Автоматизация учета и расчетов арендных платежей и пени по договорам аренды в отделе управления имуществом ЗАО "Тандер"

Размещено на http://www.allbest.ru/

РЕФЕРАТ

Объект исследования: автоматизация учета и расчетов арендных платежей и пени по договорам аренды в отделе управления имуществом ЗАО «Тандер».

Цель работы: разработать специализированный блок расчета арендных платежей и пени по договорам аренды на базе платформы«1С:Предприятие» 8.2.

Методы исследования и технологии разработки: изучение нормативно-правовой базы, анализ рынка существующих программных продуктов в области арендных операций, «1С:Предприятие» 8.2.

Результаты работы: разработан блок расчета, позволяющий автоматизировать заключение договора с арендатором и учет договоров аренды. Основной функционал блока составляют расчет ежемесячных арендных платежей и расчет пени в пределах одного месяца. Специализированный блок позволяет также предоставлять отчетность различных уровней детализации.

Область применения: разработанный блок расчета арендных платежей и пени по договорам аренды будет использоваться на предприятии.

Введение

Практически все предприниматели в своей повседневной хозяйственной деятельности сталкиваются с одной из самых распространенных форм договоров - договорами аренды, выступая в них в качестве либо арендаторов, либо арендодателей.

В последние годы сложилась ситуация, когда любой гражданин или организация, желающие заняться предпринимательской деятельностью, рано или поздно сталкиваются с проблемой размещения своего бизнеса. Возможности приобретать помещения под офисы, склады и магазины в собственность ограничены; для перевода жилого помещения в нежилой фонд необходим ряд технических условий, которым соответствуют далеко не все коммерчески привлекательные объекты недвижимости.

Остается альтернативный вариант решения предпринимательского «квартирного вопроса» - аренда. Ведение учета договоров аренды, оплаты, полученной от арендаторов, начисление пени в случае несвоевременной оплаты, при наличии хотя бы десяти арендаторов представляет для арендодателя весьма непростую задачу.

Цель дипломной работы - разработать специализированный блок учета договоров аренды, расчета арендных платежей и пени по договорам аренды.

Для достижения поставленной цели представляется целесообразным и необходимым:

? изучить особенности нормативно-правовой базы в данной предметной области;

? сформулировать требования к разрабатываемому блоку расчета арендных платежей и пени по договорам аренды;

? проанализировать рынок существующих информационных систем в области деятельности связанной с арендой;

? разработать специализированный блок расчета арендных платежей и пени по договорам аренды, взяв за основу программный продукт, зарекомендовавший себя на рынке.

1. Исследование предметной области

программный информационный арендный платформа

1.1 Сущность управления имуществом

В условиях рынка стратегический подход к управлению приобретает исключительно важное значение. Стратегический подход охватывает не только такие сферы деятельности предприятия, как финансы, инвестиции, маркетинг, технологии, управление персоналом, но также деятельность по управлению имуществом. Суть стратегических управленческих решений состоит в том, что эти решения имеют принципиальный характер и нацелены на долговременную (на несколько лет) перспективу. В этом заключается основное отличие стратегического управления от оперативного ситуационного управления, когда решения принимаются исходя из сложившейся сиюминутной ситуации.

Стратегия вообще понимается как обобщенная модель предписанных действий или свод правил, которым следует предприятие для достижения своих целей [14, c.45.]. Различают общую (корпоративную) стратегию предприятия, концентрированно выраженную в формулировке миссии предприятия, и подчиненные ей частные, или функциональные, стратегии. Стратегия в области управления имуществом, или имущественная стратегия, является одной из частных стратегий, она тесно связана с другими функциональными стратегиями: финансовой, инвестиционной, операционной, ассортиментной, ценовой, технологической и др. Одна из главных задач менеджмента -- это выработка и реализация правильной общей стратегии предприятия, а также вытекающих из нее частных стратегий по отдельным направлениям деятельности. Для разработки общей стратегии проводится комплексная управленческая диагностика предприятия, которая включает комплекс аналитических работ по структурному, маркетинговому и финансово-экономическому анализу, а также анализу человеческих ресурсов, корпоративной культуры и внешней среды. При финансово-экономическом анализе исследуют показатели платежеспособности (ликвидности), деловой активности, финансовой устойчивости и рентабельности. В теории финансового менеджмента дается развернутая классификация возможных видов финансового состояния предприятия, вскрываемого по результатам диагностики. Мы остановимся на четырех наиболее характерных видах финансово-экономического состояния предприятия:

1) тяжелом (кризисном);

2) напряженном (пред- или посткризисном);

3) удовлетворительном и

4) хорошем [11, c.65.].

Исходное финансово-экономическое состояние предопределяет формирование соответствующей общей стратегии деятельности предприятия. Предприятия в тяжелом (кризисном) состоянии вынуждены проводить стратегию пассивного сохранения (выживания). С улучшением финансового состояния предприятие получает возможность перейти к стратегии активного сохранения. Предприятия в удовлетворительном и хорошем финансовом состоянии руководствуются стратегией развития и роста.

Рассмотрим вопрос о том, какими признаками характеризуется стратегия по управлению имуществом в зависимости от общей стратегии предприятия. При стратегии пассивного сохранения (выживания) предприятие в сфере управления имуществом руководствуется принципом минимализма.

В этой ситуации предприятие предпринимает следующие действия:

* объем производства сокращается и доводится до минимально необходимого уровня;

* максимально уменьшается расход ресурсов; * ассортимент и технологии примитивизируются;

* сокращается численность персонала с поддержанием заработной платы на минимально допустимом уровне;

* предпринимаются попытки отсрочить платежи, реструктуризировать долги и развязать взаимные неплатежи.

Стратегия управления имуществом в этих условиях имеет следующие признаки [14, c.24.]:

* часть основных фондов консервируется, остальные эксплуатируются в одну смену в режиме жесткой экономии по расходу электроэнергии, топлива и вспомогательных материалов;

* проводятся мероприятия по обеспечению сохранности неработающих основных фондов, особенно коммуникаций, машин и оборудования;

* часть высвободившихся помещений сдается в аренду;

* иногда организуют переоценку основных фондов, добиваясь от оценщиков максимальной «уценки» этих фондов, тем самым удается сократить амортизационные отчисления и платежи по налогу на имущество;

* принимаются меры по увеличению оборачиваемости оборотных средств: сокращают запасы до минимального уровня, избавляются от «неликвидов» на складах, изыскивают пути сокращения дебиторской задолженности;

* инвестиционная деятельность практически не ведется из-за отсутствия средств; * возможен раздел имущества при реорганизации предприятия.

При стратегии активного сохранения :

* частично обновляется ассортимент продукции, ведется поиск и занятие новых рыночных ниш;

* развивается система маркетинга и рекламы;

* проводится частичная реорганизация в системе управления предприятием;

* вносятся усовершенствования в технологии производства и управления;

* принимаются меры по сокращению кредиторской и дебиторской задолженности;

* принимаются меры по активизации инвестиционной деятельности;

* налаживается система среднесрочного планирования. В этих условиях стратегия управления имуществом имеет характер стратегии наиболее полного использования всех имеющихся на предприятии ресурсов, а именно: * с увеличением объемов производства увеличивается загрузка оборудования и производственных площадей;

* при ограниченности инвестиций износ основных фондов преодолевается ремонтом и модернизацией имеющегося оборудования;

* в связи с освоением новой продукции перераспределяется использование имеющихся мощностей;

* выявляются лишние основные фонды и предпринимаются меры по их реализации. При стратегии сохранения с элементами развития развиваются и углубляются те же процессы, что и при стратегии активного сохранения, но в то же время:

* расширяется производство новой продукции, пользующейся спросом, и сворачивается производство низкорентабельной продукции;

* достигаются общая платежеспособность и рентабельность;

* проводится инвестиционная реструктуризация предприятия. В этих условиях реализуется стратегия сбалансированного развития операционных имущественных комплексов путем внесения в них локальных изменений, таких, как: расшивка узких мест, замена устаревшего оборудования, частичные изменения в парке оборудования под новый ассортимент продукции и т.п.

Такая стратегия позволяет ограничиться умеренной потребностью в инвестициях. При этом формируется оптимальный инвестиционный портфель, который закладывает приоритеты в реализации отдельных проектов. Описанные выше условия и стратегии широко применялись и продолжают применяться российскими предприятиями на протяжении последних десяти лет. Стратегия развития и роста характерна для предприятий, находящихся в хорошем и отличном финансовом состоянии. В теории стратегического менеджмента отмечают три типа возможного роста компаний: диверсифицированный, интегрированный и концентрированный. Диверсифицированный рост имеет место тогда, когда предприятие переходит к освоению ранее не свойственной ему продукции и занимает новые ниши на рынке. Естественно, такой рост требует серьезных изменений в производственно-технической базе, т.е. в составе и структуре операционных имущественных комплексов. При интегрированном росте упор делается на расширение предприятия за счет добавления новых структур (присоединения, слияния объединения) в виде обратной или вперед идущей вертикальной интеграции. При концентрированном (масштабном) росте принимаются меры по увеличению спроса на выпускаемые товары и по расширению производственных "мощностей, при этом ассортимент продукции практически не меняется.

Одним из вариантов данной стратегии является стратегия «прорыва». При общей стратегии «прорыва», реализуемой на основ, так называемого реинжиниринга бизнес-процессов, требуется интенсивное, опережающее развитие всех операционных имущественных комплексов по сравнению с предприятиями-конкурентами, что сопровождается коренным преобразованием производственно-технологической базы предприятия на основе внедрения технических инноваций, прогрессивных технологий и оборудования, систем управления, расширения производственных мощностей. Данная стратегия предполагает проведение одновременно активной инвестиционной стратегии, так как это связано с потреблением значительных инвестиций. Данная стратегия, применявшаяся в отдельных компаниях США и часто рекламируемая в литературе, едва ли будет доступна в ближайшее время для российских предприятий [14, c.35.].

1.2 Цель и задачи управления имуществом

Эффективное управление имуществом положительно отражается практически на всех показателях деятельности предприятия, а это отвечает интересам как собственников (акционеров), так и наемного персонала. Понятно, что цель управления имуществом подчинена и вытекает из общей цели управления предприятием.

Определение общей экономической цели управления предприятием -- предмет многолетних дебатов экономистов разных научных школ. Долгое время считалось, что главный финансовый результат предприятия -- это его прибыль. Если есть прибыль, т.е. предпосылка для перспективного экономического роста, то есть и возможность инвестировать в активы предприятия счет собственные средства, а наличие достаточных собственных средств открывает дополнительно перспективы к получению займов. Практика, однако, показывает, что получение прибыли любой ценой может обернуться для предприятия большими потерями, вплоть до банкротства. Поэтому в рыночной среде кроме рентабельности требуется поддерживать еще финансовую устойчивость, т.е. достаточную независимость экономики предприятия от кредиторов [10,c.74].

Становление фондового рынка и развитие оценочной деятельности заставило обратить внимание на такой показатель, как стоимость имущества (активов) предприятия. В ряде работ отечественных и зарубежных авторов развивается идея использовать стоимость имущества как критерий успешности бизнеса на предприятии. Наращивание рыночной стоимости имущества предприятия рассматривается как главная цель его финансово-экономической деятельности. Исходят из того, что бизнес по своей природе стремится к расширению, завоеванию новых сфер и, следовательно, привлечению все новых и новых инвестиций. Такой ход событий для предприятия возможен, если капитал предприятия и его бизнес привлекательны для инвесторов. Тогда инвесторы будут вкладывать свои средства путем покупки акций, облигаций и других ценных бумаг, эмитируемых предприятием. Индикатором привлекательности для инвесторов служит курс корпоративных акций предприятия на рынке ценных бумаг. Котировочным курсом акций рынок как бы реагирует на финансовое положение предприятия. Отсюда следует вывод, что надо стремиться к как можно большей капитализации, т.е. суммарной рыночной стоимости обращаемых акций. Возникает вопрос: «Остается ли актуальной задача наращивания стоимости активов, если акции предприятия не обращаются на рынке ценных бумаг по тем или иным причинам?» Сторонники идеи максимизации стоимости отвечают на этот вопрос утвердительно. Своеобразным «заменителем» рынка в этом случае предлагается использовать оценки рыночной стоимости, даваемые оценщиками. Если оценщики регулярно фиксируют рост стоимости активов, то это означает, что дела на предприятии идут хорошо. Приписывание какому-то одному критерию некой «магической» силы всегда оборачивается односторонними перекосами. Так, неудержимое стремление к максимизации прибыли может привести к чрезмерному лимитированию расходов ресурсов и соответственно к снижению качества и ограничениям в оплате труда, росту налоговой нагрузки и снижению финансовой устойчивости. Ставка на рост стоимости активов путем их максимального накопления также может обернуться для предприятия рядом неприятностей, в итоге произойдет снижение фондоотдачи, рентабельности и оборачиваемости фондов. Предприятие будет напоминать того человека, который «накачивает мускулы», не зная, где приложить свои физические силы. С точки зрения наращивания стоимости активов становятся нелогичными такие преобразования предприятий, как отделение и разделение. В то же время стоимость имущества предприятия является очень важным показателем, который необходимо поддерживать на оптимальном уровне, стоимость следует постоянно анализировать, контролировать и в какой-то степени регулировать.

Общая цель управления имуществом заключается в том, чтобы добиться наиболее полного и эффективного функционирования имущественных комплексов на предприятии. Кроме того, с позиций долговременной перспективы управление имуществом должно обеспечить непрерывное развитие и совершенствование имущественных комплексов как технической базы промышленного производства. Это означает, что, с одной стороны, стоит задача постоянного содержания имущественного комплекса в работоспособном состоянии и получения наибольшей отдачи от его функционирования, а с другой стороны, требуется стратегическое управление имущественными комплексами как развивающимися системами с тем, чтобы они отвечали перспективным задачам и общей стратегии деятельности предприятия.

Имущество представляет собой материализованный капитал [14, c.53.]. В отличие от чистого финансового капитала (денежных средств), который достаточно выгодно разместить, чтобы получать соответствующие проценты, имущество обеспечивает требуемую Отдачу только при полном и эффективном его использовании. Если это требование не выполняется, то имущество превращается в массу бесполезных вещей, а само предприятие -- в некое подобие бесхозного склада.

Основные требования, предъявляемые к имущественным комплексам на предприятиях, сводятся к следующему [15,c.110.]:

1) рациональная сбалансированная структура;

2) высокая рентабельность при использовании;

3) достаточная устойчивость против производственных и других рисков;

4) оправданная капиталоемкость производственной мощности;

5) экономичность в содержании, использовании и утилизации;

6) гибкость и адаптируемость к изменению выпускаемых продуктов и выполняемых услуг.

Исходя из этих требований, можно сформулировать задачи управления имуществом. Первая задача -- формирование сбалансированной структуры имущественных комплексов, при которой достигается равномерное использование (равномерная загрузка) объектов имущества. Любой операционный имущественный комплекс должен содержать в достаточном количестве и в определенных пропорциях производственные и вспомогательные площади, оборудование и машины разного назначения. Причем производительности (пропускные способности) отдельных объектов имущества должны быть согласованы между собой. Вторая задача -- обеспечение высокой рентабельности (доходности) при использовании объектов имущества, т.е. стремление максимизировать рентабельность основных фондов и активов в целом. Это достигается за счет как лучшей организации производства, когда оборотные средства потребляются с минимальными отходами, а основные фонды используются с высокой нагрузкой, так и за счет применения имущественных объектов для производства наиболее выгодной продукции или выполнения выгодных услуг. Стремление к росту рентабельности сталкивается с ограничением по уровню рисков (производственных, коммерческих и финансовых). Например, чрезмерно интенсивная эксплуатация оборудования сопряжена с повышенной опасностью аварии и продолжительной остановки на ремонт.

Третья задача -- обеспечение устойчивости в использовании объектов имущества, их защищенности от возможных рисков. С этой целью разрабатываются и применяются нормы оптимального потребления ресурсов, предельно допустимой загрузки объектов, различные формы и методы страхования имущества.

Четвертая задача -- обеспечение оправданной капиталоемкости производственной мощности. Другими словами, рост производственной мощности должен опережать рост стоимости основных фондов. Это достигается применением высокопроизводительной и надежной техники, а также организацией ее эффективной эксплуатации. Пятая задача -- снижение затрат на содержание и эксплуатацию объектов движимого и недвижимого имущества. Пути решения данной задачи: систематический контроль за состоянием имущества, регулярный уход и полное его техническое обслуживание, применение прогрессивных методов ремонта и др. Шестая задача -- обеспечение высокой гибкости объектов в отношении изменения ассортимента продукции. Это достигается, например, при формировании и обновлении парка оборудования внедрением универсальных и быстропереналаживаемых станков. Исходя из общей стратегической цели и конкретных условий деятельности, на каждом предприятии устанавливаются свои приоритеты в реализации указанных задач. В одних случаях приоритеты отдаются вопросам поддержания технического состояния имущества, в других случаях на первый план выходят задачи диверсификации производства и, следовательно, имущественного капитала, в третьих случаях в центр внимания руководства ставятся техническое перевооружение производства, наращивание производственных мощностей и инновационное развитие.

1.3 Служба управления имуществом на предприятии

Управление имуществом, как и любой другой вид управления, нуждается в организационном обеспечении. Для этого в организационной структуре предприятия предусматривается специализированная структурная единица, реализующая функции по управлению имуществом и призванная проводить в жизнь цели и принципы, связанные с эти управлением. Организационное оформление данной структурной единицы зависит от масштабов предприятия, количества, размеров и сложности входящих в предприятие имущественных комплексов. Это может быть управление (департамент), отдел, комитет, центр или бюро. В последние годы произошло оформление службы по управлению имуществом (СУИ) на многих крупных и средних предприятиях. Первейшей задачей СУИ является обеспечение полного и достоверного учета всего имеющегося на предприятии имущества. Система учета основных средств зачастую переходит от бухгалтерии в СУИ. Кроме традиционных средств учета, на предприятии должен быть сформирован полный реестр имущества в виде компьютеризированной базы данных, позволяющей иметь полную информацию о техническом состоянии, текущей стоимости и использовании каждого имущественного объекта. В строгом соответствии с общей корпоративной стратегией СУИ должна выработать и осуществлять стратегию по управлению имуществом на ближайшую и отдаленную перспективу.

К основным функциям данной службы относятся такие, как [14, c.37.]:

* формирование амортизационной политики и принятие решений по вопросам, связанным с механизмом начисления и использования амортизации, порядком проведения переоценок, направлением амортизационных средств на обновление основных фондов;

* формирование инвестиционной политики в части реализации инвестиционных проектов и программ по реконструкции, расширению бизнеса и техническому перевооружению;

* анализ, контроль и определение наиболее эффективных направлений динамики и структурных преобразований и производственной мощности операционных имущественных комплексов;

* управление ресурсо- и энергопотреблением и затратами, связанными с функционированием операционных имущественных комплексов, а также с их восстановлением (ремонтом и модернизацией);

* оперативный учет полезного использования недвижимого и движимого имущества, разработка предложений и условий сдачи в аренду или продажи неиспользуемых зданий, сооружений, оборудования, нематериальных активов и другого имущества, заключение соответствующих договоров и контроль за их исполнением;

* разработка предложений по рациональному размещению производственных и вспомогательных звеньев (цехов, участков, складов) в производственных и других помещениях, структурных единиц (отделов, бюро и т.п.) в офисных, лабораторных и других помещениях;

* разработка предложений по консервации временно неиспользуемого имущества, обеспечению его сохранности;

* экономическое обоснование операций лизинга оборудования, участие в оформлении договоров лизинга и контроль за их исполнением;

* разработка комплексной программы по страхованию имущества, обоснование и выбор наиболее эффективных методов страхования для отдельных видов имущества, заключение соответствующих договоров со страховыми компаниями и контроль за их исполнением;

* взаимодействие с оценочными компаниями по вопросу организации проведения независимой оценки стоимости имущества для решения различных задач управления имуществом (переоценка основных фондов, оформление залога, купля-продажа подержанного имущества и т.д.).

По содержанию своих функций СУИ относится к финансово-экономическому направлению деятельности предприятия, поэтому организационно она обычно подчинена директору по экономике и финансам. В то же время многие вопросы управления имуществом имеют стратегический характер, затрагивают интересы собственников (акционеров) и являются компетенцией совета директоров или общего собрания акционеров. В связи с этим менеджеры и специалисты СУИ часто участвуют в работе различных комиссий по имущественным вопросам, формируемым и действующим под контролем совета директоров.

СУИ строит свою работу в тесном контакте с другими службами, отделами и подразделениями предприятия: бухгалтерией, финансовым и планово-экономическим отделами, отделами маркетинга, снабжения и сбыта, отделами главного механика и главного энергетика, хозяйственно-административным, юридическим и планово-производственным отделами, отделом капитального строительства и др. В рамках задач по мотивации труда и управлению персоналом СУИ совместно с отделом труда и заработной платы разрабатывает предложения по материальному поощрению работников предприятия за эффективное использование имущественных объектов и экономию средств, связанных с их эксплуатацией. По мере развития СУИ степень ее экономической самостоятельности и роль в управлении предприятием повышаются. На начальной стадии СУИ работает в режиме места возникновения затрат (МВЗ). При этом она несет ответственность только за расходы в рамках своей прямой деятельности, а по предприятию определяет лимиты регулируемых затрат по статьям операционного бюджета управленческих расходов и показатели стимулирования персонала за экономию отдельных операционных затрат. На предприятиях с достаточно развитой системой внутрифирменного бюджетирования СУИ может работать в режиме центра финансового учета (ЦФУ). В этом случае на СУИ возлагается ответственность не только за расходы в рамках своей прямой деятельности, но и за некоторые финансовые и экономические показатели деятельности предприятия. В первую очередь речь идет о показателях имущественного положения предприятия и использования основных фондов. В рамках системы бюджетирования и разделения ответственности между функциональными службами предприятия СУИ анализирует и контролирует уровень и динамику таких показателей, как балансовая стоимость внеоборотных активов, собственные средства предприятия, рентабельность основных фондов, фондоотдача, износ основных средств, коэффициенты выбытия и обновления основных средств, коэффициенты загрузки главных объектов имущества, показатели производственной мощности имущественных комплексов, затраты на содержание и обслуживание основных фондов, доходы от аренды, потребление электроэнергии и других энергоресурсов и др.

Операционный бюджет СУИ при работе в режиме ЦФУ состоит из доходной и расходной частей. В доходной части отражаются доходы от сдачи неиспользуемых объектов в аренду, от продажи лишних объектов, от внедрения инвестиционных проектов по имущественным преобразованиям. В расходной части показываются расходы на учетные и регистрационные работы, автоматизацию управления, поддержку инвестиционных проектов, собственные и накладные расходы. Информационное обеспечение деятельности СУИ осуществляется через интегрированную информационную систему предприятия.

1.4 Краткая характеристика зао «Тандер»

Полное фирменное наименование общества - Закрытое акционерное общество «Тандер». Сокращенное фирменное название общества ЗАО «Тандер». Место нахождения общества: Российская Федерация, город Краснодар, улица Леваневского, 185.

ЗАО «Тандер» занимает 2-е место в розничной торговле Российской Федерации, 33-е место среди крупнейших компаний Российской Федерации. Характер собственности фирмы: «Тандер» является Закрытым Акционерным Обществом, единственным акционером общества является открытое акционерное общество «Магнит». Правовое положение общества: пункт 4 Устава ЗАО «Тандер» [1].

Год основания: 1994. Основные этапы развития:

1. 1994 - 1998: Начало: оптовая торговля

- Основание компании по продаже бытовой химии С.Н.Галицким

- Тандер становится одним из ведущих официальных дистрибьютеров бытовой химии и косметики в России

- Принято решение о выходе на рынок розничной торговли продуктами питания

2. 1998 - 1999: Выход на розничный рынок продуктов питания

- Открытие первого продуктового магазина в Краснодаре

- Эксперименты с форматом

- Магазины объединены в розничную сеть «Магнит»

3. 2001 - 2005: Интенсивное развитие c целью занять твердую позицию на рынке

- Стремительное региональное развитие: 1 500 магазинов на конец 2005 года

- Принятие МСФО

- Строгий финансовый контроль

- Мотивационная система оплаты труда

4. 2006 - 2009: Дальнейшее развитие традиционного формата. Переход к мультиформатности

- Лидер российского продуктового ритейла по количеству покупателей

- IPO в 2006 году

- Начало строительства гипермаркетов

- В Совет Директоров избран независимый директор

- Учрежден Комитет по аудиту

- Разработан и введен свод правил корпоративного поведения

- SPO в 2008, 2009 годах

- 24 гипермаркета открыто в 2007-2009 годах

- 636 магазинов у дома открыто в 2009 году (общее количество магазинов на 31 декабря 2009 года составляет 3 228)

5. 2010: Твердая позиция в секторе

- Гибкая ценовая политика и ассортиментная матрица, регулируемая в соответствии с уровнем доходов потребителя

- Крупномасштабная инвестиционная программа на 2010 год: план капитальных затрат на сумму около 1 млрд. долл.

- Планируемое открытие 450 - 550 магазинов у дома в течение 2010 года

- Открытие 25 - 30 гипермаркетов в 2010 году

- Работа над повышением эффективности.

Основная сфера деятельности: розничная торговля. Сфера деятельности: торговля продовольственными и непродовольственными товарами. Основные товары: продовольственные и непродовольственные товары. Ассортимент реализуемой продукции:

1. оптовая торговля: консервами, молочными продуктами, пищевыми маслами, безалкогольными напитками, алкогольными напитками, сахаром, кондитерскими изделиями, шоколадом, кофе, чаем, какао, пряностями, рыбой, морепродуктами, готовыми пищевыми продуктами, детским и диетическим питанием, мучными изделиями, мукой, макаронными изделиями, крупами, солью, чистящими средствами.

2. Розничная торговля в неспециализированных магазинах: замороженными продуктами, пищевыми продуктами, включая напитки и табачные изделия.

Организационная структура ЗАО «Тандер» с детализацией до исследуемого отдела изображена ниже (см. рисунок 1.1).

Рисунок 1.1 - Организационная структура ЗАО «Тандер» с детализацией до исследуемого отдела

Тип организационной структуры управления предприятием: функциональный.

Производственно-техническая деятельность предприятия, его права и обязанности регулируется законом о предпринимательской деятельности.

Управление предприятиями осуществляется в соответствии с их Уставами. На ЗАО «Тандер» таковым является Устав предприятия [1]. Предприятие является юридическим лицом, пользуется соответствующими правами и выполняет обязанности, связанные с его деятельностью.

ЗАО «Тандер» возглавляет Генеральный директор, который организует всю работу предприятия и несет полную ответственность за его состояние и деятельность перед акционерами и трудовым коллективом. Генеральный директор представляет предприятие во всех учреждениях и организациях, распоряжается имуществом предприятия, заключает договора, издает приказы по предприятию, в соответствии с трудовым законодательством принимает и увольняет работников, применяет меры поощрения и налагает взыскания на работников предприятия, открывает в банках счета предприятия.

При существующей структуре управления руководителю предприятия непосредственно подчиняются:

- Директор по развитию

- Директор по ревизионной и юридической работе

- Директор по закупкам

- Директор по маркетингу

- Финансовый директор

- Директор по управлению кадрами

- Директор по строительству ритейлеров

Директор по развитию. Директор по развитию руководит штатом подчиненных ему работников, оценивает общий потенциал предприятия, выявляет негативные и позитивные тенденции, разрабатывает мероприятия по нейтрализации первых и стимулированию вторых. Кроме того, он рассматривает перспективы изменения статуса отдельных структурных подразделений (изменение порядка взаимоотношений с другими отделами, возможность расширения или ограничения прав руководителей соответствующих подразделений).

К кандидату на эту должность предъявляются следующие требования: опыт работы на руководящих должностях не менее пяти лет, в том числе не менее одного года в должности директора по развитию, способность к объемному мышлению, умение связно выражать свои мысли и суждения как в письменной, так и в устной форме, высокая работоспособность.

Финансовый директор. Финансовый директор осуществляет руководство финансами с позиции совершенствования экономической деятельности Компании, направленной на достижение наибольших результатов при наименьших затратах материальных, трудовых и финансовых ресурсов, формирует финансовую политику Компании.

Подбирается из числа квалифицированных специалистов, имеющих высшее экономическое образование, обладающих хорошими организаторскими способностями и стаж финансово-экономической работы на руководящих должностях не менее трех лет.

Назначается Генеральным Директором. Подчиняется непосредственно Генеральному директору.

В работе руководствуется нормативными документами, утверждаемыми в установленном порядке: "Должностной инструкцией" [2], "Положениями, регламентирующими внутрифирменные отношения" [3], "Положением о планировании" [3], "Положению мотивации персонала"[3], и прочими письменными и устными указаниями Генерального директора.

Отвечает за организацию финансовой деятельности Компании, направленной на обеспечение финансовыми ресурсами заданий плана и эффективного использования основных фондовых и оборотных средств Компании.

Директор по маркетингу. На должность директора по маркетингу назначается лицо, имеющее высшее профессиональное (экономическое или инженерно-экономическое) образование и стаж по специальности в области маркетинга не менее 3 лет.

Директор по маркетингу должен знать: Законодательные нормативные акты, методические материалы по организации маркетинга и оценке финансово-экономического состояния и ёмкости рынка; Методы определения платёжеспособности спроса на товар и порядок разработки перспективных и текущих планов производства и сбыта продукции; Методы изучения рыночной конъюнктуры и разработки прогнозов потребности в выпускаемой продукции; Организацию рекламного дела; Способы и методы работы с дилерами, СМИ; Порядок рассмотрения и подготовки рекламной документации и ответов на претензии; Стандарты и технические условия на продукцию компании; Организацию учёта и составления отчётности о выполнении планов и реализации продукции; Перспективы развития компании.

Директор по продажам. Директор по продажам подчиняется непосредственно Коммерческому директору. В своей деятельности Директор по продажам руководствуется должностной инструкцией, Приказами по Фирме, Распоряжениями вышестоящих руководителей.

Директор по продажам осуществляет руководство и контроль за деятельностью следующих структурных подразделений: Отдела продаж; Отдела региональной политики и работы с дилерами; Складского хозяйства; Группы офис-секретарей.

Директор по закупкам. На должность Директора по закупкам назначается лицо, имеющее высшее образование и стаж работы по специальности в области закупок не менее 3 лет. Назначение на должность Начальника Отдела закупок и освобождение от нее производится приказом Генерального директора Предприятия по представлению Коммерческого директора.

Директор по закупкам должен знать: Основные законодательные и нормативно-правовые акты, регламентирующие деятельность Компаний по оптовой и розничной торговле продуктами питания; Сложившуюся финансовую и хозяйственную практику в данной сфере; Требования Компании к качеству товаров; Оптовые и розничные цены на товарные группы из ассортимента Компании, в том числе, цены основных производителей, Поставщиков, а также Компаний-конкурентов; Методы и порядок закупок продуктов питания; Порядок заключения договоров с Поставщиками и контроля за их выполнением; Порядок расчетов по договорам; Организацию работы складского хозяйства Предприятия, методы планирования, контроля и управления складским запасом;

Директор по закупкам подчиняется Коммерческому директору или лицу, его замещающему, выполняет поручения Генерального директора.

Директор по закупкам является членом расширенного состава Совета Директоров Компании, по поручению Совета Директоров готовит материалы для обсуждения вопросов повестки дня Совета.

1.5 Сценарий процесса сдачи в аренду недвижимого имущества ЗАО «Тандер»

Объектом исследования в моей работе является отдел управления имуществом, прямой обязанностью которого является своевременный учет и документирование всех моментов, связанных с учетом имущества компании..

Предметом исследования в моей работе являются процессы начисления платы и пени по договорам аренды, выполняемые сотрудниками отдела.

Задачей исследования в моей работе является поиск узких мест в процессах начисления платы и пени по договорам аренды и их устранение.

Определение договора аренды содержится в Гражданском кодексе РФ. Под ним понимается гражданско-правовой договор, согласно которому арендодатель обязуется предоставить арендатору определенное имущество во временное владение и пользование или во временное пользование , а арендатор должен уплачивать за это арендодателю арендную плату (ст.606 ГК РФ). [1]

Для договора аренды не имеет существенного значения характер вознаграждения, предоставляемого арендодателю - оно может быть как денежным, так и в иной натуральной форме. В соответствии с п. 2 ст. 614 ГК арендная плата устанавливается за все арендуемое имущество в целом или отдельно по каждой из его составных частей в виде:

1) определенных в твердой сумме платежей, вносимых периодически или единовременно;

2) установленной доли полученных в результате использования арендованного имущества продукции, плодов или доходов;

3) предоставления арендатором определенных услуг;

4) передачи арендатором арендодателю обусловленной договором вещи в собственность или в аренду;

5) возложения на арендатора обусловленных договором затрат на улучшение арендованного имущества. [1]

Указанными формами не исчерпываются возможные варианты расчета арендатора с арендодателем.

Арендные платежи должны вноситься в порядке и сроки, предусмотренные договором. Если иное не предусмотрено договором, в случае просрочки в платежах арендодатель, помимо взыскания процентов по ст. 395 ГК РФ и взыскания убытков , может в случае существенного нарушения арендатором сроков внесения арендной платы потребовать от него досрочного внесения арендной платы в установленный арендодателем срок. При этом арендодатель не вправе требовать досрочного внесения арендной платы более чем за два срока подряд (п. 5 ст. 614 ГК) [1].

Размер и сроки платежей должны иметь стабильный характер. Поэтому, если иное не предусмотрено договором, размер арендной платы может изменяться по соглашению сторон в сроки, предусмотренные договором, но не чаще одного раза в год (п. 3 ст. 614

В собственности предприятия имеется несколько торговых помещений, разбитых на площади для сдачи в аренду (далее «арендоместа»). Для каждого из арендомест существует собственный паспорт, в котором указана площадь в кв.м., цена за 1 кв.м., «брокер», то есть ответственное за сделки по данному объекту лицо, закрепленный за этой площадью. Арендаторы могут осуществлять несколько видов деятельности на вышеописанных площадях. При заключении договора с арендатором в договоре фиксируются следующие условия:

· срок договора;

· паспортные данные арендоместа;

· информация об арендаторе;

· процент пени в день (в случае просрочки арендной платы);

· страховой платеж;

· возможность досрочного погашения;

· краткая характеристика деятельности арендатора;

· число месяца, до которого должен быть осуществлен платеж.

Схема бизнес-процесса, соответствующего факту заключения договора аренды, представлена на рисунке 1.2.

Рисунок 1.2 - Схема бизнес-процесса заключения договора аренды

ЗАО «Тандер» ежемесячно начисляет арендную плату в соответствии с условиями каждого договора аренды. Сумма арендной платы определяется пропорционально количеству дней в месяце, попадающих под действие договора аренды. Эта сумма должна быть внесена арендатором не позднее определенного в договоре дня месяца. ЗАО «Тандер» использует предоплату услуг по аренде.

В случае, когда арендатор несвоевременно осуществляет оплату аренды, ЗАО «Тандер» начисляет пени. Сумма пени рассчитывается по следующей формуле:

Сумма пени = Сумма долга Ч Количество дней просрочки Ч Процент пени

где: Сумма долга - задолженность арендатора по оплате аренды;

? Количество дней просрочки - количество дней, на которое была просрочена оплата аренды;

? Процент пени - процент от суммы арендной платы, указанный в договоре аренды.

После определения сумм арендной платы (пени в случае несвоевременной оплаты) ЗАО «Тандер» необходимо сформировать счет на оплату арендатору и начислить арендную плату (пени). Схема бизнес-процесса, отражающего начисление арендных платежей (пени) по договорам аренды, представлена на рисунке 1.3

Рисунок 1.3 - Схема бизнес-процесса начисления арендных платежей (пени)

1.6 Математическое моделирование бизнес-процессов расчета арендных платежей и пени по договорам аренды

Ключевой проблемой в плане сдачи в аренду площадей в ЗАО «Тандер» является то, что это непрофильная деятельность. Как следствие, в штатном расписании соответствующие должности (брокер), четко не прописаны. Данная задача вменена сотрудникам отдела управления имуществом. И брокером назначается один из сотрудников сектора учета - ведущий инженер.

Назначенный брокером работник, полностью от своих обязанностей не освобождается, ему лишь выделяется ресурс времени в 1 час в день на выполнение работ по начислению арендной платы и пени.

Соответственно, время на процессы работы с арендаторами должно быть минимальным. Мною составлена математическая модель для оценки времени, требуемого в текущих условиях для начисления арендной платы и пени по договорам аренды.

Где: - время формирования списка всех активных договоров аренды;

- время расчета платы для i-го арендатора;

- время установления факта оплаты за текущий месяц i-м арендатором по его договору аренды;

- время определения всех арендаторов, просрочивших оплату в текущем месяце;

- среднее время на начисление пени;

n - количество активных арендаторов;

m - количество арендаторов, просрочивших оплату в текущем месяце.

Следующим шагом применения математической модели было ее применение для получения количественной оценки затрат времени.

Для этих целей каждый из параметров был измерен опытным путем и было получено следующее:

Время формирования списка всех активных договоров аренды;



Среднее время расчета платы для i-го арендатора;

Среднее время установления факта оплаты за текущий месяц i-м арендатором по его договору аренды;

Среднее время определения всех арендаторов, просрочивших оплату в текущем месяце;

Среднее время на начисление пени;

Среднее количество активных арендаторов; n = 50

Среднее количество арендаторов, просрочивших оплату в месяце; m = 20

Данные показатели были подставлены в формулу

Если учесть, что в рабочем месяце 21 день, а на обработку договоров аренды отводится 1 час в день, то легко заметить, что ведущий инженер сотрудник отдела управления имуществом, являющийся «Брокером» заканчивает процесс начисления арендной платы и пени ровно к началу следующего месяца. Разумеется, такие задержки неприемлемы.

1.7 Постановка задачи выпускной квалификационной работы

На основании анализа предметной области, сценария бизнес-процессов и математического моделирования сформулируем задачу выпускной квалификационной работы.

Задачей выпускной квалификационной работы является сокращение временных затрат на расчет арендной платы и начисление пени, выполняемых сотрудниками отдела управления имуществом. Требуется предложить решение на основе ИТ-технологий, которое будет интегрирована с уже применяющимися автоматизированными информационными системами, в частности, 1С: Предприятие.

2. Моделирование и оптимизация бизнес-процессов расчета арендных платежей и пени по договорам аренды

2.1 Нахождение оптимальных параметров математической модели

В сформулированной математической модели положительное влияние на сокращение стоимости работ может оказать либо увеличение выделяемого на обязанности брокера времени (что крайне негативно скажется на работе по основной должности) либо уменьшение времени, затрачиваемого на этапы процесса работы с арендными платежами.

Все пять процессов, выполняемых броекром, зависят непосредственно от формы представления информации. Можно выделить такие операции как поиск, внесение и чтение сведений. Составим таблицу (см. таблица 2.1), в которой приведем экспертные оценки по временным затратам на каждую такую операцию для 1000 записей и следующих форм ведения представления информации:

1. Текущая форма: бумажные договоры, сортировка по дате;

2. Форма 1: бумажные договоры, сортировка по алфавиту;

3. Форма 2: электронные договоры в виде отдельных документов, организация каталога файлов.

4. Форма 3: база данных и соответствующая информационная система.

Таблица 2.1 - Экспертная оценка затрат на различные формы ведения картотеки

Способ предст.-я инф.-ии	Чтение	Запись	Поиск	Характеристика
	ti, мин.	ti, мин.	ti, мин.
Текущий	1000	2000	400	Учет ведется на бумажных носителях. Чтобы прочесть сведения об одной записи требуется до 1 минуты времени, внесение сведений занимает до 2 минут. Поиск затруднен отсутствием алфавитной сортировки.
Форма 1	1000	2000	350	Учет ведется на бумажных носителях. Чтобы прочесть сведения об одной записи требуется до 1 минуты времени, внесение сведений занимает до 2 минут. Поиск затруднен
Форма 2	200	280	100	Учет ведется на электронных карточках, каждая из которых - это отдельный файл Word или Excel. Чтение и запись осуществляются быстрее за счет более высокой скорости печати по отношению к скорости записи вручную, также поиск ведется быстрее за счет встроенных в ОС механизмов и кодировке названий файлов.
Форма 3	70	85	2	Основные функции по учету ведет информационная система, в ее распоряжении БД с карточками объектов, вносить, читать и искать сведения в которой брокер может посредством программного интерфейса.

Проведем оценку выбранных форм учета по формуле, предложенной в п.1.5. Для каждой формы учета мы получим среднее время на расчет арендных платежей и начисление пени (см. таблицу 2.2).

Таблица 2.2 - Среднее время на расчет арендных платежей и начисление пени

Способ представления я информации	Среднее время
Текущая	18,3 часа
Форма 1	17,8 часа
Форма 2	9 часов
Форма 3	1,15 часа

Критерием оптимальности можно считать близость показателей ко времени, выделяемому на 1 день. Поскольку в договоре четко прописано, каким числом должна вноситься оплата и какой срок проверки внесения.

2.2 Выбор и обоснование средств моделирования

Основная задача данного аналитического исследования состоит в том, чтобы ответить на ряд вопросов, возникающих у руководителей и специалистов в начале проекта по моделированию и реорганизации бизнес-процессов предприятия. Наиболее часто в этом случае задают следующие вопросы (по степени важности для спрашивающих):

· какое программное обеспечение использовать в проекте («Designer2000 лучше BPWin?», «ERWin лучше Design?» и т.п.);

· как моделировать процессы с использованием продукта «Х»?;

· как проводить анализ и выявлять проблемы при помощи продукта «Х»?;

· какую методологию использовать для описания процессов?

В настоящее время на российском рынке представлено достаточно большое количество CASE-систем, многие из которых позволяют, так или иначе, создавать описания (модели) бизнес-процессов предприятий. Очевидно, что выбор системы в значительной мере определяет весь дальнейший ход проекта. Рациональный выбор системы возможен при понимании руководством компании, и ее специалистами нескольких аспектов:

· целей проекта;

· требований к информации, характеризующей бизнес-процессы и необходимой для анализа и принятия решений в рамках конкретного проекта;

· возможностей CASE-систем по описанию процессов.

В России для моделирования и анализа бизнес-процессов достаточно широко используются следующие средства моделирования: RationalRose, OracleDesigner, AllFusionProcessModeler (BPWin) и AllFusionERwinDataModeler (ERWin), ARIS, PowerDesigner, Designer 2000, Design/IDEF.

В данном сравнительном анализе мы будем рассматривать Designer2000, Design/IDEFи BPwin , т.к. данные средства легко доступны, уже рассматривались ранее мной.

2.2.1 Общая информация о продуктах

BPwin

BPwin - мощное средство системного анализа деловой и производственной активности, позволяющее адекватно отслеживать соответствие структуры бизнеса, документооборота, финансовых потоков жестким и динамичным требованиям экономики. Система BPwin поможет повысить конкурентоспособность, оптимизировать процессы управления. Результатом использования BPwin является исключение лишних и бесполезных действий, снижение затрат, повышение гибкости и эффективности всего вашего бизнеса. BPwin - незаменимый инструмент менеджеров и бизнес-аналитиков, а в руках системных аналитиков и разработчиков - еще и мощное средство моделирования процессов при создании корпоративных информационных систем.

Основные достоинства BPwin:

· BPwin обладает интуитивно-понятным графическим интерфейсом, быстро и легко осваивается, что позволяет сосредоточиться на анализе самой предметной области, не отвлекаясь на изучение инструментальных средств. BPwin помогает быстро создавать и анализировать модели с целью оптимизации деловых и производственных процессов. Применение универсальных графических языков бизнес-моделирования IDEF0, IDEF3 и DFD обеспечивает логическую целостность и полноту описания, необходимую для достижения точных и непротиворечивых результатов.

· Посредством набора графических инструментов для отображения действий и объектов, BPwin позволяет легко построить схему процесса, на которой показаны исходные данные, результаты операций, ресурсы, необходимые для их выполнения, управляющие воздействия, взаимные связи между отдельными работами.

· Интерактивное выделение объектов обеспечивает постоянную визуальную обратную связь при построении модели. BРwin поддерживает ссылочную целостность, не допуская определения некорректных связей и гарантируя непротиворечивость отношений между объектами при моделировании.

Встроенный механизм вычисления стоимости позволяет оценивать и анализировать затраты на осуществление различных видов деловой активности. BPwin может генерировать отчеты непосредственно в формате MS Excel. Связь с ERwin (IDEF1X) позволяет сократить время проектирования и разработки сложных информационных систем. Для системных аналитиков тесная интеграция BРwin с инструментом проектирования баз данных открывает уникальные возможности по созданию действительно комплексных систем, в которых ERwin служит для описания информационных объектов системы, в то время как BPwin отражает функциональные особенности предметной области [4].

Designer 2000

Развивая свой подход к созданию и сопровождению сложных информационных систем, компания Oracle разработала Designer/2000 -- инструмент для среды MS Windows. В основе этого подхода лежит собственная методология фирмы CASE*Method, базирующаяся на структурном анализе и проектировании системы, четком разбиении ее жизненного цикла на этапы, автоматизации перехода между этапами. Ядром пакета является репозиторий, содержащий спецификации проекта на всех его этапах и обеспечивающий согласованную работу всех его участников. Для доступа к репозиторию и управления им используется специальное средство (навигатор по объектам репозитория), с помощью которого можно просматривать и модифицировать хранящиеся объекты, а также осуществлять административные функции: удаление, управление доступом, экспорт, импорт и т. п. На первом этапе проводятся моделирование и анализ процессов, т. е. построение моделей деятельности предприятия, выявление их недостатков и возможных источников усовершенствования. Поддерживающие инструменты позволяют наглядно представлять процессы и их взаимосвязи, а также анализировать их с использованием средств мультимедиа. Второй этап (системное моделирование) предполагает разработку детальных концептуальных моделей предметной области и фактически является этапом выявления, анализа и формализации требований к будущей системе. Для описания используются диаграммы “сущность -- связь”, диаграммы иерархии функций и диаграммы потоков данных. На третьем этапе (системное проектирование) на основании концептуальных моделей вырабатываются технические спецификации будущей системы, при этом первоначальный вариант спецификаций может быть получен автоматически. Здесь применяются диаграммы схем БД (расширения ER-диаграмм), диаграммы взаимодействий модулей (аналог структурных карт Джексона) и схемы модулей, описывающие их структуру с позиций используемых данных [5].

...