Внедрение ИС осуществляется в рамках специально организованного проекта со следующими основными стадиями:

ь обследование предприятия

ь выверка и формирование основной нормативно-справочной информации

ь описание и оптимизация процессов деятельности предприятия по направлениям, подвергающимся автоматизации

ь настройка системы на процессы деятельности предприятия и подстройка процессов деятельности под основные требования системы

ь проведение опытной эксплуатации

ь внедрение в промышленную эксплуатацию

ь сопровождение промышленной эксплуатации

Совершенно очевидным является тот факт, что без строгой организации проекта и планомерного выполнения необходимых работ, добиться успешного внедрения невозможно. Любые инициативы, предполагающие долгосрочную реализацию задуманного, требуют

ь формирования структуры управления проектом

ь определения регламента контроля хода и качества реализации

ь планирования и выделения ресурсов

ь четкого ведения проектной документации

ь своевременной реакции на отклонение от графика и принятия необходимых мер по устранению недостатков

Принимая во внимание необходимость использования результатов обследования и внедрения на предприятии в течение продолжительного периода времени, команда сотрудников, привлекаемая к проекту, с самого начала должна активно заниматься выполнением всех работ с целью накопления опыта и приобретения знаний по организации системы управления для последующего эффективного использования и сопровождения ИС.

Делегирование выполнения проекта силам нанимаемых консультантов может дать только промежуточные положительные результаты, выраженные в отчетах, рекомендациях и мероприятиях по обучению, полагаться на полноценное внедрение системы при таком подходе - заранее обрекать себя на провал.

Готовность к внедрению со стороны предприятия

В соответствии с вышесказанным следует подчеркнуть, что руководство предприятия должно быть заинтересованно в формировании квалифицированных специалистов по информационной поддержке процессов управления предприятием. Формирование такого коллектива возможно при одном условии - организация и выполнение внедрения осуществляется самим предприятием. Необходимо четко разделять виды деятельности:

ь консультационное сопровождение внедрения ИС

ь непосредственно внедрение ИС

Консультационное сопровождение внедрения подразумевает в основном обучение и консультации (целевое обучение) по вопросам настройки, особенностей применения и использования системы для решения конкретных задач на этапе обследования и внедрения. Консультационное сопровождение выполняется нанимаемыми консультантами и руководителем проекта со стороны внешнего Исполнителя.

Непосредственным внедрением (подготовка и заведение НСИ, моделирование процессов деятельности, осуществление опытной эксплуатации и перевод в промышленную эксплуатацию) должны заниматься сотрудники команды от предприятия. Это является принципиально необходимым по причине временного характера работы консультантов. В процессе внедрения предприятие должно получить не только настроенную и функционирующую систему, но и, что не менее важно, профессионально подготовленных людей, способных самостоятельно и эффективно эксплуатировать и сопровождать ИС. Подготовленные сотрудники должны стать реальной опорой руководителей предприятия различного уровня ответственности.

Готовность к изменениям

Как уже отмечалось ранее внедрение ИС всегда сопровождается привнесением изменений как в структуру предприятия, так и в процессы деятельности. Такие изменения не должны проводиться с потерей качества управления, поэтому предлагаемые изменения обосновываются и согласовываются с руководством предприятия. Основным критерием изменений является их целесообразность с точки зрения процесса в целом. Основной предпосылкой успешного введения изменений является конструктивность позиции и понимание причины соответствующими руководящими лицами.

5.2.2 Основные причины неудач внедрения ИС управления предприятием

ь Недооценка сложности процесса внедрения

ь Недооценка организационной составляющей проекта

ь Неготовность к структурным изменениям и изменениям процессов деятельности

ь Непонимание разницы между консультационным сопровождением процесса внедрения и практическими работами по внедрению

ь Перенос центра тяжести внедрения на службы АСУП.

Основные причины неудач внедрения, за исключением последней, являются обратной стороной факторов успеха, краткая характеристика которых приведена в п. 5.2.1.

Перенос центра тяжести внедрения на службы АСУП является, к сожалению, достаточно распространенным явлением на отечественных предприятиях. Здесь уместно сформулировать понятие ответственного за процесс деятельности. В связи с тем, что в реальной жизни ответственность за конкретный процесс деятельности (например: планирование и диспетчеризация производства, планирование и управление снабжением, планирование и управление движением денежных средств и т.д.) возлагается на руководителя соответствующего направления/дирекции/службы, передача контроля за внедрение подсистемы автоматизации данного процесса представителю службы АСУП может создать в будущем конфликтную ситуацию типа «это нам не подходит - мы так не работаем, …» и привести в результате к «замораживанию» проекта в целом. Службы АСУП, несомненно, должны принимать самое активное участие во внедрении системы, но общее руководство и контроль должен осуществляться со стороны ответственных представителей соответствующих функциональных направлений/дирекций/служб.

5.2.3 Рекомендации по организации процесса внедрения ERP систем на предприятии

Нам неизвестны внедрения ERP систем, которые протекали бы безболезненно.

Основные возникающие проблемы на этапе внедрения ERP систем имеют объективный и субъективный характер.

Прежде всего, ERP системы являются сложно организованным комплексом, охватывающим различные направления деятельности предприятия. Логика, заложенная в функциональность данных систем, базируется на серьезном и длительном аналитическом опыте и предполагает наличие подготовленных специалистов для эффективной повседневной эксплуатации. В этом заключается объективная сторона проблемы.

К числу субъективных факторов в первую очередь следует отнести (и об этом уже говорилось выше) организационные и проблемы недостатка подготовленных кадров.

В зависимости от организации процесса выбора системы, согласованности мнений руководителей различного уровня можно выделить следующие основные степени готовности предприятия к внедрению интегрированной информационной системы управления:

Высокая степень готовности

Высшее руководство, руководители среднего звена и главные специалисты служб АСУП выработали согласованное мнение относительно необходимости внедрения системы, имеют представление о необходимой функциональности и особенностях организации проекта внедрения, имеют подготовленный и организованный коллектив внедрения на предприятии

Средняя степень готовности

Высшее руководство инициировало процесс выбора системы, службы АСУП активно были вовлечены в процесс анализа систем, перспективных к внедрению, и занимают позитивную позицию, руководители основных направлений и служб не принимают активного участия и не имеют представления о базовой функциональности предназначенных для автоматизации вверенных им направлений. Подготовленный и организованный коллектив внедрения на предприятии в явном виде отсутствует.

Низкая степень готовности

Высшее руководство понимает необходимость интеграции информации для принятия управленческих решений. В службах АСУП не выработано единое мнение о внедрении готовой системы, рассматриваются предложения о самостоятельной разработке. Процесс выбора системы не организован, хотя руководителю службы АСУП поставлена задача предварительного знакомства с существующими системами. Руководители основных направлений и служб к данному вопросу практически не привлекаются и рассматривают работы по этому направлению как дополнительную нагрузку.

Как правило, предприятия с низкой степенью готовности к внедрению втягиваются в длительный и мало активный процесс анализа систем, решение по организации внедрения маловероятно.

Предприятия со средней степенью готовности потенциально готовы к организации внедрения, но имеется недостаток информации об особенностях организации проекта внедрения, базовой функциональности и возможной эффективности у руководителей направлений и среднего звена, что может оказать негативное влияние на ход проекта внедрения.

На предприятии с высокой степенью готовности имеется большая вероятность успешного внедрения, в основном все зависит от правильной организации проекта внедрения со стороны компании - Исполнителя и предприятия, квалификации консультантов и согласованной работы участников проекта. Таких предприятий, к сожалению, практически нет.

Основная задача, на наш взгляд, состоит в проведении ряда предварительных мероприятий, позволяющих осуществить перевод предприятия в высокую степень готовности и создания предпосылок для успешного, эффективного внедрения.

6. Роль CIO в повышении эффективности бизнеса

Одна из наиболее острых проблем крупных российских компаний - их низкая управляемость и недостаточная (по мировым стандартам) эффективность. Даже в высокотехнологичной отрасли, одном из самых продвинутых секторов российской экономики, производительность труда, по данным компании McKinsey, составляет около 18% от уровня зарубежных компаний аналогичного профиля деятельности. У этого явления есть множество причин, связанных с предысторией развития компаний, структурой собственности, традиционно сложившимися методами управления, "российским менталитетом", недостаточно развитой инфраструктурой ведения бизнеса. Так или иначе, перед компаниями стоит задача повышения их управляемости и эффективности.

Возможное решение этих проблем - переход к использованию современных управленческих технологий: стратегического, оперативного и финансового менеджмента. Наука об управлении рассматривает следующие стадии процесса управления компанией: диагностика проблем - постановка целей - выработка спектра возможных путей достижения целей и решения проблем - сопоставление и оценка вариантов решений - выбор оптимальных решений - их реализация - сопоставление достигнутых результатов с поставленными целями - циклическое повторение предыдущих этапов.

Осуществление описанного цикла напрямую зависит от наличия в компании внутренней инфраструктуры для поддержки этих процессов. Инфраструктура включает коммуникационные и информационные каналы, компьютерные базы данных, средства анализа данных и принятия решений. Очень много значит и присутствие в компании профессиональных менеджеров, понимающих сущность этих задач и способных реализовать управленческие процессы.

Однако управленческая проблема состоит в том, что в открытой, развивающейся, "живой" организации постановка задачи создания информационной архитектуры не может быть окончательной. По этой причине руководитель информационной службы не может быть просто хорошим техническим специалистом. Он должен быть в первую очередь стратегически мыслящим менеджером, разбирающимся в бизнес-процессах компании и способным предусмотреть различные варианты ее развития.

Традиционные "автоматизаторы" - начальники отделов АСУ и технические директора, годами работающие в бизнесе, без сомнения, способны решать локальные инфраструктурные задачи и задачи, связанные с построением систем автоматизации. С одной оговоркой - если эти задачи будут точно и однозначно поставлены на их языке, на языке технических специалистов.

С другой стороны, специалисты, хорошо понимающие суть процесса управления, - первые лица компании (генеральные, исполнительные, финансовые директора, директора по организационному развитию) - зачастую не владеют технической стороной дела, не готовы к постановке задач в технических терминах, не способны выразить их в виде элементов технического задания (ТЗ). Иными словами, вопрос построения эффективного управления в компаниях начинает напрямую зависеть от способностей специалистов разного профиля понимать друг друга, разговаривать на одном языке, переводить постановки управленческих задач в конкретные формулировки ТЗ и подходить к разработке самих этих ТЗ на многовариантной сценарной основе.

Достаточно ли решения этой проблемы для того, чтобы посредством информационных технологий повысить эффективность бизнеса? Увы, нет. Нужна еще совместимость менталитетов первых лиц бизнеса и лица, ответственного за информационные структуры компании, сходство в стратегическом мышлении, способность к целостному, системному восприятию бизнеса компании.

Ответом саморегулирующегося бизнес-сообщества на этот вызов времени стало введение в компаниях должности CIO (Chief Information Officer, директор по информационным технологиям) - человека, обладающего системным стратегическим взглядом на бизнес, объединяющего компетенции менеджера и специалиста по управлению растущими информационными потоками и постоянно усложняющейся инфраструктурой.

Эффект от деятельности CIO определяется позиционированием этого руководителя в компании, выделенной ему сферой ответственности (неразрывно связанной с полномочиями) и уровнем его владения инструментами управления, в том числе стратегическими.

6.1 За что отвечает CIO