Технология обучения персонала
Обучение персонала как персонал-технология. Использование эффективных методов и процедур, позволяющих наилучшим образом решать поставленные задачи. Должная квалификация и мотивация исполнителей. Наличие правил, предписаний, регламентов у персонала.
| Рубрика | Педагогика |
| Вид | лекция |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 08.04.2020 |
| Размер файла | 137,5 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Технология обучения персонала
Обучение персонала как персонал-технология
Опыт лучших компаний показывает, что высокая отдача от человеческих ресурсов организации является важнейшим средством победы над конкурентами. Однако эта цель может быть достигнута лишь при условии выработки четких алгоритмов работы с персоналом, надежно обеспечивающих достижение заданных результатов, аналогично технологиям, используемым в производстве.
Под персонал-технологией понимают стандартизированный метод достижения заранее определенных результатов по конкретному направлению работы с персоналом.
Важнейшей особенностью персонал-технологий является то, что объектом их воздействия являются люди. Поэтому необходимо учитывать социальную и психологическую природу процессов, подлежащих регуляции и управлению и определяющих рабочее поведение человека, таких, как мотивация, ценности, установки, групповые нормы, психологический климат и особенности организационной культуры.
Для того, чтобы персонал-технологии обеспечивали организации запланированные результаты, они должны отвечать следующим требованиям:
1) постановка ясных целей, увязанных с целями подразделения или организации в целом;
2) использование эффективных методов и процедур, позволяющих наилучшим образом решать поставленные задачи;
3) обеспеченность процесса реализации персонал-технологии всеми необходимыми финансовыми и материальными ресурсами;
4) должная квалификация и мотивация исполнителей, отвечающих за реализацию данной персонал-технологии;
5) наличие правил, предписаний, регламентов, по которым реализуется персонал-технология, зафиксированных в соответствующих документах (приказы, положения, инструкции и др.);
6) периодическая оценка эффективности персонал-технологии и внесение необходимых корректив;
7) заинтересованная поддержка со стороны высшего руководства.
Рассмотрим эти требования к персонал-технологиям более подробно.
Постановка ясных целей, увязанных с целями организации или отдельных подразделений. Любое направление работы с персоналом должно обслуживать определенные организационные цели. Например, если руководство ставит перед компанией цель выйти на принципиально новый уровень качества выпускаемой продукции, то при организации обучения сотрудников это обязательно следует учитывать. Без четкой постановки целей обучения можно ошибиться как при определении содержания учебной программы, так и при выборе методов обучения.
Кроме того, персонал-технологии должны соответствовать действующей в организации философии и практике управления, сложившейся организационной культуре. К примеру, не стоит строить ожидать развития инициативы и самостоятельности работников после прохождения ими соответствующего курса обучения, если при этом в организации преобладает авторитарный стиль управления и не практикуется привлечение исполнителей к подготовке управленческих решений.
При этом важно не только четко сформулировать цели обучения, но и донести их до слушателей. Во многих организациях работникам сообщают о том, что им предстоит участие в учебе, не конкретизируя целей и содержания этого обучения. В результате многие начинают обучение, не имея мотивации, не понимая толком, что им может дать это обучение и какова его практическая значимость. В результате преподавателям приходится прикладывать значительные усилия для преодоления внутреннего сопротивления со стороны обучающихся и тратить дополнительное время на то, чтобы они уяснили, зачем их послали учиться.
Постановка целей, кроме всего прочего, необходима и для последующего определения эффективности обучения, поскольку результат всегда соотносится с целью. Это может быть передача обучающимся необходимых знаний, развитие у них тех или иных профессиональных компетенций, повышение уровня их рабочих показателей, донесение информации о работе организации и ее целях и т.п.
Использование эффективных методов и процедур, позволяющих наилучшим образом решать поставленные задачи. Методы обучения и содержание учебных программ должны выбираться с учетом тех знаний и навыков, которых требует профессиональная деятельность от персонала. Работа по достижению целей, реализуемых в рамках обучения персонала, должна выполняться в соответствии с отработанными и хорошо зарекомендовавшими себя методами, процедурами. Эти методы и процедуры отбираются таким образом, чтобы обеспечить не только наилучшие результаты, но и высокую надежность их достижения.
Выбор методов обучения определяется основными характеристиками слушателей, целями учебного процесса, возможностями организации, размером учебной группы, уровнем квалификации преподавателя и другими факторами. Ошибки при выборе методов обучения, их несоответствие целям обучения или индивидуальным характеристикам слушателей (мотивация, образовательный уровень, профессиональный опыт и др.) могут самым плачевным образом отразиться на эффективности обучения. Например, слишком высокая доля лекционных занятий в группе, в которой преобладают слушатели с невысоким образовательным уровнем или практики, достаточно давно закончившие высшее учебное заведение, может не только снизить их интерес к занятиям, но и существенно ухудшить качество усвоения предлагаемого учебного материала.
Обеспеченность необходимыми финансовыми и материальными ресурсами. Исполнители, отвечающие за конкретные направления работы, должны располагать материальными и финансовыми ресурсами, необходимыми для успешной реализации данной персонал-технологии, для них должны быть созданы условия, позволяющие наилучшим образом достигать поставленных перед ними целей. Невозможно успешно провести обучение определенной категории работников, не имея приспособленных для этой цели помещений, достаточных финансовых средств, необходимого оборудования или материалов.
Должная квалификация и мотивация исполнителей. Для успешной реализации персонал-технологий исполнители должны обладать квалификацией, необходимой и достаточной для достижения поставленных целей.
Независимо от того, в каких условиях проходит обучение и какие методы при этом используются, опыт и квалификация преподавателя входят в число важнейших факторов, которые определяют успех обучения. Для преподавателей, работающих в системе современного бизнес-образования, требуется не только знание преподаваемого предмета, но и умение выбирать адекватные методы обучения. Квалификация преподавателя проявляется не только в глубине его познаний, но и в способности использовать в ходе преподавания правила и приемы, повышающие эффективность обучения.
Важнейшее значение имеют и психологические особенности преподавателя: особенности его характера, коммуникативные способности, доброжелательное отношение к слушателям - это те факторы, от которых зависит включенность обучающихся в учебный процесс.
Высокие результаты при реализации персонал-технологии получить невозможно, если отсутствует заинтересованность и других работников, принимающих участие в организации обучения персонала. Для успешного проведения учебы требуется решение широкого круга задач: следует своевременно оповестить о содержании и сроках обучения, заранее должны быть подготовлены методические материалы, необходимое для проведения обучения оборудование должно не только иметься в аудитории, но и быть в исправном состоянии. Эти и другие вопросы решаются тем лучше, чем выше заинтересованность исполнителей в хорошем выполнении работы на своем участке.
Мотивация исполнителей, их заинтересованное отношение к работе определяются следующими основными факторами:
· уровнем оплаты труда;
· пониманием важности и ответственности своей работы;
· вниманием со стороны высшего руководства;
· признанием со стороны коллег, слушателей и руководителей подразделений;
· интересом к самому процессу работы;
· пониманием целей порученной им работы;
· знанием меры ответственности;
· хорошо отлаженной системой контроля за выполнением порученной работы;
· условиями, которые созданы в организации для обеспечения обучения персонала - наличие помещений, множительной техники и т.п. Чем больше трудностей возникает в работе, чем больший "героизм" приходится проявлять организаторам обучения, тем ниже их мотивация.
Низкая мотивация и недостаточная заинтересованность в результатах работы может проявляться в формальном отношении к своим обязанностям, в нежелании проявлять инициативу и дополнительные усилия.
Наличие правил, предписаний, регламентов, зафиксированных в соответствующих документах. Невозможно себе представить технологию, которая основана только на знаниях и мастерстве конкретного человека, если регламент ее реализации не утвержден, то есть по существу не является обязательным. Для практической реализации персонал-технологии должна быть предусмотрена соответствующая организационная поддержка: назначены ответственные, определены подразделения и должностные лица, выполняющие основной объем работы в рамках данной персонал-технологии, четко установлен порядок выполнения работы и предоставления отчетности, кто из высшего руководства будет курировать эту работу, кто будет отвечать за общую координацию и контроль за реализацией всей программы. персонал квалификация мотивация
Работа по достижению целей, реализуемых в рамках любого направления работы с персоналом, должна вестись в соответствии с регламентирующими документами (положениями, инструкциями и др.). Официально утвержденные регламенты обеспечивают высокую надежность достижения заданных результатов. В противном случае подготовка и проведение каждого очередного тренинга или семинара, каждой новой учебной программы будет решаться как новая задача, и обычным явлением станут разнообразные сбои и накладки.
Периодическая оценка эффективности персонал-технологии и установленная практика внесения корректив по итогам оценки. Развитие и совершенствование персонал-технологий должно осуществляться на основе установленной практики внесения корректив в соответствии с результатами оценки их эффективности за определенный период времени (месяц, квартал, полугодие или год). При этом основным критерием эффективности выступает то, насколько успешно в ходе реализации персонал-технологии достигаются намеченные цели.
Конечный результат, получаемый в итоге практической реализации персонал-технологий, должен поддаваться качественной или количественной оценке. Примерами количественных показателей могут быть: уровень текучести кадров, производительность труда, уровень брака; примерами качественных показателей будут уровень удовлетворенности работой, уровень приверженности персонала своей организации, уровень мотивации и т.п. Результаты оценки доводятся до руководства, которое и принимает по итогам оценки необходимые решения.
Важнейшими ресурсами повышения эффективности работы по обучению и повышению квалификации персонала является, с одной стороны, выявление и устранение факторов, мешающих работе и снижающих ее эффективность (например, низкая квалификация преподавателей, плохая система контроля, отсутствие заинтересованного отношения со стороны руководства и др.), а с другой - определение неиспользованных или недостаточно использованных возможностей (например, недостаточно широкий набор используемых методов, отсутствие практики привлечения новых преподавателей, плохое знание опыта других организаций и др.).
Заинтересованная поддержка со стороны высшего руководства. Без поддержки и прямого заказа со стороны высшего руководства крайне трудно ввести в практику работы организации даже хорошо отработанные в других компаниях персонал-технологии. Энтузиазм отдельных работников, конечно же, может дать определенные результаты на коротком промежутке времени, но этот энтузиазм достаточно быстро иссякает, если работник понимает, что его "горение на работе" никому не нужно. Поддержку со стороны высшего руководства можно считать важнейшим условием успеха реализации любой персонал-технологии.
Опыт развитых стран показывает, что многие направления работы с персоналом, например, создание кружков качества, обогащение труда, развитие инициативы работников через вовлечение их в работу целевых групп без обеспечения должной поддержки со стороны высшего руководства не дает ожидаемой отдачи. Такая же ситуация повторяется и во многих российских компаниях, когда руководство дает "возможность" или "свободу" руководителям кадровых служб, среднему и линейному уровню руководителей проводить те или иные преобразования в системе управления персоналом. Как правило, это не подкрепляется передачей соответствующих полномочий. Результат - формальные, не дающие заметного эффекта преобразования.
Роль высшего руководства не ограничивается только задачами планирования и оценки результатов обучения. Огромную пользу для организации дает участие представителей высшего руководства в самом процессе обучения работников организации. Одна из форм такого участия - выступление перед группами обучающихся при открытии или закрытии учебных программ, присутствие на защите итоговых работ, выполняемых слушателями по завершении обучения.
Такая форма привлечения высшего руководства к процессу обучения позволяет решить сразу несколько задач:
1) показать работникам значимость обучения для организации. Готовность директора или других представителей команды высшего руководства отложить на несколько часов решение всех других проблем предприятия ради присутствия на процедуре открытия, закрытия обучения или на защите проектных работ говорит слушателям гораздо больше, чем все высокие и правильные слова, не подкрепленные делом;
2) дает возможность руководству лично оценить эффективность обучения и увидеть, что получили работники за время обучения и как можно использовать полученные знания и навыки для повышения эффективности организации. Руководитель получает хорошую возможность задать слушателям интересующие его вопросы и ответить на вопросы, волнующие слушателей. Обстановка сотрудничества, командной работы создает атмосферу открытости, повышает готовность внести свой вклад в дела предприятия и настрой на поиск конструктивных решений;
3) руководство может лучше увидеть, насколько правильно они оценивают возможности своих подчиненных;
4) позволяет повысить приверженность работников своей организации, готовность к сотрудничеству с руководством за счет лучшего понимания ими целей и стратегии компании.
Для того чтобы обеспечить технологичный подход к построению системы обучения, недостаточно ограничиться определением основных требований к этой работе; надо эти требования перевести на язык действий и решения конкретных задач. Эти действия призваны установить соответствие между целями организациями, наличными условиями и требованиями, которым должно подчиняться технологичное построение системы обучения персонала.
Разработка и внедрение системы обучения персонала как персонал-технологии. Создание системы обучения персонала, которая строится на принципах технологичности, можно рассматривать как важную и, безусловно, привлекательную задачу для любой компании, озабоченной не только выживанием, но и развитием, и процветанием в рыночных условиях.
Персонал-технологии, в отличие от производственных технологий, не передаются в готовом виде, они внедряются и выращиваются "по месту". Это обусловлено наличием существенных различий между разными организациям, связанных со спецификой производства, местом расположения или конкретным направлением деятельности. Различия могут быть связаны и с прошлым опытом работы в сфере обучения, и с особенностями руководителей, их установками, знаниями, предубеждениями, мотивацией, уровнем подготовки персонала, степенью его приверженности организации и доверия администрации и т.п.
Разработка системы обучения работников компании с учетом требований к персонал-технологиям предполагает ряд этапов.
1-й этап. Диагностика наличной ситуации и выявление необходимости внесения корректив в действующую практику обучения персонала или внедрения новых, ранее не используемых методов работы или подходов.
Для обеспечения успешной работы по обучению персонала организации на первом этапе следует произвести анализ существующего положения дел, а лишь затем начинать работу в соответствии с требованиями, предъявляемыми к персонал-технологиям.
На диагностическом этапе, предшествующем собственно началу обучения персонала, для более полного учета организационных условий, влияющих на процесс обучения, необходимо получить ответы на целый ряд вопросов:
· Готова ли организация инвестировать средства в обучение персонала либо руководство предпочитает нанимать на работу специалистов, уже обладающих необходимым уровнем квалификации?
· Как организация будет мотивировать своих сотрудников к обучению и повышению квалификации? Будут ли работники, не прошедшие обучение, ограничены в возможностях должностного роста, будет ли обучение связано с перспективой служебного роста и повышения зарплаты?
· Должно ли участие в учебных программах быть добровольным или обязательным и определяться в приказном порядке?
· Имеются ли в организации помещения, технические средства обучения и другие ресурсы, необходимые для проведения обучения?
· На каких условиях организация будет обучать сотрудников (за счет организации, предоставление ссуды, за счет сотрудника с последующей компенсацией расходов в определенных случаях, выплата стипендии и т.п.) и какие финансовые средства организация готова выделить на эти цели?
· Имеются ли в распоряжении организации готовые апробированные программы обучения, следует ли их разрабатывать своими силами или искать на стороне?
· Есть ли в организации собственные преподаватели или преподавателей (тренеров, инструкторов) надо готовить или приглашать со стороны? На каких условиях будут привлекаться преподаватели со стороны?
· В какое время и в какой форме будет осуществляться обучение (с отрывом или без отрыва от производства, в дневное или вечернее время, в рабочее время или в выходные)?
Диагностика проводится по инициативе руководства организации, и для ее проведения обычно привлекают внешних экспертов или консультантов.
2-й этап. Согласование и подготовка к утверждению общего пакета документов, регламентирующих обучение персонала организации. Эта работа особенно важна, так как документы призваны задать те рамочные условия, в которые затем и будет укладываться обучение персонала.
В пакет документов, регламентирующих обучение персонала, входят:
· положения о порядке обучения разных категорий персонала, включающие разделы о квалификационных требованиях к преподавателям, инструкторам и наставникам и о системе материального поощрения лиц, занятых в системе внутрифирменного обучения, о требованиях к результатам обучения и о порядке оценки эффективности проведенной учебы;
· планы обучения разных категорий работников и планы стажировок, приказы и распоряжения руководства и др.
3-й этап. Подготовка и проведение совещания руководящего состава для рассмотрения целей и задач, связанных с внедрением разработанной системы обучения персонала.
Без согласованного мнения руководящего состава относительно внедряемых персонал-технологий трудно рассчитывать на поддержку и сотрудничество руководителей всех уровней. Этот вопрос в ряде случаев имеет решающее значение для успешного обучения персонала.
4-й этап. Информирование работников о целях и содержании разработанной системы обучения персонала.
Если работники не получают своевременной информации о предстоящей учебе, о ее целях и задачах, то они, скорее всего, будут руководствоваться слухами и догадками. Итогом этого может стать снижение мотивации к обучению, низкая готовность использовать результаты обучения в своей работе. Способы доведения информации о порядке обучения персонала до работников могут варьировать от выпуска буклетов до информации по местному радио или размещении соответствующих материалов на доске объявлений.
5-й этап. Определение подразделений и/или работников, которые будут отвечать за конкретные участки работ.
Важно понимать, что многие персонал-технологии не замыкаются только на кадровой службе и требуют участия и заинтересованной поддержки представителей других подразделений (производственных, финансовых, транспортных и других служб). Желательно, чтобы ответственность конкретных исполнителей определялась не только в приказах руководства, но и в их должностных инструкциях.
6-й этап. Внедрение и практическая реализация системы обучения персонала с учетом требований, предъявляемых к персонал-технологиям.
Без создания хорошо продуманного механизма реализации персонал-технологии рассчитывать на успех невозможно. Этот этап является наиболее трудным, так как предполагает, особенно на первых порах, установления механизма обратных связей и постоянного текущего контроля, а не только контроля по конечному результату. Важно установить срок (например, 2-3 месяца), после которого будет проведен анализ того, как идет реализация разработанной системы обучения персонала и даны заключения о необходимости внесения тех или иных корректив.
Реализация технологии внутрифирменного обучения
В работе по обучению персонала могут быть выделены четыре основных технологических этапа:
· планирование,
· организация,
· мотивация,
· контроль процесса обучения.
Рассмотрим их подробно.
1 этап. Планирование процесса внутрифирменного обучения.
На данном этапе реализуются следующие направления:
1) постановка целей обучения;
2) определение потребности в обучении;
3) планирование возможностей структурных подразделений по высвобождению сотрудников для обучения;
4) планирование возможностей по финансированию внутрифирменного обучения.
1. Постановка целей обучения. Для того чтобы обучение отвечало интересам организации, еще на подготовительной стадии следует прояснить важнейшие интересы организации, связанные с работой по обучению персонала:
· сферу деятельности организации, на каком рынке она работает, кто ее основные потребители;
· функции и виды деятельности в будущем;
· необходимые дополнительные профессиональные знания, навыки и умения для успешного выполнения этих функций и видов деятельности;
· категории работников и чему именно их надо учить;
· сроки обучения разных категорий персонала для успешного и своевременного достижения целей организации.
Таким образом, цели обучения с точки зрения работодателя: организация и формирование персонала, воспроизводство персонала, интеграция персонала, гибкое формирование персонала, внедрение нововведений.
Уточнив потребность организации в обучении разных категорий работников, можно переходить к формулированию целей обучения персонала.
Цели, преследуемые при обучении персонала, должны быть тесно увязаны с целями организации. Среди основных целей обучения обычно выделяют следующие:
· достижение более высокого уровня производительности и качества труда персонала;
· сокращение потерь и издержек в процессе профессиональной деятельности обучающихся;
· приобретение слушателями профессиональных знаний и навыков, отвечающих сегодняшним и завтрашним требованиям к их работе;
· повышение уровня трудовой мотивации персонала;
· повышение приверженности работников своей организации и развитие взаимопонимания между персоналом и руководством;
· формирование у обучающихся ценностей и установок, поддерживающих стратегию и цели организации;
· информирование о целях, задачах, стратегии и политике организации.
Цели обучения могут существенно варьировать в зависимости от таких переменных, как потребности организации, содержание профессиональной деятельности слушателей, демографические или квалификационные характеристики персонала, финансовое положение предприятия и др. Цели обучения могут также изменяться со временем, при изменении рыночной ситуации, стратегии организации или других факторов.
Распространенная ошибка, которую совершают многие компании, - проведение обучения по популярным, но не связанным напрямую с работой и целями организации программам. Участие в них является, скорее, просто формой отвлечения от работы и отдыха для сотрудников организации.
2. Определение потребности в обучении. Планирование потребностей сотрудников в дополнительном обучении осуществляется путем сопоставления профессиональных компетенций, фактически имеющихся у конкретного сотрудника на момент оценки, с требованиями, предъявляемыми по замещаемому им рабочему месту.
При этом необходимо ответить на два основных вопроса: кого учить (сколько и каких работников) и чему учить (какие знания и навыки развивать). Другими словами, нужно определить целевую группу и тематику обучения.
Целевой группой обучения могут быть рядовые сотрудники, в т.ч. специалисты; линейные менеджеры; менеджеры среднего звена; высшее руководство.
Важно отметить, что для адекватного определения потребностей в обучении в процессе должны принимать участие совместно служба управления персоналом (отдел человеческих ресурсов), сам сотрудник и его непосредственный руководитель (линейный менеджер).
На практике могут использоваться следующие методы определения потребности в обучении.
1. Аттестация и подготовка индивидуального плана развития. В процессе аттестации (или специальной беседы по планированию обучения) сотрудник обсуждает с руководителем перспективы своего профессионального развития. В результате составляется план индивидуального развития, который оценивается специалистами службы управления персоналом и при необходимости корректируется. Сведенные воедино планы развития сотрудников становятся частью программы профессионального развития персонала фирмы.
2. Тестирование, анкетирование и интервьюирование сотрудников. Анкетирование позволяет увидеть рабочие проблемы сотрудника. Интервью является очень эффективным методом оценки его компетентности, а тестирование позволяет выявить степень развития у него тех или иных профессиональных знаний, умений и навыков, а также его потенциал.
3. Оценка информации о работниках, имеющейся в службе управления персоналом: возраст, стаж работы, профессиональный опыт, базовое образование, принимал ли работник ранее участие в программах обучения или повышения квалификации, уровень способностей, психологические особенности и т.д.
4. Анализ краткосрочных и долгосрочных планов организации и отдельных подразделений и определение того, какой уровень квалификации и профессиональной подготовки персонала необходим для их успешной реализации.
5. Наблюдение за работой персонала на рабочих местах ("полевые исследования"). Данный метод позволяет получить очень ценную информацию о типичных ситуациях работы сотрудников, наиболее характерные трудности, возникающие в их работе, их собственную оценку необходимых навыков. В результате конкретная программа обучения будет сосредоточена на типичных рабочих задачах, которые обычно решают сотрудники данного конкретного предприятия.
6. Анализ источников проблем, мешающих эффективности работы, например: недостаточное качество продукции, услуг, обслуживания; невыполнение планов работ; уровни брака и отходов; нарушение техники безопасности; неоправданно большие потери времени в результате болезней, прогулов, опозданий, отпусков; текучесть кадров и т.д.
7. Выявление внешних и внутренних факторов, оказывающих влияние на работу персонала: изменение стандартов, технологические изменения в производстве, внедрение нового оборудования, выпуск нового вида продукции, трудовое законодательство, законодательство об охране труда.
8. Систематизированный опрос, анкетирование, интервью руководителей с целью определения основных областей обучения.
9. Сбор и анализ заявок, пожеланий и предложений сотрудников и линейных менеджеров в области их профессионального обучения.
10. Анализ стратегии развития организации (переведение общих положений организационной стратегии на язык профессионального обучения).
11. Изучение опыта других организаций. Часто опыт конкурентов или родственных предприятий дает важные подсказки, связанные с необходимостью обучения той или иной категории персонала для поддержания необходимого уровня конкурентоспособности.
12. Экспертные оценки. В качестве экспертов могут выступать как внешние консультанты, так и работники организации (руководители, специалисты кадровой службы и отдела обучения, представители высшего руководства).
Кроме того, выявить потребности в профессиональном обучении помогает сбор и анализ следующей информации: бизнес-планов, планов технического обновления, рабочих операций, должностных инструкций, планов подготовки кадрового резерва, предполагаемых изменений в штатном расписании, объема выпускаемой продукции и (или) продаж и других финансовых показателей деятельности фирмы, показателей индивидуальной деятельности сотрудников, отзывов заказчиков и покупателей.
Точно определенные потребности в профессиональном обучении позволяют более полно учитывать различия в уровне подготовки сотрудников и добиться снижения материальных и временных расходов организации (а следовательно, и повысить эффективность обучения) - обучающиеся могут начинать обучение с разных ступеней (этапов) программы в зависимости от их уровня знаний.
3. Планирование возможностей подразделения по высвобождению сотрудников. Данное направление осуществляется руководителями подразделений на основании проведенного ими анализа степени интенсивности текущей загрузки.
Результатами планирования является график, отражающий временные фазы наиболее и наименее интенсивной загрузки по категориям должностей (рабочих мест), и основанные на нем предложения по конкретным срокам возможного высвобождения сотрудников для их обучения с отрывом от производства, а также по организации обучения наиболее загруженных сотрудников в нерабочее время.
4. Планирование возможностей организации по финансированию обучения. Данное направление осуществляется финансовой службой с использованием традиционных методов распределения собственных затрат по направлениям деятельности.
Результатами планирования выступают:
· контрольные цифры, определяющие прогнозируемые возможности по финансированию данного направления кадровой работы на период от трех до пяти лет;
· лимиты, выделяемые службе персонала на все формы обучения сотрудников на следующий финансовый год с поквартальной разбивкой.
При выборе того или иного обучения существенную роль играет его стоимость. Бюджет на обучение находится в прямой зависимости от количества обучающихся, их места в организации и от того, насколько велика потребность организации в этом обучении и этом работнике. В некоторых случаях стоимость обучения является критическим фактором, определяющим решение о проведении учебы. Чтобы не лишать себя и своих работников возможности своевременно получить знания, приходится искать альтернативные методы, формы, программы обучения, новые организации, предоставляющие образовательные и консалтинговые услуги. В таких случаях только внимательный анализ сложившейся ситуации позволяет найти правильный выход.
Затраты на обучение персонала - это издержки организации на процесс целенаправленного формирования знаний, умений и навыков работников, позволяющих реализовывать стратегию развития организации.
На бюджетирование затрат на обучение персонала влияют следующие факторы.
1. Способ определения потребности в обучении. Наименее затратна "заявочная" форма определения потребностей, когда руководители подразделений подают заявки с пожеланиями относительно программ обучения для своих сотрудников. Более дорогой способ выявления потребности в обучении на основе разработки и внедрения моделей ключевых компетенций, позволяющий определить, чему не нужно и чему нужно учить, в каком объеме, на каком рабочем месте в данной конкретной организации.
2. Категория обучаемых. Затраты на обучение одного рабочего в организации в среднем в 2 раза меньше, чем на обучение специалиста. Что касается издержек на обучение управленческого персонала, то они, как правило, на порядок выше затрат на обучение рабочих и специалистов. Дороже также обходится обучение персонала в возрасте от 20 до 30 лет; меньше всего затрат организация обычно производит на обучение уже имеющих среднее или высшее образование и ученые степени, а также сотрудников пенсионного возраста.
3. Число обучаемых может пропорционально увеличивать затраты на обучение персонала. Обучение 20 работников определенной квалификации обходится дороже, чем обучение одного работника. Однако данный фактор следует рассматривать во взаимосвязи с должностной категорией обучающегося персонала: обучение одного специалиста высокой квалификации дороже, чем обучение 10 вспомогательных работников.
4. Форма обучения персонала. При малых объемах и нерегулярном обучении дешевле пользоваться услугами сторонних образовательных учреждений, а при необходимости массового и регулярного обучения выгоднее создание собственной системы внутрифирменного обучения, поскольку издержки, безусловно, в будущем окупятся.
5. Выбор метода обучения персонала в большей степени, чем другие факторы, влияет на затраты организации на обучение. Например, инструктаж персонала или лекции недороги, а такие методы обучения, как ротация (перемещение работника с одной должности на другую) или практические ситуации (кейсы) требуют от организации значительных средств. С точки зрения затрат, довольно дорогостоящи также деловые игры и тренинги, поскольку для их подготовки требуются специальные навыки и довольно много времени.
6. Сложность программ обучения. Получение первичных навыков работы в организации связано с применением низкозатратных методов обучения с использованием внутренней формы обучения. Обучение кадрового резерва требует индивидуального подхода с применением комплекса обучающих методов и привлечением внешних специалистов, что увеличивает затраты организации.
7. Продолжительность обучения. По продолжительности программ обучение бывает:
- краткосрочным (не более одного месяца или 30 часов);
- среднесрочным (от 30 до 72 часов);
- долгосрочным (более 72 часов).
К долгосрочному обучению относятся курсы повышения квалификации, профессиональной подготовки или переподготовки, курсы, рассчитанные более чем на год, например, высшее образование. Естественно, длительное обучение приводит к повышению затрат на него, хотя иногда и краткосрочное обучение, проводимое известными учеными, консультантами или тренерами, может быть очень дорогим.
8. Срочность обучения напрямую влияет на размер затрат на поиск обучающей организации или проведение обучения персонала в организации. Обучение персонала может быть как внеплановой, так и заранее прописанной статьей в общем годовом бюджете затрат на него. Если в организации осуществляется плановое обучение, то затраты не превышают запланированного размера.
Составляя бюджет организации на образовательные программы, необходимо учитывать не только прямые затраты, связанные с процессом обучения, но и косвенные: вознаграждение работников во время обучения, упущенную выгоду от их отсутствия на рабочем месте и т.д.
Таким образом, все перечисленное в той или иной мере влияет на затраты работодателей на обучение работников и должно быть учтено при бюджетировании. Для принятия решения о вложении средств в повышение квалификации сотрудников важно оценить, насколько эти вложения будут эффективными.
2 этап. Организация процесса внутрифирменного обучения.
На втором этапе реализуются следующие направления:
· определение содержания, форм и методов обучения, необходимых ресурсов, выбор образовательных программ;
· выбор или подготовка преподавателей, образовательного учреждения и организация взаимодействия с ним;
· проведение комплекса подготовительных мероприятий и формирование учебных групп;
· проведение обучения.
Определение содержания, форм и методов обучения. При определении содержания, форм и методов обучения следует исходить из потребности организации в приобретении ее персоналом новых знаний и навыков, в получении информации, необходимых для эффективной профессиональной деятельности, для успешного достижения целей организации.
К важнейшим характеристикам изучаемого материала могут быть отнесены его содержание, сложность, степень структурированности.
Содержание обучения должно, прежде всего, соответствовать задачам, стоящим перед компанией в краткосрочной и долгосрочной перспективе. Другим требованием является своевременное обновление знаний работников и поддержание высокого уровня их профессиональной компетентности.
Содержание учебных программ зависит также от категории, образовательного уровня, профессионального опыта сотрудников, которые проходят обучение, от уровня подготовки и опыта преподавателя.
Другой фактор, оказывающий влияние на результаты обучения, - сложность изучаемого материала. Чем сложнее изучаемая проблематика или учебный материал, тем больше времени требуется для его усвоения. Поэтому полезно использование наглядных средств и активных методов обучения.
Степень структурированности учебного материала также оказывает значительное влияние на успех обучения. Учебный материал должен быть организован так, чтобы не только передать слушателям основные сведения по изучаемой тематике, но и помочь им легче установить связи между разными частями программы, сформировать системное, комплексное понимание изучаемого предмета.
Выбор формы обучения (в организации или вне ее). Выбор между собственными учебными программами, подготовленными и разработанными в самой организации, и внешними программами не всегда прост. Ясно, что компания гораздо лучше контролирует содержание и формат собственных программ, в случае необходимости может вносить изменения, добавления в программы, разработанные своими силами. Такие программы позволяют более тесно увязать процесс и результаты обучения с интересами организации, ее целями и стратегией.
С другой стороны, если работники посещают курсы или семинары, организуемые вне организации, это открывает перед ними новые возможности взглянуть на свою работу и свою компанию в более широкой перспективе. Часто обучение вне компании дает обучающимся возможность установить достаточно тесные контакты с представителями родственных организаций, поделиться собственным опытом и перенять удачные находки и успешный опыт своих коллег. Однако из-за относительно высокой стоимости внешнего обучения российские компании вне организации обучают в основном руководителей среднего и высшего звена или кадровый резерв.
При организации обучения большое значение имеет выбор методов, с помощью которых будут реализовываться поставленные цели и задачи. Методы обучения могут быть традиционными (лекция, семинар) или активными (тренинги, деловые и ролевые игры и пр.) Здесь необходимо учитывать преимущества и ограничения каждого из методов обучения.
При выборе программ обучения важно понимать разницу, например, между краткосрочными обучающими программами для менеджеров, так называемыми бизнес-тренингами (продолжительностью от одного до пяти дней), и долгосрочными обучающими программами продолжительностью от нескольких недель до двух лет (повышение квалификации или переподготовка).
Выбор преподавателей и образовательных учреждений. Для проведения учебного процесса необходимо сделать выбор из двух альтернатив: искать преподавателей "на стороне" либо привлекать к обучению персонала собственных.
Если организации для подготовки и развития персонала обучение требуется не постоянно, а время от времени и для небольшого числа работников, то организация может позволить себе заказать это обучение в специализированных организациях, работающих в сфере бизнес-образования (в ряде случаев объединяясь с другими организациями). Если же перед организацией стоит задача обучения большого числа работников на регулярной основе, то более целесообразно организовать подготовку собственных преподавателей или пригласить на постоянную работу соответствующих специалистов (преподавателей, тренеров, инструкторов).
Многие крупные организации привлекают к работе в качестве преподавателей собственных работников, обладающих необходимыми знаниями и опытом. Основное преимущество, которое организация получает от этого, состоит в том, что в таком случае обучение может в значительно большей степени учитывать ту профессиональную специфику, с которой после завершения обучения придется столкнуться слушателям. Хорошо зарекомендовал себя подход, когда в качестве преподавателей (тренеров, инструкторов) выступают после соответствующей подготовки линейные руководители. Они хорошо владеют той тематикой, которую преподают, хорошо знают компанию, являются олицетворением культуры компании, знают ее политику, нормы и правила и на собственном примере показывают, какие качества и какое поведение ценится в компании. Этот подход позволяет минимизировать штат работников отдела обучения и рационально использовать деньги, отпущенные на обучение.
Подбор преподавателей осуществляется, в первую очередь, на основании их способности и желания работать в этом качестве. Кроме того, следует учитывать такие формальные критерии, как возраст, образование и опыт работы. Большое значение имеют также коммуникативные способности кандидатов, уровень общего развития и умение ясно излагать свои мысли.
Выбор образовательного учреждения и организация взаимодействия с ним. Если возникает необходимость, то служба персонала выбирает стратегического партнера в области подготовки кадров на основе следующих критериев:
· стаж работы на рынке образовательных услуг по интересующим работодателя специальностям (главный фактор);
· полнота и содержание образовательных программ с позиции соответствия их профессиональным компетенциям и паспортам рабочих мест в соответствующем секторе экономики;
· авторство, качество и доступность для обучаемых образовательного контента;
· степень насыщенности учебного процесса инновационными образовательными технологиями;
· способность предложить потребителям услуги в формате системы непрерывного образования;
· качество преподавательского состава, практический опыт работы в сфере профессиональной деятельности, интересующей организацию-работодателя;
· рейтинг образовательного учреждения, определенный уполномоченными государственными органами или независимыми экспертами;
· территориальное расположение образовательного учреждения;
· ценовые характеристики предлагаемых услуг.
С образовательными учреждениями, наиболее соответствующими перечисленным критериям, заключаются соответствующие договора о долгосрочном партнерстве.
При подборе тренинговой и консалтинговой компании учитываются наличие лицензии, репутация фирмы, образование и опыт работы тренеров, наличие юридических гарантий, стоимость тренинг-дня.
В комплекс подготовительных мероприятий входит подготовка положений и инструкций, регламентирующих процесс обучения различных категорий персонала, и назначение ответственных. В качестве основных регламентирующих процесс корпоративного обучения документов, как правило, выступают "Концепция обучения персонала организации" и "План-график обучения персонала".
Концепция утверждается вице-президентом по персоналу и отражает:
· общие стратегические приоритеты в области организации обучения персонала (формы и место подготовки; партнеры, механизм финансирования и т.п.);
· перспективные потребности в различных формах подобного обучения, дифференцированные по категориям сотрудников;
· финансовые лимиты, выделенные на весь срок действия концепции.
Концепция выполняет функции долгосрочной (на период от 3 до 5 лет) целевой программы, содержащей информацию преимущественно прогнозного характера. Она подлежит последующей конкретизации в оперативных плановых документах.
Вторым документом является "План-график дополнительного обучения персонала", дифференцированный по структурным подразделениям. К разработке и использованию этого документа предъявляются следующие требования:
· разрабатывается на один год с поквартальной разбивкой, индивидуально для каждого структурного подразделения;
· отражает определенные Концепцией стратегические приоритеты, а также текущие потребности и финансовые возможности по организации дополнительного обучения персонала;
· содержит информацию о конкретных сотрудниках подразделения, которые в плановом квартале должны пройти обучение, о его формах, месте проведения, сроках начала и окончания, контрольных мероприятиях;
· согласовывается с руководителями соответствующих подразделений и после утверждения их вице-президентом по персоналу приобретает директивный характер;
· внесение в утвержденный документ каких-либо изменений по инициативе руководителей подразделений допускается только по согласованию со службой персонала.
Условия, в которых проводится обучения, должны не только обеспечивать высокий уровень усвоения знаний и навыков в рамках учебной программы, но и минимизировать отвлекающие моменты, которые могут оказать негативное влияние на уровень мотивации и на концентрацию внимания слушателей.
Аудитории, где проводятся лекции или семинары, чаще всего не приспособлены для трансформаций во время занятий, в то время, как помещения, в которых проходят тренинги, предполагающие широкое использование методов активного обучения, должны иметь достаточное пространство, возможности для перемещения столов, стульев для выполнения тех или иных групповых упражнений.
В аудиториях желательно иметь возможности для установки компьютеров для презентаций, тестирования слушателей, проведения деловых игр. Не меньшее значение имеет и поддержание в учебных помещениях оптимального температурного режима и хорошей вентиляции. Расписание занятий составляется с учетом оптимального режима обучения и отдыха. Как правило, продолжительность занятия устанавливается не менее одного академического часа (45 минут) и не более двух академических часов, после чего следует 10-15-минутный перерыв.
3 этап - Мотивация персонала к обучению
Мотивирующая программа обучения важна для того, чтобы персонал воодушевлялся обучением и, в конечном итоге, обеспечивал прибыльность компании.
На уровень мотивации сотрудников оказывают влияние различные факторы:
· индивидуальные - в данном случае речь о склонности к развитию и обучению;
· демографические. Например, возрастной коллектив стремится не "распыляться", а более углубленно изучать свою узкую специализацию в работе;
· ситуационные - возникают в различные неблагоприятные рабочие и жизненные периоды (материальные стимулы, стрессовые ситуации, нематериальная мотивация, отношение к обучению в организации).
Американский исследователь систем обучения Джон Келлер обратил внимание на роль мотивации в процессе приобретения знаний, навыков, умений, привычек. Им была создана модель мотивации ARCS, которая приведена в таблице 3.
Большое значение имеют психологические особенности преподавателя: особенности его характера, коммуникативные способности, доброжелательное отношение к слушателям - это те факторы, от которых зависит включенность обучающихся в учебный процесс.
Процесс обучения имеет дело как с внутренней, так и с внешней мотивацией (рис. 2).
Таблица 3
Модель мотивации персонала
|
Внимание (attention) |
Должно поддерживаться на протяжении всего обучения, так как без него этот процесс невозможен. Помочь в этом могут изменение способов донесения информации, вовлечения и разные стили общения (включая юмор и неформальные подходы). |
|
|
Значимость (relevance) |
Важность процесса и результата обучения для обучаемого. Это та сила, которая подталкивает человека самостоятельно стремиться познать новое вопреки существующим преградам. На этом этапе необходимо помочь человеку увидеть связь между курсом обучения и его ожиданиями, практическую ценность обучения для него лично. |
|
|
Уверенность (confidence) |
Убеждение человека в том, что он обладает достаточными способностями для научения. В том случае, когда обучающийся обладает уверенностью, роль преподавателя в процессе обучения минимальна. Помогать поддерживать уверенность необходимо с первых шагов, тогда будущие трудности и возможные неудачи не покажутся столь ужасающими. К тому же программа обучения должна строиться с учетом возможностей слушателей. |
|
|
Удовлетворенность (satisfaction) |
К концу процесса обучения возрастает роль удовлетворенности. К этому времени у обучаемых появляются усталость, сомнения в применимости знаний и т.д. Для преодоления упаднических настроений необходимо помочь слушателям в поиске соответствия результатов обучения с практической востребованностью. Также полезно использовать позитивные мотиваторы в виде вознаграждения, похвалы и т.д. |
Рис. 2. Виды мотивации в процессе обучения.
Перед началом обучения необходимо:
· определение финансового вознаграждения. Работу во время обучения можно организовать в соревновательном формате, обозначив денежное вознаграждение победителям;
· бонусы и привилегии покажут сотрудникам их ценность для компании. По своей сути это и делает обучение ценным для работников, а не только для организации;
· устранение стрессовых ситуаций. Участие в обучении должно быть добровольным. Мероприятие необходимо организовать в удобный для коллектива период (исключив сезон максимальной нагрузки);
· повышение ценности обучающих мероприятий. Еще до начала обучения важно донести до сотрудников, для чего пригодятся им новые знания. Персонал должен понимать, что обучение реально повысит уровень квалификации, а не станет бессмысленной тратой времени;
· психологическая поддержка. Работники, активно занимающиеся во время обучения, должны получать поддержку со стороны руководства и, возможно, даже привилегии.
Важно помнить, что компания - это ее сотрудники. Поэтому сотрудники должны чувствовать себя ценными и важными. Мотивация должна ориентироваться как на менеджера, так и на членов его команды, поскольку они могут заражаться друг от друга как положительными, так и отрицательными эмоциями. Руководители должны формировать и последовательно обновлять свои стратегии мотивации. Повышение мотивации сотрудников в значительной степени способствует повышению производительности труда сотрудников, а, следовательно, и эффективности компании.
...Подобные документы
Сущность обучения персонала и его роль в менеджменте. Изучение принципов, положенных в его основу. Описание методик и характеристик подготовки. Выявление эффективности методов обучения персонала. Разработка путей повышения эффективности этого процесса.
курсовая работа [468,5 K], добавлен 06.06.2016Сущность, функции, принципы и методики профессионального обучения. Категории "технология", "педагогическая технология", "технология обучения". Модульное обучение в профессиональной школе. Сущность инновационных технологий в профессиональном образовании.
курсовая работа [32,2 K], добавлен 01.11.2009Процесс обучения учащихся в учреждениях начального профессионального образования. Подбор методов обучения для проведения занятий по предмету "Технология каменных работ" на примере темы "Кладка конструкций стен". Методы и классификация обучения.
курсовая работа [69,0 K], добавлен 24.06.2011Сущность информационных компьютерных технологий обучения, история их развития. Технология и порядок создания электронных тестов в программе "Wondershare QuizCreator" для использования их в процессе обучения учащихся образовательной области "Технология".
дипломная работа [3,6 M], добавлен 28.08.2013Сущность блочно-модульного обучения. Использование на уроках истории модульной технологии обучения. Активизация учебного процесса. Повышение уровня усвоения материала. Мотивация учения. Развитие способностей к саморегуляции деятельности, её самооценке.
реферат [289,6 K], добавлен 27.11.2008Труд и развитие общества. Развитие трудового и профессионального обучения в России и зарубежных странах. Необходимость трудового обучения в основной и старшей школе. Образовательная область "Технология". Основные формы и методы обучения в школе.
курсовая работа [54,0 K], добавлен 11.12.2011Теоретический анализ понятия "технология обучения": история становления, классификация педагогических технологий. Характеристика новых личностно-ориентированных технологий: обучение в сотрудничестве, разноуровневое обучение. Цикловое планирование занятий.
курсовая работа [102,9 K], добавлен 03.05.2010Характеристика, классификация и использование современных средства обучения, применяемых на уроках технологии. Методические рекомендации по использованию электронных средств при изучении раздела "Технология обработки древесины", планы-конспекты занятий.
курсовая работа [45,0 K], добавлен 23.04.2010Сущность педагогической технологии, предмет, специфика и классификация. Технология модульного обучения. Высокие интеллектуальные технологии обучения. Интегральная образовательная технология. Активные нетрадиционные лекции. Инновационные деловые игры.
курсовая работа [54,4 K], добавлен 29.06.2010Теоретический обзор современных авторских педагогических технологий обучения учащихся. Нетрадиционные системы организации учебного процесса. Классификация методов обучения. Анализ взаимосвязи форм и методов обучения. Технология воспитательного дела.
курсовая работа [45,8 K], добавлен 21.06.2014Теоретические проблемы обучения дисциплины "Технология швейных изделий". Использование педагогических и информационных технологий в обучении темы "Технология обработки мужской сорочки". Изготовление сорочки с использованием автоматического оборудования.
презентация [7,2 M], добавлен 08.12.2022Аттестация педагогического персонала согласно типовому положению об аттестации педагогических и руководящих работников государственных, муниципальных учреждений и организаций образования Российской Федерации. Квалификационные категории и тарифные разряды.
реферат [19,6 K], добавлен 10.03.2009Определение методов обучения и их реализация в учебном процессе, педагогические технологии. Частично-поисковый (эвристический) метод обучения. Разработка уроков с применением методов обучения и их реализация в процессе преподавания "Технологии".
контрольная работа [23,6 K], добавлен 06.03.2009Внедрение информационно-коммуникационных технологий в обучение. Активизация мыслительной деятельности к самостоятельному творческому мышлению. Освоение компьютеризированных средств обучения. Технология оптимальной организации учебного процесса.
научная работа [411,3 K], добавлен 01.10.2014Сущность и общие принципы индивидуализации обучения. Развитие познавательной деятельности учащихся на уроках химии в условиях индивидуализации обучения. Технология индивидуализированного обучения Инге Унт. Адаптивная система обучения А.С. Границкой.
курсовая работа [35,8 K], добавлен 07.09.2011Проблема использования проектной методики в системе учебных занятий на старшей ступени обучения. Проектная методика как новая педагогическая технология обучения вместо классно-урочной системы, решающая основные задачи современного школьного образования.
курсовая работа [1,6 M], добавлен 28.10.2011Общие требования, предъявляемые к адаптивной технологии обучения. Выбор системы управления обучением и средств для реализации адаптивной технологии обучения. Сравнительный анализ технологий обучения. Категории учебных целей в когнитивной области.
диссертация [1,2 M], добавлен 06.09.2016Процесс обучения, развития учащихся в современной средней общеобразовательной школе. Психолого-педагогические проблемы содержания образования. Использование технологии личностно-ориентированного обучения в учебном процессе. Организация учебного процесса.
курсовая работа [202,2 K], добавлен 02.05.2009Принципы исследовательского обучения. Специфика реализации исследовательских задач в школе. Оценивание успешности обучающегося в выполнении проекта или исследования. Отличие эвристического обучения от проблемного и развивающего, его формы и методы.
курсовая работа [140,8 K], добавлен 26.03.2015Технология интерактивного обучения - совокупность способов целенаправленного усиленного межсубъектного взаимодействия педагога и учащихся, создающего условия для их развития. Особенности интерактивного обучения, его применение на уроках математики.
контрольная работа [4,0 M], добавлен 24.11.2010
