Анализ и оптимизация основных бизнес-процессов компании

Целью данного этапа является понимание того, как работает процесс, а также выявление потенциальных причин проблемы.

Именно поэтому на начальном этапе необходимо рассмотреть текущий процесс на детальном уровне с помощью кросс-функциональной диаграммы (приложение 4).

Описание процесса приемки

Во-первых, как уже было сказано ранее, весь процесс начинается с того, что представитель поставщика приезжает на РЦ, где специалист по документообороту принимает документы на товар и заводит его в систему. После чего оператор приемки получает акт, по которому может начинать прием товара.

В самом начале работы процесса можно заметить, что иногда в зоне приемки нет места для нового товара, что уже увеличивает время на выполнение работы. Следовательно, оператору приемки необходимо сообщить об этом ВЭШу или менеджеру приемки, которые направляют все силы на разгрузку этой зоны.

Следующий этап - это замер температуры в машине, так как для определенных категорий продуктов это важный показатель. Если она не соответствует стандартам, то такой товар не принимается.

Затем происходит сама разгрузка машины. На данном этапе уже возникают проблемы. Например, от поставщика может поступить сломанный паллет, который нельзя размещать в ячейке хранения. Именно поэтому оператор приемки обязан проверить каждый паллет. Во-первых, он должен отремонтировать его, если это возможно, или заменить на новый. Для этого он должен взять рабочие инструменты из офиса приемки и найти необходимую ему деталь для ремонта.

После того, как машина разгружена, оператор приемки начинает проверять товар на соответствие. Изначально, ему необходимо понять, какая эта продукция. Если это алкоголь, то товар должен получить подтверждение ЕГАИС, который занимает порядка двух часов.

Затем, оператор приемки согласовывает с отделом качества тип приемки. Она бывает двух видов: доверительная и недоверительная. Отличие между ними заключает в том, что в недоверительной приемке принимает участие еще и отдел качества, который проводит экспертизу на соответствие товара данным характеристикам.

Следующий этап процесса зависит от типа поставки. Во-первых, на РЦ может поступить машина с монопаллетами. Поэтому следующим шагом здесь будет контроль ВГХ и качества товара. Если же это машина с миксованными паллетами, тогда оператор приемки производит его разбор вручную. В основном, это не является затратами распределительного центра, так как время, которое будет на это затрачено, оплачивается самим поставщиком.

Далее необходимо понять, какой товар поступил на склад. Если это новый товар, то необходимо провести замер ВГХ, заполнить лист обмера и передать его в отдел ГУТЗ, где товар будет заведен в систему. Как уже говорилось ранее, основной потерей данного этапа является неверное заполнение листа обмера, что также влияет на всю работу склада.

Заключительным этапом этого процесса является прием товара по количеству, оформление акта приемки и нанесение ID паллета.

После того, как мы рассмотрели процесс приемки на детальном уровне, необходимо составить диаграмму Спагетти для того, чтобы показать ход процесса в пространстве (приложение 1).

По результатам данной диаграммы была составлена таблица, в которой были обозначены основные передвижения оператора приемки, а также расстояние, которое он проходит (табл. 3).

На основе полученной таблицы №3 можно заметить, что большое количество передвижений совершается при таких операциях, как "ремонт паллета" и "передача листа обмера специалисту ГУТЗ". Это также влияет на время выполнения процесса приемки.

Таблица 3

Передвижения оператора приемки

В дополнении ко всем собранным данным нам необходимо замерить время, которое затрачивается на выполнение каждой операции текущего процесса. Для этого необходимо воспользоваться таким инструментом, как "фотография рабочего дня" (приложение 6).

3.4 Фаза 3: Анализ (Analyze)

После того, как мы провели хронометрирование операций текущего процесса, необходимо классифицировать все действия по типам: действия, создающие ценность, вспомогательные действия(потери) - это действия, которые не создают ценности для конечного потребителя, но на данный момент они требуются руководством или не могут быть изменены, и потери (приложение 6). Также необходимо определить сколько времени на них затрачивается.

В итоге была проанализирована разгрузка трех машин. Общее время, которое было на это затрачено, составляет 2 часа 23 минут и 58 секунд, то есть в среднем приемка одной машины занимает 47 минуты. Из них 1 час 7 минут и 49 секунд - это вспомогательные действия, 45 минут - это потери процесса, 32 минуты - это действия, создающие ценность (рис. 14).

Рис.14. Время выполнения операции (%)

Далее все потери были разбиты на определенные группы: работа с новым товаром, ремонт сломанного паллета, работа с документацией, работа с миксованным паллетом, уборка лишнего, ожидания (оператора нет на месте), работа с отделом качества, лишние разговоры с сотрудниками, разговор по телефону (приложение 6). После чего также было проанализировано время, которое затрачивается на каждое из этих действий (приложение 6), а также составлена диаграмма в процентном соотношении (рис. 4).

Исходя из диаграммы (рис.15), можно сделать вывод о том, что больше всего времени затрачивается на работу с новым товаром, а также на ремонт сломанного паллета. В сумме они составляют 75% от всех потерь процесса.

Рис.15. Время операций из категории "потери" (%)

На основе выше описанных данных мы можем скорректировать цель данной работы.

Целью данной работы является: до 29 апреля уменьшить время приемки машины на РЦ Пермь, в которой содержится новый товар с 50 до 45 минут, что позволит увеличить производительность приемки на 5%.

Также на основе сравнения времени разгрузки машины с новым товаром и без, была выявлена существующая проблема процесса (приложение 6): оператор приемки затрачивает на разгрузку машины с новым товаром на 25% времени больше, чем на обычную машину.

На следующем шаге необходимо соединить все полученные данные вместе и построить временную кросс-функциональную диаграмму для того, чтобы наглядно показать текущей процесс приемки нового товара (приложение 5).

На данной диаграмме все потери процесса указаны красным цветом, вспомогательные действия - оранжевым, а действия, приносящие ценность - зеленым. Выше было указано, сколько процентов от общего времени процесса занимает каждые из них.

Итак, следующим этапом фазы "анализ" является построение диаграммы Ишикавы для выявления коренных причин существующей проблемы.

Проведенное наблюдение и опрос сотрудников компании помогли выделить и сформулировать основные причины проблемы (рис. 16):

1. Причины, связанные с методами работы:

- необходимо отвозить документы в ГУТЗ;

- долгое заполнение документов;

- долгий замер ВГХ;

- ВЭШ размещает товар, который еще не принят;

- необходимо идти в отдел качества;

- долгое нанесение ID на товар;

- необходимо ждать подтверждения ЕГАИС от Москвы.

2. Причины, связанные с оборудованием:

- инструменты находятся далеко от места работы;

- долгий ремонт паллета;

- сбор нового паллета (если миксованные паллеты);

- отсутствие новых технологий в работе;

- долгая подготовка к приемке товара.

3. Причины, связанные с окружающей средой:

- мусор мешает при движении;

- нет места для разгрузки товара;

- одновременного происходит разгрузка машины и работа ВЭШ;

- поставщик приехал не вовремя;

- неопытные водители.

4. Причины, связанные с материалами:

- нет разметки для товара в зоне приемки;

- сломанные паллеты.

5. Причины, связанные с людьми:

- не хватает людей на приемке;

- низкая производительного нового персонала;

- сотрудники не могут заменить друг друга;

- недостаточная мотивация сотрудников;

- перекуры.

На диаграмме (рис. 16) можно заметить, что некоторые причины отмечены красными крестиками. Это говорит о том, что она либо не подтвердилась, либо на данный момент, это изменить никак нельзя, так как именно по такой системе работает компания.

Далее объясним, почему из анализа были исключены данные причины.

Рис. 16. Диаграмма Ишикавы

1. Не хватает людей на приемке. Идея решения данной проблемы состоит в том, чтобы назначить несколько человек на приемку одной машины с новым товаром. Это невозможно осуществить, так как введена сдельная заработная плата. Следовательно, операторам приемки невыгодно выполнять работу совместно.

2. Сотрудники не могут заменить друг друга. Неверно. Уже через полгода работы они обладают компетенциями другого сотрудника, так как обязаны проходить обучение.

3. Перекуры. Раньше, перекуры были не регламентированы. Следовательно, сотрудники могли уйти с рабочего места в любое время, поэтому их производительность была низкая. На данный момент введено строгое время для перекура, что по подсчетам компании увеличило производительность персонала.

4. Недостаточная мотивация. Распределительный центр не может это регламентировать, так как заработная плата и различные мероприятия по повышению мотивации персонала принимаются и разрабатываются в Москве.

5. Оператор приемки не знает всей информации о поставке, поэтому ему приходится идти в отдел качества для того, чтобы это узнать. С одной стороны, это можно исправить, но с другой стороны, отдел качества сам заинтересован в том, чтобы ему сообщали о товаре, который пришел на склад. Таким способом они узнают о том, что прибыл товар с недоверительной приемкой.

6. Необходимо ждать подтверждения ЕГАИС от Москвы. Это не зависит от РЦ, так как по существующему законодательству это необходимость.

7. Долгое нанесение ID паллета. Вскоре это решится самим предприятием, так как поставщики, с которыми компания долго работает, будут наносить штрих-код на своем производстве самостоятельно.

8. Отсутствие новых технологий. На данный момент компания не может позволить себе произвести капитальные вложения в новые технологии на приемке.

9. Долгая подготовка к приемке. Также связано с новыми технологиями и с мерами безопасности.

10. Неопытные водители и поставщики, которые приезжают не вовремя. РЦ не может это контролировать, так как это внешнее окружение компании.

Также для того, чтобы добраться до коренных причин проблемы, необходимо применить инструмент "5 почему" (табл. 4). В данной таблице красным цветом указаны причины, на которые никак нельзя повлиять, так как это в большей степени зависит от внешних факторов, зеленым же обозначено то, на что мы может повлиять.

Таблица 4

5 Почему для процесса приемки

Поясним некоторые существующие причины возникновения коренной проблемы. Так, например, при приемке нового товара у оператора возникает необходимость в том, чтобы отвезти заполненный им лист обмера в отдел ГУТЗ. Если вновь посмотреть на диаграмму Спагетти (приложение 1) и на "фотографию рабочего дня" (приложение 6), то можно заметить, что в среднем сотрудник затрачивает на это от 2 до 3-х минут, при этом он проезжает расстояние в 100 м.

Следующая причина - это долгий ремонт паллета. Во-первых, все инструменты находятся далеко от места работы оператора приемки (40 м), что также влияет на производительность процесса. Также сотруднику приходится постоянно искать детали для того, чтобы отремонтировать паллет, который, например, приходит со сломанной ногой.

Основываясь на опросе сотрудников, была выявлена следующая причина: размещение товара ВЭШем, который еще не принят. Обычно это происходит с паллетами с алкогольной продукцией, так как они несколько часов после приемки еще стоят в этой зоне и ждут подтверждения ЕГАИС. ВЭШ же может об этом не знать и разметить товар в ячейке.

Следующая причина была выявлена после проведения "фотографии рабочего дня". Это неправильная разметка расположения товара в зоне приемки. Следовательно, операторы размещают паллеты так, как им удобно. Вследствие чего, они загораживают соседние ворота разгрузки, а также оставляют мало места для работы ВЭШа, что увеличивает время процесса размещения товара в ячейке хранения.

Низкая производительность нового персонала. В большей степени это связано с тем, что они не умею заполнять лист обмера, так как он слишком сложный для них. Во-первых, в нем содержаться только аббревиатуры того, что необходимо замерить. Во-вторых, в листе обмера нужно указать срок годности товара, но не указано, какой он должен быть (min or max). Следовательно, сотрудники начинают отвлекать всех от работы и уточнять информацию о заполнении документов. Или же сдают неправильно заполненные документы в отдел ГУТЗ, что влияет уже на все процессы предприятия.

Следующая причина - это долгий замер ВГХ, так как вручную приходится замерять высоту, ширину и длину упаковки, а также нести товар на весы, чтобы измерить массу продукции.

3.5 Фаза 4: Совершенствование (Improve)

Далее потери также были разделены по группам и составлен график по процентному соотношению каждой из них (рис. 20).

Рис. 22. Время операций из категории "потери" (%)

Можно заметить, что основное время все также затрачивается на работу с новым товаром. Однако, по сравнению с предыдущими результатами оно сократилось на 6% или 7 минут. Это произошло за счет установки 3D весов, благодаря которым можно одновременно замерить несколько ВГХ. Также свою роль сыграл новый лист обмера, который стал понятнее операторам приемки.

С одной стороны, место для специалиста ГУТЗ в зоне приемки сократило время передвижения от зоны приемки в офис ГУТЗ. С другой стороны, теперь специалист ГУТЗ не выполняет никаких других функций, кроме работы с новыми товарами. Следовательно, временные потери появляются на этапе экспедиции товара. Именно поэтому было решено отказаться от данной идеи.

Также временные затраты на ремонт сломанного паллета сократились в среднем на 1,5 минуты. Это произошло за счет размещения инструментов, которые необходимы для его ремонта на рабочем месте оператора приемки, а также благодаря созданию ящика с деталями. Единственный минус, который был выявлен по результатам наблюдения - это то, что некоторые сотрудники забирают рабочие инструменты с собой. Следовательно, когда другому оператору приемки понадобятся инструменты, он их не найдет, так как их нет на рабочем месте.

Также стоит сказать о том, что конусы, которые теперь служат средством коммуникации между ВЭШем и оператором приемки оказались эффективными. Теперь, если товар еще не готов к размещению, то ВЭШ сразу это заметит. Следовательно, после внедренных изменений время сократилось не только на процессе приемки товара, но и на этапе его размещения.

После того, как были собраны данные об изменении времени рабочего цикла, необходимо рассчитать экономический эффект, который может быть получен благодаря внедренным идеям.

Во-первых, мероприятия, которые были внедрены, не повлияли на время разгрузки одной машины без нового товара, которое составляет 33 минуты. Однако, изменения были направлены на другой тип машин (машины с новым товаром), которые составляют всего 10% от всех транспортных средств, прибывших в распределительный центр. Таким образом, с помощью внедренных изменений, время приемки сократилось на 8 минут, как уже было описано выше.

Далее, необходимо рассчитать время на приемку машины c новым товаром и без в числовом выражении, что составляет 0,8 и 0,55 соответственно.

С учетом того, что распределительный центр работает 24 часа в сутки, а количество ворот в зоне приемки составляет 19, то сумма принятых машин без нового товара останется прежней (746 машин в сутки), в то время как количество машин с новым товаром увеличится с 57 до 62:

1. 24 кол-во часов * 19 кол-во ворот * (1-10% кол-во машин с новым товаром) / 0,55 время приемки = 746 - кол-во машин без нового товара

2. 24 кол-во часов * 19 кол-во ворот * 10% кол-во машин с новым товаром / 0,8 время приемки = 57 - кол-во машин с новым товаром до улучшений

3. 24 кол-во часов * 19 кол-во ворот * 10% кол-во машин с новым товаром / 0,73 время приемки = 62 - кол-во машин с новым товаром после улучшений

Далее необходимо рассчитать отклонение времени на приемку машины в числовом выражение, что составляет -0,07.

Таким образом, с помощью полученных данным, можно рассчитать количество людей, которое теперь нам необходимо на приемке товара.

Во-первых, экономия времени в сутки составляет 3,99 часа:

1. 57 кол-во машин * 0,07 отклонение времени = 3,99 - экономия времени в сутки

Затем, с учетом того, что в месяц на 1 оператора приемки в среднем приходится 160 рабочих часов, рассчитаем экономию сотрудников:

1. 3,99 экономия времени * 30 кол-во дней / 160 кол-во часов = 0,75 - экономия сотрудников

То есть теперь для разгрузки товара нам необходимо на 0,75 сотрудников меньше, чем обычно. Это говорит о том, что мы можем уволить одного человека и увеличить нагрузку других на несколько часов, либо сократить количество рабочих часов у нескольких сотрудников сразу.

На основе полученных результатов можно рассчитать денежную экономию. Во-первых, месячная заработная плата оператора приемки составляет 25 000 рублей, налоги и прочие расходы составили 60%, следовательно, месячная экономия равна 29 925 рублей:

1. 25 000 з.п. сотрудников * 0, 75 экономия сотрудников * (1+60% налоги и прочие расходы) = 29 925 - месячная экономия

2. 29 925 * 12 = 359 100 - годовая экономия

Так, с помощью нескольких внедренных изменений, которые были направлены на сокращение временных потерь, компании удастся сэкономить около 350 000 рублей за текущий год.

Заключение

На основе концепции совершенствования процессов предприятия "шесть сигм" был разработан проект по оптимизации процесса приемки распределительного центра.

На начальном этапе проекта, "определение", было выявлено, что основной проблемой процесса приемки является большие временные затраты на разгрузку одной машины. Для того чтобы описать бизнес-процесс на высоком уровне, был использован инструмент SIPOC. Также на данном этапе были собраны "голоса клиентов", в результате которых были выявлены их потребности, ожидания от процесса и показатели, критичные для качества.

Следующий этап проекта - "измерение". Результатом данной фазы является кросс-функциональная диаграмма процесса, с помощью котором был проведен детальный анализ текущего процесса. Также были определены данные, которые необходимо было собрать для подтверждения выявленных проблем.

На этапе "анализа" с помощью инструментов диаграммы Ишикавы и Парето были выявлены причины существующей проблемы. В дополнении к этому был использован инструмент "5 почему" для того, чтобы понять суть каждой из них. Также на этом этапе были выделены проблемы, на которые компания повлиять не может, так как это ее окружающая среда.

На фазе "совершенствования" были разработаны мероприятия по оптимизации текущего состояния процесса. С помощью инструмента "матрица "результат-усилия"" было определено, на каких из них компания может сосредоточиться на данный момент, а какие стоит запланировать на следующий год. Также был запущен пилот всех мероприятий.

На заключительном этапе проекта - "контроль", были проанализированы результаты внедрения мероприятий, а также оценен их эффект.

Список использованной литературы

Специальная литература

1. Aized T. Total Quality Management and Six Sigma. - Croatia: InTech, 2012. - 296 p.

2. Deming, W.E. Out of the crisis. - London: The MIT Press, 1982. - 507 p.

3. Deshpande, V.A. PDCA - analysis for quality and productivity improvement in BISE plant of Apollo Tyres Limited Company// Productivity. - 2013. - 54(3). P. 311 - 324.

4. Hammer, M., Champy, J. Reengineering the corporation: a manifesto for business revolution. - New York: Harper Business, 1993. - 257 p.

5. Harmon, P. Business process change. A business process management guide for managers and process professionals. - USA: Elsevier, 2014. - 488 p.

6. Idika, K.A. Functional structure and operational issues: An examination of core challenges and remedies// Journal of Business and Management. - 2016. - 18(1). - P. 1-4.

7. Pietrzak, M., Paliszkiewicz, J. Framework of strategic learning: the PDCA cycle// Management. - 2015. - 10(2) - P. 149 - 161.

8. Porter, M.E. Competitive advantage: creating and sustaining superior performance. - New York: Free Press, 1985.

9. Pyzdek, T. The Six Sigma handbook. - New York: McGraw-Hill, 2003. - 830 p.

10. Shewhart, W.A. Statistical method from the viewpoint of quality control. - New York: Dover Publications, Inc., 1986. - 155 p.

11. Smith, A. An inquiry into the nature and causes of the wealth of nations. - Oxford: Clarendon Press, 1979. - 543p.

12. Srinivasu, R. et al. The contributions of TQM and Six SIGMA in the organizations to achieve the success in terms of quality/ Srinivasu M., Sreenivasarao V., Reddy G.S., Rikkula S.R. // International Journal of Computer Applications. - 2010. - 8(4). P. 16 - 22.

13. Taylor, F.W. The principles of scientific management. - New York: Cosimo Classics, 1911. - 144 p.

14. Weske, M. Business process management: concepts, languages, architectures. - New York: Springer, 2012. - 403 p.

15. Белайчук А.А., Елиферов В.Г. Свод знаний по управлению бизнес-процессами. BPM CBOK 3.0. - М.: Альпина Паблишер, 2016. - 358 с.

16. Брю Г. Шесть сигм для менеджеров. - М.: ФАИР-ПРЕСС, 2004. - 272 с.

17. Есмуханов Е. Шесть сигм в системе менеджмента качества// Успех. - 2012. - №1. - С. 34 - 37.

18. Имаи М. Гемба Кайдзен: Путь к снижению затрат и повышению качества. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. - 346 с.

19. Лайкер Д.К. Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. - 607 с.

20. Лайкер Д.К., Хосеус М. Корпоративная культура Toyota: Уроки для других компаний. - М.: Альпина Паблишерз, 2011. - 354 с.

21. Ляндау Ю.В. История развития процессного подхода к управлению// Экономика, статистика и информатика. - 2013. - №6. - С. 65-68.

22. Оно Т. Производственная система Тойоты. Уходя от массового производства. - М.: Институт Комплексных Стратегических Исследований, 2008. - 208 с.

23. Панде П., Холп Л. Что такое "Шесть Сигм"? Революционный метод управления качеством. М., 2005. - 160 с.

24. Самуйлов К.Е., Серебренникова Н.В. Основы формальных методов описания бизнес-процессов: учебное пособие. - М.: РУДН, 2008. - 130 с.

25. Солонин С.И. Метод контрольных карт. - Е., 2014. - 214 с.

Нормативно-технические документы

26. Виды потерь на производстве и в офисе. - М.: Академия РОСАТОМА. Стр. 32.

27. Международный стандарт: ISO 9000. Системы менеджмента качества - основные положения и словарь. - 2015. - 59 с.

28. Правила. Описания, оптимизации, регламентации и аудита бизнес-процессов в ОАО. Стр. 69.

29. Система 5С на производстве и в офисе. - М.: Академия РОСАТОМА. Стр. 31.

Электронные ресурсы

30. Федченков Е. U - образные ячейки конвейера - как это? URL: https://worksection.com/blog/u-shaped-conveyor-cells.html

Приложение 1

Рис. 1. Диаграмма Спагетти

Приложение 2

Процессы распределительного центра

Рис. 2. Процессы распределительного склада

Приложение 3

Рис.3. Кросс-функциональная диаграмма основных процессов

Приложение 4

Рис. 4. Кросс-функциональная диаграмма процесса приемки

Приложение 5

Рис. 5. Временная кросс-функциональная диаграмма процесса приемки машины с новым товаром

Приложение 6

Таблица 1

Чек-лист по процессу приемки до улучшения

Ценные действия, вспомогательные потери, потери	Группа действий	Операции	Время операции	Время операции накопительно
Вспомогательные действия (потери)	Подготовка к приемке	Машина подъезжает	0:02:03	0:02:03
Потери	Ожидания (оператора нет на месте)	Оператора нет	0:01:47	0:03:50
Потери	Уборка лишнего	Убирает то, что мешает при движении	0:00:27	0:04:17
Вспомогательные действия (потери)	Подготовка к приемке	Подъем помоста	0:00:17	0:04:34
Вспомогательные действия (потери)	Выкатка паллета	Паллет 1	0:00:37	0:05:11
Вспомогательные действия (потери)	Выкатка паллета	Паллет 2	0:00:20	0:05:31
Вспомогательные действия (потери)	Выкатка паллета	Паллет 3	0:00:40	0:06:11
Вспомогательные действия (потери)	Выкатка паллета	Паллет 4	0:00:27	0:06:38
Вспомогательные действия (потери)	Выкатка паллета	Паллет 5	0:00:28	0:07:06
Вспомогательные действия (потери)	Выкатка паллета	Паллет 6	0:00:57	0:08:03
Вспомогательные действия (потери)	Выкатка паллета	Паллет 7	0:00:35	0:08:38
Вспомогательные действия (потери)	Выкатка паллета	Паллет 8	0:00:37	0:09:15
Вспомогательные действия (потери)	Выкатка паллета	Паллет 9	0:00:33	0:09:48
Вспомогательные действия (потери)	Выкатка паллета	Паллет 10	0:00:40	0:10:28
Вспомогательные действия (потери)	Выкатка паллета	Паллет 11	0:00:25	0:10:53
Вспомогательные действия (потери)	Выкатка паллета	Паллет 12	0:00:34	0:11:27
Вспомогательные действия (потери)	Выкатка паллета	Паллет 13	0:00:34	0:12:01
Вспомогательные действия (потери)	Выкатка паллета	Паллет 14	0:00:30	0:12:31
Вспомогательные действия (потери)	Выкатка паллета	Паллет 15	0:00:32	0:13:03
Вспомогательные действия (потери)	Выкатка паллета	Паллет 16	0:00:35	0:13:38
Вспомогательные действия (потери)	Выкатка паллета	Паллет 17	0:00:35	0:14:13
Вспомогательные действия (потери)	Выкатка паллета	Паллет 18	0:00:38	0:14:51
Вспомогательные действия (потери)	Выкатка паллета	Паллет 19	0:00:39	0:15:30
Вспомогательные действия (потери)	Выкатка паллета	Паллет 20	0:00:35	0:16:05
Вспомогательные действия (потери)	Выкатка паллета	Паллет 21

Страница:

•  1 
•  2 
•  3 

дипломная работа "Анализ и оптимизация основных бизнес-процессов компании" скачать

Подобные документы

• Моделирование бизнес-процессов на предприятии (на примере ООО "СемьСот" г. Владивосток)

  Анализ деятельности предприятия и моделирование основных бизнес-процессов. Моделирование бизнес-процессов при помощи CASE-средства Rational Rose. Получение прибыли путем расширения рынка товаров и услуг. Бизнес-процесс "Заказ и закупка товара".
  
  дипломная работа [1,2 M], добавлен 31.07.2012
  

• Виды моделей и методы моделирования бизнес-процессов

  Моделирование бизнес-процессов как средство поиска путей оптимизации деятельности компании. Методология SADT (структурный анализ и проектирование), семейство стандартов IDEF и алгоритмические языки в основе методологий моделирования бизнес-процессов.
  
  реферат [21,7 K], добавлен 14.12.2011
  

• Составление модельной программы основных бизнес-процессов ООО Агрофирма "Сеченовская"

  Моделирование экономико-математической программы развития агрофирмы. Анализ бизнес-процессов, выработка рекомендаций по их изменению. Определение перспективных направлений автоматизации компании. Описание организационной структуры современной фирмы.
  
  дипломная работа [1,3 M], добавлен 10.07.2015
  

• Моделирование бизнес-процессов

  Сущность, значение и методика проведения моделирования бизнес-процессов. История развития методологий моделирования. Систематизация знаний о компании и ее бизнес-процессах в наглядной графической форме для аналитической обработки полученной информации.
  
  реферат [409,3 K], добавлен 29.04.2009
  

• Разработка проекта автоматизации бизнес-процесса компании ЗАО "ФМ Ложистик Кастомс"

  Обзор методов моделирования бизнес-процессов. Оптимизация процессов с помощью методологии Мартина. Анализ проблем и причины недостаточной эффективности в работе "ФМ Ложистик Кастомс". Автоматизация процесса сверки сведений из электронных документов.
  
  дипломная работа [4,5 M], добавлен 11.12.2013
  

• Проект бизнес-инжиниринга для компании "KnigaRU"

  Создание образа компании. Построение комплексной модели "AS IS". Разработка организационной, функциональной структуры и матрицы ответственности. Анализ бизнес-процессов и DFD-моделей. Построение комплексных моделей "TO BE" для бизнес-инжиниринга компании.
  
  контрольная работа [1,5 M], добавлен 25.12.2015
  

• Моделирование бизнес-процессов ООО "СтильДент"

  Архитектура интегрированных информационных систем ARIS как методология моделирования бизнес-процессов, преимущества и недостатки использования. Выбор бизнес-процесса для моделирования и его содержательное описание, табличный формат его описания.
  
  курсовая работа [2,2 M], добавлен 19.06.2015
  

• Автоматизация бизнес-процесса туристической компании

  Организационная структура туристической компании и функциональные ее обязанности подразделений. Анализ технико-экономических показателей ООО "Югрос Консалтинг". Проектирование автоматизации бизнес-процессов предприятия на платформе 1С: Предприятие 8.2.
  
  курсовая работа [1,5 M], добавлен 04.06.2015
  

• Автоматизация бизнес-процессов предприятия ООО "Финансовые технологии"

  Описание общих закономерностей функционирования организации. Изучение структуры предприятия, определение функций его подразделений и основных бизнес процессов. Разработка клиент-серверной системы по автоматизации получения и обработки заявок от абонентов.
  
  курсовая работа [1,8 M], добавлен 02.10.2011
  

• Организация процесса экстремального программирования. ARIS-модель

  Анализ этапов и особенностей разработки оптимальной и функциональной ARIS-модели - программного продукта компании IDS Scheer для моделирования бизнес-процессов компании. Изучение основных концепций, методологий и подходов экстремального программирования.
  
  контрольная работа [119,9 K], добавлен 04.06.2011
  

• Автоматизация бизнес-процессов транспортной компании ООО "Сильные Машины"

  Описание бизнес-процессов транспортной компании ООО "Сильные машины". Построение модели "AS-IS" использования действующей информационной системы при работе с заявкой заказчика. Расчет совокупных доходов от владения выбранной информационной системой.
  
  дипломная работа [4,5 M], добавлен 09.06.2017
  

• Информационная система "Книжный магазин"

  Характеристика и организационная структура компании. Описание ее бизнес-процессов. Разработка модели организации различных видов работ, осуществляемых в магазине при помощи BPWin. Ее стоимостной анализ. Построение логической диаграммы процессов в ERWin.
  
  курсовая работа [1,2 M], добавлен 11.04.2015
  

• Разработка модели бизнеса торгового предприятия по продаже и аренде звукового оборудования и музыкальных инструментов

  Формирование диаграмм бизнес-процессов: концептуальная диаграмма и ее декомпозиция, обслуживание клиентов, продажа товара, его аренда и возврат. Функционально-стоимостной анализ. Оптимизация бизнес-процессов, а также разработка соответствующего плана.
  
  курсовая работа [1,3 M], добавлен 12.04.2014
  

• Моделирование бизнес-процессов в BPwin. Предметная область "Распродажа"

  Создание модели бизнес-процессов "Распродажа" в ВPwin. Цели и правила распродажи. Прогнозирование бизнес-процессов ППП "Statistica". Методы анализа, моделирования, прогноза деятельности в предметной области "Распродажа", изучение ППП VIP Enterprise.
  
  курсовая работа [2,4 M], добавлен 18.02.2012
  

• Моделирование на ARIS бизнес-процессов

  Моделирование регламента Центра сертификации ключей ЗАО "Инфраструктура открытых ключей" с учётом требований безопасности. Основные определения и понятия моделирования процессов. Функции программно-технического комплекса центра. Атрибуты безопасности.
  
  дипломная работа [563,4 K], добавлен 20.03.2012
  

• Информационная система компании "ФинансЗвезда"

  Описание бизнес-процессов компании, анализ их покрытия стандартным функционалом системы. Классификация ролей пользователей и соответствующих им требований. Формирование отчетов. Дизайн наиболее трудоемких модификаций. Разработка модуля "Кредиты и Займы".
  
  курсовая работа [3,2 M], добавлен 24.07.2016
  

• Моделирование основных бизнес-процессов предприятия

  Этапы разработка автоматизированной информационной системы предприятия. Среда бизнес моделирования BPwin. Разработка методологических подходов, предложений и указаний по планированию, организации и совершенствованию программного обеспечения организации.
  
  дипломная работа [4,3 M], добавлен 05.07.2009
  

• Моделирование и оптимизация бизнес-процессов в стоматологической клинике ООО "Ахтанин"

  Бизнес-процесс — целенаправленная последовательность исполнения функций, направленная на создание результата, имеющего ценность для потребителя. Сравнительный анализ методологий процессного моделирования. Анализ разрывов в информационных носителях.
  
  дипломная работа [1,5 M], добавлен 17.06.2017
  

• Проектирование бизнес процессов по управлению продовольственными запасами на складе

  Разработка информационной системы для автоматизации управления товарными запасами на оптово-розничном складе. Использование CASE-средства верхнего уровня All Fusion Process Modeler BPwin для графического представления разрабатываемых бизнес процессов.
  
  курсовая работа [2,4 M], добавлен 28.05.2013
  

• Разработка АИС штатного расписания работников на примере франчайзинговой компании ООО "Макдоналдс"

  Описание существующей организации бизнес и информационных процессов компании. Построение модели "как есть" и "как будет". Математическое, функциональное, информационное, программное и техническое обеспечение автоматизированной информационной системы.
  
  курсовая работа [5,3 M], добавлен 30.04.2015
  

Другие документы, подобные "Анализ и оптимизация основных бизнес-процессов компании"

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам