Размещено на http://www.allbest.ru/

ПРАВИТЕЛЬСТВО РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Национальный исследовательский университет

“Высшая школа экономики”

Пермский филиал

Факультет бизнес-информатики

Кафедра информационных технологий в бизнесе

УДК 65.011.46 + 004.82

Выпускная квалификационная работа бакалавра

«Разработка бизнес-архитектуры предприятия на основе информационной системы «Студия компетентностных деловых игр»

Работу выполнил

студент группы БИ-11-1

4 курса факультета бизнес-информатики

Е.А. Сысоева

Научный руководитель:

преподаватель кафедры

информационных технологий в бизнесе

В.П. Коротун

Пермь 2015



Оглавление

Введение

1. Существующие методические основы разработки бизнес-архитектуры предприятия

1.1 Описание подходов к описанию архитектуры предприятия

1.2 Анализ подходов к описанию бизнес-архитектуры предприятия

1.3 Анализ стандартов бизнес-планирования

1.4 Описание системы показателей оценки эффективности деятельности предприятия

2. Описание бизнес-архитектуры предприятия

2.1 Описание предприятия

2.1.1 Миссия, бизнес-цели и стратегия предприятия

2.1.2 Регистрация предприятия

2.2 Бизнес-модель предприятия

2.3 Технологический план

2.4 Организационный план

2.5 Маркетинговый план

2.6 Производственный план

2.7 Финансовый план

2.7.1 Инвестиции

2.7.2 Расчет экономических показателей

2.8 Оценка рисков

Заключение

Библиографический список



Введение

«Студия компетентностных деловых игр» - инструментальная среда для разработки и проведения деловых игр, которая позволит без отрыва от производства повышать уровень компетенций пользователя - участника игры. Деловые игры представляют моделирование ситуаций по определенному сценарию, с помощью которых возможно протестировать уровень знаний пользователя [1]. Реализуемые игры не являются унифицированными, т.е. могут быть адаптированы практически для любой предметной области.

Создание таких информационных систем связано с большими затратами, поэтому эти затраты необходимо планировать, а также впоследствии осуществлять экономический контроль и сопровождение. Разработку студии нельзя назвать уникальным проектом, однако отсутствует план работ, связанных с созданием данной конкретной студии, и оценка того, насколько данный проект реализуем в существующих условиях. Таким образом, существует необходимость описать бизнес-архитектуру предприятия (предприятие будет создаваться путем учреждения нового хозяйствующего субъекта), с помощью которой возможно осуществление рационального распределения материальных, временных и человеческих ресурсов для создания студии.

Объектом данной работы является бизнес-модель предприятия для создания студии, а предметом - подходы и методики описания бизнес-архитектуры предприятия.

Целью работы является разработка бизнес-архитектуры предприятия для реализации информационной системы «Студия компетентностных деловых игр».

Для достижения цели исследования необходимо решить следующие задачи:

проанализировать подходы к описанию архитектуры и бизнес-архитектуры предприятия;

сравнить стандарты бизнес-планирования;

определить показатели эффективности деятельности предприятия;

разработать бизнес-план предприятия, реализующего «Студию компетентностных деловых игр».

В работе будут использоваться такой метод теоретического исследования, как анализ существующих источников информации по теме исследования; методы эмпирического исследования, такие как изучение результатов деятельности (исследование предприятий, создающие деловые игры подобного типа), моделирование (построение бизнес-модели предприятия) и метод экспертных оценок (экспертами будут выступать преподаватели кафедры информационных технологий в бизнесе НИУ ВШЭ-Пермь).



1. Существующие методические основы разработки бизнес-архитектуры предприятия

1.1 Описание подходов к описанию архитектуры предприятия

В постоянно меняющихся условиях предприятие может выжить, только если будет быстро приспосабливаться к изменениям. Для того чтобы достичь такой гибкости, предприятие должно правильно выстраивать свою структуру, функции, внутренние и внешние связи, а также планирование дальнейшего развития. Все эти элементы можно объединить в понятие «архитектура предприятия». Впервые данное понятие было введено Дж. Захманом в 1987 г. в статье «Структура архитектуры информационных систем» [2]. Опубликованная работа касалась архитектуры информационной системы, однако именно эта работа легла в основу дальнейших разработок в области архитектуры предприятия.

Согласно стандарту ANSI/IEEE 1471-2000 под архитектурой предприятия следует понимать «фундаментальную организацию системы, реализованную в ее компонентах, связях этих компонентов друг с другом и внешней средой и принципах, определяющих структуру и развитие системы». Похожее определение дано и в работе М. Платта «Обзор архитектуры Microsoft» [3]: «Архитектура предприятия обычно представляет собой комплексный набор моделей, описывающих структуру и функции предприятия».

На сегодняшний день существует несколько основных подходов к описанию архитектуры предприятия:

1) модель Захмана;

2) методологии, опубликованные аналитическими компаниями, такими как Gartner, Giga Group, META Group и другими;

3) методология TOGAF.

Кроме вышеперечисленных существуют специальные методологии для государственных организаций, такие как FEAF (Federal Enterprise Architecture Framework) - Федеральная Архитектура Государственных организаций (при поддержке правительства США) или DoDAF (Department of Defence Architecture Framework) - архитектура, которая используется в Министерстве Обороны США.

Далее рассмотрим наиболее часто применяемые подходы: модель Захмана, архитектурную методику META Group и методику описания архитектуры TOGAF.

В своей работе Дж. Захман определил архитектуру предприятия как «набор описательных представлений (моделей), которые применимы для описания предприятия в соответствии с требованиями управленческого персонала (качество) и которые могут развиваться в течение определенного периода (динамичность)» [2]. Модель представляется в виде таблицы, которая логически разбивает всю архитектуру на уровни (корпоративный, бизнес-системы, функциональный, процессный и операций), каждый из которых рассматривает целостную архитектуру с разных точек зрения в зависимости от того, на какой аспект архитектуры делается упор. Однако модель Захмана не отвечает на все вопросы по построению архитектуры предприятия. Например, в данной методологии отсутствуют инструкции по созданию архитектуры, а также с ее помощью нельзя определить, насколько создаваемая архитектура близка к оптимальной и самое главное, существует ли потребность ее создавать. Однако, данные проблемы можно решить, используя другие методологии.

По мнению META Group, «архитектура является одновременно некоторым структурированным описанием информационных технологий предприятия и его информационных технологий (т.е. конечным результатом, включающим определенные артефакты - стандарты, утверждения, касающиеся общего видения, архитектурные документы), процессом создания и обновления артефактов архитектуры и группами людей, вовлеченных в этот процесс» [4]. Особое внимание в методике META уделяется именно процессу разработки архитектуры и ее компонентов, которые должны быть описаны достаточно детально.

Изначально архитектурная методология META Group использовала только понятие «технологическая архитектура масштаба предприятия» (Enterprisewide Technical Architecture). Однако в связи с увеличением взаимного влияния бизнеса и информационных технологий в архитектуру предприятия META Group были добавлены такие понятия, как «бизнес-архитектура» (Enterprise Business Architecture), «архитектура информации» (Enterprise Information Architecture), а также «портфель прикладных систем предприятия» (Enterprise Application Portfolio).

Согласно META Group разработка архитектуры условно может быть поделена на несколько этапов: формулирование общих требований к архитектуре, разработка концептуальной архитектуры, анализ на соответствие текущего и желаемого состояния архитектуры, разработка плана развертывания архитектуры.

Методология описания архитектуры TOGAF (The Open Group Architecture Framework) определяется ее авторами не как общепризнанный эталон, а как «средство для разработки архитектур информационных систем». Приоритетная цель данной методики заключается в облегчении процесса разработки архитектуры, при этом необходимо учитывать перспективы развития предприятия [5].

Методология TOGAF включает два основных компонента - методология ADM (Architecture Development Method), которая определяет процесс разработки архитектуры, и базовая архитектура (Foundation Architecture). Интересной особенностью данной методики является то, что в ней содержится специальный документ, который проводит параллели между понятиями TOGAF и моделью Захмана.

В соответствии с методикой ADM, процесс разработки архитектуры включает следующие фазы:

1) определение принципов реализации проекта;

2) определение границ проекта;

3) разработка общего представления архитектуры;

4) утверждение плана работ и подхода руководством;

5) разработка бизнес-архитектуры предприятия;

6) разработка архитектуры данных и архитектуры приложений;

7) разработка технологической архитектуры;

8) проверка возможности реализации предложенных решений;

9) планирование перехода к новой системе;

10) формирование системы управления преобразованиями;

11) управление изменением архитектуры.

Каждая из вышеназванных методик описания архитектуры предприятия содержит такой пункт, как бизнес-архитектура предприятия. Далее рассмотрим данное понятие подробнее.

1.2 Анализ подходов к описанию бизнес-архитектуры предприятия

Обычно под термином «бизнес-архитектура предприятия» понимают организационную структуру, структуру каналов продаж и бизнес-модель предприятия, документы, используемые в процессе разработки и реализации продуктов. Если смотреть более подробно, бизнес-архитектура включает в себя планируемый список продуктов и/или услуг, каналы продажи продуктов и/или услуг, функции и описание бизнес-процессов по реализации данных продуктов и/или услуг, финансовую и управленческую документацию и ее потоки, организационную структуру предприятия.

В соответствии с методологией TOGAF, бизнес-архитектура предусматривает разработку архитектуры деятельности предприятия в соответствии с ранее утвержденным видением.

Согласно статье М. Платта «Обзор архитектуры Microsoft» [3], бизнес-архитектура описывает принципы работы бизнеса: бизнес-стратегии и планы по переходу организации из текущего состояния в будущее. Она включает в себя следующие компоненты: высокоуровневые цели и задачи организации, бизнес-процессы, охватывающие все предприятие или значительную его часть, выполняемые бизнес-функции, основные организационные структуры и связи между названными элементами.

В работе Е. Всяких, Е. Сидоренко, А. Зуевой, Б. Носкова, А. Киселёва «Практика и проблематика моделирования бизнес-процессов» авторы рассмотрели следующие подходы к описанию бизнес-архитектуры: сверху вниз, снизу вверх и гибридный, который частично включает в себя предыдущие два [6]. Далее рассмотрим более подробно каждый подход.

В основе подхода «сверху вниз» лежит методология описания архитектуры Захмана и предполагается, что бизнес-архитектура рассматривается в глобальном смысле, т.е. процесс создания модели строго формализован (включая разработку необходимых методик, определение стандартов и сбор информации для типового проектного решения).

Преимущества данного подхода заключаются в том, что с самого первого этапа четко формируется проблема, приоритетные бизнес-потребности и задачи, задаются границы для создания эффективной модели бизнес-архитектуры, определяется методология и инструменты, которые будут использоваться в качестве среды разработки, задается организационная структура для сопровождения разработки и управления процессами.

Недостатки использования подхода связаны с тем, что на начальной стадии требуется формирование большого числа компонентов, связанных с инфраструктурой предприятия, таких как методологическая и инструментальная база для разработки моделей конкретных бизнес-процессов. Данные работы требуют достаточно много времени и других ресурсов, в том числе, возможно, потребуются дополнительные финансовые вложения для обучения формальным методам, которые необходимы для разработки бизнес-моделей.

Характерной чертой подхода «снизу вверх» является переход от отдельных бизнес-процессов к цельному представлению бизнес-архитектуры. Данный подход часто используется ввиду того, что он достаточно быстро окупается, поскольку в первую очередь уделяется внимание узким местам.

К достоинствам метода относятся гибкость в масштабировании и управлении всеми процессами, в том числе формированием проектной группы и выбором дальнейшего направления деятельности. Также в ходе получения некоторых компонентов модели бизнес-архитектуры возможно незамедлительное исполнение мероприятий по ее реализации. Данный подход позволяет получить видимый результат в кратчайшие сроки.

Отрицательные моменты подхода «снизу вверх» связаны с его изначальной ориентированностью на конкретные бизнес-процессы, что значительно снижает возможности использования методологических и проектных решений на других направлениях бизнес-процессов, а также порождает дополнительные организационные и технологические проблемы по формированию нескольких моделей бизнес-процессов в единую модель. Кроме этого, существует вероятность того, что формируемая «снизу вверх» бизнес-архитектура может иметь противоречия в структуре и вообще не являться оптимальной.

Помимо вышеназванных подходов «сверху вниз» и «снизу вверх» иногда применяют гибридный подход, который включает в себя частичное использование обоих подходов. В любом случае, выбранная стратегия моделирования должна отвечать конкретным текущим и планируемым потребностям организации.

В данной работе будет использоваться подход «сверху вниз», так как подход «снизу вверх» в основном используется на уже функционирующих предприятиях для внесения изменений в происходящие процессы.

1.3 Анализ стандартов бизнес-планирования

Бизнес-архитектура, как и любой элемент архитектуры предприятия, должна иметь документальное выражение. В основном пользуются таким документом как бизнес-план.

Стандарт бизнес-плана - это определенный набор правил или структура, которой нужно следовать, чтобы создавалось полное представление о проекте. Существует множество стандартов по формированию бизнес-плана, среди которых можно выделить стандарты, предложенные банками, различными государственными структурами, а также консультационными компаниями, однако наиболее распространенными являются TACIS, KPMG, ЕБРР, UNIDO и BFM Group [7].

Стандарт TACIS (Technical Assistance for the Commonwealth of Independent States -- техническая помощь Содружеству Независимых Государств) учитывает особенности российского бизнеса, однако в целом этот стандарт можно рассматривать лишь как своеобразное руководство.

В противовес стандарту TACIS бизнес-планирование по стандартам KPMG считается «заточенным» не под российскую специфику, а под европейскую. Следовательно, в России рекомендации KPMG, как крупнейшей и авторитетной в своей сфере компании, можно учитывать, но только как рекомендации.

Стандарт ЕББР (Европейский банк реконструкции и развития) - один из общепринятых в бизнес-планировании, который делает большой упор на финансы (кредиты, SWOT-анализу и т.д.), при этом являясь самым кратким.

Бизнес-план по стандартам UNIDO практически ничем не отличается от вышеперечисленных пунктов. Отличием является то, что каждый из них разбит на множество разделов, поэтому данный стандарт считается одним из наиболее подробных.

Бизнес-план по стандартам BFM Group имеет наиболее разветвлённую структуру, позволяющую наиболее полно отразить все аспекты проекта, и содержит следующие отличительные разделы:

1) анализ цепочки создания стоимости;

2) матрица Boston Consulting Group;

3) PEST-анализ;

4) SWOT-анализ отрасли.

Наиболее общими пунктами бизнес-плана являются следующие элементы:

1) цели и задачи проекта;

2) описание компании;

3) анализ отрасли;

4) оценка рисков;

5) маркетинговый план;

6) производственный план;

7) технологический план;

8) организационный план;

9) финансовый план.

Далее сравним вышеперечисленные стандарты для оценки полноты по основным пунктам:

Таблица 1.1. Сравнение стандартов бизнес-планирования

	TACIS	KPMG	ЕБРР	UNIDO	BFM Group
Цели и задачи проекта	+	+	-	-	-
Описание компании	+	+	+	+	+
Анализ отрасли	+	+	+	+	+
Технологический план	+	+	+	+	-
Производственный план	+	+	+	+	+
Организационный план	-	+	-	+	+
Маркетинговый план	+	+	-	+	+
Финансовый план	+	+	+	+	+
Оценка рисков	+	+	+	+	-

Как видно из таблицы, стандарт компании KPMG предлагает наиболее полный перечень всех основных аспектов деятельности предприятия, следовательно, при разработке бизнес-плана в случае затруднений наиболее логичным будет пользоваться рекомендациями, данными именно этим стандартом.

Наиболее важной (с инвестиционной точки зрения) частью является финансовый план, который отражает этапы функционирования и развития предприятия в стоимостном (денежном) выражении и в котором указаны все основные экономические показатели.

1.4 Описание системы показателей оценки эффективности деятельности предприятия

Экономическая эффективность в самом общем смысле есть сравнение результатов хозяйственной деятельности с затраченными на эту деятельность ресурсами: трудовыми, материальными, природными [8].

Эффективность предприятия -- категория, отражающая соответствие предприятия целям и интересам его участников и выражаемая соответствующей системой показателей.

Для оценки эффективности деятельности предприятия выделяют две группы показателей:

1. Показатели прибыльности

Ключевыми показателями прибыли являются:

· валовая прибыль - разница между выручкой и себестоимостью, которая характеризует эффективность сделок, то есть способность продать товар дороже стоимости его изготовления;

· себестоимость - затраты, непосредственно связанные с изготовлением товара;

· прибыль от продаж - разница между валовой прибылью и расходами, связанными с продажей продукции и администрированием, характеризует эффективность обычной деятельности фирмы, то есть деятельности по производству или оказанию услуг;

· прибыль до налогообложения - разница между всеми доходами и расходами фирмы, которая характеризует суммарный результат обычной и прочих видов деятельности;

· чистая прибыль - разница между налогооблагаемой прибылью и суммой налога на прибыль, подлежащим уплаты в бюджет, характеризует прибыль, заработанную для собственников фирмы, то есть прирост собственного капитала;

· нераспределенная прибыль - разница между чистой прибылью и выплатами собственникам, характеризует величину прибыли, которую собственники оставили в компании для ее дальнейшего развития.

2. Показатели рентабельности

Обычно к ключевым показателям рентабельности относят:

· маржу - долю валовой прибыли в выручке (процент стоимости, который нужно добавить, чтобы получить цену);

· наценку - долю валовой прибыли в себестоимости;

· рентабельность продаж - долю чистой прибыли в выручке;

· рентабельность активов - долю чистой прибыли в активах;

· рентабельность собственного капитала - долю чистой прибыли в собственном капитале.

Кроме разделения на показатели прибыльности и показатели рентабельности показатели эффективности еще принято делить на:

1. Относительные - показывают соотношение полученного эффекта с затратами на его осуществление и являются своего рода платой за достижение данного результата.

2. Абсолютные - отражают уровень развития предприятия, достигнутый за определенный промежуток времени.

Основные принципы оценки эффективности деятельности предприятия базируются на основе учета влияния инфляции и учета (в количественной форме) влияния неопределенностей и рисков. Чаще всего для оценки эффективности применяют абсолютные показатели:

1) валовая прибыль - разница между валовым доходом и издержками, связанными с получением дохода;

,

2) операционная прибыль (прибыль до уплаты процентов за кредит и налога на прибыль) - вычисляется как разница валовой прибыли и амортизации;

,

3) чистый операционный доход (чистая прибыль) - разница между операционной прибылью и налогами и процентами по кредитам;

,

4) чистый операционный денежный поток (в основном используется как база для расчета других показателей) - вычисляется как сумма чистой прибыли и амортизации;

,

5) чистая приведенная стоимость - разница между суммой дисконтированных денежных потоков и первоначальными инвестициями.

,

где I₀ - начальные инвестиции, i - месячная ставка дисконтирования [9].

Расчёт NPV показывает оценку эффекта от инвестиции, приведённую к настоящему моменту времени с учётом разной временной стоимости денег. Если NPV больше 0, то инвестиция экономически эффективна, а если NPV меньше 0, то инвестиция экономически невыгодна. Именно с помощью NPV можно вычислить срок окупаемости деятельности предприятия.

Для вычисления всех названных показателей сначала вычисляют ставку дисконтирования. Ставка дисконтирования отражает стоимость привлеченного капитала с учетом временного фактора и рисков.

Существует несколько способов расчета ставки дисконтирования. Выделяют кумулятивный и укрупненный метод оценки ставки дисконтирования.

I. Кумулятивный метод ставки дисконтирования представляет собой расчет по следующей формуле:

,

где: E_min - минимальная реальная ставка дисконтирования (как правило, за минимальную реальную ставку дисконтирования принимают 30-летние государственные облигации США), I - уровень инфляции, r - премия за риск.

Премия за риск также является рассчитываемым показателем, и может рассчитываться несколькими способами:

1) по формуле:

,

Страновой риск можно узнать из различных рейтингов, составляемых рейтинговыми агентствами и консалтинговыми фирмами. Размер премии за риск, характеризующий ненадежность участников проекта не должен быть выше 5%. Риск неполучения предусмотренных доходов устанавливается в зависимости от цели проекта.

2) по шкале зависимости от типа проекта:

Таблица 1.2. Премия за риск в зависимости от типа проекта

Тип проекта	Премия за риск
Вложения при интенсификации производства освоенной техники	3-5%
Увеличение объема продаж существующей продукции	8-10%
Производство и продвижение на рынок нового продукта	13-15%
Вложения в исследования и инновации	18-20%

3) по шкале зависимости от группы инвестиций:

Таблица 1.3. Премия за риск в зависимости от группы инвестиций

Группа инвестиций	Премия за риск
Замещающие инвестиции	Замена оборудования на такое же	0
	Замена оборудования на более совершенное	3%
	Новые мощности, новые заводы	6%
Новые инвестиции	Новые мощности для старых изделий	5%
	Новые мощности, связанные с деятельностью компании	8%
	Новые мощности для линий, не связанных с первоначальной деятельностью компании	15%
Инвестиции в научно-исследовательские работы	Прикладные исследования для достижения целей	10%
	Фундаментальные исследования, результат которых точно не известен	20%

Укрупненный метод предполагает расчет средневзвешенной стоимости капитала (WACC), которая учитывает стоимость собственного капитала и стоимость заемных средств:

,

Где R_e - ставка доходности собственного капитала, E - рыночная стоимость собственного капитала, D - рыночная стоимость заемного капитала, V - суммарная рыночная стоимость займов компании и собственного капитала, R_d - ставка доходности заемного капитала, t - ставка налога на прибыль.

Ставка доходности собственного капитала (R_e) вычисляется по формуле:

,

где R_f - безрисковая ставка дохода, в - коэффициент, определяющий изменение цены на акции компании по сравнению с изменением цен на акции по всем компаниям данного сегмента рынка, R_m - среднерыночная ставка доходности на фондовом рынке (R_m - R_f - премия за рыночный риск).

Полученная ставка дисконтирования является годовым номинальным значением, которое не используется для вычисления реальных экономических показателей, поэтому с учетом временной стоимости денег вычисляется реальная ставка дисконтирования (годовая и месячная, в зависимости от того, какой период рассматривается).

1) реальная годовая ставка дисконтирования:

,

2) реальная месячная ставка дисконтирования:

,



2. Описание бизнес-архитектуры предприятия

2.1 Описание предприятия

«Студия компетентностных деловых игр» (далее СКДИ) представляет собой систему, которая будет на основе реальных бизнес-процессов строить тренировочные бизнес-процессы, на базе которых будут реализовываться деловые игры различных направлений [1].

Для реализации данного проекта создается предприятие, которое будет заниматься продажей деловых игр коммерческим организациям и образовательным учреждениям. Услуга будет оказываться по цене, соответствующей каждой конкретной категории клиента (зависит от размеров предприятия и сложности бизнес-процессов).

2.1.1 Миссия, бизнес-цели и стратегия предприятия

При формировании бизнес-плана необходимо в первую очередь разработать миссию предприятия, его бизнес-цели и стратегию. Существует множество методов, с помощью которых разрабатываются данные аспекты деятельности предприятия: SWOT-анализ, модель пяти сил Майкла Портера, анализ трех «К» и многие другие.

В данной работе будем пользоваться моделью пяти сил Майкла Портера [10], как наиболее полно отражающим все аспекты деятельности предприятия. Данная модель предполагает оценку угроз появления новых конкурентов, новых продуктов-заменителей, анализ поставщиков, потребителей и соперничество между существующими конкурентами.

Оценить выход на рынок новых игроков можно на основе оценки барьеров для выхода на рынок. Ниже в таблице представлена таблица оценок (плюсом отмечены те поля, для которых характерна деятельность данного предприятия):

Таблица 2.1. Оценка барьеров для выхода на рынок

Параметр	Оценка параметра
	3	2	1
Экономия на масштабе при оказании услуги	Отсутствует	Существует только у нескольких игроков рынка	Значимая
		+
Наличие сильных игроков	Отсутствуют	2-3 крупных игрока занимают около 50% рынка	2-3 крупных игрока занимают около 80% рынка
	+
Дифференциация услуг	Низкий уровень разнообразия услуги	Существуют незанятые ниши	Все возможные ниши заняты игроками
		+
Политика правительства	Нет ограничивающих актов	Государство вмешивается в деятельность отрасли незначительно	Государство полностью регламентирует отрасль
	+
Темп роста отрасли	Высокий	Замедляющийся	Стагнация (падение)
	+
Итоговый балл	13
5 баллов	Низкий уровень угрозы входа новых игроков
5-10	Средний уровень угрозы входа новых игроков
11-15	Высокий уровень угрозы входа новых игроков

Итак, полученный балл соответствует высокому уровню угрозы входа новых игроков в отрасль.

Угроза появления новых услуг-заменителей соответствует низкому уровню, так как у компаний-конкурентов хоть и существует потенциальная возможность внесения изменений в предлагаемые услуги, однако за последние 5 лет кардинальные изменения замечены не были.

В качестве поставщиков рассматриваем провайдеров сети интернет, от которой зависит оказание услуги предприятием. Существует 4 ситуации, в которых они могут иметь большое влияние на компании:

1) количество поставщиков в отрасли незначительно;

2) объем ресурсов, который производят поставщики, ограничен в объеме и во времени и не покрывает все потребности рынка;

3) издержки переключения на других поставщиков высоки (например, поставляемый продукт уникален);

4) отрасль не является приоритетной для поставщиков.

По каждому из названных выше пунктов можно отметить, что провайдер как поставщик не имеет большого влияния на предприятие.

Покупатели в свою очередь также могут влиять на положение предприятия на рынке. Возможны несколько ситуаций, при которых степень влияния потребителя на предприятие максимальна:

1) покупатели потребляют услуги в больших масштабах;

2) услуги, реализуемые на рынке, не обладают уникальностью;

3) покупатели демонстрируют высокую чувствительность к цене услуг;

4) потребители не удовлетворены качеством существующей на рынке услуги.

Из перечисленных пунктов ни одна из ситуаций не применима к услуге, оказываемой предприятием, однако потеря крупных клиентов значительно уменьшает доходы предприятия, следовательно, потребители сильно влияют на рынок.

Если рассматривать уровень интенсивности конкуренции, то определяющими условиями высокого или растущего влияния являются:

1) большое количество игроков;

2) низкая дифференциация услуг в отрасли;

3) высокие барьеры выхода из отрасли (создают избыток производственных мощностей на рынке).

Среди конкурентов предприятия можно выделить следующие компании-производители:

1) SimVenture [11];

2) Celemi [12];

3) Harvard Business Publishing [13];

4) Oak Tree [14];

5) TopSim [15];

6) БИЗНЕС-КУРС: Корпорация Плюс [16];

7) Виртономика [17].

Данные симуляторы позволяют полностью смоделировать процесс создания и деятельности производства и реализации продукции предприятия. Кроме этого отдельные производители предлагают возможности для симуляции деятельности гостиниц, ресторанов, банков, телерадиовещательных компаний.

Сравним представленные бизнес-симуляторы по нескольким показателям: год начала деятельности данного бизнес-симулятора, тип игры (многопользовательская или одиночная), тип оппонента (другие команды или компьютер), доступные языки, наличие бесплатной демо-версии, области возможного развития компетенций (зоны ответственности), цена услуги и длительность проводимой деловой игры.

Таким образом, небольшое количество игроков на рынке (если говорить о российском рынке, на который в первую очередь будет направлена деятельность предприятия), низкая дифференциация услуг в отрасли и отсутствие барьеров выхода из отрасли позволяют говорить о том, что уровень конкуренции средний. Также важно отметить, что главным конкурентом является производитель игр Виртономика (GamerFlot Ltd).

Итак, по приведенному анализу пяти сил по Портеру могут быть сформулированы миссия, бизнес-цели и стратегия предприятия:

1) целью предприятия является становление лидером мультидисциплинарного автоматизированного удаленного обучения, представляющего деловые игры, в России (а в дальнейшем, завоевание доли на мировом рынке);

Дерево целей представлено на рисунке ниже:

Рисунок 2.1. Дерево целей

2) миссия может быть сформулирована следующим образом: повышение компетенций сотрудников компаний, относящихся к разным сферам деятельности и уровню развития, а также студентов различных направлений инновационными методами.

3) стратегия предприятия формируется исходя из обобщения анализа модели:

Таблица 2.2. Формирование стратегии

Параметр	Значение	Описание	Стратегические направления
Угроза появления новых конкурентов	Высокая	Барьеры для входа на рынок отсутствуют	1. Придерживаться стратегии укрепления уникальности услуги (занять позицию лидера в нише). 2. Для сохранения конкурентоспособности необходимо постоянно проводить мониторинг предложений конкурентов и появления новых игроков. 3. Требуются специальные услуги для потребителей, чувствительных к цене. 4. Проводить мониторинг и устранять недостатки оказываемой услуги
Угроза появления товаров-заменителей	Низкая	Предприятие обладает уникальным предложением на рынке (адаптация под каждого конкретного клиента)
Угроза со стороны поставщиков	Низкая	Предприятие зависит только от интернет-провайдера, поэтому поставщик не имеет большого влияния на деятельность предприятия
Угроза со стороны покупателей	Высокая	Уход клиентов (в частности, крупных) может повлиять на доходы предприятия
Угроза внутреотраслевой конкуренции	Средняя	Количество игроков на российском рынке невелико, но есть прямые успешные конкуренты

2.1.2 Регистрация предприятия

Организационно-правовая форма

Одним из первых этапов создания предприятия является определение организационно-правовой формы. Она определяет права сторон на активы и ответственности сторон по обязательствам отдельной организации, например, есть ли у сторон доли участия в активах, находящихся в распоряжении отдельной организации, и несут ли стороны ответственность по обязательствам, принятым отдельной организацией [18].

Организация должна быть зарегистрирована в едином государственном реестре юридических лиц в одной из организационно-правовых форм, предусмотренных Гражданским Кодексом Российской Федерации (Глава 4, ст. 48 ГК РФ).

Согласно Общероссийскому классификатору организационно-правовых форм [19], коммерческие организации могут быть зарегистрированы в следующих формах:

1) хозяйственные товарищества:

a) полные товарищества;

b) товарищества на вере (коммандитные товарищества);

2) хозяйственные общества:

a) общества с ограниченной или дополнительной ответственностью;

b) общества с ограниченной ответственностью;

c) общества с дополнительной ответственностью;

3) акционерные общества:

a) открытые акционерные общества;

b) закрытые акционерные общества;

4) хозяйственные партнерства;

5) производственные кооперативы (артели);

6) сельскохозяйственные производственные кооперативы:

a) сельскохозяйственные артели (колхозы);

b) рыболовецкие артели (колхозы);

c) кооперативные хозяйства (коопхозы);

7) производственные кооперативы (кроме сельскохозяйственных производственных кооперативов);

8) унитарные предприятия;

9) унитарные предприятия, основанные на праве оперативного управления (казенные предприятия):

a) федеральные казенные предприятия;

b) казенные предприятия субъектов Российской Федерации;

c) муниципальные казенные предприятия;

10) унитарные предприятия, основанные на праве хозяйственного ведения:

a) федеральные государственные унитарные предприятия;

b) государственные унитарные предприятия субъектов Российской Федерации;

c) муниципальные унитарные предприятия;

11) крестьянские (фермерские) хозяйства.

Для предприятия, реализующего деловые игры, возможно два варианта из вышеперечисленных организационно-правовых форм: хозяйственное общество или акционерное общество. Кроме этого, возможна регистрация в качестве индивидуального предпринимателя.

Организационно-правовая форма данного предприятия выбирается в соответствии с рядом критериев, таких как:

1) преследует ли предприятие извлечение прибыли в качестве основной цели деятельности;

2) как распределяется ответственность между участниками;

3) имеются ли средства для формирования уставного капитала;

4) имеет ли место разделение капитала на акции и т.д.

Так как предприятие преследует цель - получение прибыли, капитал будет формироваться за счет учредителей, которые будут нести ответственность в пределах своих вкладов, использование разделения на акции не предполагается, то наиболее выгодна организация общества с ограниченной ответственностью.

После получения свидетельства о государственной регистрации необходимо подать заявление о применении системы налогообложения.

Система налогообложения

Существует 4 системы налогообложения: единый налог на вмененный доход (ЕНВД), общая система налогообложения (ОСН), упрощенная система налогообложения (УСН) и единый сельскохозяйственный налог (ЕСХН). Ввиду того, что предприятие не имеет сельскохозяйственного уклона, далее приведено сравнение первых трех из названных выше систем [20]:

Таблица 2.3. Сравнение систем налогообложения

Параметры сравнения	ОСН	УСН	ЕНВД
Налоги к уплате	Налог на прибыль организаций, налог на имущество организаций, налог на добавленную стоимость	Единый налог, уплачиваемый в связи с применением УСН	Единый налог на вмененный доход
Условия применения	Регистрация юридического лица	Регистрация юридического лица + подача уведомления	Регистрация юридического лица + подача заявления по форме ЕНВД-1. Обязательна постановка на учет в качестве плательщика ЕНВД
Ограничения применения	Ограничений нет	Не вправе применять УСН: - организации, имеющие филиалы и (или) представительства; - банки; - страховщики; - негосударственные пенсионные фонды; - инвестиционные фонды; - профессиональные участники рынка ценных бумаг; - ломбарды; - организации, занимающиеся игорным бизнесом; - организации, являющиеся участниками соглашений о разделе продукции; А также организации, у которых: - численность наемных работников > 100 чел. - доход за год > 60 млн. руб. - стоимость основных средств > 100 млн. руб. - доля участия других организаций > 25%	Применяется в отношении определенных видов деятельности (п.2 ст.346.26 НК РФ) Не применяется: - в отношении деятельности, осуществляемой в рамках договора простого товарищества (доверительного управления имуществом) - если численность наемных работников >100 чел. Доля участия других организаций не > 25%
Виды деятельности	Без ограничений	Без ограничений	Закрытый перечень видов деятельности (п.2 ст.346.26 НК РФ)
Объект налогообложения	По налогу на прибыль организаций: Прибыль По налогу на имущество организаций: Движимое и недвижимое имущество организации (основные средства) По НДС: реализация товаров (работ, услуг)	Доходы	Доходы минус расходы	Вмененный доход
Налоговая ставка (%)	По налогу на прибыль организаций: 20% По налогу на имущество организаций: не более 2,2 % По НДС: 0%; 10%; 18%	6 %	15 %	15 %
Отчетный период	По налогу на прибыль организаций: первый квартал, полугодие, 9 месяцев или 1 мес., 2 мес.,...,9 мес. По налогу на имущество организаций: первый квартал, полугодие, 9 месяцев По НДС: нет	Первый квартал, полугодие, 9 месяцев	нет
Ведение бухгалтерского учета и представление бухгалтерской отчетности в налоговый орган	Ведется и представляется 1 раз в год	Ведется и представляется 1 раз в год	Ведется и представляется 1 раз в год
Льготы и преференции	По налогу на прибыль организаций: Законами субъектов РФ могут быть установлены налоговые ставки в бюджет субъектов от 0 % до 18% По налогу на имущество организаций: Освобождаются от уплаты налога организации по установленному НК РФ перечню Также: Законами субъектов РФ могут быть установлены: налоговые ставки, освобождение от исчисления и уплаты авансовых платежей и льготы По НДС: нет	нет	Законами субъектов РФ могут быть установлены налоговые ставки от 5 до 15 %	нет
Уменьшение суммы исчисленного налога	По налогу на прибыль организаций: Нет По налогу на имущество организаций: нет По НДС: право уменьшить общую сумму налога на вычеты, установленные ст.171 НК РФ	Не более чем на 50 % на сумму уплаченных взносов в ПФР, ФСС, ФФОМС	нет	Не более чем на 50 % на сумму уплаченных взносов в ПФР, ФСС, ФФОМС
Возможность совмещения с иными режимами налогообложения	с ЕНВД	с ЕНВД	с ОРН, УСН, ЕСХН
Применение контрольно-кассовой техники (ККТ)	Обязательное	Обязательное	Необязательное

Для выбора системы налогообложения для данного предприятия проверим несколько условий:

1) основания для применения особой системы налогообложения;

2) количество сотрудников;

3) доход;

4) доля участия других организаций;

5) наличие филиалов или представительств.

Так как услуги, оказываемые предприятием, расцениваются как образовательные, то предприятие имеет право на применение упрощенной системы налогообложения. Кроме этого, в данном случае планируется, что количество сотрудников не будет превышать 100 человек, а доход предприятия - 60 млн руб в год. Другие организации не имеют долей предприятия, равно как и предприятие не имеет филиалов и представительств. Таким образом, будет уместно выбрать УСН.

Далее необходимо определить, каким образом будет рассчитываться налоговая база: «доходы» или «доходы минус расходы». Так как предполагается большой объем регулярных расходов, который можно легко подтвердить перед налоговой инспекцией, то выгоднее будет использовать расчет налоговой базы по формуле «доходы минус расходы».

Кроме этого важно учитывать, что для предприятия, которое использует выбранную формулу, действует правило минимального налога: «если за налоговый период сумма исчисленного в общем порядке налога меньше суммы исчисленного минимального налога, то уплачивается минимальный налог в размере 1% от фактически полученного дохода» [21].

При регистрации предприятия в назначенный день налоговая инспекция выдает следующие документы:

1)свидетельство о государственной регистрации;

2)зарегистрированный устав;

3)свидетельство о постановке на налоговый учет;

4)выписка из Единого государственного реестра юридических лиц (ЕГРЮЛ).

После выбора системы налогообложения изготавливается печать предприятия. В качестве изготовителя было выбрано ООО «Лига», так как данная организация находится в шаговой доступности от предполагаемого офиса предприятия (г. Пермь, ул. Ушинского, 8: 35 кв.м., стоимость аренды/месяц - 25 000 руб. [22]). Срок изготовления печати составляет 1 день, стоимость - 1 900 руб [23].

После изготовления печати открывается расчетный счет в «Сбербанке». Стоимость открытия расчетного счета равна 3 000 руб [24]. При этом необходимо наличие уставного капитала в сумме 10 000 руб.

Итак, после проведения всех подготовительных работ для регистрации предприятия необходимо:

1) оформить протокол общего собрания учредителей;

2)подписать договор об учреждении предприятия;

3)оформить и подписать устав предприятия;

4)заплатить государственную пошлину за регистрацию;

5)получить гарантийное письмо от собственника помещения о том, что он гарантирует заключение договора аренды с обществом в случае его регистрации;

6)подать заявление на регистрацию в регистрирующий орган (заявление подается по форме Р11001, утвержденной Постановлением Правительства РФ от 9 июня 2002 г. N 439; подписи учредителей заверяются нотариусом).

В соответствии с федеральным законом «О государственной регистрации юридических лиц и индивидуальных предпринимателей» (глава 3, статья 8, п.1) срок регистрации составляет 5 рабочих дней [25].

Расчет всех затрат на открытие предприятия приведен в таблице ниже:

Таблица 2.4. Затраты на открытие предприятия

Наименование затрат	Стоимость (руб)
Аренда помещения	25 000
Госпошлина	4 000
Изготовление печати	1 900
Юридический адрес	500
Уставный капитал	10 000
Содействие в нотариальном удостоверении заявления о государственной регистрации юридического лица	500
Открытие расчетного счета в банке	3 000
Итого	44 900

Таким образом, на открытие предприятия требуется 44 900 руб.

2.2 Бизнес-модель предприятия

Кроме прямых конкурентов, производящих деловые автоматизированные игры, существуют компании, предлагающие образовательные дистанционные услуги. Примером являются ресурсы, позволяющие бесплатно проходить курсы по различным отраслям знаний (в случае оплаты можно получить сертификат о прохождении курса):

1) Coursera [26];

2) НОУ «ИНТУИТ» [27].

Также рассмотрим отдел дистанционных технологий НИУ ВШЭ-Пермь, который предоставляет образовательные программы дополнительного профессионального образования (повышение квалификации и профессиональная переподготовка). Услуга не является полностью дистанционной: часть занятий, а также экзамены проводятся в аудиториях. интерфейсный захман бизнес

Так как имеется возможность обследования деятельности отдела дистанционных технологий, рассмотрим бизнес-модель работы отдела для построения наиболее эффективной модели предприятия. На основе описания работы отдела дистанционных технологий построим бизнес-модель предприятия.

Всю деятельность предприятия можно разделить на два блока: разработка СКДИ и непосредственно оказание услуг с использованием данной системы.

Разработка СКДИ включает следующие этапы:

1) разработка подсистемы проектирования;

2) разработка подсистемы проведения;

3) разработка подсистемы анализа;

4) разработка подсистемы корректировки;

5) разработка подсистемы мониторинга;

6) разработка подсистемы измерения;

7) объединение подсистем;

8) тестирование студии;

9) разработка портала, с помощью которого будут оказываться образовательные услуги.

Трудозатраты на разработку студии вычислены при помощи экспертных оценок методом PERT (Program / Project Evaluation and Review Technique) [28]. Эксперты оценивали количество часов и количество исполнителей, необходимых на выполнение каждого этапа по трем вариантам: пессимистичный, реалистичный и оптимистичный вариант. Далее на основе полученных оценок была получена средняя продолжительность каждого этапа и количество исполнителей:

,

где - пессимистичная оценка, - реалистичная, - оптимистичная.

Ниже в таблице приведены полученные оценки:

Таблица 2.5. Оценки экспертов

Этап	Длительность, ч	Количество исполнителей
Разработка подсистемы проектирования	276	4
Разработка подсистемы проведения	230	3
Разработка подсистемы анализа	230	3
Разработка подсистемы корректировки	243	3
Разработка подсистемы мониторинга	243	3
Разработка подсистемы измерения	243	3
Объединение подсистем	284	4
Тестирование студии	316	4
Разработка портала	226	3

Для определения оптимального количества сотрудников рассмотрим несколько случаев: все работы выполняются последовательно, часть работ выполняется последовательно, а часть параллельно. Возможна разработка всех подсистем одновременно, а также разработка блоками по 2-3 подсистемы.

На рисунках ниже представлена последовательность выполнения работ (буквами обозначены исполнители-разработчики):

Рисунок 2.2. Этапы выполнения работ (последовательное выполнение)

Если разработка всей студии будет проводиться последовательно и разными сотрудниками, то количество исполнителей равно 30.

Если предположить, что разработка всех подсистем будет проводиться параллельно, а дальнейшие этапы последовательно, то для разработки подсистем необходимо 19 человек (остальные этапы могут выполнять сотрудники из числа этих 19 человек). Данный случай рассмотрен на рисунке ниже:

Рисунок 2.3. Этапы выполнения работ (параллельное выполнение)

В целях экономии предполагается параллельная разработка всех подсистем по блокам, каждый из которых включает две подсистемы. На рисунке ниже показаны этапы с указанием исполнителей для данного случая:

Рисунок 2.4. Этапы выполнения работ (частично параллельное выполнение)

Таким образом, будем считать, что число исполнителей равно 7.

Планирование этапов разработки выполнено с использованием MS Project 2013. Длительность разработки указана в рабочих днях (часы разработки переведены в дни с учетом того, что рабочий день составляет 8 ч). Ниже представлена диаграмма Ганта для 7 сотрудников-исполнителей:

Рисунок 2.5. Диаграмма Ганта для процесса разработки СКДИ

Таким образом, время, потраченное на разработку студии, составляет 61 рабочий день.

После завершения разработки СКДИ наступает этап активных продаж. Обслуживание клиента предполагает:

1) первичное обслуживание клиента;

2) создание игры;

3) проведение игры.

По мнению экспертов НИУ ВШЭ-Пермь, на обслуживание одного клиента будет тратиться от 88 ч до 224 ч в зависимости от сложности процессов обследуемого предприятия и игры.

2.3 Технологический план

Для разработки СКДИ и дальнейшей деятельности предприятия требуются программные и аппаратные ресурсы, а также организационная техника:

1) программные ресурсы (прайс-лист на февраль 2015 г, получен из Интернет-магазина SoftLine [29]):

Таблица 2.6. Прайс-лист на программные ресурсы

Ресурс	Цена, руб
	Устройство	Серверная
Windows 7 Есть возможность заказать операционные системы оптом (по 5 шт), при этом стоимость будет меньше	5 шт - 44 193,50 1 шт - 12 669,50	-
MS Office Professional Plus 2013	22 411, 35	-
MS Project Server 2013	11 162,09	249 931, 12
MS SharePoint Server 2013	5 488,29	299 916,88
MS Visual Studio Team Foundation Server 2013	17 092, 93	17 092, 93
MS Windows Server Standard 2012 R2	-	38 833,74
MS SQL Server Standard 2014	10 020	189 044,77
MS Hyper-V	-	-

Для экономии средств имеется возможность участия в программе BizSpark [30]. Данная программа предоставляет бесплатный доступ ко всему вышеназванному программному обеспечению (кр...