать вывод, что компания сразу вышла на полицентрический этап.

В последующие годы Starbucks более внимательно относилась к продвижению и адаптации своих продуктов, чтобы благоприятно повлиять на развитие бизнеса в стране. В последующие годы в японскую линейку Фраппучино был добавлен напиток со вкусом зеленого чая и добавлением сливок. В странах Ближнего Востока кофейни разделены на области для мужчин и для семьи. Для реализации данной стратегии компании приходится доверять управленческому звену зарубежных филиалов, которое владеет спецификой национальных, местных особенностей и обычаев, и может правильно направить действия компании. По этой причине Starbucks критично относится к выбору будущего партнера и для наилучшего решения она разработала критерии, которым должна соответствовать компания, так как от этого зависит позиционирование компании и бренда на другом рынке - соответственно и в целом отражается на всей компании в долгосрочной перспективе.

В последующие годы Starbucks продолжала следовать стратегии становления международной компанией, выходя на рынки Филиппин, Великобритании, Малайзии, Новой Зеландии, Тайланда, Тайвани, Китая и др. В процессе дальнейшего развития бизнеса за рубежом компания стала переходить на третий этап становления международной маркетинговой стратегии - региоцентрический этап развития.

В целом сравнивая элементы маркетингового комплекса, проводимого в Японии и в России, можно отметить, что переход к третьему этапу был плавным, так как почти нет существенных изменений в реализации маркетингового комплекса на обоих рынках. Все элементы маркетингового комплекса, кроме продукта в целом идентичны. Более четко отлажена работа адаптации продуктовой линейки к местному рынку и оптимизирован выбор местоположения будущих заведений и их дизайн - в России флагманская кофейня была открыта второй, а первые заведения в основном открывались в торговых центрах. Например, классические напитки на основе кофе всегда будут продаваться на зарубежных рынках без каких-либо изменений, но для того, чтобы привлечь больше посетителей, в меню дополнительно присутствует от 2 до 7 напитков, адаптированных под каждый рынок. А также компания экспериментирует их интеграцию на свой внутренний рынок, например, Фраппучино со вкусом зеленого чая можно попробовать и в США, а в России была возможность попробовать Восточный латте с ванилью и кардамоном. Также Фраппучино из клубники и сливок получило огромный успех на рынке Великобритании, после чего компания добавила данный напиток в продуктовую линейку во всех странах своего присутствия. Так что на приведенных примерах можно увидеть, что компания проанализировала, какие тактические действия были верными или неверными и тем самым определяла стратегию зарубежных маркетинговых действий, и, основываясь на лучших показателях совокупности рынков, компания принимала решение о внедрении мер дифференцированной стандартизации маркетингового процесса одновременно на всех рынках и применяя лучшие практики.

Соответственно компания следует стратегии региоцентрализации. Можно также отметить, что компании не выгодно выходить на четвертый этап развития маркетинговой стратегии, так как для такого типа ведения бизнеса компания понесет больше убытков и нанесет ущерб своему бренду.

Проанализируем выход на зарубежные рынки компании Starbucks.

Выходя на рынок Японии через совместное предприятие в августе 1996 года, компания через четыре месяца открыла кофейню в Сингапуре, но уже через франшизу. Соответственно с самого начала компания стала сравнивать, какой вид ведения бизнеса на зарубежном рынке лучше.

Таблица 2.2 - Страны, где присутствует Starbucks и типы выхода на данные рынки

Глобальная экспансия Starbucks сосредотачивается на трех видах выхода: совместное предприятие, лицензионные соглашения и полное владение компанией. Для того чтобы увеличить долю присутствия на зарубежных рынках, компания ведет себя достаточно агрессивно, так как на конец 2000 года она присутствовала в 19 различных странах, открыв на них 525 кофеен. (Рисунок 2.1).

Рисунок 2.1 Количество кофеен Starbucks на протяжении 1995-2012гг.

На японском рынке Starbucks владеет вместе с Sazaby-League в размере 50/50 совместным предприятием, на рынок Великобритании компания вышла, выкупив 100% акций Seattle Coffee Company, тогда как на рынок Малайзии компания вышла, заключив лицензионное соглашение с Berjaya Group Berhad, и в 2004 году выкупила 49,9% уставного капитала.

Анализируя данный график, можно сделать вывод, что на внутреннем рынке преобладает количество кофеен, которыми владеет сама компания Starbucks, тогда как на зарубежном рынке примерно на 10-15% больше точек открыто по франшизе, чем через прямое инвестирование. Тем не менее, Starbucks выкупает некоторые компании, которые функционируют по их лицензионному соглашению, если считает, что она успешна, а также требуется больше влияние головной компании (Рисунок 2.1).

Следует отметить, что Starbucks расширялась поэтапно - в первые пять лет компания развивала свою деятельность в азиатском регионе, после чего компания плавно переходила на освоение европейского рынка и Ближнего Востока, после чего постепенно проникая на рынки стран данных регионов. Соответственно азиатский рынок послужил экспериментом для Starbucks в применении маркетинговой стратегии, чтобы с меньшими издержками и потерями выйти в более сложные регионы. В итоге данная регионализация привела к освоению большинства крупных и перспективных рынков, более детальное разветвление привело к присутствию в более чем 60 стран, открыв при этом около 20 тысяч кофеен, при этом не теряя своей миссии и концепции компании. Также для уменьшения издержек по доставке обжаренного высококачественного кофе, компания открыла в Амстердаме завод по переработке и дистрибуции всего европейского и ближневосточного регионов.

Можно вывести следующую зависимость между внешней рыночной средой и способом выхода Starbucks на конкретный зарубежный рынок:

1) На рынках, сложных для индивидуального освоения, на которых присутствуют политические барьеры, высокий уровень конкуренции либо существенный культурные отличия, Starbucks открывает совместное предприятие с местной компанией, у которой есть широкий опыт организации производственного процесса в сфере ресторанного бизнеса;

2) На рынках, схожими по культурным обычаям, экономической и политической ситуации с рынком США, на которых степень риска оценивается как средний или низкий, Starbucks вкладывает прямые инвестиции в открытие дочерней компании, которая находится под управлением Starbucks Coffee International.

3) В случае если на рынке невозможно открыть собственную или совместную компанию, либо на момент анализа зарубежного рынка на нем отмечается нестабильная экономическая и политическая ситуация, которые увеличивают потенциальные риски финансовых потерь, Starbucks рассматривает возможности продажи франшизы местной компании.

Рисунок 2.2 Средняя выручка одной кофейни Starbucks на протяжении 2005-2012гг.

Рисунок 2.3 Выручка Starbucks в зависимости от формы ведения бизнеса на протяжении 2005-2012гг.

Анализируя данные графики, можно сделать вывод, что больше всего выручку приносят заведения, которые находятся во владении компанией. Так же видно, что открытые компании за рубежом приносят выручку, близкую к кофейням, открытым на местном рынке, что не может не подтверждать правильность выбора выхода на рынок и реализации развития компании на международном рынке. Кроме этого, Starbucks получает существенно ниже доход от проданных франшиз, но такая форма выхода на рынок стоит своего - продвижение бренда, создание глобального бренда, выход на лидирующие позиции, как игрока на мировом рынке в сфере кофейной индустрии, а также это форма подстраховки для снижения рисков потери финансовых ресурсов. Если открытые по франшизе кофейни имеют успех на конкретных рынках, то происходит их последующий выкуп, как это произошло с кофейнями в Сингапуре, Тайланде и других странах.

Генеральный директор компании, Говард Шульц, в 2011 году отметил, что доля выручки за рубежом составляет всего 20%, поэтому требуется реорганизация компании для ее увеличения до 50%. Сейчас Starbucks Coffee International разделена на три главных офиса, каждый из которых нацелен развития своего региона - Americas занимается развитием компании на территории Северной Америки, EMEA занимается развитием компании на территориях Европы, Ближнего Востока и Африки, и CAP нацелена на развития компании на рынках Китая, Азиатско-Тихоокеанского региона. Данная стратегия должна повысить проникновение компании по всему миру и достигнуть поставленных целей компании.

3. Рекомендации и предложения по совершенствованию маркетинговой деятельности компании Starbucks

Несмотря на то, что прибыль компании Starbucks стала постепенно увеличиваться, она не становится максимальной. По каким причинам Starbucks терпел крупный упадок прибыли нам до сих пор неизвестно, но, в ходе моего исследования, у меня стали появляться догадки и мысли о причинах потери прибыли и о том, как их исправить, и что нового можно привнести в сети кофеен Starbucks для повышения объёма продаж.

Во-первых, я бы хотел, чтобы кофейни появлялись не только в городах-миллионниках. Я думаю, что нет смысла ждать пока вырастет население в данных населённых пунктах. Ведь такого может просто на просто и не быть. А огромное количество людей, желающих купить продукцию Starbucks, вынуждено употреблять второсортный продукт или продукт не подкреплённый столь известной маркой и не вызывающий нужных эмоций. Люди готовы платить за бренд, за атмосферу, за имя на стаканчике и многое-многое другое и это не новость, вот только не все имеют эту возможность.

Я считаю, что SBUX - уже настолько «раскрученный» бренд, который готов открываться где угодно, тем более, как я уже говорил, обеспечивать проходимость мест. Не обязательно ждать пока инфраструктура в городе станет процветающей и насыщенной, а можно поучаствовать в её становлении и уже на созданных условиях быть лидером среди кофеен.

Во-вторых, нужно потихоньку начинать строить новую «ветвь» кофейной сети Starbucks. В далёкие 80-е Шульц был настроен резко либерально, что помогло ему создать мировую сеть кофеен, вот и сейчас нужно рискнуть. Речь идёт о кофейнях без сидячих мест. Я не говорю об устранении основных кофеен с сидячими местами, но о привнесении чего-то не очень нового, но полезного в концепцию Starbucks.

Не все клиенты SBUXa могут рационально рассчитывать время. Некоторые засиживаются в приятном месте и теряют уйму полезного времени. И поэтому, зная, что если уж и зайдёшь в такое заведение, то останешься там надолго, клиент зачастую проходит мимо, и ничто ему не напоминает о том, что можно ведь купить и уйти, что работает система «на вынос», «с собой». Напоминать вывесками и табличками уже бессмысленно, ведь такие системы в ходу очень давно, и обычный клиент может обидеться на невежество работников кофейни. Якобы Sbux продаёт клиенту старую идею. Проще будет взять и открыть пару сотен кофеен, работающих нонстопом, и без сидячих мест, но по-прежнему продающих, лучший кофе.

Речь может идти не только о расходах времени на посиделки в кафе, но и на трату времени и средств на дорогу к кофейне. Люди хотят максимум мобильности и не только от себя, но и от производителя.

Поэтому в-третьих нужно создать официальную службу доставки Starbucks, так как люди не всегда могут найти время на посещение кофейни, но готовы отдать лишние копейки за доставку. А также они хотят быть уверены в том, что доставка - не мошенничество, и увидев курьера в одежде от SBUX люди поймут, что кофе в их стаканчике тот самый единственный и неповторимый.

И в-четвёртых не плохо было бы создать интернет-магазин, в котором будет указано меню и стоимость каждого напитка, подсчитываться стоимость заказа и оформляться доставка из третьего пункта.

Да, третий и четвёртый пункт немного понизят посещаемость кофеен и понизит доход в них, зато значительно увеличит доход всей кампании.

Смоделируем кофейню без сидячих мест в Хабаровске. Для создания такой кофейни, от нас потребуется меньше затрат, чем на стандартную, так как не тратимся на покупку стульев, диванов, столов и на насыщенный домашний и уютный интерьер, а также экономим на wi-fi. Ведь всё что нам нужно из под стать подходящего интерьера - это стены кофейни с логотипом(-ами), уютная барная стойка, витрина в лучших тонах SBUX и привлекательный внешний вид всего и сразу само собой. Персонал оставляем тот же, зато экономим на аренде, взяв в аренду помещение в разы меньше.

Арендовать помещение можно за 15 000 рублей в месяц, ремонт, создание интерьера и разовый найм рабочих нам обойдётся, примерно в 300 тысяч рублей. На оборудование: кофемашины, кофеварки, кофемолки, турки, плиту, морозильную камеру и т.д. и т.п. придётся потратить, примерно столько же, то есть 300 тысяч рублей. В месяц на завоз продуктов (кофе, мороженное и т.д.), посуды и аксессуаров таких как: стаканчики, подставочки, картонные колечки, разовые столовые приборы тратим не менее 150 тысяч рублей, включая перевозку. Нанимаем персонал. В среднем, бариста зарабатывает 18 000 рублей в месяц, а мы нанимаем троих и в сумме зарплата персоналу составляет 54 000 рублей так же в месяц. Итого на открытие кофейни мы потратим 766 тысяч рублей и далее месячные расходы будут составлять 229 тысяч рублей.

Что касается доходов, так тут всё проще. Открываем первую кофейню Starbucks nonstop в средне проходимом или самом проходимом месте города и имеем, примерно, по 5 тысячи клиентов в месяц. И при среднем чеке в 400 рублей наш доход составит 2 000 000 рублей.

Таким образом, за вычетом расходов, прибыль за 1 месяц составит около 1 234 000 тысяч рублей.

Теперь вычтем налоги. Налог на прибыль в 20% составит 264 800р., налог на имущество в 2.2% (по кадастровой стоимости) составит 330 рублей, налог на доходы физических лиц по 13% с каждого баристы и управляющего составит 10 270, в среднем, налог на добавочную стоимость выйдет в 360000 и в пенсионный фонд перечислим по 22% на рабочего 17 380. Итого, расходы по налогам составят 652 780 рублей.

Итого чистый доход за 1 месяц составит 581 220 рублей, а за последующие по 1 120 220 рублей, т.к. уже сделан ремонт помещения и закуплено оборудование.

Таким образом окупится наше кафе уже спустя 1 квартал. И мы видим, что Starbucks nonstop достаточно выгоден, чтобы открыть его в городе с населением меньше миллиона человек и сидячие места не столь важны, где данное заведение с таким известным «именем» открывается впервые.

Заключение

В ходе нашего теоретического исследования мы узнали многое о спросе и всех прилегающих к нему факторов, мы рассмотрели такие понятия как: Спрос, закон спроса и исключения из него, типы спроса, детерминанты спроса, его эластичность, значимость товара, доступность товаров-заменителей и временной горизонт.

Далее мы узнали о видах и формах сбытовой политики, изучили понятие стимулирования сбыта и рассмотрели его виды.

А также узнали, что существуют различные способы стимулирования сбыта, которые дают магазину возможность привлечь новых покупателей или стимулировать уже существующих к дополнительным покупкам, что каждый магазин может выбрать для себя наиболее подходящие методы, но практика показывает, что правильнее использовать все методы, но делать это в зависимости от ситуации, целей, которые преследует магазин, и средств, которыми он располагает.

В практической части мы узнали о характеристики и истории развития компании Starbucks.

И узнали, что несмотря на то, что сегодня Starbucks - это кофейни, открытые в более 50 странах мира и обслуживают более 20 млн. клиентов каждую неделю и арендует свои площади для кафе примерно за 1$ в год, и арендодатели готовы идти на столь низкие цены, ради высокой проходимости места, иногда мы видим большие потери, видим, что по сравнению с последним кварталом 2014 года и первым кварталом 2015, starbucks терпит крупные потери.

Генеральный директор компании, Говард Шульц, в 2011 году отметил, что доля выручки за рубежом составляет всего 20%, поэтому требуется реорганизация компании для ее увеличения до 50%. Далее мы видим, что для поднятия прибыли компания Starbucks расширяет свой ассортимент капсулами Nespresso и крупно изменила свою программу лояльности.

Эти действия очень хорошо повлияли на поднятие прибыли, но и этого было недостаточно, поэтому я дал рекомендации и предложения по совершенствованию маркетинговой деятельности компании Starbucks, которые должны повысить проникновение компании по всему миру и достигнуть поставленных целей компании.

Список литературы

1. Спрос: сущность, виды, детерминанты, особенности [Электронный ресурс]/Режим доступа: http://econominfo.ru/view-article.php?id=255

2. Методы формирования спроса и стимулирования сбыта [Электронный ресурс]/Режим доступа: http://lekcion.ru/Sotsialno_politicheskie/8846-metodi-formirovaniya-sprosa-i-stimulirovaniya-sbita.html

3. ОСНОВЫ МАРКЕТИНГА [Электронный ресурс]/Режим доступа: http://www.aup.ru/books/m98/5_13.htm

4. BTL [Электронный ресурс]/Режим доступа: https://ru.wikipedia.org/wiki/BTL

5. Стимулирование сбыта [Электронный ресурс]/Режим доступа: https://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%A1%D1%82%D0%B8%D0%BC%D1%83%D0%BB%D0%B8%D1%80%D0%BE%D0%B2%D0%B0%D0%BD%D0%B8%D0%B5_%D1%81%D0%B1%D1%8B%D1%82%D0%B0

6. Методы стимулирования сбыта [Электронный ресурс]/Режим доступа: http://www.znaytovar.ru/s/Metody-stimulirovaniya-sbyta.html

7. Квартальная прибыль Starbucks упала на 30% [Электронный ресурс]/Режим доступа: http://ru.investing.com/news/%D0%BD%D0%BE%D0%B2%D0%BE%D1%81%D1%82%D0%B8-%D1%84%D0%BE%D0%BD%D0%B4%D0%BE%D0%B2%D0%BE%D0%B3%D0%BE-%D1%80%D1%8B%D0%BD%D0%BA%D0%B0/%D0%BA%D0%B2%D0%B0%D1%80%D1%82%D0%B0%D0%BB%D1%8C%D0%BD%D0%B0%D1%8F-%D0%BF%D1%80%D0%B8%D0%B1%D1%8B%D0%BB%D1%8C-starbucks-%D1%83%D0%BF%D0%B0%D0%BB%D0%B0-%D0%BD%D0%B0-30-208014

8. Акции Starbucks упали из-за не оправдавшего ожиданий прогноза прибыли [Электронный ресурс]/Режим доступа: http://ru.investing.com/news/%D0%BD%D0%BE%D0%B2%D0%BE%D1%81%D1%82%D0%B8-%D1%84%D0%BE%D0%BD%D0%B4%D0%BE%D0%B2%D0%BE%D0%B3%D0%BE-%D1%80%D1%8B%D0%BD%D0%BA%D0%B0/%D0%B0%D0%BA%D1%86%D0%B8%D0%B8-starbucks-%D1%83%D0%BF%D0%B0%D0%BB%D0%B8-%D0%B8%D0%B7-%D0%B7%D0%B0-%D0%BD%D0%B5-%D0%BE%D0%BF%D1%80%D0%B0%D0%B2%D0%B4%D0%B0%D0%B2%D1%88%D0%B5%D0%B3%D0%BE-%D0%BE%D0%B6%D0%B8%D0%B4%D0%B0%D0%BD%D0%B8%D0%B9-%D0%BF%D1%80%D0%BE%D0%B3%D0%BD%D0%BE%D0%B7%D0%B0-%D0%BF%D1%80%D0%B8%D0%B1%D1%8B%D0%BB%D0%B8-208028

9. Starbucks Corporation (SBUX) [Электронный ресурс]/Режим доступа: http://ru.investing.com/equities/starbucks-corp-income-statement

10. Starbucks будет продавать капсулы для Nespresso [Электронный ресурс]/Режим доступа: http://ru.investing.com/news/%D0%BD%D0%BE%D0%B2%D0%BE%D1%81%D1%82%D0%B8-%D1%84%D0%BE%D0%BD%D0%B4%D0%BE%D0%B2%D0%BE%D0%B3%D0%BE-%D1%80%D1%8B%D0%BD%D0%BA%D0%B0/starbucks-%D0%B1%D1%83%D0%B4%D0%B5%D1%82-%D0%BF%D1%80%D0%BE%D0%B4%D0%B0%D0%B2%D0%B0%D1%82%D1%8C-%D0%BA%D0%B0%D0%BF%D1%81%D1%83%D0%BB%D1%8B-%D0%B4%D0%BB%D1%8F-nespresso-218874

11. Борушко, Н. В. Маркетинговые коммуникации: курс лекций / Н. В. Борушко. - Минск: БГТУ, 2012. - 306 с.

12. Казущик, А. А. Основы маркетинга: учебное пособие / А. А. Казущик. - Минск: Беларусь, 2011. - 246 с.

13. Котлер, Ф. Основы маркетинга: краткий курс: [перевод с английского] / Филип Котлер. - Москва [и др.]: Вильямс, 2012. - 488 с.

14. Маркетинг. Менеджмент: экспресс-курс / Ф. Котлер, К. Л. Келлер. - Санкт-Петербург [и др.]: Питер: Мир книг, 2012. - 479 с.

15. Маркетинг: учебное пособие для магистров, аспирантов и специалистов, осуществляющих маркетинговую деятельность / [И. М. Синяева и др.]. - Москва: Вузовский учебник: Инфра-М, 2013. - 383 с.

16. Маркетинг в коммерции: учебник: для студентов / И. М. Синяева, С. В. Земляк, В. В. Синяев. - Москва: Дашков и Кє, 2011. - 543 с.

17. Маркетинговые коммуникации: учебник: для высших учебных заведений по специальности "Маркетинг" / И. М. Синяева, С. В. Земляк, В. В. Синяев. - Москва: Дашков и К°, 2011. - 323 с.

18. Маркетинг: учебник для студентов / Б. А. Соловьев, А. А. Мешков, Б. В. Мусатов. - Москва: Инфра-М, 2013. - 335 с.

19. Как чашка за чашкой строилась Starbucks / Г.Шульц, Д.Дж.Йенг. - Москва: Альпина Паблишер, 2012. - 288

Размещено на Allbest.ru