Анализ и оптимизация основных бизнес-процессов компании

В современных экономических условиях одна из главных целей коммерческой организации - это получение прибыли. Существует большое количество разнообразных подходов к увеличению доходов компании. Однако только некоторые из них могут гарантировать ей дальнейший рост в отрасли.

Долгое время компании увеличивали свою прибыль за счет сокращения расходов. Руководители были убеждены в том, что увольнение сотрудников и снижение качества продукции является единственный способом достижения желаемых результатов. Основная проблема заключалась в том, что такие действия могли привести не только к потере клиентов и сотрудников, но и к банкротству.

В наши дни все больше внимания уделяется оптимизации бизнес-процессов, основной задачей которой является нахождение коренных причин существующей проблемы, а также их решений. Развивающиеся тенденции в производстве, такие как производство товаров с наименьшими затратами и как можно быстрее, вызывает большой интерес к этой теме.

Именно поэтому актуальность оптимизации процессов предприятия заключается в том, что за счет устранения действий, которые не приносят ценность конечному продукту, а также внедрения новых технологий можно увеличить прибыль фирмы в несколько раз.

Итак, целью настоящей работы является проведение анализа, моделирования и оптимизации процесса приемки распределительного центра компании X5 Retail Group.

Для достижения цели необходимо решить ряд задач:

· Описание деятельности распределительного склада в целом.

· Описание и анализ выбранного процесса на детальном уровне.

· Выявление существующих проблем в процессе, определение потенциальных причин их возникновения.

· Разработка мероприятий по оптимизации текущего бизнес-процесса.

Объектом исследования является процесс приемки товара на распределительном складе. Предмет исследования - применение совокупности методов и инструментов подхода "6 сигм" для анализа и решения существующих проблем в процессе.

Методологической основой является концепция совершенствования деятельности предприятия DMAIC, которая направлена на детальный анализ текущих бизнес-процессов, поиск коренных причин существующих проблем, а также на разработку мероприятий по улучшению работы компании.

Структура работы состоит из нескольких глав, которые сформированы на основе задач исследования. Первая глава содержит в себе теоретические аспекты функционального и процессного подхода. Также в ней представлены современные подходы для анализа, моделирования и оптимизации бизнес-процессов на основе инструментов Бережливого производства. программа склад товар

Во-второй главе представлены основные этапы методологии DMAIC, а также инструменты, которые рекомендуется использовать на каждом из них.

Первый параграф третьей главы представляет собой описание компании X5 Retail Group, а также ее основных процессов. Последующие параграфы посвящены определенной стадии методологии DMAIC. Так, во втором параграфе работы происходит описание процесса на высоком уровне, а также формулировка проблемы, которую необходимо решить. В следующей части происходит описание процесса на детальном уровне с помощью кросс-функциональной диаграммы. Затем, в третьем параграфе анализируются полученные данные.

Также происходит построение диаграммы Ишикавы, а также определяются коренные причины существующей проблемы с помощью инструмента "5 почему". В следующей же части происходит разработка мероприятий по его оптимизации, а также их реализация. Заключительным этапом данного исследования будет являться контроль за внедренными изменениями.

Глава 1. Бережливое мышление как инструмент совершенствования процессов в рамках процессного подхода

1.1 Сущность процессного подхода

На сегодняшний день выделяют несколько подходов к управлению организацией: функциональный и процессный.

Функциональный подход зарождается еще в 18 веке вместе с теорией разделения труда. Адам Смит (1723-1790) представил её в своей книге "Исследование о природе и причинах богатства народов". Главная идея заключалась в том, что весь процесса производства необходимо разделить на несколько отдельных операций. То есть теперь каждый сотрудник отвечать за свою часть, в то время как изначально изделие от начала и до конца делал только один рабочий. Благодаря этой системе, производительность предприятия повышается в несколько раз, так как время на производство одной детали сокращается [Smith, 1979, p. 14].

Теория Смита оказала значительное влияние на другие работы об эффективности производственных процессов. Например, уже в 1911 году Тейлор заявил о том, что прибыль компании полностью зависит от благосостояния каждого сотрудника [Taylor, 1911, p. 9]. Благосостояние в данном случае означает не только повышение заработной платы, но и профессиональное развитие рабочего. Следовательно, увеличивая уровень навыков, которые необходимы в его работе, он повышает производительность целой организации, тем самым принося ей все больше и больше прибыли.

В дополнении к этому, Тейлор говорит о том, что организация должна обладать следующими основными чертами:

1. Создание инструкций для работы сотрудников на основе проведенного анализа их действий.

2. Тщательный отбор сотрудников на определенные должности, исходя из их навыков и способностей, а также их обучение и развитие в дальнейшем.

3. Руководитель должен контролировать все действия сотрудников для большей эффективности.

4. Четкое разграничение обязанностей между исполнителями и руководителями [Taylor, 1911, p. 36].

Основываясь на выше описанных теориях, можно сделать вывод о том, какими главными чертами обладает функциональный подход к управлению. Во-первых, организация, основанная на такой теории, состоит из набора различных бизнес-функций. Все они делятся на подразделения, такие как производство, финансы, маркетинг, управление человеческими ресурсами и так далее [Idika, 2016, p.1]. У каждого отдела компании есть свои цели и задачи, которые выполняют сотрудники, то есть каждый из них узкоспециализирован. Также каждое подразделение возглавляет руководитель, который контролирует их работу.

С одной стороны, такая структура помогает рабочим сфокусироваться на выполнении только своих задач и делать это эффективнее других. Однако, в данном случае, сотрудник не будет заинтересован в достижении конечных целей целого предприятия. Также минусом такого подхода является длительная передача информации из одного подразделения в другое, так как возникает проблема недопонимания сотрудников, в некоторых случая и соперничество.

Еще одним недостатком функционального подхода считается то, что такая компания плохо приспосабливается к изменениям [Ляндау, 2013, 67]. Также из-за ужесточения конкуренции на рынке, появляется потребность в ориентации на конечного потребителя товара, чего было трудно достичь при таком устройстве организации. Именно поэтому возникает необходимость поиска новых подходов к управлению компаниями.

Таким образом, в 90-х годах организации перешли к процессному управлению. Его появление связанно с такими именами, как Уолтер Эндрю Шухарт и Уильям Эдвардс Деминг. Еще в 1939 году У.Э. Шухарт представил идею контроля качества производства, которые состоял из 3 шагов:

· Описание товара, который мы хотим получить.

· Производство на основе того описания, которое было получено после первого этапа.

· Контроль конечного продукта на соответствие тому, что было запрошено изначально. [Shewhart, 1939, p. 1]

Еще одной важной особенностью этой модели является то, что она циклична, то есть после завершения последнего шага снова начинается первый. Таким образом, можно было постоянно контролировать продукцию, которую производит предприятие, уменьшая тем самым количество бракованных товаров, которые поступают в продажу.

В добавок ко всему, он говорит о том, что выгодная стратегия для предприятия - это предупреждение потерь при производстве. Для этого необходимо проводить сбор данных о проблемном процессе, а затем их анализировать. В этом руководителям может помочь такой инструмент, как "контрольные карты" (рис. 1).

Рис. 1. Пример "контрольной карты" [Солонин, 2014, с. 6]

"Контрольная карта - это график (диаграмма), на который последовательно в порядке отбора выборок наносят значения статистического показателя, вычисляемого по выборочным данным, и который используют для анализа и управления процессом с целью оценки и снижения изменчивости изучаемого статистического показателя" [Солонин, 2014, с. 6]. Данный инструмент компании используют и сегодня.

У.Э. Деминг также предложил идею управления качеством на основе процессного подхода. Он утверждал, что улучшение качества производимого продукта приводит к снижению затрат и повышению производительности [Deshpande, 2013, p. 313]. Это происходит из-за того, что теперь сотрудники совершают меньше ошибок в своей работе, а также эффективнее используют время и материалы.

Его философия была обобщена в 14 тезисах, которые впоследствии легли в основу менеджмента качества:

1. Одна из главных целей компании - это постоянное улучшение качества продукции и услуг.

2. Внедрить новой философии работы, при которой сотрудники будут совершать меньше ошибок, приходить вовремя на свое рабочее место и так далее.

3. Проводить постоянный контроль качества продукции.

4. Выбирать поставщика по соотношению "цена-качество", а не по критерию "низкая цена".

5. Улучшать каждый процесс предприятия.

6. Обучать сотрудников.

7. Главная задача руководителя - это выявление существующих проблем в бизнес-процессах компании, а также оказание помощи сотрудникам в его усовершенствовании.

8. Устранить барьеры между разными отделами.

9. Отказаться от пустых лозунгов.

10. Заменить рабочие стандарты поддержкой вышестоящих руководителей.

11. Избавить сотрудников от страха перед начальством.

12. Устранить барьеры, которые мешают сотрудникам гордиться своей работой.

13. Поощрять и поддерживать самосовершенствование.

14. Вовлекать высшее руководство в процесс постоянного улучшения компании. [Deming, 1982, p. 23]

Для эффективной оптимизации бизнес-процессов компании был разработан инструмент "plan-do-check-act" (PDCA). Эта модель стала популярна в Японии после лекции У.Э. Деминга о методах контроля качества для Союза Японских Ученых и Инженеров еще в 1950 году [Pietrzak, Paliszkiewicz, 2015].

Итак, подход состоит из 4-х шагов:

1. Планирование. На данной этапе необходимо проанализировать текущее состояние процесса компании, понять, есть ли потенциал для его улучшения, а также составить план его оптимизации.

2. Внедрение разработанного плана. Лучше апробировать принятую концепцию на небольшом участке, с помощью чего можно будет делать выводы о работоспособности плана без лишних рисков для компании.

3. Контроль полученной информации на предыдущем этапе. На данном этапе необходимо понять, эффективны ли внедренные изменения. Если же нет, то ответить на вопросы: "почему?" и "что можно сделать по-другому?".

4. Корректировка действий на основе полученных результатов на третьем этапе. Затем внедрение изменений в бизнес-процесс. После чего необходимо понять достигла ли компания поставленных целей.

Все эти действия также, как и в теории У.Э. Шухарта, обладают свойством цикличности.

Более того, теория У.Э. Деминга стала основой для другого подхода, который называется Шесть Сигм. Более подробно рассмотрим его во второй главе.

Так, для того чтобы начать внедрять в компанию выше упомянутые модели, необходимо определить, какой процесс является проблемным. Для этого, первоначально, важно определиться с понятием "бизнес-процесса".

Определение основных понятий процессного подхода

Во-первых, необходимо понять, что подразумевается под словом "процесс". "Процесс - это совокупность взаимосвязанных или взаимодействующих видов деятельности, преобразующих входы в выходы" [Международный стандарт: ISO 9000].

Далее приведем определение бизнес-процесса. Согласно Хаммеру и Чампи, "бизнес-процесс - это набор действий, которые используют любые типы входных ресурсов и создают ценность для клиента" [Hammer, Champy, 1993]. Однако Веске предложил другое определение. По его мнению, бизнес-процесс - это организация, которая адаптируется к изменениям внешней среды [Weske, 2012, p. 6].

На основе выше упомянутых определений можно сделать вывод о том, что каждый бизнес-процесс начинается с потребительского спроса и заканчивается, когда потребности клиента удовлетворяются. Также бизнес-процесс должен создавать некую ценность для потребителя.

Впервые Майкл Портер упомянул об этом в своей книге "Competitive advantage", которая была опубликована еще в 1985 году. Он утверждал, что "любая фирма - это набор мероприятий, которые направлена на разработку, производство, сбыт и доставку их продукта" [Porter, 1985, p.36]. Все эти процессы могут быть объединены в "цепочку создания ценности". Ценность в данном случае - это желание покупателей платить за то, что производить компания.

Также, все процессы компании делятся на несколько категорий:

· Основные процессы задействованы в физическом производстве продукта. Однако, это может быть не только его производство. Например, в распределительном центре не создают новый продукт. Его основные процессы связаны с приемкой, сборкой и отгрузкой товара в магазины.

· Вспомогательные процессы помогают в функционировании основных процессов предприятия, снабжая их различными ресурсами (от материальных до человеческих) и технологиями.

· Процессы управления направлены на то, чтобы контролировать и проводить мониторинг бизнес-деятельности организации. "Они призваны гарантировать, что основные и вспомогательные процессы спроектированы и исполняются в соответствии с поставленными операционными, финансовыми целями, регуляторными и юридическими ограничениями" [Белайчук, 2016, с. 55].

На рисунке 2 можно увидеть схему бизнес-процесса предприятия, на основе которой можно сделать вывод о том, из каких элементов он состоит. Рассмотрим каждый них подробнее.

Рис.2. Структурная схема бизнес-процесса [Репин, 2013, с. 8]

Элементы бизнес-процесса:

· Владелец бизнес-процесса - это должностное лицо организации, которое несет полную ответственность за результат процесса и его эффективность. Также он имеет в распоряжении все ресурсы, которые необходимы для его выполнения.

· Вход бизнес-процесса - это ресурсы, необходимые для выполнения процесса, которые в дальнейшем преобразуются в выход. Они бывают первичными и вторичными. Например, первичный вход - это заявка на поставку оборудования, в то время как вторичный - это прайс-листы от потенциальных поставщиков требуемого оборудования.

· Выход бизнес-процесса - это результат реализации процесса (товар, услуга, информация и т.д.). Он также бывает первичным и вторичным. К первому типу можно отнести заказанное оборудование, а ко второму счет на оплату заказанного оборудования.

· "Функция бизнес-процесса - это определенная работа, являющаяся составной частью бизнес-процесса и выполняемая каким-либо работником (подразделением)" [Правила. Описание…].

· Поставщик бизнес-процесса - это человек или организация, которые предоставляют необходимые ресурсы для выполнения бизнес-процесса.

· Потребитель (клиент) бизнес-процесса. Он делится на несколько категорий. Например, первичный клиент - это потребитель, на которого направлен весь бизнес-процесс компании. Он первым начинает использовать первичные выходы процесса. Косвенный потребитель - это субъект, которые не получает непосредственно первичные выходные потоки, однако является следующим в цепочке. Внутренний клиент - это другой процесс или отдел компании, который получает выход процесса. Внешний же потребитель - не относится к организации, но также использует выходные потоки процесса.

· Ресурсы бизнес-процесса. На рисунке 2 можно заметить, что ресурсы делятся на несколько типов: преобразуемые, преобразованные, обеспечивающие и ресурсы по управлению. Преобразуемые ресурсы перерабатываются в ходе выполнения процесса и становятся его результатом или преобразованным ресурсом. Обеспечивающие ресурсы (механизмы) не становятся выходом процесса. Они необходимы только для его выполнения. Управляющие ресурсы созданы для того, чтобы определять правильный порядок выполнения процесса. Например, это могут быть различные рабочие инструкции.

На основе все выше описанного можно сделать вывод о том, что бизнес-процессы - это неотъемлемая часть организации. Именно поэтому важно постоянно следить за их эффективностью, а также отвечать на вопрос: "приносит ли данный процесс какую-либо ценность для клиента?". Для этого важно проводить анализ и моделирование текущих бизнес-процессов.

Принципы моделирования бизнес-процессов

Для начала необходимо разобраться со значением термина "моделирование". "Моделирование - это набор действий, создающих представление существующего или предполагаемого бизнес-процесса [Белайчук, 2016, с.79]. Также под этим термином подразумевают построение модели, которая отражает наиболее важные черты и свойства процесса предприятия [Самуйлов, Серебренникова, 2008].

Следовательно, у моделирования бизнес-процессов есть несколько целей. Во-первых, это представление текущего процесса предприятия. Во-вторых, это своевременное определение проблем, которые есть в организации, а также возможностей для увеличения их эффективности. Также с помощью моделирования устанавливаются взаимосвязи между различными процессами.

Моделирование бизнес-процессов состоит из нескольких шагов:

1. Определение существующих процессов и построение модели "как есть". Данный этап состоит из нескольких частей. Во-первых, необходимо понять, какой процесс будет смоделирован. Затем, нужно понять, какие ресурсы в нем задействованы. Это может быть персонал, сырье, материалы и так далее. Следующий шаг - это определение метода моделирования, о которых более подробно будет описано ниже. Также на данном этапе необходимо составить план интервью и определить респондентов. Далее, непосредственно проводится собеседования с участниками исследования. На основе полученных результатов создается модель процесса "как есть". После чего, нам необходимо проанализировать получившиеся данные, для того чтобы выявить слабые места процесса и возможности для увеличения его эффективности.

2. Разработка модели "как должно быть". Целью этого этапа является определение будущего состояния процесса, то есть то, как он должен быть улучшен.

3. Заключительный шаг - это тестирование модели "как должно быть" и ее корректировка. На данном этапе необходимо внедрить разработанную модель на небольшой участок компании и затем определить, насколько внесенные изменения эффективны. Если нужно, то провести корректировку имеющейся модели.

Для того чтобы построить данные модели необходимо соблюдать определенные правила (нотации), которых на сегодняшний день огромное количество. Однако, нужно выбрать только одну из них. Выбор будет зависеть от того, какие цели преследует команда, которая будет заниматься моделирование выбранного процесса. Также важным фактором будет наличие компетенций и навыков у ее участников.

Еще в 1960 году Дуглас Росс разработал первую нотацию, с помощью которой можно было представить анализируемый процесс как совокупность взаимосвязанных действий, у которых есть поставщики, потребители, входы и выходы [Самуйлов, Серебренникова, 2008]. Также эта методология стала основой для формирования следующей нотации IDEF, которая на сегодняшний день образует целое семейство. В данной работе подробнее будет рассмотрена модель IDEF0.

Нотация IDEF0 позволяет представить процессы компании, как набор действий, каждое из которых можно представить в виде специального элемента - функционального блока (рис. 3). На рисунке 3 можно заметить, что блок состоит из нескольких частей: вход, выход, управление и механизм, о которых подробнее уже было описано выше. Стрелки же в данном случае показывают поток данных и материалов.

Также IDEF0 представляет собой некоторые базовые принципы моделирования. Например, принцип функциональной декомпозиции, который направлена на то, что более сложные бизнес-функции представляют в виде набора простых, которые также могут быть декомпозированы.

В свою очередь принцип ограничения сложности говорит о том, что нельзя представлять на одной диаграмме больше шести функциональных блоков. Это необходимо для того, чтобы процесс был более понятен, а также руководители могли бы легко проводить его анализ.

"Принцип контекста говорит о том, что моделирование бизнес-процесса начинается с построения контекстной диаграммы" [Самуйлов, Серебренникова, 2008]. Она может быть представлена в виде одного блока, который обычно является главной бизнес-функцией моделируемой системы. Однако, при ее построении необходимо учитывать цели моделирования. Так, например, одна и та же организация может быть рассмотрена с разных сторон.

Результатом применения данной нотации будет являться модель, состоящая из нескольких упорядоченных диаграмм, связанных друг с другом с помощью определенных ссылок.

Достоинствами IDEF0 является то, что, посмотрев на диаграмму, можно увидеть все процессы организации, а также ресурсы, которые необходимы для их выполнения. Недостатком можно назвать сложность ее понимания из-за большого количества стрелок и блоков.

Диаграмма процесса в нотации EPC представляет последовательные действия, выполняемые сотрудниками в рамках одного бизнес-процесса. Такая модель имеет несколько элементов: события, функции и объекты организационной схемы (рис. 4.)

Событие является необходимым условием начала и окончания выполнения функции. Важно отметить, что одно событие может служить запуском одновременно для нескольких бизнес-функций. Данные ветвления будут показаны на диаграмме с помощью различных операторов, которые помогают установить взаимосвязь между элементами процесса (рис. 5).

К преимуществам данной методологии можно отнести ее простоту в отличие от IDEF0, так как с ее помощью мы может показать все основные элементы процесса на одной схеме. Именно поэтому самую сложную деятельность предприятия можно сделать проще используя эту модель. Однако, недостатками EPC может служить отсутствие формального языка, что может привести к некорректному построению диаграмм.

Завершающей нотацией данного исследования служит BPMN, которая была разработана в 2001-2004 гг. для того, чтобы было легче представить модель процесса разным сотрудникам компании от менеджера до разработчика программного обеспечения.

Такая модель также, как и остальные, состоит из нескольких ключевых элементов: событие, действия, шлюзы (развилки), поток, данные, артефакты и "плавательные дорожки" (рис. 6).

Рис.6. Фрагмент описание бизнес-процесса кредитования юридических лиц с использованием нотации BPMN

Как уже было описано выше, событие может служить началом или концом определенного действия в процессе. В свою очередь действия - это задачи, которые выполняются на определенном этапе. Они могут быть разделены или соединены шлюзами, которые появляются только в случае ветвления процесса. Развилки необходимы тогда, когда действие зависит от соблюдения тех или иных факторов. Например, клиент принимает решение о том, купить ли ему товар у данного продавца или нет. Если он покупает товар, тогда следующим действие будет его оформление. В противном случае необходимо провести работу с отказом от покупки.

Следующий элемент BPMN - это потоки. Они указывают на последовательность действий и представлены в виде стрелок. Также существуют так называемые информационные потоки, которые показывают, какие данные передают друг другу участники процесса.

Артефакты - это различные объекты данных, которые используются в процессе и изменяются в ходе его выполнения, но не оказывают прямого влияния на его потоки. Например, это могут быть бумажные или электронные документы.

Последний элемент BPMN - это "плавательные дорожки". Такие дорожки нужны для того, чтобы наглядно показать исполнителя и ответственного за выполнение определенного действия. Обычно они изображаются в виде горизонтальных и вертикальных полос. Минусом плавательных дорожек является то, что с помощью них сложно показать коллективную ответственность за процесс [Белайчук, 2016, с. 89].

В итоге, главная цель моделирования бизнес-процессов - это нахождение существующих проблем в процессе компании. Также с его помощью можно заметить, что некоторые действия не приносят ценности для клиента, следовательно, от них необходимо избавиться. Для этого используют различные инструменты совершенствования процессов.

1.2 Использование Бережливого мышления для оптимизации бизнес-процессов

Бережливое производство - это название производственной системы Toyota, которое было принято в Америке. История этого подхода начинается еще в 1945 году, когда Япония потерпела поражение в войне. После чего президент автомобильной компании Toyota Motor Company Тойода Кийтиро сказал: "Необходимо догнать Америку за три года. В противном случае автомобильная промышленности Японии не выживет" [Оно, 2008, с. 33].

Данная задача была поставлена перед инженером компании Тайити Оно. Так, в 1937 году он заметил, что немецкий рабочий производит в три раза больше, чем японский. В то же время, немецкий сотрудник производил в три раза меньше, чем американский. На основе этих данных можно сделать вывод о том, что для выполнения работы одного американца понадобится 9 японских рабочих. Очевидно, что японцы тратят время впустую. Следовательно, если избежать существующих потерь, то производительность компании возрастет.

На основе данного подхода принято выделять несколько видов потерь: "мури", "мура" и "муда". "Мури" возникает при перезагрузке оборудования и сотрудников. "Мура" - это потери при неравномерности выполнения работ. Может возникнуть из-за постоянно изменяющегося спроса, а также скорости выполнения операций. "Муда" - это действия в компании, которые потребляют ресурсы, но при это не приносят ценности для конечного потребителя. В рамках концепция Бережливого производства выделяются 8 видов потерь [Виды потерь …]:

· Перепроизводство подразумевает под собой выпуск продукции без учета спроса клиента.

· Лишние движения - это ненужные перемещения сотрудника в течение рабочего дня.

· Ненужная транспортировка может возникать при большом расстоянии между производственными участками.

· Излишние запасы, как правило, возникают при выпуске продукции большими партиями. Также может быть последствием перепроизводства.

· Избыточная обработка изделия возникает из-за того, что в компании отсутствую стандарты качества.

· Ожидание - это время, которое сотрудники компании ждут необходимых входных ресурсов для запуска процесса.

· Переделка или брак - это дефектная продукция, изготовленная по итогам выполнения процесса.

· Нереализованный человеческий потенциал возникает при исключении из деятельности сотрудника личных качеств, знаний и умений.

Производственная система Toyota направлена на полное исключение потерь из процессов компании. Также она основывается на нескольких принципах, которые подразделяются на четыре группы: философия долгосрочной перспективы, правильный процесс дает правильные результаты, увеличение ценности организации путем развития сотрудников и партнеров, постоянное решение фундаментальных проблем стимулирует непрерывное обучение организации [Лайкер, 2005, с. 42]. Далее рассмотрим подробнее каждую из них.

Принцип 1: Необходимо принимать управленческие решения с учетом долгосрочной перспективы, даже несмотря на то, что они могут принести ущерб текущим финансовым целям. В большей степени это правило распространяется на обучение сотрудников и оплату их труда. Так, руководители компании уверены, что преданный и хорошо обученный рабочий будет чтить философию производственной системы компании, увеличивать качество производства и устранять потери [Лайкер, 2005, с. 162].

Принцип 2: Непрерывный производственный поток позволяет быстро выявлять проблемы в процессе. Поток является важнейшей частью философии Бережливого производства, так как с помощью его создания можно сократить продолжительность процесса любого товара. Также это помогает мгновенно обнаружить существующие проблемы. Для этого все действия, которые происходят в процессе делятся на несколько групп: действия, приносящие ценность, вспомогательные действия и потери. Подробнее о них также было описано выше.

Также, параллельно с формированием данного принципа приходит идея избавления от массового производства, то есть теперь идеальным размером партии считается одно изделие. Для того чтобы это сделать необходимо было избавиться от всех барьеров между отделами, которые специализировались на отдельных операциях, и создать так называемые "ячейки", объединенные по изделиям.

Однако и здесь возникает проблема. Теперь становится важным размещение этих ячеек так, чтобы не возникало потерь при перемещении материалов из одной из них в другую. Для этого необходимо воспользоваться инструментом "Диаграмма Спагетти", который позволяет визуализировать все физические перемещения и расстояния при выполнении процесса.

Принцип 3: Для того чтобы избежать перепроизводства, необходимо использовать "тянущую" систему. На данном этапе зарождается идея концепции "точно вовремя" или "just-in-time". Она заключается в том, что вовремя выполнения производственного процесса необходимое сырье и материалы оказываются на определенном участке в строго тот момент, когда это нужно. Преимуществом данной концепции является то, что она позволяет быть восприимчивым к колебаниям потребительского спроса, которые происходят каждый день [Лайкер, 2005, с. 215]. В результате чего, компания может достичь нулевых складских запасов. Однако, это было сложно добиться без использования такого инструмента, как "Канбан", что в переводе с японского означает "карточки".

Канбан - это средство для передачи информации между процессами о том, какие ресурсы необходимы для его выполнения, в каком количестве и в какой срок они должны быть поставлены. На данный момент этот инструмент используют и для коммуникации с внешними поставщиками.

Принцип 4: Необходимо выравнивать объем работ. На данном этапе появляется термин "хейдзунка", который означает выравнивание производства как по объему, так и по номенклатуре изделий [Лайкер, 2005, с. 235]. Для этого в течение некоторого времени собираются заказы, производство которых затем планируется так, чтобы каждый день изготавливать одинаковый ассортимент и количество.

Принцип 5: Важно сделать остановку производства с целью решения проблем частью культуры. Этот принцип также связан с появлением нового термина "дзидока", что обычно приравнивают к автоматизации. На сегодняшний день компания Toyota отдает предпочтение оборудованию, которое может самостоятельно остановиться при производстве бракованной продукции. Следовательно, дефектный товар не попадет на следующий этап процесса. Если же говорить о сотрудниках предприятия, то они наделены правом нажать на кнопку или дернуть шнур и остановить сборочную линию в том случае, если они заметят отклонение от стандартов.

Также здесь появляется такой инструмент, как "Пока-ёке" или "защита от дурака" - это оборудования или процедуры, которые направлены на то, чтобы предотвратить появление дефектов в процессе работы. Например, частой ошибкой сотрудников в компании Toyota было то, что на определенном участке производства они забывали устанавливать шплинт. Решить эту проблему было почти невозможно, так как не существовало такого оборудования, которое было это проверяло. Поэтому они решили установить так называемый фотоэлемент над лотком со шплинтами. Следовательно, "если оператор не протягивал руку, чтобы взять из лотка шплинт, фотореле срабатывало, движущаяся сборочная линия останавливалась, загорался световой сигнал и подавался звуковой сигнал тревоги" [Лайкер, 2005, с. 267].

Принцип 6: Важный компонент компании - это стандартизация. Необходимо, чтобы все процессы были стандартизированы, иначе невозможно заниматься их совершенствованием.

Принцип 7: Необходимо использовать в работе визуальный контроль. Для этого создается инструмент 5С, который включает в себя ряд мероприятий по устранению различных видов потерь [Лайкер, 2005, с. 302]. Рассмотрим их подробнее.

Система 5С:

1. Сортировка. Целью данного этапа является избавление от ненужных предметов. Во-первых, необходимо рассортировать все инструменты по трем категориям: ненужные, не нужные срочно и нужные [Система 5С …]. От ненужных предметов сотрудник сразу же избавляется. Не нужные срочно располагает на среднем расстоянии от рабочего места, а нужные хранит на нем, либо носит их при себе.

2. Соблюдение порядка. На данной шаге сотрудник рационально размещает предметы, оставшиеся после первого этапа. Также он обязан соблюдать правило: "У каждого инструмента есть свое место".

3. Содержание в чистоте. Уборка часто является формой проверки исправности оборудования.

4. Стандартизация. На данном этапе необходимо зафиксировать полученные результаты на предыдущих трех шагах. Примером могут являться информационные стенды, краткие инструкции, памятки и схемы.

5. Совершенствуй. Целью этого шага является поддержание выполнения предыдущих процедур на постоянном уровне.

Так, система 5С помогает своевременно выявить и устранить существующие проблемы на предприятии.

Принцип 8: Использовать в производстве только надежные технологии. То есть прежде чем внедрить новую технологию в производство, сотрудники компании Toyota тщательно проверяют, какой эффект в будущем она будет оказывать на процессы.

Принцип 9: Необходимо воспитывать лидеров, которые знают свое дело и могут научить других философии Бережливого производства. На данном этапе появляется новый термин "генти генбуцу" или "гэмба", согласно которому при появлении проблем в процессе руководителю следует лично изучать место их возникновения [Лайкер, Хосеус, 2011]. Также этот принцип лег в основу корпоративной политики компании. Так, сотрудники, которых только что наняли на работу, должны были пройти весь путь производства продукта, чтобы понять, как на самом деле все работает.

Принцип 10: Необходимо воспитывать незаурядных людей и формировать команды для решения проблем.

Принцип 11: Важно ставить перед поставщиками трудные задачи и помогать им совершенствоваться. "Прежде всего все основные поставщики входят в ассоциацию поставщиков Toyota" [Лайкер, 2005, с. 421]. Они встречаются, обмениваются новыми методами работы, которые они внедрили в компанию, а также обсуждают проблемы, которые у них возникают. Это позволяет поставщикам увеличить эффективность своей работы, тем самым увеличивая эффективность и компании Toyota.

"Принцип 12: Чтобы разобраться в ситуации, надо увидеть все своими глазами (Генти Генбуцу)" [Лайкер, 2005, с. 442]. Этот подход уже был описан выше.

Принцип 13: Важно всегда принимать взвешенные решения. Для этого необходимо преодолеть пять шагов:

1. Выяснить, что на самом деле происходить на производстве (поход в "Гэмбу").

2. Понять коренные причины существующей проблемы. Для этого необходимо воспользоваться инструментом "5 почему", то есть 5 раз задать вопрос: "почему происходить данное событие".

3. Рассмотреть все решения существующей проблемы, а затем детально обосновать свой выбор.

4. Добиться согласия сотрудников компании о внедрении данного изменения в работу.

5. Изложить всю необходимую информацию на одном листе. Для этого были созданы отчеты в формате А 3, где указывалась вся необходимая информация о проделанной работе. Также он должен стоять из нескольких частей, которые включают в себя цикл Деминга, то есть планирование, реализация, внедрение и контроль.

Принцип 14: Формирование организации, которая постоянно проводить анализ текущей деятельности и непрерывно совершенствуется (Кайдзен). "Кайдзен - это небольшие усовершенствования в результате постоянных усилий" [Имаи, 2005, с. 21]. К данному принципу относится внедрение PDCA цикла, о котором подробно было описано выше, а также соблюдение остальных 13 принципов.

Так, с помощью постепенного внедрения всех 14 принципов в компанию, можно достигнуть высоких результатов, как когда-то это сделала компания Toyota.

Глава 2. Определение инструмента анализа и совершенствования бизнес-процессов