Формування маркетингової інноваційної політики поліграфічних підприємств України: проблеми та перспективи розвитку

Відповідно до середньострокового прогнозу на 2021-2025 рр., розробленого на основі лінійної багатофакторної моделі, обсяг реалізованої інноваційної продукції до 2024 р. повинен зрости на 45,5% при умові зростання загального обсягу фінансування інноваційної діяльності на 58,6% та обсягу реалізованої поліграфічної продукції - на 38,8% тощо (рис. 5).

Для успішної інноваційної діяльності підприємств необхідні сприятливі зовнішні умови та інноваційний потенціал, здатний генерувати високу інноваційну активність, спрямовану на створення нових технологій, товарів і послуг в довгостроковому періоді.

В умовах турбулентного економічного середовища традиційні принципи не працюють.

Бізнес вичерпав можливості використання старої бізнес-моделі щодо складності та швидкості.

Головна проблема полягає в руйнівній функціональній невідповідності між сучасним бізнес-середовищем і класичною бізнес- моделлю.

Рис. 5. Прогноз обсягів реалізованої інноваційної продукції та фінансування інноваційної діяльності поліграфічних підприємств на 2021-2025 рр.(Шабан, 2021)

Наразі бізнес-модель - це загальна картина того, як інноваційна стратегія створюватиме економічну цінність для споживача, фірми, акціонерів і партнерів. Вона є схематичним описом діяльності компанії, що відображає істотні елементи реалізації маркетингової інноваційної політики, які знаходяться в певному взаємозв'язку.

Основними компонентами бізнес-моделі є такі як: створення додаткової цінності продукту для споживача; клієнтоорієнтованість, відносини з клієнтами і партнерами на основі маркетингу партнерських відносин; ланцюжок створення цінності продукту та ресурси, що використовуються для його створення; відкриті інновації; прибуток як показник результативності бізнесу; витрати на створення цінності; структура і система управління; корпоративна культура; стратегія компанії тощо.

На фомування сучасної економіки та бізнес-середовища вплинули фундаментальні зміни - еволюційні і радикальні трансформації. Інформаційні та комунікаційні технології радикально змінили вимоги до побудови успішного бізнесу та управління ним, що потребує нових бізнес-моделей.

Однак, у нинішньому гіперконкурентному світі сама по собі чудова бізнес-модель не створює стійкої конкурентної переваги. У майбутньому зміни будуть відбуватися ще швидше, тому успіху досягнуть ті компанії, які зможуть задіяти повний потенціал фірми.

Інноваційний потенціал підприємства визначає можливості і рівень готовності підприємства до створення і реалізації інновацій для досягнення стратегічних цілей. Інноваційний потенціал (підприємства, організації, сфери діяльності, країни в цілому) формують ресурси, які призначені для досягнення інноваційних цілей (реалізації інноваційної стратегії, програм, проектів), а також організаційні структури і технології (механізми) інноваційної діяльності. Проте, трактування поняття «інноваційний потенціал» не можна зводити дише до ресурсозабезпечення.

Адже одні й ті ж ресурси в різних умовах господарювання можуть давати різний економічний результат. Отже, поняття інноваційного потенціалу включає наявність фінансово-економічних і інтелектуальних ресурсів, а також сукупність правових, організаційно-управлінських, матеріально-технічних, соціальних і інформаційних факторів, що визначають рівень готовності економічної системи до успішної інноваційної діяльності. Так, інноваційний потенціал включає такі види ресурсів (рис. 6).

Отже, світ буде ставати ще більш конкурентним і вижити в ньому бізнесу буде все важче, адже будуть впроваджуватися нові правила ведення бізнесу. Перемогу отримають гнучкі фірми, здатні швидко адаптуватися до нових викликів, щоб використати всі можливості, що відкриваються і створювати нові).

Рис. 6. Інноваційний потенціал підприємства (Шабан, 2021)

З метою найкращого пристосування до динамічного бізнес-середовища з тісними мережевими переплетеннями як всередині, так і поза фірмою, слід застосовувати підхід, який передбачає системну інтеграцію підприємств у процесі створення споживчої цінності для забезпечення їх конкурентоспроможності. Адже споживча цінність і, пов'язані з нею інновації в умовах мережевої, емерджентної економіки не належать окремо взятому підприємству-учаснику, а створюються усіма учасниками, отже є результатом синергетичного (емерджентного) ефекту) (Зозульов, 2017).

Модель взаємозв'язків економічних агентів ринку поліграфічної продукції на основі ланцюга створення цінності представлена на рис. 7.

Дана бізнес-модель побудови інтеграції з іншими економічними агентами на основі ланцюга створення цінності вартості характерна для ряду вітчизняних поліграфічних підприємств. Основними агентами ринку поліграфічної продукції є поліграфічні підприємства, видавництва, рекламні агентства, посередники (оптові та роздрібні підприємства), постачальники (паперу, картону, фарб, плівки, обладнання тощо) та замовники (споживачі) поліграфічної продукції: держава, бюджетні установи, комерційні підприємства, громадські організації. (створення цінності корпоративна модель бізнесу).

На думку Зозульова О. В., більшість українських підприємств дотримуються корпоративної моделі організації бізнесу на основі ланцюга створення вартості, що передбачає інсоурсінг визначального (ключового) бізнес-процесу чи функції, що забезпечує створення цінності для ринку (зокрема, споживача), а інші передаються на аутсоурсінг (рис. 7).

Рис. 7. Модель взаємозв'язків економічних агентів ринку поліграфічної продукції на основі ланцюга створення цінності (Шабан, 2021)

Такі моделі, якщо й передбачають інтеграцію, то лише в межах своїх структурних підрозділів, але без утворення інтеграційного об'єднання з іншими економічними агентами ринку (суб'єктами ланцюга створення цінності), хоча джерело конкурентної переваги підприємства знаходиться в межах мережевого утворення, яке створює цінність. Так, наприклад, Всеукраїнська Мережа «Друкарня Вольф» включає виробничу площадку та три офіси в Києві, а також представництва у Дніпропетровську, Запоріжжі, Львові, Одесі, Львові, Харкові; дилери компанії працюють у більш, ніж 20 містах України тощо.

У процесі розробки та впровадження інновацій між економічними агентами виникають нові відносини конкуренції - відносини співдружності (соконкуренції, співконкуренції). Співконкуренція - це реалізація інноваційних проектів на основі виникнення у конкурентів стимулів до спільного виробництва інноваційного продукту на різних етапах його життєвого циклу. При соконкуренціі виникає така ситуація, при якій конкуруючим підприємствам вигідно тимчасово відмовитися від суперництва для отримання економічних можливостей співпраці в сфері розробки інновації: одні підприємства співпрацюють у процесі створення інноваційної продукції, інші, незалежно один від одного, збільшують попит на інноваційну продукцію й стимулюють розвиток відповідного виробництва (Шабан, 2021).

У сфері поліграфії в Україні відомі приклади розвитку інтеграції між спеціалізованими типографіями, кожна з яких займається конкретною діяльністю. Так, ТОВ «Управління поліграфічними проектами» для виконання проектів - створення журналів «Мотодрайв», «Photocamera», «VIP», «Личности», «Око», «Фортуна», «Деньги», «Ring» тощо, які передбачають наявність спеціальних ресурсів, залучають на умовах аутсорсингу ТОВ «Art-printstudio». На кожному з підприємств власні фахівці, які мають досвід у виконанні подібних робіт, на власному обладнанні виконують свою частину робіт.

ТОВ «Управління поліграфічними проектами» надає комплекс послуг по створенню журналів, каталогів, корпоративних видань, книг, газет, а також різноманітної рекламно-поліграфічної продукції: набір тексту; підбір шрифтів; сканування зображення; ретуш зображення; створення контурів; розробка дизайну; корекція, виділення кольору; верстка смуг видання; оновлення загублених лінків; контроль парних / непарних смуг; контроль міток різання; проба кольору тощо (Шабан, 2021)

Друкарня «Art-printstudio» є підприємством з повним замкнутим циклом у виробничому процесі поліграфічних послуг, де надається повний спектр послуг в сфері додрукарської підготовки, офсетного друку і післядрукарської обробки. Поліграфічна компанія має сучасне обладнання: для друку використовується п'ятисекційна машина «Heidelberg Speedmaster SM 74», що відкриває широкі можливості для виготовлення різних видів друкованої продукції принципово нового якісного рівня за максимально короткі терміни (Шабан, 2021).

Отже, формуванню інноваційної активності поліграфічних підприємств сприятиме інтеграція (кооперація). Вона дасть можливість акумулювати фінансові та виробничі ресурси, необхідні для здійснення інноваційної діяльності, розподіляти інвестиційні ризики від інноваційних проектів; вона збільшує кредитоспроможність учасників, тому що сукупний дохід і прибуток стають більш стабільними і передбачуваними, отже, для кредиторів істотно знижується ризик; інтеграція сприяє обміну науковими знаннями та накопиченим досвідом, що підвищує шанси створення інноваційних продуктів і технологій.

3. Використання технологій Форсайту і дорожнього картування для реалізації маркетингової інноваційної політики поліграфічних підприємств

Реалізація стратегічних напрямів розвитку інноваційної політики поліграфічних підприємств потребує вирішення ряду взаємопов'язаних завдань і передбачення та нейтралізації ризиків, які виникають як на етапі розробки стратегії, так і в процесі виконання стратегічного плану.

Однією з проблем інноваційного розвитку підприємств поліграфічної сфери є безсистемний, односторонній підхід до здійснення інноваційної діяльності. Якщо довгострокова інноваційна стратегія реалізується незалежно від інших довгострокових стратегій і фінансової політики підприємства, то очікувані переваги від інновацій можуть виявитися меншими, ніж фінансові витрати від їх упровадження або взагалі можуть бути не досягнуті. Тому необхідним є комплексний підхід до розробки та реалізації функціональних стратегій, а також забезпечення їх взаємного впливу та взаємозв'язку.

У світовій практиці накопичено ряд методів управління довгостроковими господарськими процесами на основі таких інструментів, як: стратегічне планування; бізнес планування; інвестиційне проектування; бюджетування; мережеве планування тощо. Але при їх використанні виникають суперечності, які полягають у тому, що підготовкою пакетів планових документів займаються одні фахівці, а їх втілюють - інші. Для фахівців технічних, проектних і дослідницьких підрозділів є незрозумілими проблеми економічного характеру, наразі економісти не компетентні щодо технологічних процесів.

В Україні стратегічні й бізнес-плани найчастіше є «рекламними проспектами» для інвестора або державного органу, які є негнучкими, майже не коригуються й нечасто використовуються в поточному управлінні підприємством.

Отже, для вироблення науково-практичних рекомендацій щодо реалізації маркетингової інноваційної політики поліграфічних підприємств запропоновано сценарний підхід, що ґрунтується на використанні - технології Форсайт і дорожнього картування. Дорожня карта є покроковим сценарієм розвитку певного об'єкта (технології, бізнесу, компанії, сфери діяльності, мережі тощо) з метою визначення пріоритетних напрямів, методів, інструментів і зниження можливих ризиків.

Особливостями дорожнього картування є такі, як:

1. Довгострокове передбачення, яке ґрунтується на експертному опитуванні фахівців різних напрямків.

2. Виділення в структурі досліджуваного об'єкта (продукту, технології, процесу) ключових точок розвитку, взаємопов'язаних між собою за часом їх досягнення.

3. Надання по кожній з ключових точок максимально об'єктивної інформації щодо науково - технічних, економічних і фінансових результатів, які мають бути досягнуті, й необхідні для цього ресурси.

4. Огляд всіх найбільш значущих сценаріїв розвитку з урахуванням можливості їх досягнення при різних параметрах зовнішніх (наприклад, державна підтримка) і внутрішніх факторів (наприклад, різні обсяги інвестицій).

Дорожня карта є ефективним інструментом досягнення якісно нових результатів інноваційної політики та зниження можливих ризиків, вона допомагає вибрати пріоритети й сконцентрувати зусилля та ресурси на тих напрямах, які приведуть до запланованого результату. Така селективність грає важливу роль, так як дозволяє найбільш ефективно використовувати обмежені часові, фінансові та трудові ресурси підприємства.

Однією з головних переваг технології формування дорожніх карт є залучення до їх розробки максимально широкого кола фахівців різного профілю: розробників нової техніки або продукту, маркетологів, виробничників, фінансистів, постачальників. Звичайно, велике значення для виконання дорожньою картою даної функції має її наочність. Отже, сама участь у розробці дорожньої карти є управлінським впливом, який дає змогу всім усвідомити свою роль у реалізації стратегії розвитку підприємства, і побачити в графіках різні погляди та мотивування фахівців інших служб.

Внаслідок того, що подальший розвиток поліграфічної сфери діяльності пов'язують з інноваційними технологіями, то доцільно розглядати саме технологічні дорожні карти. Технологічні дорожні карти представляють різні варіанти технологічного розвитку для виконання управлінських і виробничих завдань, вони дозволяють пов'язувати розвиток технологій з тенденціями розвитку поліграфічного ринку. В своїй структурі технологічні карти мають багатошарове поєднання діаграм і графіків, заснованих на часових показниках.

Технологічна дорожня карта поєднує три основні динамічні фактори, це - ринковий попит, підприємство та технології. Ринковий попит змінюється протягом певних періодів часу під впливом підвищення (або зниження) доходів, розвитку технологій і зміни уподобань споживачів. Підприємство реалізує свої функції в конкурентному ринковому середовищі, яке характеризується появою нових конкурентів, замовників, зміною власників бізнесу й банкрутством підприємств.

Технології, що застосовуються на поліграфічних підприємствах, змінюються й розвиваються. Дорожня карта об'єднує цільові ринки (або сегменти ринку), основні виробничі технології та їх можливі альтернативи, часові рамки дослідних ті інвестиційних заходів; позиціонує цілі організації, її замовників, конкурентів, процеси управління виробничою діяльністю; встановлює терміни реалізації проектів за програмами інвестування в розвиток технологій і інновацій.

Технологічні карти доцільно розробляти каскадом: технологічна дорожня карта розвитку інноваційної діяльності мережного об'єднання поліграфічних підприємств (рис. 8), на основі якої розроблені сценарії розвитку інноваційної діяльності для кожного з досліджуваних підприємств.

При складанні технологічної дорожньої карти було використано Форсайт-метод як інструмент реалізації маркетингової інноваційної політики. Процес створення дорожньої карти розвитку інноваційної діяльності мережного об'єднання поліграфічних підприємств включає такі етапи:

1. Визначення сфери дослідження і напрямків розвитку для розробки дорожньої карти.

2. Попередній перелік перспективних технологій і продуктів.

3. Збирання, дослідження та відбір інформації для ланцюжка «інновації - технології - продукти (товари, послуги) - ринок».

4. Формування образу майбутнього; установлення взаємозв'язків між елементами дорожньої карти.

5. Побудова дорожньої карти мережного об'єднання поліграфічних підприємств (рис. 8).

Рис. 8. Дорожня карта розвитку інноваційної діяльності мережного об'єднання поліграфічних підприємств (Шабан, 2021).

Етап 1. На даному етапі було визначено ключові напрямки дослідження, виділено предметну область для побудови дорожньої карти, встановлено цілі і завдання дослідження.

Для визначення та прогнозування основних пріоритетів розвитку технологій виробництва і управління в поліграфічній сфері використано Форсайт, що є як системою методів, так і систематичним процесом, який полягає в проведенні експертної оцінки можливих перспектив розвитку поліграфічної сфери діяльності й обґрунтуванні довгострокових пріоритетів, що є основою для прийняття рішень в середньо- і довгостроковій перспективі з урахуванням кількох можливих сценаріїв і дозволяє здійснити реалізацію інноваційної політики.

Форсайт поєднує в собі елементи планування, прогнозування й передбачення (пророцтво), його відмінністю від планування є можливості до оперативного й швидкого реагування.

Від прогнозування і передбачення Форсайт відрізняється по-перше, складом учасників: розробка прогнозу здійснюється колективом учених-дослідників у певній сфері; передбаченнями можуть займатися письменники-фантасти, сценаристи, екстрасенси; Форсайт передбачає врахування думки широкого кола експертів, в експертну групу включають не тільки науковців, але й соціальних діячів, політиків, письменників.

По-друге, прогнозування ґрунтується на сформованих тенденціях про можливі стани деякого об'єкта, а у передбачення практично повністю відсутня фундаментальна доказова база внаслідок чого важко оцінити його достовірність; Форсайт ж виділяє зони перспективних досліджень і визначає ключові технології, які можуть принести найбільші економічні та соціальні вигоди, він формує орієнтири для всіх суб'єктів економічних відносин.

Прогноз завжди є завершеним процесом, підтвердженим відповідним документом, на який можуть спиратися вчені і дослідники, даючи оцінку ситуації, що склалася.

Передбачення містить елементи активного впливу на майбутнє, у вигляді узгодження інтересів різних соціальних верств громадянського суспільства і можуть бути здійснені в абсолютно різних формах, починаючи від усних висловлювань, закінчуючи публікаціями в пресі.

Форсайт є динамічним або активним прогнозом, який може проводитися в режимі реального часу, з огляду на зміни, що відбуваються в суспільстві

Основними методами Форсайта на цій стадії є опитування значної кількості експертів внаслідок чого є можливість урахувати всі основні думки фахівців, що забезпечує високу достовірність отриманих результатів.

Етап 2. При розробці дорожньої карти необхідно відібрати інформаційні та аналітичні матеріали, які відображають наукові, технічні і ринкові тенденції розвитку поліграфії. На цій стадії аналізується вся доступна інформація, яка існує в кодифікованому вигляді. У процесі проведеного аналізу було виявлено комплекс взаємопов'язаних проблем поліграфічної сфери, які гальмують інноваційну активність як сфери діяльності в цілому, так і окремих підприємств. Це - такі, як:

- брак фінансових ресурсів через відсутність державної фінансової підтримки, неможливість отримання кредитів внаслідок малих розмірів поліграфічних підприємств і високих відсоткових ставок по банківських кредитах;

- низька інвестиційна та інноваційна активність поліграфічних підприємств, що обумовлена недостатністю власних оборотних коштів;

- висока собівартість продукції, що зумовлює неспроможність поліграфічних підприємств конкурувати із зарубіжними видавництвами, а, отже, низька рентабельність виробництва поліграфічних підприємств;

- неможливість задовольнити постійно зростаючі вимоги замовників до якості й термінів виготовлення друкованої продукції внаслідок невідповідності їх ресурсного потенціалу потребам ринку друкованої продукції, технічної та технологічної відсталості;

- висока імпортозалежність вітчизняної поліграфії внаслідок відсутності якісного вітчизняного паперу для друку, витратних матеріалів та обладнання;

- падіння загального обсягу випуску друкованої продукції і, відповідно, наростаюча тенденція зменшення масштабів поліграфічного виробництва, що пов'язана з падінням попиту на друковану періодику та видавничу продукцію;

- підприємства поліграфічної сфери діяльності мають досить низький потенціал міжфірмової мережевої співпраці: наразі мережеві форми взаємодії використовують тільки при виробництві журналів, газет, а поліграфія виробничо-технічного спрямування через жорстку конкуренцію в боротьбі за потенційного замовника не бачить вигоди в мережевому ресурсі тощо.

Отже, в умовах мережевого й Інтернет розвитку, скорочення тиражу й зростання номенклатури виникає необхідність структурної перебудови всієї сфери поліграфічної промисловості, тобто орієнтація не на максимізацію обсягів прибутку, а на та якісний розвиток - поліпшення якості готової продукції; розширення номенклатури послуг; скорочення термінів виготовлення створення «елітної продукції», що дозволить пристосуватися до нових умов ринку, сформувати довготермінову конкурентну перевагу.

Етап 3. Дана фаза спрямована на виявлення так званого неявного знання (tacit knowledge) і включає в себе серію поглиблених експертних інтерв'ю з представниками бізнесу, науки та державних органів тощо. У процесі експертних інтерв'ю була отримати некодифікована інформація про перспективні тенденції розвитку предметної області безпосередньо від носія знання й розглянуто різні думки експертів щодо розвитку поліграфічної сфери діяльності.

Основний висновок, який випливає з виконаного аналізу, полягає в тому, що напрями подальшого розвитку бізнес-процесів у поліграфічній сфері діяльності визначаються кон'юнктурою ринку поліграфічних робіт та її залежністю від мотивацій у видавничих і розподільчих структурах, а також від масштабів заміщення друкованої продукції засобами електронної комунікації. Без урахування цих факторів й оцінки життєвих циклів тих чи інших друкованих продуктів є неможливим стратегічне планування розвитку поліграфії в цілому та створення бізнес-моделей конкретного поліграфічного підприємства.

У результаті проведення даного етапу була уточнена інформація про перспективні інновації, технології та продукти (товари, послуги), виявлені на попередньому етапі.

Етап 4. На цьому етапі формується образ майбутнього й встановлюються взаємозв'язки між елементами дорожньої карти. В рамках цієї фази застосовується методика мозкового штурму з метою генерації бажаного образу майбутнього та визначення ключових кроків, необхідних для його досягнення. Також проводиться аналіз стейкхолдерів (зацікавлених сторін), що дозволяє виявити їх переваги та виробити стратегію їх ефективного залучення на фінальному етапі. Відбувається розробка альтернативних стратегій досягнення цілей розвитку предметної області, формується попередній варіант дорожньої карти, який обговорюється на фінальному семінарі з широким колом зацікавлених осіб, включаючи представників науки, бізнесу, державних органів і населення.

Етап 5. На основі запропонованих методологічних рекомендацій була побудована дорожня карта мережного об'єднання поліграфічних підприємств.

Дорожня карта, підготовлена в рамках проведеного дослідження, складається з п'яти взаємопов'язаних шарів, кожен з яких, в свою чергу, включає в себе ряд аналітичних інструментів (рис. 3, 8).

1. Драйвери й умови розвитку: які фактори створять стимул розвитку поліграфічної сфери діяльності (див. рис. 9).

2. Сфери застосування (ринки збуту): які види економічної діяльності, галузі та сектори формують попит або формуватимуть у майбутньому на продукцію (послуги ) поліграфічних підприємств (див. рис. 9).

3. Продукт (товар, послуга) - найбільш перспективні товари чи послуги. Поліграфічну продукцію прийнято ділити на декілька основних груп: представницька продукція (ділова поліграфія): візитки, папки, блокноти, конверти, запрошення, фірмові бланки, конверти; книжково-журнальна продукція друкується великими тиражами в великих друкарнях: книги, підручники, журнали тощо; рекламна продукція є найбільш численною за видами пропонованих рекламних друкованих виробів: листівки і флаєри, буклети, брошури і каталоги, етикетки, листівки в конвертах і без, плакати, афіші та постери, POS-матеріали; календарна продукція - багатофункціональна поліграфічна продукція: листові календарі, настінні й настільні перекидні календарі, календарі для офісу, кишенькові календарі нестандартні «іміджеві» календарі з використанням вирубних форм і ексклюзивною обробкою тощо. Найбільш перспективними видами продукції стають пакувальна, етикеточна і рекламна продукція (див. рис. 9).

4. Технології - ефективні організаційні та виробничі інноваційні технології. У поліграфії існує багато різних технологій друку: високий (плоский і ротаційний, листовий і рулонний з використанням фотополімерних форм); глибокий (листовий і рулонний, глибока автотіпія, тамподрук); офсетний друк (листовий і рулонний, зі зволоженням і без), пряма ротаційна літографія (ді-літо), електрографія, DI (directimage), фототипія, офсетна фототипія, цифровий (CtPrint); трафаретний друк (плоский і ротаційний, листовий і рулонний), шовкографія, ризография (DI ротаційна листовий друк), струменевий друк.

Нові технології друку: лентикулярний друк дозволяє надавати окремим частинам зображень об'ємний ефект (стереозображення); технологія бронзування - нанесення бронзовані порошку та пігментів на клейову поверхню, через що зображення набуває обсяг і блиск; ароматична поліграфія - спеціальним лаком на зображення наносяться пахучі речовини, які виділяються в процесі його використання; для гібридної друку застосовуються спеціальні фарби, що поєднують в собі властивості УФ -фарб і масляних, що дає зображення з приємною текстурою.

До сучасних напрямів у сфері технології належать гібридні способи друку, сухий офсет, дослідження в області нанотехнологій, розширення спектра екологічно чистих матеріалів. Цифрові технології управління та друку змінили основи поліграфії.

Високошвидкісні друкарські машини з цифровим керуванням і зі змінними зображеннями на друкованій формі при кожному оберті формового циліндра (технологія цифрового друку) уможливили випуск видань з внесенням змін до змісту (без зміни форми) друкованої продукції в процесі друку тиражу.

Перспективний розвиток поліграфічної галузі пов'язаний з цифровим друком і створенням більш ефективного й конкурентного щодо традиційного типу виробництва способу друку в газетній, книжкової та журнальної промисловості. Ними можуть стати: голографія, друк на воді, подальша диференціація 3D друку; диференційований цифровий друк (див. рис. 9).

5. Інновації. Сучасні адитивні технології (3D друк) докорінно змінюють існуючі виробничі процеси металообробки, значно полегшуючи і здешевлюючи їх. Інноваційна система дозволяє виготовляти деталі будь-якої складності, з різних матеріалів, зменшити їх вагу, зберігаючи міцність, причому весь процес повністю автоматизований. Нині адитивне виробництво використовується в медицині, автомобілебудуванні, будівництві, авіакосмічній галузі, енергетиці тощо застосуванню завдяки використанню 3D принтерів для виготовлення деталей і об'єктів з полімерів, металу, бетону та інших будівельних матеріалів.

Технологія «розширеної або доповненої реальності» - це спеціально поміщені маркери (друковані відбитки) на упаковці або іншій поліграфічній продукції, які служать для подальшої візуалізації у вигляді звуку, анімації, тривимірних об'єктів, графічних малюнків та інших даних. Засобами доповненої реальності є різноманітні гаджети (монітори, телефони, планшети, окуляри віртуальної реальності, екрани тощо) (див. рис. 9).

Етап 6. Розробка сценаріїв розвитку інноваційної діяльності для поліграфічних підприємств.

Висновки

Отже, поліграфічним підприємствам України необхідно постійно досягати конкурентних переваг на основі інновацій, використовуючи як нові технології, так і нові методи роботи: застосування стратегії спеціалізації в рамках продуктових ніш зі зниженою конкуренцією; створення унікальних продуктів (послуг), що дозволяють встановлювати свої ціни; встановлення тісних зв'язків із замовниками, надання йому високоякісних консалтингових послуг; диверсифікація виробництва на основі додаткових сервісів з підвищеною доданою вартістю; створення іміджу (бренд) підприємства через поінформованість замовників про високу якість, надійність, оперативності, рівень сервісу; інвестування коштів у новітні технологічні рішення для підвищення ефективності і рентабельності виробництва; використання Інтернет - технологій для стимулювання продажів і розширення сфери послуг. Впровадження інновацій веде до зниження собівартості, отже цін, до зростання прибутку, створення нових потреб, підвищення іміджу (рейтингу) виробника нових продуктів, до відкриття і захоплення нових ринків, в тому числі зовнішніх.

Наразі формування інноваційної політики поліграфічних підприємств, відповідної економічним умовам діяльності, є найважливішою детермінантною досягнення їх конкурентних переваг і підвищення ефективності виробництва.

Джерела

1. Огірко І. В. Інформаційна економіка як напрям дослідження економіки та інформаційних технологій. Формування нової парадигми економічної теорії в Україні. Львів: Вид-во ЛНУ ім. Франка, 2001. Вип. 8. С. 140-145.

2. Кастельс М. Становлениеобществасетевых структур. Новаяпостиндустриальнаяволна на Западе. Антология (под ред. В. Л. Иноземцева). Москва.1999. С. 494-505.

3. Ламбен Ж-Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок /пер. с англ. под ред. В. Б. Колчанова. Санкт-Петербург: Питер, 2008. 800 с.

4. Котлер Ф. Маркетинговий менеджмент: підручник. Ф. Котлер та ін. - К.: «Хімджест» 2008. 720 с.

5. Вікарчук О. І. Особливості формування концептуальних засад інноваційного маркетингу підприємства: Імплементація наукових засад та перспективи досконалої маркетингової діяльності підприємств як ринково-орієнтованої концепції їх розвитку: колект. монографія/ за заг. ред. проф. Павловської Л.Д. Євенок О.О. Житомир.2017. С. 5-30.

6. Про інноваційну діяльність. Закон України від 04.07.2002 № 40-IV, поточна редакція. Редакція від 05.12.2012, підстава 5460-17 URL: http://zakon3.rada.gov.ua/laws/show/40-15 (дата звернення 08.02.2019).

7. Шумпетер Й. Теорія економічного розвитку. Капіталізм, соціалізм, демократія. Москва:: Ексмо, 2007. 248 с.

8. Фатхутдинов Р. А. Инновационный менеджмент: Учебник для вузов. 6-е изд. Санкт-Петербург: Питер, 2011. 448 с.

9. Руководство Осло - Рекомендации по сбору и анализуданных по инновациям. Совместная публикация ОЭСР и Евростата. Третьеиздание. Москва, 2010. 107 с.

10. Ілляшенко С. М. Маркетинг інновацій як концепція ведення інноваційного бізнес. Тези доповідей І Міжнародної науково-практичної конференції «Інноваційні напрямки розвитку маркетингу: теорія і практика», 7-8 квітня 2011 р. Луганськ: вид-во СНУ ім. В. Даля, 2011. С. 47-50.

11. Окландер М. А. Маркетингові технології економічного зростання: [монографія] / М. А. Окландер та ін.; під ред. М. А. Окландер. Одеса: Астропринт, 2012. 375 c.

12. Чухрай Н,. Патора Р. Товарна інноваційна політика: управління інноваціями на підприємстві: підручник. Київ: КОНДОР, 2006. 398 с.

13. Бжуска Я. Інноваційні моделі бізнесу. Вісник Національного університету «Львівська політехніка». 2008. № 628. С. 29-35.

14. Портер М. Стратегія конкуренції. Методика аналізу галузей і діяльності конкурентів: переклад з англ. А. Олійника та Р. Скіпатьського. Київ: «Основи». 2009. 523 с.

15. Шабан Катерина Степанівна Механізм формування інноваційної політики видавничо-поліграфічних підприємств в мережевій економіці:дисертація...кандидата економічних наук:08.00.04. Київ, 2021.

16. Лівошко Т. В., Дворніченко Д. С. Інновації та інноваційна політика підприємства: принципи формування та механізми реалізації. Економічний вісник Запорізької державної інженерної академії. 2014. №6. С. 116-124.

17. Про інвестиційну діяльність. Закон України від 18.09.1991 № 1560-XII., поточна редакція. Редакція від 23.07.2017, підстава 2095-19. URL: http://zakon2.rada.gov.ua/laws/show/1560-12 (дата звернення 05.04.2019).

18. Наукова та інноваційна діяльність України. Статистичний збірник. Державна служба статистики України. Київ 2019. URL: http://www.cisstat.com/innovation/Ukraine_publication_01.pdf (дата звернення 18.01.2019).

19. Наукова та інноваційна діяльність України. Статистичний збірник. Державна служба статистики України. Київ 2021. URL: http://www.cisstat.com/innovation/Ukraine_publication_01.pdf (дата звернення 18.10.2023).

20. Статистичні дані. Промисловість. Державна служба статистики України. URL: http://www.ukrstat.gov.ua. (дата звернення 08.02.2020).

21. Шабан К. С. Аналіз впливу детермінант на маркетингову інноваційну діяльність поліграфічних підприємств. Бізнес-навігатор. Науково-виробничий журнал. Видавничий дім «Гельветика». Випуск 6.1-2(56) 2019. С. 20-26.

22. Інноваційна Україна 2020: національна доповідь / за заг. ред. В. М. Гейця та ін.; НАН України. К., 2015. 336 с.

23. Інновації і маркетинг - рушійні сили економічного розвитку: монографія / за ред. д.е.н., професора С. М. Ілляшенка. Суми: ТОВ «Друкарський дім «Папірус», 2012. 536 с.

24. Карбовська Л. О., Железняк К. Л. Процес формування інноваційної стратегії поліграфічного підприємства. Наукові праці МАУП. Серія: Економічні науки.. Вип. 1 (57). Київ: МАУП, ДП «Вид. дім «Персонал», 2019.. С. 60-67.

25. Зозульов О. В. Формування концепції ведення бізнесу на маркетингових засадах: сьогодення та майбутнє. Маркетинг в Україні. 2017. № 5-6. С. 6472.

26. Shaban K.S. Themechanismofformationofmarketinginnovationpolicyofprintingenterprisesinemergentsystems. Journalofscience. Lyon, №9. 2020. 30-35: URL: https://www.joslyon.com

27. Shaban K. S. Wykorzystanie technologii forsite i map drogowych dla realizacji polityki innowacji marketingowej przedsiebiorstw drukarskich. Szkola Glowna Handlowa w Warszawie Kolegium Zarz-dzania i Finansow Instytut Zarz-dzania.

Размещено на Allbest.ru