Разработка модели управления образовательными программами

* Формирует требования и содержание итоговой аттестации.

* Анализирует качество подготовки выпускников.

* Подготавливает отчетные материалы по реализации ОП.

* Формирует перечень и требования методического обеспечения ОП, согласует заказ на приобретение и подготовку учебной литературы.

* Формирует состав научных руководителей

Наименование образовательной

организации

Требования к руководителю ОП

Функции руководителя ОП

СПбГЭТУ «ЛЭТИ»

Наименование статуса - «Руководитель ОП». Назначается из числа НПР университета, имеющих опыт реализации программ. Как правило, руководитель ОП - доктор наук, профессор

* Отвечает за качество разработки, реализацию, а также обновление программы

СПбПУ

Наименование статуса - «Руководитель ОП». Назначается из числа НПР выпускающей кафедры, имеющих опыт реализации программ

* Распределяет финансовые средства на реализацию образовательной программы.

* Отвечает за выполнение показателей кафедры применительно к содержанию ОП, развитие научно-исследовательской и опытно-конструкторской работы (НИОКР) в рамках ОП

ТПУ

Наименование статуса - «Руководитель ОП». Заключается дополнительное соглашение к трудовому договору, предполагается:

1) наличие ученой степени;

2) руководство одной ОП по направлению и одной программой в рамках профиля;

самостоятельная научная деятельность

* Координирует работу творческого коллектива из всех ответственных за профили/специализации конкретной ОП.

* Поддерживает связь с представителями рынка труда и работодателями.

* Выступает на ученых советах институтов с сообщениями о состоянии разработки и мониторинга ОП.

* Координирует деятельность, партнерство выпускающих и обеспечивающих кафедр, эффективное использование всех ресурсов.

* Контролирует мониторинг текущей успеваемости студентов ОП.

* Координирует разработку рекламно-информационных материалов по программе

УрФУ

Наименование статуса - «Руководитель ОП».

Как правило, руководителем ОП не могут назначаться проректоры, директора, заведующие кафедрами

* Разрабатывает ОП.

* Определяет содержание образовательной программы.

* Осуществляет выбор подразделений университета, которые будут принимать участие в реализации ОП.

* Координирует работу по обеспечению учебно-методического обеспечения ОП.

* Осуществляет мониторинг качества подготовки студентов.

* Организует рекламные мероприятия, направленные на продвижение ОП.

* Организует взаимодействие с представителями работодателей.

* Формирует предложения по кандидатуре председателя и составу государственной экзаменационной комиссии.

* Оказывает содействие выпускникам в трудоустройстве.

* Распоряжается средствами, выделенными на реализацию и развитие ОП

Из представленных данных видно, что основная задача, которая ставится перед руководителями образовательными программами - учебно-административное обеспечение реализации ОП. В этой связи не понятна практика СПбГЭТУ «ЛЭТИ» - назначение на должность руководителя ОП докторов наук. Можно поставить под сомнение обязательность наличия ученой степени у руководителя программы, если наряду с должностью руководителя ОП существует дополнительный орган, отвечающий за содержание программы. Так, в четырех из семи рассматриваемых университетов существуют общественные советы по управлению ОП (табл. 9). Мы считаем, что можно выделить нескольких причины наличия на данной должности кандидата или доктора наук: выполнение аккредитационных показателей, вовлечение руководителя программы в содержательную трансформацию программы, а также и придание статуса образовательной программе.

Таблица 9 - Наличие общественных советов по управлению образовательными программами

Наименование образовательной организации	Наличие и функции общественных советов по управлению ОП
ВШЭ	Академический совет образовательной программы - коллегиальный орган управления образовательной программой - состоит из работников университета из числа НПР, работодателей, выпускников, экспертов по предметным областям: · определяет содержание учебных планов ОП; · ходатайствует перед руководителями департаментов о замене преподавателей; · утверждает программы учебных дисциплин; · предлагает кандидатуру председателя государственной экзаменационной комиссии для проведения государственного итогового экзамена (ГИА); · утверждает список тем курсовых и выпускных квалификационных работ; · рассматривает отчет о мониторинге удовлетворенности студентов
Наименование образовательной организации	Наличие и функции общественных советов по управлению ОП
ДВФУ	Международный экспертный совет научных и образовательных программ: · осуществляет экспертизу отдельных образовательных программ Школы на соответствие их качества и содержания мировым стандартам и требованиям международного рынка образовательных услуг; · вырабатывает рекомендаций по структуре и содержанию ООП Школы; · проводит рекламу ОП Школы; · проводит экспертизу научных грантов и проектов Школы на соответствие актуальности, мировому уровню планируемых работ
СПбПУ	Методическая комиссия ОП ВО: * осуществляет экспертизу образовательных программ на соответствие их качества и содержания мировым стандартам и требованиям международного рынка образовательных услуг
СПбГЭТУ «ЛЭТИ»	Международный научный совет: * определяет набор и содержание образовательных программ, руководителя ОП

Условием качественного сопровождения ОП, исходя из задач, стоящих перед руководителем ОП, является введение специализированных структурных подразделений и дополнительных должностей для руководства ОП. В соответствии с данными табл. 8 в большинстве университетов в аппарат руководителя программы включены дополнительные сотрудники, а при руководстве направлением, в рамках которого осуществляется набор по нескольким профилям подготовки (ТПУ), каждый профиль курирует отдельный сотрудник, по компетенции не отличающийся от руководителя направления подготовки.

Функционал дирекций образовательных программ, а также сохранение должности заведующих кафедрами усложняют систему управления образовательными программами: приводят к параллельному подчинению сотрудника нескольким структурным подразделениям (табл. 10), создают почву для перманентных конфликтов с заведующим кафедрой, который формирует нагрузки сотрудника кафедры. Это также важно при оценке деятельности руководителей ОП, так как часто у них отсутствуют должностные инструкции, регламентирующие их трудовые обязанности.

Таблица 10 - Система подчинения руководителей образовательных программ

Наименование образовательной организации	Система подчинения руководителей ОП
БФУ	Подчинение менеджеров образовательных программ (МОП) дирекции института
ВШЭ	Присутствуют элементы параллельного подчинения дирекции факультета/Школы и академическому совету ОП
ДВФУ	Существует система параллельного подчинения заведующему кафедрой и директору школы
СПбГЭТУ «ЛЭТИ»	Руководитель ОП подчинен заведующему кафедрой
СПбПУ	Существует система параллельного подчинения институту, за которым закреплена ОП, и заведующему выпускающей кафедрой, с одной стороны, и дирекции основных образовательных программ - с другой
ТПУ	Существует система параллельного подчинения институту, за которым закреплена ОП, и заведующему выпускающей кафедрой, с одной стороны, и дирекции основных образовательных программ - с другой
УрФУ	Руководитель ОП подчиняется директору или иному лицу, ответственному за реализацию ОП. Существует система параллельного подчинения в связи с сохранением должности заведующего кафедрой и неполного разведения зоны ответственности между ними

Из представленных данных видно, что эффективность руководителей ОП, как правило, отражает часть функциональных обязанностей заведующего кафедрой. Локальные нормативные акты, принятые в организациях, рамочно обозначают границы их ответственности (табл. 11). Только в трех образовательных организациях из семи с руководителями программ заключаются юридически оформленные правовые отношения (ДФУ и ТПУ, УрФУ).

Стимулирование руководителей ОП (табл. 12), как правило, осуществляется в соответствии с установленными системами индивидуальных доплат, однако отсутствие четких критериев эффективности руководителей программ, с нашей точки зрения, не позволяет полностью использовать вознаграждение как фактор, способствующий повышению эффективности программы. Необходима система KPI, определяющая необходимость достижения конкретных показателей.

Таблица 12 - Система стимулирования руководителей ОП

Наименование образовательной организации	Инструменты стимулирования деятельности руководителей образовательными программами
БФУ	Система индивидуальных доплат
ВШЭ	1. Академическому руководителю ОП приказом ректора НИУ ВШЭ устанавливается ежемесячная доплата в зависимости от численности обучающихся на ОП. 2. Установлена индивидуальная система доплат
ДВФУ	Оплата в соответствии с должностным окладом, прописанным в трудовом договоре
СПбГЭТУ «ЛЭТИ»	Установленная система индивидуальных доплат
СПбПУ	Установленная система индивидуальных доплат
ТПУ	Система доплат, определяемая в дополнительном соглашения к трудовому договору
УрФУ	На выплаты руководителям ОП выделяется до 200 тыс. руб. на период реализации

Отметим, что при выдвижении требований к руководителям образовательными программами целесообразно, по нашему мнению, определение ресурсов для развития образовательных программ. Однако из представленных образовательных программ только УрФУ предусматривает данные средства, которые позволяют удлинить жизненный цикл образовательной программы. Отметим, что не все образовательные организации прописывают условия прекращения реализации образовательных программ (табл. 13).

Таблица 13 - Условия прекращения реализации образовательных программ

Наименование образовательной организации	Наличие фонда развития ОП	Условия прекращения реализации
БФУ	В нормативных актах не определены	1. Снижение качества подготовки поступающих. 2. Сокращение ресурсов программы (кадровый состав, материально-техническая база (МТБ)). 3. Снижение качества образовательной среды (анкетирование студентов и работодателей). 4. Снижение доли трудоустроенных по специальности. 5. Научные достижения обучающихся (для магистерских программ)
ВШЭ	В нормативных актах не определены	1. Отсутствие набора абитуриентов на ОП в течение двух лет. 2. Отказ от реализации ОП, преобразование двух и более ОП в одну. 3. В результате проведения какой-либо из процедур внешней или внутренней оценки качества ОП
УрФУ	Средства на финансирование развития образовательных программ в объеме до 3 млн рублей на одну образовательную программу (средства не являются гарантированными)	1. 1. Отсутствие набора абитуриентов в течение двух лет. 2. 2. Получение заключения о низком качестве реализуемой ОП в результате проведения внешних или внутренних процедур оценки качества

Анализ представленных материалов позволяет сделать вывод, что большинство образовательных организаций для повышения эффективности научно-исследовательской и образовательной деятельности внедряют элементы проектного подхода к управлению при сохранении линейно-функциональной системы управления, что, как мы считаем, усложняет систему управления. Проектная структура управления, дающая положительный результат при реализации отдельных программ как краткосрочных проектов, имеет свои достоинства и недостатки (табл. 14).

Таблица 14 - Достоинства и недостатки использования проектной структуры управления Составлено по материалам: Баринов В.А. Организационное проектирование - М.: ИНФРА-М,2016. - 384 с.

Достоинства	Риски	Условия эффективности
1. Интеграция различных видов деятельности кампании в целях получения высококачественных результатов. 2. Комплексный подход к реализации проекта. 3. Концентрация всех усилий на решении одной задачи. 4. Гибкость проектной структуры. 5. Активизация деятельности руководителей проекта	1. При одновременной реализации нескольких проектов происходит дробление ресурсов и усложняется поддержание и развитие потенциала кампании как единого целого. 2. От руководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов кампании. 3. Проектные группы не являются устойчивыми образованиями, что лишает работников осознания своего места в компании. 4. При использовании проектной структуры возникают трудности с перспективным использованием сотрудников. 5. Частое дублирование функций	1. Кампания с небольшим числом одновременно выполняемых проектов. 2. Кампания с высоким уровнем корпоративной культуры и квалификацией сотрудников, в противном случае возможна дезорганизация управления

Однако такая крупная организация, как Сибирский федеральный университет, осознавая достоинства и недостатки, тем не менее, использует дивизиональный подход к построению организационной структуры управления (табл. 15). Одним из дивизионов является Гуманитарный институт. Это связано с позицией руководства университета, что институты как ключевой элемент организационной структуры университета в ближайшее время сохранятся.

Табл. 15 - Достоинства и недостатки дивизиональной организационной структуры Составлено по материалам: Баринов В.А. Организационное проектирование. М.: ИНФРА-М, 2016. 384 с.

Достоинства	Риски	Условия эффективности
1. Позволяет организации уделять конкретному продукту/ региону столько же внимания, что и малые организации, это увеличивает скорость реагирования на изменения внешней среды. 2. Ориентируется на достижение конечных результатов. 3. Уменьшает сложность управления. 4. Отделяет оперативное управления от стратегического. 5. Перевод ответственности за результат на уровень дивизионов, децентрализация принятия оперативных управленческих решений позволяют приблизить руководство к проблемам рынка. 6. Способствует улучшению коммуникаций	1. Рост иерархичности, то есть вертикали управления для координации работы отдельных групп. 2. Противопоставление общей цели целям отдельных элементов структуры. 3. Несоответствие интересов «верхов» и «низов». 4. Возможность возникновение конфликтов из-за дефицита ресурсов. 5. Низкая координация деятельности дивизионов. 6. Неэффективное использование ресурсов	1. Кампания крупных размеров. 2. Кампания с широкой номенклатурой выпускаемой продукции. 3. Кампания с сильным диверсифицированным производством. 4. Кампания, в которой производство слабо подвержено колебаниям рыночной конъюнктуры. 5. Кампания, интенсивно проникающая на зарубежные рынки

С нашей точки зрения, выделение дивизионов в СФУ должно идти по «продуктовому» принципу (подготовка юристов, подготовка металлургов и пр.). При этом дивизиональное управление по «продуктовому» принципу в перспективе должно формироваться вокруг базовых процессов со специфическими целями. В качестве ключевой цели мы выделяем реализацию общего научного направления. Использование процессного подхода к управлению при подготовке специалистов в массовых образовательных программах, объединенных вокруг научного направления, реализуемое в рамках одного института, позволит выстроить в единую цепочку образовательную, научную деятельность сотрудников университета, научно-исследовательскую деятельность студентов, при этом институты сохраняются как основная единица управления, но должны самостоятельно реализовывать 1-2 научные идеи. Численность контингента научного направления определяется выделенными Проектным офисом, созданным в рамках Проекта 5-100 и поддержанных ректором, а именно: порядка 1,5 тыс. студентов, около 200 преподавателей и учёных, занимающихся мультидисциплинарными направлениями и ориентированных на развитие образования в различных формах: междисциплинарных, сетевых, с международной вовлеченностью, а главное -- с обязательным включением студентов в процесс научных исследований. Ниже представлены схематичные изображения трех ключевых подходов к управлению (рис.1-3).

Рис. 1. Традиционный подход (кафедральная структура)



Рис. 2. Проектный подход

Рис. 3. Процессный подход

Использование процессного подхода, интеграция его в дивизиональную организационную структуру, построение горизонтальной кампании не могут пройти одномоментно. Существуют плюсы и минусы как у дивизиональной структуры, так и у проектируемых на основе процессного подхода горизонтальных кампаний (табл. 16). Вопрос кардинального переустройства университета в условиях ограниченности ресурсов не стоит.

Таблица 16 - Достоинства и недостатки применения процессного подхода к управлению Составлено по материалам: Баринов В.А. Организационное проектирование. М.: ИНФРА-М, 2016. 384 с.

Достоинства	Риски
1. Гибкость кампании, приспособление к меняющимся требованиям. 2. Сокращение промежуточных уровней управления. 3. Сокращение нерациональных затрат. 4. Автономная работа персонала над решением кардинального вопроса. 5. Полное выполнение поставленной задачи. 6. Постоянный контакт с потребителем после определения его потребности. 7. Мобилизация ресурсов	1. Длительность перехода. 2. Изменение сложившейся структуры организации, высвобождение персонала. 3. Отсутствие универсального механизма, обеспечивающего успешность построения горизонтальных кампаний

Отметим, что в отличие от прочих Сибирский федеральный университет обладает меньшими финансовыми возможностями при большей численности студентов и преподавательского состава по сравнению с анализируемыми университетами (табл. 17). Поэтому, обосновывая необходимость перехода на управление образовательными программами, университет может ориентироваться на внутренние ресурсы университета и институтов, готовых реализовывать переход в настоящее время, и лишь в меньшей мере на ресурсы Проекта 5-100. Тем не менее использование ресурсов Проекта 5-100 необходимо для качественного роста объединенного общей научной идеей институтов СФУ.

Таблица 17 - Место СФУ среди университетов участников Проекта 5-100, декларирующих переход на управление образовательными программами

Университет	БФУ	ВШЭ	ДФУ	ЛЭТИ	СПбПУ	ТПУ	УРФУ	СФУ
Общая численность студентов, человек	16 000	29 400	33 000	8 000	26 673	18 081	35 000	31 000
Численность научно-педагогических сотрудников университета, человек	1 100	3 400	3 300	855	2 432	2 058	4 000	2 949
Начало перехода к управлению ОП	2009	2014	2011	2015	2015	2015	2015	-
Средства, выделенные университету в рамках Проекта 5-100, млн руб.	150,0	3372,4	2128,4	742,4	2464,4	2667,4	2639,4	150,0

Подводя итог, отметим, что Гуманитарный институт СФУ не реализует согласно программе развития университета приоритетные для университета образовательные программы и в связи с этим администрация университета считает возможным поддержку инициатив руководства института по переходу к управлению образовательными программами.

Хотя имеются определенные отличия в методике подготовки студентов, институту присущи общие для университета проблемы, описанные выше. Обострение этих проблем выявляет ригидность кафедральной системы, что в условиях реализации Проекта 5-100 заставляет нас искать возможность трансформации кафедральной системы, основываясь на опыте участников Проекта 5-100.

Проведенный нами анализ показал, что большинство образовательных организаций для повышения эффективности научно-исследовательской и образовательной деятельности внедряют элементы проектного подхода к управлению при сохранении линейно-функциональной системы управления, что, как мы считаем, усложняет систему управления. Однако такая крупная организация, как Сибирский федеральный университет использует дивизиональный подход к построению организационной структуры управления. В этой системе институты являются ключевыми элемент организационной структуры, а Гуманитарный институт - одним из дивизионов.

С нашей точки зрения, в условиях подготовки «массового бакалавриата» и «массовой магистратуры», по которой специализируется большинство институтов СФУ, целесообразно ориентироваться на использование процессного подхода в управлении. Проектная структура управления, дающая положительный результат при реализации отдельных программ как краткосрочных проектов, также возможна, однако лишь при реализации институтом специализированных образовательных программ, ориентированных на потребности конкретного заказчика. Однако ключевым объединяющим элементом для института является совместная реализация большинством научно-педагогических работников общей научной идеи.

Глава 2. Проект перехода к управлению образовательными программами, основанный на реализации стратегических академических единиц

2.1 Общая характеристика проекта

Сибирский федеральный университет присоединился к Проекту 5-100 в октябре 2015 г. Лишь в мае 2016 г. Председатель Правительства РФ Дмитрий Медведев подписал распоряжение № 960-р «О распределении субсидий ведущим университетам России в целях повышения их конкурентоспособности среди ведущих мировых научно-образовательных центров».

По мнению большинства стейкхолдеров университета, стратегия Сибирского федерального университета на рынке образовательных услуг не соответствует целям Проекта 5-100. Несмотря на высокий рейтинг среди поступающих, в Сибирском федеральном университете в 2016 г. 42 % студентов были иногородними, а среди студентов 1-го курса, обучающихся по программам бакалавриата и специалитета, около 64 % являются иногородними. На мировом рынке образовательных услуг университет неизвестен, свидетельством чего является низкий процент иностранных студентов. Крупные структурные подразделения (институты) можно ранжировать на институты, активно задействованные в Проекте 5-100 (институты - движущие силы проекта) - это 2-3 института, и на большинство институтов университета, задействованных в проекте в меньшей степени. При этом показатели по проекту распространяются на весь университет, а не на 2-3 института. В связи с этим возрастают риски по исполнению ключевых показателей. Направления подготовки, реализуемые Гуманитарным институтом, не являются приоритетными для университета. Несколько лет институт находился в ситуации отсутствия контрольных цифр приема по ключевым направлениям бакалавриата. Улучшение ситуации с приемной кампанией (Приложение 8), прием большого количества студентов на массовые образовательные программы, обострила вопрос сохранности контингента: по ряду направлений подготовки к выпускному курсу сохранность на бакалаврских программах не превышала 60% (Приложение 9). Из сложившейся ситуации институт смог выйти, трансформировав приемную компанию. Отметим, что среди рекомендаций Международного совета МОН РФ Сибирскому федеральному университету предлагалось включить гуманитарные и общественные направления в число тех, на которых университет должен сосредоточить свои ресурсы и усилия на достижении яркой международной идентификации, что, по нашему мнению, ставит перед институтом, держателем образовательных программ, новые задачи.

Традиционное понимание управления образовательными программами, рассмотренное нами в первой главе, работает на один показатель плана мероприятий по реализации программы повышения конкурентоспособности («дорожная карта») СФУ на 2016-2020 гг.: средний балл ЕГЭ студентов вуза, принятых для обучения по очной форме за счет средств федерального бюджета по программам бакалавриата и программам подготовки специалистов, а помимо этого объем внебюджетного финансирования.

Однако при переходе на управление образовательными программами путем реорганизации структуры институтов и выделения в их структуре научного направления трансформируется деятельность института на основе процессного подхода, что, с нашей точки зрения, будет способствовать достижению ключевых целей программы:

1. Увеличению доли иностранных студентов, обучающихся по основным образовательным программам вуза (с учетом студентов из стран СНГ).

2. Росту объема научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ в расчете на одного научно-педагогического работника.

Процессный подход позволяет разгрузить ППС (убрать административную нагрузку, снизить учебную рутинную нагрузку, увеличив качественную работу со студентами), при этом изменение организационной структуры института, акцентирование внимание на образовательных программах, позволит повысить сохранность контингента.

Исходя из этого разработан проект для представления его проректору по учебной работе Сибирского федерального университета:

Определение проекта:

Название проекта: Разработка системы перехода к управлению образовательными программами при выделении научных направлений.

Организаторы: Руководство ФГАОУ ВО «Сибирский федеральный университет»: Проректор по учебной работе Максим Валерьевич Румянцев

Директор ГИ ФГАОУ ВО «Сибирский федеральный университет» Гергилёв Денис Николаевич.

Дата представления: Февраль - март 2017 г.

Разработчики:

Савин Олег Игоревич - начальник отдела развития и обеспечения ООП ФГАОУ ВО «Сибирский федеральный университет».

Гергилёв Денис Николаевич - Директор ГИ ФГАОУ ВО «Сибирский федеральный университет.

Содержание проекта

Целью проекта является разработка системы перехода к управлению образовательными программами. Для успешной реализации проекта необходимо решение следующих задач:

· создание модели управления ОП в Гуманитарном институте СФУЭксперимент предполагается реализовать в ГИ СФУ, однако в случае успешности его реализации опыт будет предложен для тиражирования другим институтам СФУ. (Прим. авторов).;

· разработка положения о руководителе образовательной программой;

· подбор кандидатур и обучение потенциальных руководителей ОП;

· разработка критериев эффективности образовательной программы, функционирующей в рамках научного направления;

· разработка технологии оценки эффективности деятельности руководителей ОП.

Предпосылками осуществления проекта являются:

1. Изменение экономики образования.

2. Нацеленность современных университетов на оптимизацию структуры, сокращение издержек.

3. Старение «основной научной единицы» - кафедры.

4. Отсутствие у малой кафедры сил для развития. Современная наука, как правило, развивается не на одной кафедре, а в сетевом взаимодействии.

5. Возрастающая ответственность кафедры за соблюдение аккредитационных требований, трудоустройство выпускников.

6. Неоптимальный портфель ОП, который невозможно реструктурировать, не выведя ОП из-под курирования кафедрами.

Стратегические цели университета, на которые работает проект:

1. Стать университетом, который войдет в число наиболее успешных вузов России.

2. Продвигать отдельные научные направления университета до уровня международного признания.

3. Стать престижным вузом, куда студенты хотят идти учиться.

Описание продукта проекта и его структуры

Продукт: проект «дорожной карты» перехода на модель управления образовательными программами в Гуманитарном институте СФУ, ресурсно-экономическое обоснование перехода, а также анализ возможных при переходе к управлению образовательными программами рисков и управления ими.

Руководитель: проректор по учебной работе, контролирующий образовательный процесс в университете, а также директор института, участвующего в эксперименте, - директор ГИ СФУ.

Происходит трансформация деятельности институтов, в обязанности директора института находится только общее руководство и оперирование финансовыми потоками института.

Ключевой единицей становится научный руководитель научного направления (рис. 4), отвечающий за решение конкретных значимых задач, разработку законченных научных и образовательных продуктов, вовлечение университета в российские и международные научные и образовательные сети, содержание проекта раскрывается в разделе 2.2

Рис. 4. Схема научного направления

Наряду с этим вводятся должности руководителя направления, занимающийся повышением публикационной активности в рамках курируемого направления; руководитель программы, координирующий текущий учебный процесс по образовательной программе (рис. 5).

Рис.5. Схема структуры научной темы

Стейкхолдеры проекта (ключевые участники проекта и лица, заинтересованные в его результатах)

Одним из основных стейкхолдеров проекта, направленного на переход к управлению ОП в вузе, является государство как социальный заказчик образовательных услуг по определенным образовательным программам и как орган, контролирующий выполнение вузом лицензионных и аккредитационных показателей.

Ключевым стейкхолдером проекта является ректорат университета. Однако, с нашей точки зрения, целесообразно выделить отдельно интересы проректора по учебной работе, заключающиеся в выполнении аккредитационных показателей, и интересы проектного офиса, заключающиеся в выполнении показателей Проекта 5-100.

Интересы ректората (проректора по учебной работе):

· улучшение качества приемной кампании в связи с ростом среднего бала ЕГЭ у абитуриента;

· повышение сохранности контингента студентов;

· повышение качества преподавательского состава;

· осуществление сопровождения студента от поступления на бакалавриат до поступления в аспирантуру;

· снижение аудиторной нагрузки на преподавателя.

Интересы научно-педагогических работников:

· четкое представление о стратегических приоритетах университета;

· Снижение аудиторной нагрузки на преподавателя;

· административная поддержка публикационной активности;

· сокращение административных проволочек при формировании нагрузки, сопровождении приказов внутри университета.

Интересы студенты:

· возможность для вовлечения в научную жизнь университета;

· образовательная среда в университете становится более комфортной;

· возможность обучения у высококвалифицированных сотрудников университета.

Интересы работодателей:

· постоянный доступ к талантливым студентам и аспирантам;

· расширение возможности передачи на университетский аутсорсинг части наукоемких исследований.

Интересы мирового научного сообщества:

- сокращение «белых научных пятен» на мировой научной карте.

Факторы успеха. Допущения (предположение) проекта

Оптимистический сценарий основывается на том, что идея будет поддержана. Оптимистическое предположение основывается на мнении экспертного сообщества университета, которое свидетельствует о необходимости изменений в организационной структуре университета, мобилизации использования имеющейся в университете научно-лабораторной базы. Исходя из этого, мы выдвигаем предположение, что уже на начальном этапе реализации проекта должен сыграть эффект «оправданных ожиданий». Сотрудники университета увидят, что новая организационная структура не угрожает академическим свободам преподавателя, позволяет сократить разброс академических дисциплин, читаемых преподавателем, поддерживать наиболее привлекательные для университета научные исследования. Растет публикационная активность научно-педагогических сотрудников.

За счет четкого понимания структуры нагрузки преподавателя определяется место преподавателя в университете. Улучшается качество приемной кампании, что приводит к росту мотивации преподавателей к педагогической деятельности. Повышается доступность к лабораторной базе университета при работе в рамках направлений подготовки, реализация которых позволит повысить статус университета в международных рейтингах.

Пессимистичный сценарий может проявиться в том, что преподавательский состав не почувствует изменений или студенты воспримут их как «видимость», не подкрепленную реальными делами. В связи с этим не получится активизировать публикационную активность и повысить качество приемной кампании. Возможна деструктивная реакция директорского корпуса университета, чувствующего угрозы своему статусу. Однако принципиальная поддержка проекта со стороны ректората позволит провести информационную работу по пропаганде идеи перехода на управление образовательными программами и скорректировать план реализации проекта в институтах, поддержавших проект.

Ограничения проекта

К внешним ограничениям проекта относятся:

1. Время. Проект рассчитан на реализацию в течение 3,5 лет (май 2017 - декабрь 2020 г.). При этом в проекте можно выделить 2 этапа: май 2017 - декабрь 2018 года - первый этап; январь 2019-декабрь 2020 г. - второй этап. На первом этапе эксперимент реализуется в рамках Гуманитарного института СФУ, на втором - принимается решение о целесообразности тиражирования эксперимента на другие институты СФУ.

2. Финансовые ресурсы. Институт может рассчитывать на средства, выделяемые университету в рамках субсидий в целях повышения конкурентоспособности среди ведущих мировых научно-образовательных центров; субсидий, выделяемых для реализации государственного задания.

3. Участие в Проекте 5-100. Проект резко повышает требования к научной деятельности, в том числе и в области публикационной активности преподавателей структурных подразделений.

4. Длительные временные затраты на публикацию статей в журналах из баз Web of Science и Scopus, вследствие чего должна быть разработана система учета этапов процесса публикации.

5. «Дорожная карта» МОН РФ, требующая усиления связей с работодателями.

6. Введение профессиональных стандартов, конкретизирующих требования к НПР университета, аккредитации в рамках ОП. Новые требования к НПР ограничивают возможность развития Гуманитарного института СФУ.

К внутренним ограничениям проекта относятся:

1. Финансовые ресурсы - перераспределённые ресурсы от внебюджетной деятельности институтов внутри университета.

2. Географические ограничения, связанные с организацией взаимодействия со структурными подразделениями, относящимися к одному научному направлению, но территориально разбросанные по разным площадкам университета (рис. 6).

3.

Рис. 6. Карта кампуса СФУ в г. Красноярске

4. Низкая сохранность контингента обучающихся, особенно на младших курсах.

5. Наличие значительного числа пересекающихся направлений на уровне программ бакалавриата, способствующие, с нашей точки зрения, размыванию ограниченного ресурса университета.

6. Часть НПР, отказывающихся использовать образовательные технологии проекта.

7. Руководство выпускающих кафедр, заинтересованное в штатах/нагрузке и незаинтересованное в межвузовской и межрегиональной конкуренции.

8. Внутренняя документация, регламентирующая образовательный процесс, не отвечающая требованиям проекта.

Критерии оценки успешности проекта

Ключевой индикатор качества - к началу 2017/2018 учебного года изменение организационной структуры института, основанное на принципах реализации общей научной идеи, повышении качества приемной кампании по образовательным программам института.

Количественные критерии успешности:

• увеличение среднего балла единого государственного экзамена студентов института, принятых для обучения по очной форме за счет средств федерального бюджета по программам бакалавриата и специалитета, по сравнению с установленным планом мероприятий по реализации программы повышения конкурентоспособности («дорожная карта») федерального государственного автономного образовательного учреждения высшего образования «Сибирский федеральный университет» на 2016-2020 г. (далее - в соответствии с «дорожной картой» проекта) (табл. 18-19).

Таблица 18. - План увеличения балла ЕГЭ приемных кампаний ГИ

Структурная единица	Средний балл в году
	2016	2017	2018	2019	2020
СФУ	64,8	65,5	67	70	75
ГИ	71,3	72,2	73,1	74	76

• повышение сохранности контингента;

• увеличению числа штатных ППС, получающих стимулирующие надбавки в рамках эффективного контракта за разработку учебно-методического обеспечения в течение одного года в 2 раза;

• количество статей в базах данных Web of Science и Scopus с исключением дублирования на одного научно-педагогического работника (в соответствии с «дорожной картой» проекта;

• доля иностранных студентов, обучающихся по основным образовательным программам вуза (с учетом студентов из стран СНГ) в соответствии с «дорожной картой» проекта;

• объем научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ в расчете на одного научно-педагогического работника (в соответствии с «дорожной картой» проекта.

Таблица 19. - Задачи вхождения ГИ в дорожную карту «СФУ в Проекте 5-100»

Показатель	2016 год	2020 год
	СФУ	ГИ	СФУ	ГИ
Цитируемость (Web of Science, Scopus)	1,13%	1,4%	3,2%	3,3%
Доля зарубежных преподавателей	1%	0%	8%	9%
Доля зарубежных студентов	1%	0,9%	10%	11%
Балл ЕГЭ	64,4	70,4	75	76
Доход от внебюджетных и конкурсных источников	28%	35%	41%	63%
Средний возраст научного персонала (НПР)	53 года	51 год	48 лет	46 лет
Объем проводимых исследований на одного НПР	0,25 млн. руб.	0,4 млн. руб.	0,55 млн. руб.	1 млн. руб.
Доля НПР, имеющих индекс Хирша выше 10	1,1%	0,7%	3,8%	4%
Доля магистрантов из других ВУЗов	10%	17%	28%	35%

Качественные критерии успешности: ключевой индикатор - качество разработанных документов нормативной базы управления по ОП.

В перспективе - улучшение морально-психологического климата среди сотрудников университета.

Подводя итог, следует отметить, что в университете должна быть принята идеология перехода на управление образовательными программами.

Это возможно в случае успешности реализации первого этапа проекта. Вследствие этого ректоратом совместно с проектным офисом необходимо:

1. определить перечень научных направлений;

2. организовать подготовку новых руководителей ОП;

3. провести активную информационную политику по разъяснению необходимости перехода на новую модель управления.

До этого Гуманитарный институт планирует реализацию проекта самостоятельно, при финансовой и административной поддержке администрации университета. Объединяющей научной идеей для гуманитарного института является «Сохранение историко-культурного наследия Сибири».

2.2 Концепция перехода к управлению образовательными программами в Гуманитарном институте СФУ

Реагирование на новые вызовы Проекта 5 - 100 и «дорожная карта» университета, развитие института требуют от администрации дифференциации научной и учебной работы. Сейчас кафедры института совмещают в себе два этих направления, при этом результаты требуют улучшения их деятельности. Переход к управлению образовательным программами - один из путей, который позволит одним сосредоточиться на научных достижениях, а другим - заняться консолидацией усилий в области управления образованием.

Такой переход предполагает:

1. Уход от кафедральной системы (управление образовательной программой). Это целенаправленная деятельность для поддержания эффективной академической деятельности по образовательной программе. Управление образовательными программами будет основываться на процессном подходе Процессный подход к управлению образовательной программой - система управления, в которой основное внимание уделяется процессам, создающим ценности для потребителей и разработчиков образовательной программы (акцент на межфункциональные процессы, объединяющие отдельные функции в общие потоки и нацеленные на конечные результаты)[8]. в его массовом сегменте - и бакалавриате и академической магистратуре. Проектный подход будет использоваться в разработке магистерских программ, ориентированных под среднесрочные нужды работодателей (4 - 6 лет). Объединяющим элементом для всех образовательных программ будет являться реализация их в рамках общего научного направления института Научное направление института - понятие, обозначающее модель организации образовательного процесса, формирующаяся под решение конкретных значимых задач, предлагающая законченные научные и образовательные продукты, позволяющая совершать ожидаемые прорывы в среднесрочный период. - «Сохранение, использование и актуализация историко-культурного наследия Сибири». Из 16 образовательных программ бакавриата и магистратуры реализуемым или находящихся в процессе разработки, с общей численностью контингента на октябрь 2016 года - 791 обучающийся, на проектный подход планируется перевод 2 программ магистратуры: (46.04.01.04 История Сибири) и (46.04.01.01 История Азии и Африки). На 1 октября 2016 - численность обучающихся составляет 10 человек, в 2016-2017 году число обучающихся возрастёт до 30 человек.

Переход на управление образовательными программами приведет к изменению в подходах к формированию штатного расписания института. Формирование профессорско-преподавательского коллектива должно строиться на понимании различных способностей и возможностей преподавателя. В институте будет сформирована кадровая комиссия, которая сможет определить предрасположенность преподавателя к трем видам деятельности (научной, учебной, административной). Это позволит более эффективно использовать потенциал работников в этих областях через регулирование объема учебных поручений и количество публикаций в каждом конкретном трудовом договоре.

В структуре института планируется создание учебного офиса (отдела управления образовательными программами), руководство отделом будет возложено на замдиректора по учебной работе. Обязательным требованием к кандидату является наличие опыта административной работы, прохождение повышения квалификации в ведущих университетах страны в области управления образовательными программами. Основной задачей отдела будет реализация и совершенствование образовательных программ. Оперативное руководство образовательной программой будет возложено на руководителя программы и менеджера образовательной программы.

Состав отдела будет сформирован из учебно-вспомогательного персонала института, учебно-вспомогательного состава кафедр, осуществляющих техническое сопровождение образовательных программ (табл. 20).

Таблица 20. - Штатное расписание учебно-вспомогательного персонала Гуманитарного института СФУ

Наименование структурного подразделения	Ставки УВП
Дирекция	2
Учебно-организационный отдел	10,75
Кафедра всеобщей истории	1,5
Кафедра истории России	4
Кафедра философии	4
Кафедра культурологии	4
Кафедра рекламы и социокультурной деятельности	1,5
Кафедра современного естествознания	2
Кафедра информационных технологий в креативных и культурных индустриях	1
Кафедра глобалистики и геополитики	3,5
Лаборатория археологии, этнографии и истории Сибири	3
Междисциплинарная научно-исследовательская лаборатория "Естественно-научные методы в археологии и истории"	4,25
Лаборатория исследований этнокультурной динамики Свеерной и Центральной Азии	1
Лаборатория Digital Humanities	0,5

Штатное расписание отдела будет представлено менеджерами образовательных программ Менеджер программы - сотрудник университета, отвечающий за техническое сопровождение образовательной программы.. Менеджеры образовательных программы будет закреплены за каждой образовательной программой института и находиться в оперативном управлении руководителя программы Руководитель программы - сотрудник университета, координирующий текущий учебный процесс по образовательной программе, формирование кадрового состава образовательной программы.. Руководитель программы является штатным научно-педагогическим сотрудником университета, утверждается ученым советом, стимулирование его деятельности будет, осуществляться путем назначения надбавок и перераспределения (снижение нагрузки на долю ставки с 900 часов до 700 часов) учебной нагрузки (табл.21).

Таблица 21. - Система вознаграждения руководителя ОП

Уровни образования	Нагрузка на долю ставки, часы	Доплаты, тыс. рублей
Бакалавриат	700	10
Магистратура	700	5

В рамках отдела будет выделен один менеджер (общеуниверситетских) программ, функциональными обязанностями которого будет являться техническое сопровождение преподавателей, работающих по образовательным программам других институтов Необходимость выделения данной должности определяется большой долей преподавателей, реализующих общеуниверситетские дисциплины внешних для института образовательных программ, прописанные в ФГОС ВО и закрепленные за Гуманитарным институтом СФУ..

Кафедры института будут объединены и трансформированы в департаменты. Восемь кафедр института будут объединены в четыре департамента, возглавляемые научными руководителями тем (табл. 22-23). Также будут ликвидированы должности заведующих кафедрами и заместителей заведующих кафедрами. Руководитель темы - научно-педагогический сотрудник, занимающийся повышением публикационной активности в рамках курируемого направления подготовки.

Штатное расписание помимо руководителя темы будет составлять научно-педагогические работники, объединенные общей темой исследования, из числа которых назначается руководитель образовательной программы. Руководитель программы совместно с менеджером программы осуществляют контроль над реализацией образовательной программы.

Таблица 22. - Характеристика департаментов Гуманитарного института СФУ

Департамент Название департамента определяется реализуемым им направлениями подготовки.	Кафедры, вошедшие в состав департамента	Научная тема департамента
Рекламы, гуманитарной информатики и социально-культурной деятельности	№292 Кафедра информационных технологий в креативных и культурных индустриях. №15 Кафедра рекламы и социально-культурной деятельности	Актуализация и сохранение знания в области историко-культурного наследия Сибири
Культуры и искусств	№14 Кафедра культурологии	Изучение истории и искусства Азии
Истории и документоведения	№9 Кафедра всеобщей истории. №10 Кафедра истории России	Регионоведение Азии
Философии и современного естествознания	№11 Кафедра философии № 153 Кафедра современного естествознания №351 Кафедра глобалистики и геополитики	Развитие методологии сохранения историко-культурного наследия Сибири

Таблица 23. - Кадровый состав департаментов

Департамент	Руководитель, ставки	ППС, ставки
Рекламы, гуманитарной информатики и социально-культурной деятельности.	1	17,75
Культуры и искусств.	1	21,75
Истории и документоведения	1	34,5
Философии и современного естествознания.	1	40,75

Для организации работы департамента будет секретарь руководителя темы. Функциональные обязанности секретаря должны соответствовать обязанностям, прописанным в профстандарте секретаря руководителя. Штатное расписание департамента сформировано на основе штатного расписания вошедших в него кафедр (Приложение 10).

В составе Гуманитарного института планируется функционирование 5 лабораторий (табл. 24), которые встроены в структуру департаментов и подчиняются научным руководителям направлений. Ключевыми задачами лабораторий является - коммерциализация исследований, публикационная активность и вовлечение обучающихся в научно-исследовательскую работу.

Таблица 24. - Кадровый состав действующих и планируемых к созданию, лабораторий ГИ СФУ

Лаборатория	СНС, ставки	МНС, ставки	УВП, ставки	Принадлежность к департаменту
Лаборатория исследований этнокультурной динамики Северной и Центральной Азии	1	1	1 - зав. лабораторией 1 - инженер	Культуры и искусств
Лаборатория гуманитарной информатики	1	1	1 - зав. лабораторией 1 - инженер	Рекламы, гуманитарной информатики и социально-культурной деятельности.
Лаборатория археологии, этнографии и истории Сибири	1	1	1 - зав. лабораторией 1 - инженер	Истории и документоведения
Лаборатория естественнонаучных методов в археологии и истории	1	1	1 - зав. лабораторией 1,5 - инженер	Истории и документоведения
Лаборатория нейро-когнитивной деятельности человека	1		1 - зав. лабораторией	Философии и современного естествознания.

2. Создание общественного совета направления

Для обеспечения развития научного направления институтом будет инициировано созда...