Разработка системы показателей для повышения эффективности деятельности производственной компании

При осуществлении этого вида анализа, согласно модели базовых понятий, важно учитывать контекст, в котором существует и функционирует предприятие, а также то, насколько предсказуемыми могут быть результаты проводимых изменений. Если условия среды четко детерминированы, то результатом стратегического анализа может стать четко сформулированная стратегия. В случае, когда уровень детерминированности снижается за счет большой неопределенности рынка, на котором функционирует организация, или прочих условий, влияющих на производственный процесс, следует уделить бомльшее внимание оценке рисков, сопутствующих реализации изменений, а также тестированию и моделированию предлагаемых изменений. Тогда в качестве результата анализа получится идентифицированная стратегия, способствующая реальному достижению поставленных бизнес-целей [19].

В стратегический анализ входят четыре основных этапа. Анализ текущего состояния является отправной точкой и контекстом для инициирования изменений и служит для понимания потребностей бизнеса и соотношения их с текущим функционированием предприятия. Определение будущего состояния состоит в установлении тех целей и задач, которые удовлетворяют требованиям бизнеса (заинтересованных лиц предприятия), и мероприятий, направленных на их достижение. Оценка рисков направлена на выявление возможной неопределенности при проведении изменений, определение факторов, которые способны породить неопределенность, а также предложение мер реагирования на риски в случае их возникновения. Определение стратегии изменений осуществляется для определения разрывов, которые существуют между текущим и будущим состоянием организации, оценки вариантов достижения будущего состояния, и кроме того, формирования рекомендаций по достижению желаемого состояния с наибольшим ценностным вкладом [19].

Анализ текущего состояния

Основная цель анализа текущего состояния предприятия - понимание причин, исходя из которых, предприятию следует изменить вектор своей деятельности, и определения того, что будет прямо или косвенно затронуто в результате проведенных изменений [29, с. 102]. Без понимания "узких" мест (так называемых "бутылочных горлышек") - явно существующих проблем бизнеса, а также его потребностей осуществление грамотного стратегического планирования будущей деятельности предприятия просто невозможно.

Все изменения, происходящие в организации, являются отражением существующего вокруг неё окружения, процессов, прямо или косвенно влияющих на деятельность организации, технологий, политической и экономической ситуации, а также интересов заинтересованных сторон (стейкхолдеров). Понимание текущей ситуации предоставляет почву для определения необходимых изменений для достижения желаемого результата. Кроме того, анализ способствует определению методов оценивания будущих изменений [19].

Основными элементами анализа текущего состояния являются потребности бизнеса, его организационная структура, возможности и существующие процессы, технология и инфраструктура, правила, бизнес-архитектура, а также внутренние активы и внешние факторы.

В потребностях бизнеса отражаются не только проблемы, но и те возможности, которыми обладает предприятие. При этом события вроде поступления жалоб клиентов на качество продукции, изменений, происходящих на рынках, на которых представлено предприятие, могут выступать акселераторами оценки потребностей бизнеса. BABOKTM определяет выделение бизнес потребностей предприятия как наиболее важный шаг, качественная проработка которого может привести к успешной реализации разрабатываемой далее стратегии [29, с. 105]. При этом бизнес-потребности должны рассматриваться с точки зрения всего предприятия в целом, а не отдельных заинтересованных сторон.

Организационная структура может задавать рамки предлагаемого к исполнению решения и способствовать ускорению изменений за счет существования формальных закономерностей рассматриваемого предприятия.

Возможности и процессы описывают деятельность, осуществляемую в организации, производимые продукты или услуги, поддерживающие деятельность функции и процессы, а также методы посредством которых принимаются решения. Также этот элемент анализа может включать в себя описание тех уникальных преимуществ, которые отличают компанию от её конкурентов.

Описание технологии и инфраструктуры обычно несет информацию о том, какие информационные системы поддерживают основную деятельность предприятия. Помимо этого, здесь содержится описание физической среды, в которой существует предприятие (оборудование, осуществление логистики и т.д.).

Правила на различных уровнях предприятия задают рамки принятия решений и являются гарантией правильности принятия решений, они также могут ограничивать пространство решений.

Соотнесение всех предлагаемых решений и изменений является неотъемлемой частью формирования стратегии предприятия. Так, проводя анализ бизнес-архитектуры, у аналитика должно сформироваться понимание полной картины бизнеса. Только сочетающиеся между собой и поддерживающие друг друга решения могут привести к успешной и наиболее эффективной реализации разрабатываемой стратегии.

Внутренние активы могут являться источниками, за счет которых будут производиться предполагаемые изменения, природа же источников может быть различной - от финансов до репутации и торговой марки.

Описание внешних факторов может содержать не только те факторы, которые осуществляют непосредственное влияние на предприятие, но и те, которые могут создавать ограничения для проводимых изменений. В качестве внешних факторов могут выступать структура индустрии, конкуренты, клиенты, поставщики, политическая и правовая среда, технологии, а также макроэкономические факторы.

В качестве основных методов анализа текущей деятельности предприятия следует выделить:

· анализ рынка, на котором присутствует предприятие (5 сил Портера, PEST, STEEP и др.);

· финансовый анализ, который используется для понимания рентабельности текущего состояния и определения финансовых возможностей для осуществления изменений;

· анализ процессов для определения возможностей для улучшения текущего состояния;

· анализ основных причин для понимания проблем;

· SWOT-анализ, который определяет сильные и слабые стороны организации, а также возможности и угрозы, которые могут быть реализованы в текущем состоянии.

В качестве основного результата, получаемого после проведения анализа текущей деятельности, выступает описание текущего состояния, содержащее в себе описание текущей деятельности предприятия, её внутреннего и внешнего контекста, ресурсов, инфраструктуры, архитектуры, а также проблем и возможностей, которые существуют в текущий момент и требуют решения.

Определение будущего состояния

Формулирование целей и задач для реализации, исходя из анализа текущей деятельности, является основной целью определения будущего состояния той или иной организации [29, с. 110].

Описание будущего состояния может включать в себя информацию абсолютно различного рода относительно предполагаемого состояния организации: это может быть выход на новые рынки, создание новых или усовершенствование существующих продуктов, слияние с другой компанией, изменение производственных или любых иных процессов, происходящих на предприятии. Но главное, чтобы все предполагаемые целенаправленные изменения несли в себе вновь приобретаемую организацией ценность относительно бизнеса в целом.

Описание может включать в себя элементы визуализации в виде моделей, схем и иных пояснительных рисунков. Ожидаемые результаты могут быть измерены посредством установленных показателей. В том случае, если среда проведения изменений четко детерминирована, то измерение показателей может быть индикатором успешности проведения изменений, а сравнение различных сценариев посредством оценки показателей может позволить определить лучший из всех возможных сценариев. В условиях неопределенности показатели могут стать почвой для оценки ценности, создаваемой посредством реализации стратегических целей.

В качестве основного элемента описания будущего состояния выступают цели и задачи, которые предполагаются к реализации. Обычно они отражают в себе те изменения, которые организация хочет достичь, однако некоторые цели и задачи могут наоборот быть направлены на поддержание текущей деятельности. После анализа предлагаемых на основе бизнес-потребностей (определенных на этапе анализа текущей ситуации) целей также выделяются те параметры, оценка которых будет способствовать определению того, насколько успешно реализована та или иная цель. Согласно практике, самыми успешными в реализации являются те цели, которые сформулированы в терминах SMART (конкретные, измеримые, достижимые, актуальные, ограниченные во времени).

Также описание будущего состояния включает в себя границы, на которые распространяются рассматриваемые цели, ограничения, которые описывают аспекты текущего состояния, которые не могут быть изменены или являются обязательными. Организационная структура наряду с возможностями и существующими в организации процессами, технологией и инфраструктурой также могут накладывать ограничения на предполагаемые к реализации цели и задачи.

Помимо учета перечисленных ограничений при описании желаемого будущего состояния необходимо согласовывать все предлагаемые изменения в рамках единой существующей бизнес-архитектуры. Исполнение целей и задач, интегрированных между собой, должно способствовать достижению стратегии и поддержанию этого состояния.

При планировании изменений важно принимать во внимание состояние текущей ресурсной базы, а если ресурсов недостаточно для проведения изменений, то необходимо наращивать существующие, искать источники новых ресурсов для предприятия.

Такой элемент описания будущего состояния как определение предположений в условиях существующей на экономических рынках огромной неопределенности направлен на определение того, разумно ли приступать к реализации предлагаемой инициативы и будет ли достигнут требуемый эффект от реализации. Чем более структурированными будут стратегии, тем меньше будет риск неудачи при их реализации.

Ключевым критерием приемки того или иного изменения является потенциальная ценность, которую это изменение повлечет за собой в будущем. Важно, чтобы изменение приносило бомльшую ценность, чем было достигнуто, если бы не было принято никаких иных мер.

Как отмечалось ранее, при определении будущего состояния необходимо принимать в расчет текущее состояние организации, ведь именно оно является контекстом для предлагаемых изменений. В качестве инструмента оценки достижения желаемого состояния выносятся метрики и ключевые показатели эффективности.

Здесь в качестве основных методов стоит рассматривать:

· систему сбалансированных показателей для установления целей;

· анализ бизнес-возможностей для определения приоритетных направлений развития, пробелов в возможностях, которые необходимы для осуществления решения;

· финансовый анализ для оценки потенциальной ценности изменений;

· карту связей, которая позволит обеспечить интегрированность целей для достижения бомльших успехов;

· метрики и ключевые показатели эффективности для оценки успешности проводимых изменений.

Как результат после реализации этого этапа бизнес-аналитик получает определение будущего состояния, которое включает в себя направление будущего развития предприятия (бизнес-цели), а также потенциальную ценность, которая может быть достигнута путем претворения желаемого будущего состояния.

Оценка рисков

Реализация проекта, программы или целой стратегии всегда сопровождается возможностью наступления некоторых событий, которые могут негативно повлиять на реализацию мероприятий, и, как следствие, стать препятствием для достижения поставленных целей. Важно понимать основную идею, которую преследует процесс оценки рисков, а именно: определение нежелательных последствий, выявление потенциального воздействия на будущее состояние предприятия, а также формирование рекомендаций о дальнейших действиях [29, с. 120]. В ситуации жесткой конкуренции, сложной экономической и политической ситуации последствия непродуманных решений (без учета возможного наступления рисковых событий) все сильнее влияют на экономику производственных предприятий.

В процесс оценки рисков входит не только анализ событий, которые могут произойти и повлиять на состояние организации, но и меры реагирования на риски. Анализ рисков включает в себя возможные последствия наступления риска, их влияние, вероятность наступления риска и сроки его потенциального наступления. Зачастую описание рисков оказывает сильное влияние при выборе и координации стратегии изменений. Четкое понимание последствия наступления рисковых событий может нивелировать их влияние на стоимость потерь до минимума.

Самыми важными элементами оценки рисков выступают оценка неопределенности вероятности наступления риска и оценка негативного влияния события на стоимость и ценность реализуемых изменений. Часто для увеличения детерминированности аналитики прибегают к историческим данным схожих ситуаций, которые помогают им правильно оценить меру неопределенности.

Наиболее частыми инструментами, которые применяются при анализе рисков, являются анализ документов (выявление потенциальных рисков, ограничений, допущений и т.п.), анализ ключевых факторов (для анализа глубинных причин, порождающих риск), финансовый анализ (для определения возможных финансовых последствий). Сам же анализ проводится на основе результатов анализа текущего состояния организации и описания будущего состояния, а также стратегии перехода от одного состояния к другому. Главным результатом анализа выступает понимание рисков, связанных с реализацией желаемого состояния, стратегии, с помощью которой можно было бы смягчить негативное влияние рисков.

Определение стратегии изменений

Основной целью определения стратегии изменений является разработка подхода к изменению, перехода от состояния "как есть" (описание текущей ситуации) в состояние "как должно быть" (описание будущего состояния). Определение стратегии изменений может содержать несколько альтернативных вариантов переходов, на основании которых затем будет осуществлен выбор наилучшего варианта с указанием его преимуществ над другими вариантами. Если стратегии изменений охватывают только часть будущего состояния, то в ней должно быть уточнено, какую часть полного решения стратегия покрывает, какие части возможной получаемой выгоды могут быть достигнуты посредством реализации стратегии изменений [29, с. 125].

Стратегия изменений разрабатывается, основываясь на описаниях текущего и будущего состояния организации и анализе рисков. Принимаются во внимание и границы, сформированные исходными условиями, в которых существует организация. Основным элементом, который является почвой для формирования стратегии изменений, является анализ разрывов между текущим и предполагаемым будущим состоянием организации. Его использование способствует определению причин, которые не дают организации достичь стратегически важных целей (это может быть не соответствующая потребностям организационная структура, нехватка ресурсов, возможностей или несовершенство технологий). Если наблюдаемые разрывы незначительны, то есть предприятие и в текущем состоянии (технологий, ресурсов, возможностей) может достичь поставленных целей, значит, вносимые изменения могут быть едва заметными. В противоположной ситуации стратегия будет необходима для восполнения недостающих возможностей или улучшении имеющихся.

Также при осуществлении определения стратегии изменения стоит провести оценку того, на каком этапе зрелости находится рассматриваемая организация, способна ли она на проведение предлагаемых изменений, способна ли она на поддержание будущего состояния, а также на оценку полезности принимаемого решения.

Сама же стратегия изменений в итоге представляет собой высокоуровневый план ключевых мероприятий и событий, которые будут использованы для достижения поставленных целей. Стратегия также может представлять собой портфель проектов, согласованное выполнение которых способно привести к реализации стратегической карты. При выборе стратегии изменений необходимо учитывать [29, с. 128]:

· организационную готовность к изменениям;

· затраты и инвестиции для проведения изменений;

· временные затраты на изменения;

· время, через которое будет явно выявлена полученная ценность;

· альтернативные издержки стратегии.

Поскольку решения относительно принятия той или иной стратегии принимаются заинтересованными лицами организации, то при формулировании стратегии изменения бизнес-аналитик также может заручиться рекомендациями и экспертными оценками (оценками стейкхолдеров) по тем или иным позициями предлагаемой стратегии.

В целом при принятии решений по организации и рекомендации тех или иных изменений бизнес-аналитик, помимо результатов анализа текущего состояния, описания будущего состояния и анализа рисков, может использовать результаты различных методов бизнес-анализа, таких как:

· бенчмаркинг и анализ рынка;

· диаграмма связей;

· процессное моделирование;

· финансовый анализ.

Так, разрабатывая в итоге стратегию изменений, бизнес-аналитик получает комплексный подход по претворению в жизнь необходимых изменений в контексте существующих для организации условий.

Описанный комплекс мероприятий в рамках стратегического анализа позволяет аналитику наиболее полно ознакомиться с текущим состоянием организации, определить существующие "болевые точки", предложить стратегическую карту целей, а также подход по её реализации для устранения проблемных функций и процессов организации.

1.2 Анализ основных систем оценки эффективности управления предприятием

Появившаяся во Франции еще в 30-х годах XX века система под названием "tableau de bord" была призвана нивелировать недостатки существующего бухгалтерского учета, который уже не справлялся с ролью полновесного источника управленческой информации для руководящего звена организации [18]. Эта система получила широчайшее распространение во Франции, помогая управленцам оперативно получать информацию об операциях компании и состоянии среды, в которой осуществляются эти операции. Преобразовываясь с годами, сейчас основа системы - панель индикаторов - была призвана предоставлять информацию не только для высшего менеджмента (как это было изначально задумано), но также для:

· рядового менеджера: система - отчет о состоянии активов (их потенциала), находящихся в зоне его ответственности, который помогает определить действия для достижения намеченных результатов;

· вышестоящего менеджера: tableau de bord дает информацию о результативности деятельности подчиненных, которым были делегированы полномочия или части миссии вышестоящего менеджера, а также является показателем успешности менеджера как руководителя;

· менеджеров одного уровня: система отражает то, насколько успешна деятельность каждого менеджера относительно действий его коллег (в том числе из других центров ответственности), так как предприятие в классическом понимании это система, части которой взаимозависимы;

· всех менеджеров: так, tableau de bord предоставляет информацию (одинаковую для всех менеджеров иерархической лестницы) о наиболее значимых результатах деятельности компании, возможностях и угрозах, наиболее важных направлений её деятельности.

Охват всех уровней иерархической структуры предприятия безусловно является ключевым преимуществом предлагаемой концепции, однако использование лишь внутренних финансовых и нефинансовых показателей значительно ограничивает круг её возможного управленческого применения по сравнению, например, с BSC Нортона и Каплана или Мейсела.

Еще одной концепцией 90-х годов XX столетия является модель К. Адамса и П. Робертса, которая оценивает эффективность деятельности компании и её рост, - Effective Progress and Performance Management, EP2M [23]. Выделяя четыре основных направления, таких как обслуживание клиентов и рынков, совершенствование внутренних процессов - рост эффективности и рентабельности, управление изменениями и стратегией и собственность и свобода действий (Рисунок 2), авторы системы преследовали целью не только внедрение стратегии как второй фазы стратегического менеджмента (первая - формулирование стратегии), но и формирование культуры, где динамичность и адаптивность системы считается нормой.

Внедрение приведенной концепции в модель управления конкретной организации позволило бы обеспечить сотрудников, принимающих решения и отвечающих за реализацию целей в рамках выбранной компанией стратегии, быструю обратную связь через показатели эффективности, что, безусловно, является преимуществом концепции. Обратной же стороной медали может быть неприятие сотрудниками принципов необходимости постоянных изменений, что может существенно осложнить процесс внедрения модели EP2M.

Рисунок 2. Модель EP2M Адамса-Робертса

2.1 Описание объекта исследования

ЗАО "Межрегион Торг Инвест" - одно из ведущих деревоперерабатывающих предприятий Костромской области, которое насчитывает более 30 лет в своей истории. Опытно-экспериментальный завод возводился в течение 2 лет, с 1982 по 1983 года, и был введен в эксплуатацию 13 января 1984 года. Основой технологического оборудования стала импортная комплексная линия из ФРГ "BISON-WERKE", механизация и автоматизация которой достигала 95% и позволяла производить цементно-стружечную плиту (ЦСП). Однако, позже, после тяжелых в экономическом плане конца 1990-х годов, завод был реорганизован с изменением формы собственности в Закрытое акционерное общество "Межрегион Торг Инвест" Далее по тексту - ЗАО "МТИ" или МТИ..

Череда экономических кризисов 2000-х годов также внесла коррективы в деятельность предприятия, поэтому в начале 2012 года собственниками и руководством завода было предпринято решение о реконструкции производства, вследствие которого было смонтировано новое оборудование фирм "BINOS" и "Schwabedissen" (Германия), а также построен и введен в эксплуатацию цех раскроя и покраски цементно-стружечной плиты (немецкое оборудование фирм "Robert Bьrkle" и "Anthon").

На нынешний момент на территории завода располагаются несколько производственных и вспомогательных цехов, три современные высокотехнологичные производственные линии, лесная биржа, склады сырья и готовой продукции, железнодорожные пути и депо, котельная, а также административный корпус и вспомогательные службы. Последним новым цехом является лесоцех, который был открыт в 2015 году, где к 2017 году были проведены работы по монтажу и наладке нового оборудования.

Предприятие имеет достаточно обширную дилерскую сеть, благодаря которой осуществляет реализацию выпускаемой продукции в большинстве регионов Центральной России и некоторых странах СНГ. Основным транспортом, участвующим в отгрузке продукции, безусловно является автомобильный транспорт, транспортировка же больших партий товара осуществляется силами железнодорожных перевозок.

Основной продукцией завода выступают цементно-стружечные плиты, материал изготовления которых обладает уникальными физико-химическими параметрами и достаточно применим в строительной отрасли. Плиты ЦСП, производимые на заводе, соответствуют ГОСТ и СТО и имеют итоговую плотность от 1250 до 1400 кг/м 3, позволяющую использовать их в большом числе конструктивных строительных решений.

Продукция, производимая на предприятии

Цементно-стружечные плиты МТИ - листовой строительный материал, изготовленный путем прессования цементно-стружечной смеси, состав которой отображен ниже (Рисунок 5).

Рисунок 5. Состав цементно-стружечной плиты

Конкуренты предприятия

Как уже было отмечено ранее, свою продукцию ЗАО "МТИ" распространяет в основном по центральной части России, это обусловлено тем, что другие регионы охвачены предприятиями-конкурентами. По информации, имеющейся на предприятии, количество компаний, производящих аналогичною ЦСП МТИ продукцию не велико, все они представлены в таблице ниже (Таблица 3).

Равное конкурентное распределение долей рынка между компаниями обусловлено тем, что их рынок продаж соответствует территориальному расположению места производства цементно-стружечных плит. Однако нельзя сказать, что каждая из этих компаний абсолютная идентична другой.

Таблица 3. Рынок производителей цементно-стружечной плиты в России