Основным критерием эффективности деятельности любого предприятия в условиях рыночных отношений является обеспечение его прибыльности. Немаловажное значение имеет и стабильность деятельности организации, его адаптация к будущим изменениям ситуации при минимальных затратах на персонал. Поэтому грамотное управление персоналом предприятия становится одной из важных функций на предприятии, которое сводится к выработке и обоснованию управленческих решений, контролю за их выполнением.

Персонал является одним из наиболее сложных объектов управления на предприятии, поскольку в отличие от материальных факторов производства персонал обладает возможностью принимать решения и критически оценивать предъявляемые к ним требования. Персонал также имеет субъективные интересы и чрезвычайно чувствителен к управленческим воздействиям, реакция на которые не определена [20, c.118].

Область знаний и практической деятельности, направленная на обеспечение организации качественным персоналом, способным выполнять возложенные на него трудовые функции и оптимальное его использование, принято называть системой управления персоналом.

Для эффективной работы системы управления персоналом предприятия необходимо систематизировать и обрабатывать большой объем информации: оперативную, нормативно-справочную информацию, классификаторы технико-экономической информации, системы документации унифицированные и специальные. Поэтому управление персоналом представляет собой информационный процесс, включающий получение, анализ и обработку, хранение, использование, наращивание информации.

В настоящее время для экономии времени и снижения затрат, все процессы сбора, передачи, хранения и обработки информации автоматизированы. Информация хранится на электронных носителях и обрабатывается программно с помощью специально разработанного комплекса программных средств.

Под информацией в системе управления персоналом понимают сведения о значимых фактах (лицах, действиях, организациях, событиях), которые служат основой для принятия решений о проведении административных, организационных мероприятий, а также для подготовки предложений и рекомендаций. Информация - является основой управленческого процесса, и от того, насколько она совершенна, во многом зависит качество управления предприятием [2, c.14]. Информационная деятельность менеджера требует от него четкой организации процессов сбора, передачи, обработки и накопления информации, причем он должен уметь определять важность или второстепенность поступающей информации.

Чтобы система управления персоналом на предприятии эффективно работала (с минимальными затратами на персонал) необходим сбор и обработка следующего вида информации:

1. Информация о численности работников по категориям и должностям. Анализ этой информации позволяет определять насколько численность персонала соответствует текущей и перспективной потребностям организации, а также каков процент работников управления от общей численности персонала.

2. Информация о половозрастной структуре. Анализ этой информации позволяет определить группирование сотрудников по полу и возрасту (например, моложе 20 лет, 20-30 лет, 31-40 лет и т.д.)

3. Информация об образовательной структуре. Анализ этой информации позволяет оценить персонал предприятия по факту наличия определенной квалификация, образования.

4. Информация о профессионально-квалификационной структуре. В ней выявляется степень соответствия профессионального и квалификационного уровня работников потребностям организации.

5. Информация о стаже работы. В ней определяется средняя продолжительность работы сотрудников в данной организации. Данный критерий является одним из важнейших показателей для определения степени лояльности персонала.

6. Информация о текучести кадров. В ней отражается соотношение числа работников, покинувших организацию за определенный период (обычно за год), к среднему числу работающих сотрудников за тот же период. Важным аспектом является не только сам показатель текучести, но и ранжирование причин, ее вызывающих.

7. Информация об абсентеизме (от лат. absentia - отсутствие). Рассчитывается как соотношение потерь рабочего времени за определенный период к общему количеству рабочего времени за тот же период. Коэффициент абсентеизма показывает, какой процент производительного времени теряется из-за отсутствия сотрудников на рабочем месте. Анализ этой информации позволяет установить причины за отсутствия персонала с целью принятия дальнейших корректирующих мер.

8. Информация о внутренней мобильности персонала. В ней определяется соотношение количества работников, сменивших рабочие места (должности) в рамках данной организации за определенный период (как правило, за год), к общему числу сотрудников организации за этот же период. Большое значение при анализе внутренней мобильности персонала имеет выявление причин смены рабочих мест: являлось ли это запланированной ротацией; связана ли мобильность с трудовыми конфликтами и прочее. Важно также определить среднюю продолжительность работы сотрудников на одном рабочем месте (по категориям работников и уровням должностей). Слишком длительное или слишком короткое пребывание работников той или иной категории на одном рабочем месте свидетельствует о недоработках в области кадровой работы и требует вмешательства со стороны руководства.

9. Информация о степени укомплектованности подразделений квалифицированными специалистами. Определяется на основе спецификации рабочих мест и результатов квалификационных испытаний и аттестации сотрудников.

10. Информация об уровне травматизма. Анализ этой информации позволяет оценить степень травматизма на предприятии. Высокий уровень травматизма свидетельствует о низком качестве конструирования рабочих мест и представляет значительную угрозу мотивации работников.

11. Информация о показателях развития персонала организации, в которой учитывается число сотрудников, прошедших профессиональное обучение за определенный период, по отношению к общей численности персонала. При этом анализируется количество и качество программ обучения, среднее количество часов профессионального обучения на одного обученного сотрудника, а также величина издержек по обучению на одного работника.

12. Информация о производительности труда. В ней хранятся сведения об объеме производимой продукции (оказанных услуг) за единицу времени.

Вся эта информация должна быть качественной и соответствовать следующим требованиям: комплексность - информация должна комплексно отражать все стороны деятельности службы: техническую, технологическую, организационную, экономическую и социальную во взаимосвязи с внешними условиями; оперативность - получение входной информации должно происходить одновременно c протеканием процесса в управляемой системе или совпадать с моментом его завершения; систематичность - требуемая информация должна поступать систематически и непрерывно (по возможности); достоверность - информация должна формироваться в ходе достаточно точных измерений.

Таким образом, главное, что составляет сущность системы управления персоналом, - это системное, планомерно организованное воздействие с помощью взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер на процесс формирования, распределения, перераспределения рабочей силы на уровне предприятия, на создание условий для использования трудовых качеств работника (рабочей силы) в целях обеспечения эффективного функционирования предприятия и всестороннего развития занятых на нем работников на основе переработанной информации.

Система управления персоналом, в силу сложности решаемых задач, делится на подсистемы.

Подбор персонала - это бизнес-процесс, направленный на поиск и привлечение сотрудника, чьи профессиональные качества, навыки и умения соответствуют требованиям организации [6, c.123]. Правильный выбор кандидата на предприятии может помочь в увеличении производительности, прибыли и повышении лояльности сотрудников. Неправильный выбор обычно сказывается на большой текучке персонала или недостаточной компетенции сотрудников. Подбор персонала обычно осуществляет руководитель предприятия либо кадровая служба. Процесс начинается с создания руководителем должностной инструкции, регламентирующей производственные полномочия и обязанности работника.

В ней должна отражаться информация о квалификации, опыте работы кандидата на занимаемую должность и других основных параметрах. На основе должностной инструкции составляются квалификационные требования, содержащие информацию о структуре организации, должности кандидата в этой структуре, об уровне заработной платы и всех предполагаемых дополнительных выплатах. После этого начинается поиск подходящей кандидатуры: публикуются объявления в общих и профессиональных газетах, даются заявки агентствам по найму. Затем осуществляется предварительный отбор.

Потенциальным кандидатам на должность рассылаются приглашения прислать письмо с предложением услуг, а также автобиографию. При этом отбираются кандидаты, в наибольшей мере соответствующие описанию работы. По результатам проводится отборочное собеседование, которое может включать практические тесты для оценки личностных характеристик и способностей кандидатов с целью определения их пригодности к выполнению конкретной работы и наилучшего использования их талантов. В тестах может быть представлена информация о внимании, восприятии, памяти, интеллекте соискателя, а также умение кандидата работать в коллективе и его профессиональная пригодность.

Оценка персонала - это диагностика персонала, целенаправленный процесс установления соответствия количественных и качественных профессиональных характеристик персонала требованиям должности (рабочего места), подразделения и организации в целом [19, c.22]. Оценка персонала в организации должна проводиться регулярно, для того чтобы сотрудники видели результаты своего труда, справедливо оцененные руководителями, а руководители по результатам оценки могли лучше управлять сотрудниками и эффективнее их использовать. Для осуществления оценки персонала может применяться рейтинговая система оценки работников.

Цели оценки персонала: улучшение качества управления, которое достигается путем периодического и систематического оценивания. Оценку персонала производит руководитель предприятия либо менеджер по работе с личным составом. Сотрудник оценивается по количественным и качественным показателям. При этом собирается информация об профессиональных знаниях и профессиональном опыте, умениях, навыках и результатах труда (например, объемах продаж, количестве привлеченных клиентов, заключенных договоров), а также информация об отношении к работе (например, качестве выполняемой работы, наличии дисциплинарных взысканий, уровню самостоятельности, ответственности, коммуникабельности, поведения в стрессовых ситуациях, честности, справедливости, авторитете в коллективе).

Эту информацию получают путем аттестации (экзамена) работника в виде ответов на вопросы билетов с целью проверки знаний, профессиональных навыков и умений, либо различных тестов, интервью, моделирования или проигрывания типичных рабочих ситуаций. Результатом оценки персонала может служить ранжирование работников по каким-либо признакам в зависимости от их заслуг, достижений. Главное назначение аттестации - не контроль исполнения, а выявление резервов повышения уровня отдачи работника, рациональная расстановка кадров и их эффективное использование.

Расстановка персонала - это процесс обеспечения эффективного замещения рабочих мест на основе комплексной оценки перспектив роста, служебной карьеры, условий и оплаты труда персонала [27, c.35]. Расстановка должна обеспечивать постоянное движение кадров исходя из результатов оценки их потенциала, индивидуального вклада, планируемой карьеры, возраста, сроков занятости рабочих мест и наличия вакантных должностей в штатном расписании предприятия.

Научно обоснованная расстановка кадров предусматривает: планирование служебной карьеры работников с учетом их жизненных интересов; рациональное сочетание назначения, выборности в зависимости от категории работников и резерва кадров; планомерное движение работников аппарата (повышение, перемещение, понижение и выбытие) в зависимости от результатов их оценки; определение сроков занятости должностей и возраста кадров управления; научную организацию рабочего места; определение условий и оплаты труда. Осуществляет ее непосредственный руководитель организации или подразделения в соответствии с квалификациями работников, учитывая психологическую совместимость работников, возрастные категории, интеллектуальные способности и интересы.

Расстановка персонала - это информационный процесс, в результате которого систематизируется и обрабатывается большой объем информации [27, c.36]. Исходной информацией является: информация о модели служебной карьеры; информация о философии и кадровой политике организации; Кодекс законов о труде; материалы аттестационных комиссий; контракт сотрудника; штатное расписание; должностные инструкции; личные дела сотрудников; положение об оплате и стимулировании труда, положение о подборе и расстановке кадров, информация об установлении возрастного ценза для различных категорий должностей; информация об определении продолжительности периода работы в одной должности, на одном и том же участке работы; информация о состоянии здоровья работника.

Для решения проблемы расстановки работников на предприятии очень часто используют профильный метод, который требует аналитического отбора предъявляемых требований и качеств работников, что позволяет непосредственно сравнивать их друг с другом. Более современным является психологический метод видеокомпьютерного анализа личности. Суть метода заключается в том, что по фотографии работника специальная компьютерная программа выдает полную личностную и профессиональную характеристики, рекомендации по гармонизации и коррекции личности.

Таким образом, руководитель получает бесценную информацию о потенциале своего сотрудника, его совместимости с членами коллектива, лояльности к организации, и может провести ротацию кадров, определить лидеров и претендентов на "выбывание".

Адаптация персонала - это приспособление работника к условиям труда, режимам труда и отдыха на рабочем месте [30, c.24]. Отражает направленность личности на снятие эмоциональной напряженности, возникающей вследствие отсутствия необходимого опыта для выполнения требуемых функций и задач. Сам процесс адаптации персонала всегда имеет определенные временные интервалы, которые и выступают мерой его успешности.

Адаптация необходима для того, чтобы сократить время, которое обычно требуется новому сотруднику для того, чтобы освоиться на новом месте и начать работать с максимальной отдачей. Таким образом, система адаптации выгодна как самому новому сотруднику, так и руководству предприятия. При использовании грамотно разработанной системы адаптации человек, недавно пришедший на предприятие, чувствует себя на новом месте более комфортно, а руководство получает от него максимальную отдачу в работе.

Адаптация - процесс обоюдный: человек приспосабливается к новому для него предприятию, а предприятие приспосабливается к новому для него работнику. И от того, насколько гладко пройдёт этот процесс во многом зависит дальнейшая продуктивность, как нового сотрудника, так и его коллег. "Засидевшийся" в фазе адаптации специалист, не сумевший наладить взаимоотношения с коллегами, становится изгоем в трудовом коллективе, что ведет к увольнению. Здесь играет главную роль психологическая выносливость.

В ходе адаптации работник получает информацию о своем коллективе, его нормах, ценностях, о системе деловых и личных взаимоотношений на предприятии, о социально - психологической позиции отдельных членов коллектива в структуре взаимоотношений, о групповых лидерах, информацию об условиях труда, его оплате и возможностях роста. Знакомится с информацией о трудовой, производственной и технологической дисциплинах, правилами трудового распорядка и санитарно-гигиенических нормах, регламентом работы предприятия.

Для ускорения процесса адаптации работнику руководство предприятием может назначить наставника или менеджера, владеющего навыками коучинга (коучинг - это методика задавания "эффективных вопросов", позволяющая новичку по-новому посмотреть на свою работу и на свои возможности). Сбор информации о показателях адаптированности осуществляется с помощью наблюдения, анкетирования сотрудника и психологического тестирования. Результаты собранной информации передаются руководителю предприятия для принятия управленческих решений.

Обучение персонала - это целенаправленный, организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами общения под руководством опытных преподавателей, наставников, специалистов и руководителей [25, c.254]. Успешное развитие предприятия возможно только в том случае, если люди обладают знаниями, умениями и желанием высокопроизводительно трудиться.

Обучение персонала осуществляется в следующих случаях: при поступлении нового сотрудника на работу, при назначении уже работающего сотрудника на новую должность, по результатам аттестации персонала, выявившей недостаточную квалификацию сотрудника. В связи с тем, что каждое предприятие действует в быстро меняющейся среде, образование и обучение персонала должно быть непрерывным.

Решение об обучении персонала принимает руководитель на основе данных, полученных при сборе информации о подготовке работника, проведении входного контроля качества знаний, умений, деловых и личностных качеств, о психологических аспектах поведения работников, их должностных обязанностях, практике работы с подчиненными и с представителями других организаций, системе оплаты и поощрения, возможностях профессионального развития и продвижения по службе. Для выявления индивидуальных особенностей и уровня профессионализма проводится тестирование, позволяющие рационально комплектовать учебные группы, оптимизировать процесс тренинга, а также выбрать необходимые формы обучения.

Таким образом, система управления персоналом предприятия представляет собой сложную структуру, для успешной деятельности которой, необходимо собирать, накапливать, обрабатывать и обмениваться большим объемом информации. Главная стратегическая цель любого предприятия - обеспечение прибыльности работы при наименьших затратах на персонал. Поэтому информация о персонале предприятия должна удовлетворять следующим качествам: быть достоверной, объективной, полной, полезной и обновляемой.

Для сокращения времени обработки этого объема информации, с целью принятия своевременных управленческих решений, используют специальные программные средства и новейшие носители, обладающие большим информационным объемом для хранения информации.

1.2 Необходимость автоматизации работы службы управления персоналом