Совершенствование системы работы органов образования в России

Основными оцениваемыми показателями являются: ценность, достоверность, неопределенность, количество.

Оценка ценности информации зависит от индивидуальной системы смысловых понятий (тезауруса) менеджера. Причем, информация тем ценнее, чем проще при ее восприятии становится индивидуальная система смысловых понятий.

Содержание информации зависит от содержания самого решения. В любом случае менеджеру необходима информация об объекте управления, о внешней среде, о процедуре выбора.

Информация может характеризоваться двумя взаимосвязанными показателями - количеством и неопределенностью. Количество информации измеряется изменением (уменьшением) неопределенности состояния системы.

Большое значение при принятии управленческих решений имеет оценка достоверности информации. Под достоверностью в данном случае понимается свойство информации отражать реально существующие объекты с необходимой точностью. Точность расчетов - важная, актуальная и многоаспектная проблема, охватывающая широкий круг вопросов. В частности, необходимая точность экономических оценок зависит от функционального назначения экономического показателя. Например, точность аналитических показателей ограничена двумя-тремя десятичными знаками.

Оценка достоверности информации связана с выявлением разного вида погрешностей: систематических, случайных, грубых.

В управлении социально- экономическими системами руководитель имеет дело в основном с социальной информацией и, следовательно, нужно учитывать ее особенности. Любая генерируемая в образовании информация несет на себе интересы социальных групп и отдельных людей.

Для того чтобы стать эффективным средством повышения качества управленческих решений, новая информационная технология должна быть встроена в реально сложившийся процесс принятия решений и, в первую очередь, способствовать рациональной организации контактов между участниками управленческого процесса Фатхутдинов Р.А. Система менеджмента: учебно-практическое пособие, 3-е изд.-М.: ЗАО «Бизнес-школа» «Интел-Синтез», 2003.-352 с..

Прежде всего, следует отметить «многоуровневость» принятия решений в образовательных учреждениях. Можно сказать, что образованию присущ «сквозной» менеджмент. Управленческие решения принимаются на всех уровнях управления, а также и на исполнительском уровне. Следовательно, повышается ответственность за результаты управленческих решений на всех уровнях.

Организационная структура, определяющая потоки информации внутри государственных образовательных учреждений, имеет в основном линейно- функциональный характер и характеризуется высокой степенью централизации власти и значительной инертностью при принятии решений.

Специфика образовательных учреждений проявляется в формах и особенностях коммуникаций. Преобладающими в образовании, на наш взгляд, являются горизонтальные коммуникации, которые дают гарантию 90% прохождения всей информации от источника к получателю, что, несомненно, позитивно влияет на процесс принятия управленческих решений. Информация передается между подразделениями в основном в устной форме, а в вертикальном направлении в форме приказов и распоряжений.

Большое влияние на характер информационной среды образовательных учреждений оказывает организационная культура, складывающаяся из таких элементов, как: традиции, яркие события, преобладающие технологии, происхождение, система стимулов и санкций, система ценностей, лидеры организации, стили руководства, уровень сотрудничества и т.д. Нельзя не отметить, что сама специфика труда в образовании определяет элементы организационной культуры.

Важным элементом организационной культуры являются традиции образовательного учреждения. Устойчивые и последовательно исполняемые традиции могут служить не только залогом эффективности реализации принятых управленческих решений в информационной среде, а также источником, мотивационным фактором для принятия таких важных стратегических решений, как создание нового направления деятельности.

Что касается информационных потоков, то они во многом определяются организационной структурой, а также целесообразностью и полнотой использования методов распространения информации.

Повышение эффективности организации информационных потоков предполагает исключение дублирования информации, минимизацию маршрутов ее прохождения, обеспечение рационального обмена информацией между органами управления.

Важно учитывать роль личностного фактора в отрасли образования, в общем процессе принятия решений и знать необходимые психологические предпосылки выбора эффективного решения, к которым относятся:

- применение элементов творчества и использование интуиции при принятии решений на этапе переработки информации и в самой процедуре выбора;

- развитие определенных способностей личности: интеллектуальных, меры внутренней сложности, меры рефлексивности, механизма активного прогнозирования и др.

2.3 Пути повышения эффективности решений в образовании

Компонентами, составляющими основу возможности влияния в любой организации, в том числе и в учреждении образования, составляют:

1. Ресурсы организации.

2. Информация.

З. Персонал.

Степень влияния руководителя на показатели возрастет, если каждый компонент будет максимально подконтрольным Фатхутдинов Р.А. Система менеджмента: учебно-практическое пособие, 3-е изд.-М.: ЗАО «Бизнес-школа» «Интел-Синтез», 2003.-352 с..

По нашему мнению, повышение эффективности управленческих решений руководителя государственного образовательного учреждения достигается за счет усиления этих трех компонент.

Успешность деятельности любой школы, детского сада, техникума, колледжа, ВУЗа и, соответственно, его финансовое благополучие, в современных условиях определяется численностью учеников, воспитанников, студентов или слушателей, атак же количеством и разнообразием образовательных услуг, реализуемых в конкретном учебном заведении.

Современный уровень образования невозможен без достаточной учебно-лабораторной базы, вычислительной техники, технических средств обучения, учебно-методических пособий и др.

Поэтому, на наш взгляд, большая часть дохода учреждения должна направляться на:

- укрепление материально технической базы;

- повышение квалификации и улучшение социально-экономических условий жизни педагогов;

- дидактическое обеспечение учебного процесса;

- развитие творческих способностей обучающихся (и воспитанников) и укрепление их здоровья;

- повышение общей культуры учебного заведения.

Повышение качества обучения и воспитания повышает рейтинг учебного заведения, что ведет к увеличению численности поступающих, а, следовательно, к привлечению дополнительных денежных средств.

Увеличение степени влияния руководителей ГОУ на показатели эффективности управленческих решений возможно при наличии единого информационного пространства, которое позволяет обеспечить все уровни управления непротиворечивой информацией из единого информационного фонда и обеспечить лучшую согласованность решений, принимаемых на разных уровнях управления.

Кроме того, адекватная оценка фактического состояния объекта, по поводу которого принимается решение возможна в случае систематического накопления и анализа информации об объекте, что в настоящее время наиболее оптимально достигается за счет использования современного информационного обеспечения.

В основе эффективности управленческих решений по управлению образовательным процессом лежит высококачественная информация о состоянии, ресурсах ГОУ, узких местах, отклонениях от плана, о тенденциях изменения состояния образовательного процесса, позволяющая предсказывать возможные сбои и выбирать наилучшие пути развития системы. Традиционные системы сбора и подготовки информации для принятия управленческих решений в ГОУ базируются на использовании бумажных носителей. При постоянно увеличивающемся и усложняющемся спектре образовательных услуг, в условиях его динамического развития, они перестают удовлетворять предъявляемым требованиям. Оказываются объективно необходимыми автоматизированные системы обработки и сохранности информации.

Принятие эффективных стратегических управленческих решений в образовании, связанных в основном с задачами планирования, направленных на развитие государственного образовательного учреждения и реализуемых в течение длительного интервала времени возможно при наличии информации о тенденциях развития образовательных учреждений, тенденциях развития (изменения) внешней среды, следовательно, необходимо накопление информации за определенный промежуток времени и ее аналитическая обработка.

Повышение эффективности оперативных управленческих решений в образовании, затрагивающих вопросы организации учебного процесса, управления персоналом учреждения и т.д. также предполагает создание современной информационной поддержки.

Одним из направлений повышения эффективности оперативных управленческих решений в государственном образовательном учреждении является увеличение профессионализма педагогических работников.

Учебное заведение будет развиваться, когда в его сотрудниках сочетаются профессионализм педагогических работников и качества менеджера.

Основной задачей менеджеров высшего звена управления ГОУ, на наш взгляд, является создание условий для работы всем педагогам, более глубокая дифференциация в оплате труда и разработка системы стимулирования, направленной на повышение профессионализма сотрудников государственном образовательном учреждении.

К факторам профессионализма относятся: свободное владение основами своего дела; наличие глубоких специальных знаний своего предмета; хороший имидж и репутация, умение устанавливать и поддерживать отношения с коллегами, руководителями, подчиненными и другими категориями персонала; высокий уровень самоорганизации и знание основ самоменеджмента.

Таким образом, сущность повышения эффективности управленческих решений в ГОУ состоит в том, чтобы при относительно меньших затратах времени, средств, труда менеджеров обеспечить достижение наиболее оптимального внутреннего и внешнего состояния организационной системы.

На наш взгляд, особого внимания требует вопрос о соотношении индивидуальных и коллективных форм организации управленческой деятельности образовательного учреждения. С одной стороны, на практике часто выделяют значимость руководителя, а с другой -- современная сфера образовательных услуг и управление ею, невозможны без группы единомышленников. Формирование таких групп управленческого персонала - носителей творческих преобразований и нестандартного мышления требует переосмысления всей кадровой политики образовательного учреждения и построения действенной системы управления персоналом. Поэтому далее речь пойдёт о перспективах проектно-ориентированного управления персоналом в образовательных учреждениях России.



Глава 3. Перспективы проектно-ориентированного управления персоналом образовательного учреждения

3.1 Суть проектно-ориентированного управления, как современного подхода к управлению

Проектная форма управленческой работы существует в течение очень длительного периода истории человечества, однако как специальная форма менеджмента (project management) она была осознана и сформулирована только во второй половине XX века. Раскроем её суть и функциональные особенности относительно сферы образования.

Эффективность деятельности учреждения сферы образовательных услуг зависит от принятия и реализации правильных управленческих решений. Это в свою очередь, зависит от подбора и расстановки персонала, который может быть подобран как под руководителя, так и под решение конкретных задач. Персонал может быть представлен как сплоченная команда профессионалов, так и как разобщенная совокупность работников, которым доверяет руководитель.

Интенсификация процесса общественного разделения труда, структурная перестройка экономики страны в целом, изменение социальной структуры общества, интеграция в мировое образовательное пространство, внедрение инновационных технологий образования приводят к качественным сдвигам в профессионально-квалификационной структуре персонала образовательного учреждения.

Эта структура включает в себя три самостоятельных, но тесно связанных между собой аспекта:

1) профессиональная структура персонала (соотношение представителей различных профессиональных групп);

2) квалификационная структура персонала (соотношение работников различных уровней квалификации);

3) содержание квалификации (набор требующихся для выполнения определенной работы знаний, умений, навыков, т.е. компетенции).

Управленческий персонал образовательного учреждения можно классифицировать по следующим принципам:

Административно-правовой принцип различает работников по занимаемой должности: ректор, директор, проректор, декан, заведующий кафедрой, начальник отдела и т.д.

Функциональный принцип подразделяет работников управления на группы по профессиям (специальностям).

Деление работников по технологическому принципу (в зависимости от роли работника в процессе принятия решений) различает тех, кто осуществляет информационное обслуживание управления:

- руководители отделов и подразделений, осуществляющих подбор и расстановку кадров, координацию работы отдельных исполнителей, различных звеньев аппарата управления, контроль и регулирование хода учебного процесса, административно-распорядительные функции и т.д.;

- специалисты -- научные работники, техники, экономисты и др., осуществляющие разработку и внедрение в работу новых или усовершенствованных подходов к ведению и организации учебного процесса, учебных и экономических нормативов, а также форм и методов организации труда, управления и т.д.;

- технические исполнители: лаборанты, секретари, ассистенты, делопроизводители и т.д.

Образовательное учреждение имеет в своей структуре наряду с должностями, для которых законодательством предусмотрен обязательный минимум квалификационных требований (в основном это руководящие должности), должности, появляющиеся по так называемому собирательному принципу, когда перечень должностных обязанностей одного сотрудника может включать в себя функционал разных должностей.

Цели, функции, структура и численность управленческого персонала зависят от типа, вида, размеров образовательного учреждения, его структуры, содержания образования и форм организации образовательного процесса, контингента учащихся и других факторов.

Персонал как объект управления в образовательном учреждении может рассматриваться на трех уровнях: личность, коллектив как социальная организация и трудовые ресурсы. В соответствии с этим в функции управления персоналом учебного заведения, можно выделить три составляющие:

управление личностью (индивидуальная кадровая работа) предполагает целенаправленное развитие индивидуальных свойств и качеств работника, а также учет психофизиологических свойств индивида;

управление трудовым коллективом как социальной организацией, т.е. целенаправленное влияние на всю совокупность социальных отношений;

управление трудовыми ресурсами, т.е. воздействие на работников как на средство производства.

Под субъектом управления персоналом образовательного учреждения понимается, во-первых, функциональный аппарат, управляющий процессами подготовки, приема, адаптации, перемещения персонала и т.п.; во-вторых, линейный управленческий персонал, осуществляющий руководство подчиненными подразделениями и коллективами; в-третьих, различные профсоюзные и другие общественные организации (например, кружки качества), выполняющие ряд функций по сплочению коллектива, его воспитанию, развитию творческой активности его членов, и, наконец, в-четвертых, сюда должны быть включены неформальные лидеры, имеющиеся в образовательном учреждении.

Субъект системы и при минимальном его размере должен быть в состоянии выполнять все функции, присущие ему, и обладать для этого всеми необходимыми правами. Естественно, что таким требованиям может удовлетворять лишь совокупность работников. Отдельный же руководитель - это лишь элемент субъекта управления, выполняющий часть управленческих функций в ограниченной сфере.

Таким образом, суть проектно-ориентированного подхода к управлению в том, что главным элементом всей системы управления образовательным учреждением является персонал, который в одно и то же время может выступать как в качестве объекта, так и в качестве субъекта управления.

Способность персонала одновременно выступать в качестве объекта и субъекта управления представляет собой специфическую особенность управления персоналом в образовательном учреждении.

Объектом управления персоналом при проектно-ориентированном управлении учреждением сферы образовательных услуг является команда проекта -- целостная группа работников вуза, формируемая для выполнения работы, содержание которой вынесено за рамки функций подразделений и профессионально-должностных обязанностей персонала.

Современная практика показывает, что реализация специальных образовательных проектов (например, непрерывное образование), требует интеграции профессиональных компетенций специалистов различных профилей, что диктует необходимость формирования проектно-ориентированных команд в структуре образовательного учреждения. В частности, в вузах, где реализация таких проектов имеет определяющее значение, формирование структуры управления основывается на проектно-ориентированном подходе. Целостность команды обусловливается целостностью реализуемых проектов.

Организационная структура проектной команды образовательного учреждения должна формироваться по целевому принципу профессиональных компетенций, необходимых для реализации проекта. Она состоит из трех уровней Степанов С. А. Методология построения системы менеджмента качества вуза на основе процессно-ориентированного подхода // Материалы науч. конф. «Качество и ИПИ-технологии» / под ред. д. т. н., проф. В. Н. Азарова. /С.А.Степанов, В.С.Соболев, В.В.Азарьева. - М.: Фонд «Качество», 2009.:

- руководство проекта - представители высшего и среднего звена управления вуза (президент, ректор, проректор, руководитель факультета (института));

- функционально-содержательный - специалисты структурных (процессных) и функциональных (ресурсных) подразделений вуза и эксперты, включая потребителей образовательных услуг, работодателей, представителей органов государственного регулирования и надзора;

- операционный - технический персонал, привлекаемый для выполнения в проекте вспомогательных и сопроводительных функций (делопроизводство, ассистирование).

Условиями эффективного функционирования проектно-ориентированной команды в учреждениях сферы образовательных услуг являются:

- единство функциональной и проектной структуры организации для обеспечения целостности функционирования учебного заведения, повышения эффективности коммуникаций между командами проектов и подразделениями;

- создание благоприятного климата и организационной культуры проекта, способствующих максимальной самореализации, развитию самостоятельности, творческого и интеллектуального потенциала каждого члена команды в процессе реализации проекта;

- создание системы непрерывного кадрового развития персонала вуза, направленного на удовлетворение социально-психологического потребностей участников проекта (среди которых профессиональный интерес к выбранной области деятельности, стремление реализовать академические амбиции, саморазвитие и повышение профессиональной квалификации, возможность заниматься научной и инновационной деятельностью, благоприятный психологический климат, корпоративная культура);

- использование новых HRM-технологий с элементами наставничества, управленческого консультирования, ситуационного бизнес-тренинга, индивидуальной психотерапии, направленных на раскрытие и активизацию потенциала проектно-ориентированной команды учреждения сферы образовательных услуг;

- использование новых технологий оценки потенциала развития работников образовательного учреждения (например, соционический метод) для прогнозирования возможного прогресса каждого сотрудника в реализации проекта и формирования команд с учетом психологических типов личности и особенностей ролевого поведения участников команды, которые заключаются в способности выполнять в проекте роли «генератора идей», эксперта, стратега и коммуникатора;

- применение демократичного и либерального стилей руководства для управления командой проекта в вузе: статус членов команды определятся уровнем профессиональной компетентности, авторитетом в академическом и научном сообществе, подтверждаемым в том числе наличием ученой степени и звания, ценностью выдвигаемых идей, творческими способностями, гибкостью мышления, готовностью к риску, а не старшинством в должностной иерархии организации.

Различные исследователи выделяют такие типы управленческих команд и особенности их функционирования в учреждениях сферы образовательных услуг:

- специализированный тип - связан со специализацией членов команды, за которыми закреплены определенные функции, наиболее распространенный тип команд в ВУЗах, применяется при создании новых учебных курсов и программ, разработке учебно-методических комплексов, организации учебного процесса, внедрении новых технологий обучения;

- индивидуалистический тип - члены команды работают не коллективными методами, а посредством индивидуальных контактов с руководителем проекта; выпускаемый командой продукт доводится до нужного качества посредством передачи материалов от одного члена команды другому для экспертной оценки и дополнений; индивидуалистический тип команды применяется при реализации научно-исследовательских проектов определенной предметной области, при выполнении научных и образовательных проектов под заказ;

- полицентристский тип - существует в учебных заведениях высшего и среднего образования, предоставляющих образовательные услуги разным группам потребителей;

- трансиентный тип - основан на действии структур, создаваемых в образовательном учреждении для решения постоянно существующих или периодически возобновляющихся задач, например: организация проведения приемной компании, организация и проведений конференций; функционирование трансиентного типа команды связано с действием таких механизмов и органов управления внутри организации, как комитеты, комиссии и другие временные структуры;

- оперативный тип - создается в форме рабочей группы для оперативного решения задач и проблем, возникающих в процессе функционирования учреждения, в частности: разработка и реализации программы (плана) оперативных мероприятий по повышению качества отдельных направлений деятельности образовательного учреждения, исполнение заданий органов государственного регулирования и надзора.Багутдинова Н. Управление качеством образования / Н. Багутдинова Н., Новиков. // Стандарты и качество. - 2009. - № 9.

Отметим, что при переходе от традиционной (функциональной) системы управления персоналом учреждения сферы образовательных услуг к проектно-ориентированному управлению, важно правильно адаптировать этот переход. Модель адаптации должна включать следующие элементы Степанов С. А. Методология построения системы менеджмента качества вуза на основе процессно-ориентированного подхода // Материалы науч. конф. «Качество и ИПИ-технологии» / под ред. д. т. н., проф. В. Н. Азарова. /С.А.Степанов, В.С.Соболев, В.В.Азарьева. - М.: Фонд «Качество», 2009.:

анализ штатно-организационной структуры учреждения сферы образовательных услуг, который позволяет выявить направления изменения характера коммуникаций и взаимодействия между подразделениями образовательного учреждения для развития горизонтальных связей,

оценка эффективности распределения полномочий и ответственности между уровнями управления,

выявление потребности в создании новых организационных структур;

разработка структурной схемы профессионально-средовой компетентности и психолого-акмеологических характеристик работников, что позволяет построить матрицу профессиональных компетенций в разрезе основных направлений деятельности образовательной организации и оценить широту спектра общих и специальных компетенций персонала, необходимых для успешного выполнения профессиональных обязанностей в проекте;

разработка кадровой политики и организационной культуры образовательной организации на основе оценки кадрового потенциала проектов, что позволяет выявить опорные точки роста кадровой составляющей управления, направления переподготовки и повышения квалификации персонала и затраты на их реализацию,

оценка благоприятности внутриорганизационного климата для профессионального развития персонала проектов;

разработка стандартов и нормативно-правовой регламентации деятельности проектных команд;

создание механизмов финансирования проектов для оптимизации экономической политики образовательной организации в разрезе получаемый доход от реализации проекта - расходы на оплату труда и развитие команды проекта;

разработка системы информационной поддержки реализации проектов.

Таким образом, теоретические аспекты проектно-ориентированного подхода достаточно глубоко разработаны отечественными учёными, а вот практика применения такого подхода в образовательных учреждениях нашей страны имеет ряд особенностей.



3.2 Практика применения проектно-ориентированного подхода к управлению в образовательных учреждениях России

Проектно-ориентированные структуры, с нашей точки зрения, наилучшим образом отвечают целям и задачам управления качеством образования.

Проектно-ориентированная структура - это такая структура, которая позволяет интегрировать в единое целое управление сразу несколькими проектами одновременно. В качестве таких проектов можно рассматривать все подразделения учебного заведения, за исключением технических служб.

Проектно-ориентированная подход - относительно новая методология.

Для российских образовательных учреждений такой подход к организационному проектированию малоизвестен в силу различных факторов, основными из которых являются слабое представление о том, как проектный менеджмент может быть использован в наших специфических условиях, тем более, применительно к отечественной сфере образования.

На эту тему нами найдены лишь отдельные публикации, рассматривающие возможности использования проектно-ориентированного подхода для учреждений высшего образования.

Проанализируем несколько примеров применения проектно-ориентированного подхода в высших учебных заведениях России.

Нижегородский государственный университет работает на принципах проектно-ориентированного подхода с 1997 года. Основной организационной подструктурой проектно-ориентированного университета, реализующей конкретный проект, является полуавтономная группа сотрудников университета, которая называется проектной группой Грудзинский А.О. Концепция проектно-ориентированного университета / А.О. Грудзинский // Университетское управление: практика и анализ. - 2003. - № 3(26). С. 24-37..

Термин «полуавтономная» означает, что группа действует в рамках миссии, стратегического плана и устава университета, общих процедур финансового менеджмента в конкретном университете, однако имеет высокую степень самостоятельности в выборе методов решения поставленных задач, контроль ее деятельности проводится не на основе оценки процесса, а по результатам работы, распределение заработанных денежных средств является прерогативой руководителя группы в рамках оговоренной схемы разделения средств с университетом.

Цель создания проектной группы состоит в реализации нового продукта (набора продуктов) деятельности университета.

В зависимости от сложности решаемых задач и продолжительности их решения проектные группы могут иметь ту или иную степень структурированности и различный статус внутри университета. Группы, создаваемые для решения несложных разовых задач, особенно включающие сотрудников одного и того же подразделения (например, факультета), могут вообще не оформляться документально и решать вопросы оплаты труда, пользуясь возможностями подразделения.

Проектные группы, предназначенные для выполнения сложных долгосрочных заданий, должны получать документальное оформление. В университете нет возможности отводить специальное помещение для каждой создаваемой проектной группы. Поэтому многие проекты могут существуют без штаб-квартиры, а члены команды пользуются современными средствами связи. Для коллективного обсуждения проблем команда виртуальной организации (проектной группы) иногда использует аудитории университета.

Практическая реализация проектно-ориентированного подхода в ННГУ началась с создания специального факультета по повышению квалификации кадров народного хозяйства. Идеи, апробированные в процессе создания и развития спецфакультета, стали активно использоваться при организации других подобных структур - «центров прибыли» университета.

Руководящее ядро проекта - это инициативная группа менеджеров, которая либо сама нашла заказ на рынке и инициировала создание проекта по его исполнению, либо руководство университета выбрало ее для выполнения проектного задания Хохлов А. Ф. Структуры управления образовательными проектами в университете / А.Ф.Хохлов, Р.Г. Стронгин, А.О.Грудзинский // Стратегическое управление и институциональные исследования в высшем образовании: Материалы первой междунар. конф. Москва, 3-4 дек. 2009 г., Казань: Физтехпресс, 2003.. Так, факультет управления и предпринимательства был создан в ННГУ как Высший колледж управления и предпринимательства, причём весь административный и преподавательский состав формировался исключительно из сотрудников других факультетов, работа которых рассматривалась как дополнительная к их основной деятельности. Факультет развернул работу по обучению граждан востребованным на рынке специальностям высшего образования, обучение осуществлялось на основе полного возмещения затрат и, соответственно, договоров с юридическими и физическими лицами.

Более подробно особенности управления проектами отражены в Заявке на участие в конкурсе по отбору образовательных учреждений высшего профессионального образования, внедряющих инновационные образовательные программы.

Практика проектно-ориентированной организации в ННГУ показала, что руководящее ядро совершенно не обязательно состоит из специалистов в прикладной области деятельности проекта. Это, прежде всего, группа менеджеров, решающая традиционные задачи управления выполнением проекта. Прикладную, технологическую сторону работы обеспечивают базовые подразделения проекта. Сотрудники университета, руководящие исполнением проектов, занимают традиционные позиции в структуре университета и могут иметь любую должность от ректора до ассистента.

Органами коллегиального управления факультетом являются координационный совет и учёный совет. Первый - координирует и согласовывает позиции базовых подразделений факультета, а второй - решает вопросы стратегического развития факультета, контроля деятельности, учебно-методического руководства, кадровые вопросы.

Известной проблемой проектной организации труда на любом предприятии является двойная подчиненность сотрудников. Работник базового подразделения, привлеченный в проектную группу, получает дополнительного начальника в лице руководителя проекта. Приоритеты подчиненности в данной ситуации не могут быть формально прописаны, и разрешение конфликтов управления основывается фактически на организационной культуре и доброй воле руководителей.

Опыт факультета управления и предпринимательства ННГУ, показывает, что в большинстве случаев на практике так и происходит, то есть проблемы подобного сорта улаживаются в рабочем порядке, поскольку присутствует материальная заинтересованность всех сторон в успешном выполнении работы (о финансовых схемах работы проектов мы будем говорить в специальном разделе). Однако при сильно развитой проектной организации работ такие конфликты могут возникать. При множестве проектов в университете один сотрудник может иметь не только двух, но и большее количество непосредственных начальников. Более того, возможны такие сложные ситуации, когда два человека одновременно являются и подчиненными и начальниками по отношению друг к другу в разных проектных и традиционных подразделениях.

Проектные группы, выполняющие смесь проектов и активно работающие по поиску новых заказов, могут позволить себе иметь небольшой штат сотрудников, привлекаемых к исполнению проектов на основе полной занятости (в основном, это касается вспомогательного состава). Так, в настоящее время на факультете управления и предпринимательства имеется ограниченный штат сотрудников, работающих на полную ставку.

Что бы удовлетворить рыночный запрос, на факультете управления и предпринимательства ННГУ была разработана система образовательных проектов - специфичных форм обучения в рамках государственных требований и стандартов. Причём реализуемые проекты основаны на разных схемах обучения, что создаёт комфортные условия планирования бюджета времени и финансовых средств.

Таким образом, опыт Нижегородского университета доказывает, что целью проектно-ориентированного университета является интенсификация использования имеющихся человеческих ресурсов с соответствующим их материальным поощрением.

Еще одним примером применения проектно-ориентированного подхода в образовании на основе клиентоориентированного подхода является Владивостокский государственный университет экономики и сервиса. Важнейшим принципом организационного проектирования в данном образовательном учреждении считается сохранение структурной децентрализации, призванной максимизировать как финансовую, так и академическую эффективность вуза для выживания и устойчивого развития в суровых условиях конкуренции на рынке образовательных услуг в России.

В условиях перехода и адаптации к новой модели клиентоориентированного подхода в ВГУЭС использовалась инновационная матричная система управления (рисунок 3) предложенная Н. П. Макаркиным, О. Б. Томилиным, И. М. Фадеевой. Более подробно алгоритм, рекомендуемой этими авторами, трансформации ВУЗа.

Практика применения проектно-ориентированного подхода в Владивостокском государственный университет экономики и сервиса показала, что в результате изменений структура осталась достаточно управляемой, хотя проблема наличия большого числа децентрализованных учебных единиц вуза в переходный период стояла очень остро. Она решалась использованием управления через проекты / программные центры, когда основными организационными подразделениями были признаны институты (на правах факультетов), в которых профессорско-преподавательский состав был распределен по кафедрам.



Рисунок 3. Инновационная матричная система управления ВУЗом. Макаркин Н. П., Томилин О. Б., Фадеева И. М. Матричное управление в высшем учебном заведении // Университетское управление: практика и анализ. 2004. № 1(30). С. 43-47.

Создавались междисциплинарные группы, которые решали отдельные сложные задачи и проблемы. Число и природа таких коллективов менялись с течением времени, в зависимости от текущих потребностей и возможностей, и как временные образования они никак не будут способствовать снижению ответственности и авторитета дирекции институтов. Идее децентрализации в наибольшей степени соответствует применяемый в ВГУЭС дивизиональный принцип управления, который предполагает предоставление относительной оперативной и финансовой самостоятельности отдельным подразделениям, а за центральной администрацией остаются функции разработки стратегии развития и контроля.

Изучение системы управления персоналом в этом ВУЗе, позволяет увидеть ряд существенных отличий от традиционной модели управления образовательным учреждением.

Рассмотрим виды проектов, реализуемых в ходе инновационной деятельности ВГУЭС (см. Таблицу 1.)



Таблица 1. Классификация проектов, осуществляемых ВГУЭС.

Опыт ВГУЭС показывает, что дивизиональная структура управления позволяет оперативно учитывать меняющиеся запросы потребителей, предвидеть перемены во внешней среде и оперативно реагировать на них. Роль стратегических хозяйственных центров возлагается на обособленные бизнес-единицы - институты, образовательные и научно-исследовательские центры. Право принятия решений на уровне этих бизнес-единиц делегируется их руководителям, которые несут интегральную бизнес-ответственность за все функциональные области - исследования и разработки образовательных услуг и продуктов, материально-техническое, информационно-методическое и кадровое обеспечение, маркетинг, качество реализации образовательных услуг. Руководитель отвечает за доходы и убытки, имеет полную свободу распоряжаться выделенными ему ресурсами и наделен полномочиями планировать и направлять работу подразделения так, чтобы оптимизировать результаты деятельности.

Основные результаты реализованного подхода: повышение экономической эффективности образовательных программ, создание системы мониторинга УМО образовательных программ. Достигается объединение усилий нескольких преподавателей в разработке методического обеспечения. В результате, с одной стороны, экономятся ресурсы, с другой - повышается качество преподавания, поскольку уменьшается объем работы и появляется возможность сделать эту работу более качественно. На кафедрах формируются коллективы преподавателей, объединенные общей целью - создание качественного образовательного продукта. При этом методические семинары кафедры наполняются конкретным содержанием. Повышается личная заинтересованность каждого преподавателя в получении новых знаний и информации в области методики проектирования курсов и методики преподавания.

Подводя итог анализа практики, сделаем вывод, что проектно-ориентированное образовательное учреждение можно определить и как взаимосвязанную совокупность стратегии, культуры, организационно-управленческих моделей и инноваций, направленных на достижение уникального результата в системе управления качеством образовательного процесса.

Рисунок 4. Функциональные области управления качеством образования в отдельно взятом образовательном учреждении в рамках проектно-ориентированного подхода

Основной организационной подструктурой проектно-ориентированного учреждения, реализующей конкретный проект, является полуавтономная группа сотрудников, которую можно назвать динамически устойчивой проектной группой. Цель создания такой проектной группы состоит в реализации определенного продукта деятельности образовательного учреждения. В зависимости от сложности решаемых задач и продолжительности их решения проектные группы могут иметь ту или иную степень структурированности и различный статус внутри учреждения.

Динамически устойчивые проектные структуры могут иметь собственные материальные ресурсы обеспечения деятельности. За ними могут быть закреплены учебные аудитории, компьютерные классы, офисные помещения.

Функциональные области управления качеством образования в отдельно взятом учреждении в рамках проектно-ориентированного подхода по каждому проекту должны включать (см. рисунок 4):

- управление предметными областями,

- управление по временным параметрам,

- управление стоимостью,

- управление рисками,

- управление персоналом,

- управление коммуникациями,

- управление контрактами,

- управление изменениями в проекте, прочие.

Учтивая всё вышеизложенное, хотелось бы подчеркнуть, что основными организационно-педагогическими условиями реализации концепции проектно-ориентированного управления качеством образовательного процесса в учебном заведении является взаимосвязь типологии учебного заведения с внешними структурами (рынок труда и образовательных услуг, социальные, культурные, информационные и иные институты, другие учебные заведения, предприятия и организации, органы управления, семья и т.п.), а так же взаимосвязь внешних и внутренних факторов управления.



Заключение

По результатам проведённой исследовательской деятельности можно сделать ряд выводов, раскрывающих пути повышения эффективности деятельности органов образования. Кратко обозначим эти выводы.

В ходе анализа теоретических аспектов деятельности органов образования, мы отметили, что государственные учебные заведения относятся к классу ценностно-ориентированных систем, что подразумевает регламентацию целей образовательных учреждений, путей достижения целей и ожидаемых результатов.

Основной спектр проблем в принятии управленческих решений органами образования сосредоточен в тех сферах, в которых не разработаны или недостаточно разработаны локальные акты, а именно: в организации учебного процесса и в управлении персоналом учебного заведения. Процедура организации учебного процесса достаточно формализована, и для принятия управленческих решений в этой сфере вполне обоснованно можно применять методы исследования операций. Для принятия управленческих решений в области управления персоналом, нужны психологические знания, знания особенностей организационной культуры учебных заведений, вызванных спецификой труда непосредственных исполнителей управленческих решений, а так же наличие технологии подбора, адаптации, повышения квалификации, продвижения персонала, знание мотивационной основы труда и т.д.

Основой подготовки оперативных и стратегических управленческих решений органами образования является прогнозирование. Точность прогнозов в образовании будет выше при осведомленности менеджера о текущем состоянии дел в образовании, учете тенденций развития и существующих проблем, а также факторов окружающей среды, учете требований рынка и принятия во внимание тенденций всеобщей информатизации российского общества.

Учебные заведения - это сложная, динамично развивающаяся система социальной деятельности, в структуре которой преобладают информационные процессы. Специфика отрасли образования проявляется в присутствии в составе основных технологических процессов и в контуре управления активного элемента - человека, что делает систему, с одной стороны, гибкой и адаптивной, а, с другой, вносит большую долю неопределенности в процесс принятия решений.

Неопределенность в процессе принятия решений в образовательных учреждениях, «снимается» путем системной информационной проработки управленческих решений, которая может быть реализована с помощью создания единого информационного пространства учебного заведения.

Анализ информационных аспектов управленческих решений в образовательных учреждениях позволяет выделить ряд факторов, определяющих информационные и психологические процессы при принятии управленческих решений.

Фактором, необходимым для осуществления информационного процесса при принятии управленческих решений является наличие процедуры разрешения ряда вопросов, связанных с информацией, а также оценка эффективности информации с применением системы показателей: ценность, количество, неопределенность, достоверность, своевременность, стоимость.

Отметим, что одним из необходимых звеньев, которое предопределяет управленческое решение, и в котором оно реализуется, является информационная среда, которая включает: организационную структуру, формы коммуникации, организационную культуру, структуру информационных потоков, методы распространения информации, информационные технологии. Характер и особенности информационной среды определяются спецификой деятельности конкретной организации.

Можно выделить следующие особенности информационной среды образовательных учреждений:

1. «Сквозной» менеджмент, который подразумевает принятие управленческих решений на всех уровнях системы управления и, что важно, на исполнительном уровне.

2. Линейно-функциональный характер организационной структуры и высокая степень инертности при принятии управленческих решений.

З. Преобладание горизонтальных коммуникаций, дающих гарантию 90% прохождения всей информации от источника к получателю и использование в основном устных и письменных коммуникационных каналов.

4. Большое влияние элементов организационной культуры, отражающих специфику труда работников образования; преобладание культуры задачи и личностно-ориентированной культуры.

5. Особая роль традиций как одного из элементов организационной культуры, влияющего на эффективность реализации управленческих решений и служащего источником и мотивационным фактором для принятия стратегических и оперативных решений.

6. Цикличность информационных процессов в образовательном учреждении.

7. Организация информационных потоков и обменов посредством совещаний выборных органов, общедоступных информационных стендов, личностных инициированных контактов.

8. Высокий уровень эффективности организации информационных потоков между подразделениями непосредственного подчинения и снижение уровня эффективности организации информационных потоков между подразделениями, которые не связаны цепочкой непосредственного подчинения.

Изучение состояния проблемы управления качеством современного образования определяется сегодня факторами внешней среды, а именно социально-экономическими условиями деятельности субъектов, важнейшей составляющей которых выступает рынок труда.

Поддерживаемая в настоящее время государством и многими исследователями цель оценки качества образования на уровне заданных стандартов, не умаляет национальные традиции, богатый опыт и приоритеты российской системы образования.

Концепция качества российского образования, с нашей точки зрения, должна строиться на основе анализа и синтеза лучших достижений мировой и национальной науки и практики.

Считаем также, что необходима смена парадигмы оценки качества образования с общетеоретической на практикоориентированную, что отвечает запросам современного рынка труда, обеспечивает гарантии востребованности, конкурентоспособности будущего специалиста.

Основой новой российской модели качества образования должны служить такие базовые принципы, как: сокращение централизованного контроля над деятельностью образовательных учреждений, расширение их автономии и ответственности, наличие национального, независимого от государственных структур управления образованием, органа (или органов) для оценки деятельности учреждений образования; полноправное участие самих учреждений в процедуре оценки и изменение этой процедуры таким образом, чтобы отчет о самооценке выдвигался на первый план и рассматривался в сопоставлении с заключением внешней аудиторской экспертизы.

Все это возможно осуществить лишь в рамках проектно-ориентированного подхода к построению процесса управления образовательным учреждением, поскольку он позволяет интегрировать в единое целое управление сразу несколькими проектами, подчиненных, вместе с тем, общей стратегической цели образовательного учреждения.

С точки зрения повышения эффективности управления образованием, правильным считаем, рассматривать проектно-ориентированное образовательное учреждение как взаимосвязанную совокупность стратегии, культуры, организационно-управленческих моделей и инноваций, направленных на достижение уникального результата в системе управления качеством образовательного процесса.

Основными условиями реализации концепции проектно-ориентированного управления качеством образовательного процесса в колледже является взаимосвязь типологии учебного заведения с внешними структурами (рынок труда и образовательных услуг, социальные, культурные, информационные и иные институты, другие учебные заведения, предприятия и организации, органы управления, семья и т.п.); взаимосвязь внешних и внутренних факторов.

Учитывая всё вышесказанное, считаем, что каждому учреждению образования имеет смысл критически пересмотреть систему управления образовательным процессом в части организационной структуры и структуры управления образовательными программами, разработать соответствующие технологии управления и научиться их эффективно применять на практике. Управление образовательным процессом, в качестве альтернативы традиционным способам управления, можно эффективно развивать в направлении формирования матричной структуры с развитыми горизонтальными связями, позволяющей управлять образовательными программами как проектами, что значительно повысит гибкость управления.

Возможности проектного управления как системы специально ориентированных управленческих технологий, раскрытые нами на примерах двух высших учебных заведений, указывают, что в рамках проектно-ориентированного подхода к управлению, современное учреждение сферы образования может выработать действенные рычаги и механизмы управления, обеспечивающие, с одной стороны, его устойчивость, с другой - способность к изменениям.

Таким образом, результаты, полученные нами в ходе работы, имеют как теоретическую значимость и могут служить основой для дальнейших исследований в области повышения эффективности деятельности органов образования, так и практическую значимость, позволяя специалистам в сфере муниципального управления совершенствовать традиционные и применять альтернативные методы организации управления образовательными учреждениями.



Список использованной литературы

1. Арзякова О. Н., Платонов А. М. Механизм управления внебюджетной деятельностью государственного вуза как делового предприятия // Университетское управление. 2010. № 3(14). С. 50-53.

2. Атаманчук Г.В. Теория государственного управления: Курс лекций. М.: Омега, 2010. С. 29-30.

3. Багутдинова Н. Управление качеством образования / Н. Багутдинова Н., Новиков. // Стандарты и качество. - 2009. - № 9.

4. Белый Е. М., Романова И. Б. Децентрализация управления университетом // Качество. 21 век. 2003. № 3. Интернет-ресурс - http://quality21.ru/.

5. Бордовский Г.А. Управление качеством образовательного процесса: Монография. / Г.А. Бордовский, А.А.Нестеров, С.Ю. Трапицын. - СПб.: Изд-во РГПУ им. А.И. Герцена, 2001. - 359 с.

6. Бочаров В.Д. Системность в управлении. М.: 2010, Владос, С. 13.

7. Буслов Е. В., Кудрявцев Ю. А., Сырых В. М. Кодекс Российской Федерации об образовании - стратегический путь совершенствования образовательного законодательства в Российской Федерации// Право и образование. - 2001. №4. - С. 24-27.

8. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник для экономических специальностей вузов-М.: Высшая школа, 1994.-224 с.

9. Горемыкин М. Это мы не проходили ... //Вестник образования. 2003. №2, с.57

10. Гребнев Л.С. Управление содержанием гуманитарного образования в России: правовой, целевой и технологический аспекты. /Л.С.Гребнев. - М., Владос, 2010.

11. Грудзинский А.О. Концепция проектно-ориентированного университета / А.О. Грудзинский // Университетское управление: практика и анализ. - 2003. - № 3(26). С. 24-37.

12. Гуманизация образования - императив XXI века/Науч. ред. - И.А. Зимняя. - М. - Набережные Челны: Исследовательский центр проблем качества подготовки специалистов, 1996. - 242с.

13. Диев В.С. Управленческие решения: неопределенность, модели, интуиция- Н.: Новосибирское изд-во, 1998.- 230 с.

14. Доклад международной комиссии по образованию для XXI века: Образование: сокрытое сокровище. - М.: Изд-во ЮНЕСКО, 1997. - 295 с.,

...