Главная Коллекция "Revolution" Программирование, компьютеры и кибернетика Разработка системы показателей для повышения эффективности деятельности производственной компании

Разработка системы показателей для повышения эффективности деятельности производственной компании

Анализ систем оценки эффективности управления предприятием. Разработка информационного представления системы показателей как инструмента контроля эффективности деятельности компании. Обзор программных продуктов для реализации стратегического планирования.

Рубрика Программирование, компьютеры и кибернетика
Вид дипломная работа
Язык русский
Дата добавления 02.09.2018
Размер файла 1,9 M
рефераты на заказ со скидкой

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Страница:

Рисунок 6 Объем производства ЦСП МТИ в 2017 г.

При указанном объеме производства в независимости от вида производимой продукции на заводе сохранятся следующая структура затрат:

· 54% - сырье;

· 16% - ФОТ;

· 10% - электроэнергия;

· 7% - транспортные расходы;

· 5% - ремонт;

· 3% - коммерческие расходы;

· 5% - прочие расходы.

Поскольку единственной областью применения производимой на заводе ЗАО "МТИ" продукции является строительная сфера, то состояние предприятия сильно зависит от состояния строительного рынка России. Как отмечено в "Стратегии развития промышленности строительных материалов и индустриального домостроения на период до 2020 года" Утверждена Приказом Минрегиона РФ от 30 мая 2011 г. №262 [1], производство строительных материалов на текущий период обеспечивает потребности строительного комплекса и даже имеет некоторый запас для роста объемов производства и потребления, но является неудовлетворительным с точки зрения энергоэффективности, имеет низкую степень автоматизации производства и, следовательно, высокую себестоимость продукции. Именно такая зависимость и была отражена текущим состоянием производственной линии ЗАО "МТИ": если бы производственные мощности были более загруженными, то, производя бомльшее количество продукции, предприятие покрывало бы вверенные кредитные обязательства в виде процентной нагрузки без проблем.

Говоря о рынке сбыта производимой продукции, следует описать картину, сложившуюся на заводе за последние 2-3 года. Около 78% ЦСП МТИ реализуется через дилерские сети и центры, представительства которых располагаются в различных крупных городах центрального региона - Москве (наиболее крупный дилер - торгово-строительная сеть "Петрович"), Нижнем Новгороде, Рязани, Калуге, Самаре, а также в Санкт-Петербурге. Остальной сбыт продукции осуществляется компаниям-партнерам главного кредитора предприятия (ПАО "МИнБанк"), при этом около 12% приходится на производство блоков несъемной опалубки (БНО) на заводе, расположенном в Чеховском районе Московской области, а оставшиеся 4% применяются при строительстве объектов, также курируемых Банком. И лишь небольшую часть продукции завод реализует самостоятельно. Сложившуюся ситуацию сбыта нельзя назвать полностью благополучной: при достаточно малом объеме нереализуемых запасов готовой продукции предприятие сильно теряет в выручке за счет реализации большого объема продукции по сильно сниженным ценам через дилерские центры и сети (уровень скидок достигает 20-22%). Кроме того, дилерские сети в основном позиционируют продукт в качестве или кровельного материала (80% случаев), или сырья для производства БНО, тогда как остальные направления применения остаются в тени.

Описывая предприятие в целом, важно отметить основную его составляющую - трудовой капитал, а также общую социально-экономическую ситуацию области его расположения. На 1 февраля 2018 года среднесписочная численность сотрудников МТИ составила 245 человек. Предприятие является одним из градообразующих, однако в связи с тем, что с годами становится все меньше молодых людей, которые остаются жить, учиться и работать в родной им области, существует тенденция к "застою" сотрудников и практически отсутствию текучести кадров. С одной стороны, множество предприятий по всему миру борются за стабильность их кадрового состава, за то, чтобы сотрудники наиболее полно понимали свою сферу ответственности по мере работы на одном месте долгие годы, а с другой стороны, такая ситуация характеризуется стагнацией "живых и свежих" идей, которые могли бы повысить эффективность некоторых процессов и общей деятельности предприятия. Тем не менее, все сотрудники предприятия, сопряженные с непосредственным процессом производства, вне зависимости от их стажа согласно Трудовому кодексу РФ работают по сокращенной рабочей неделе, имеют льготы при выходе на пенсию и другие гарантии и льготы, предусмотренные статьями ТК РФ. О высоком уровне социальной ответственности предприятия говорят также регулярные проверки Ростехнадзора, Роспотребнадзора, различных трудовых комиссий, которые проходят с минимальным числом замечаний.

Экологическая обстановка, которую по результатам своей деятельности создает ЗАО "МТИ", нельзя назвать полностью благополучной. Поскольку в качестве основной сырьевой базы для изготовления плит выступают спилы хвойных пород деревьев, остатки от её обработки являются трудно перерабатываемыми и малоприменимыми для дальнейшей переработки (малые объемы рынка сбыта коры), в связи с чем на предприятии накапливаются отходы от обработки древесины, что неблагоприятно влияет на экологическую обстановку Костромской области.

2.2 Проведение SWOT-анализа

Для совокупного представления Костромского завода ЦСП и его внешнего окружения автором был применен метод анализа сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, которые окружают его с внешней стороны - SWOT-анализ [28], результат которого представлен на диаграмме ниже (Рисунок 7). Использование именно этого метода анализа текущего состояния может дать описание и внутренних, и внешних факторов деятельности предприятия, и, связав их внутри стратегической матрицы, предложить решения проблем бизнеса [14].

Недостаточность выручки на покрытие порой даже постоянных затрат и необходимость обслуживания огромного кредитного портфеля вынуждает руководство завода закрывать глаза на многие другие существующие проблемы. Ключом к выходу из сложившейся ситуации может являться стратегическая карта, проработанная с учетом имеющихся у предприятия достоинств и недостатков и возможностей и угроз, создаваемых внешним окружением организации. Непосредственный же вектор развития предприятия следовало бы представить в виде системы показателей, мониторинг которой позволил бы отслеживать степень выполнения поставленных стратегических целей.

Однако в рамках SWOT-анализа недостаточно произвести только обзор сильных и слабых сторон предприятия и различных условий внешней среды. Ключевой его идеей является формирование матрицы стратегий, которые позволят:

· реализовать возможности при помощи использования сильных сторон;

· нейтрализовать угрозы при помощи сильных сторон;

· использовать сильные стороны для устранения угроз;

· преодолеть слабые стороны для избегания угроз [19].

Так, сформированные в диаграмме SWOT-анализа аспекты рассматриваемого предприятия были переформулированы автором исследования в стратегии (Таблица 4).

Именно эти стратегии и будут далее использованы в качестве отправной точки для определения видения будущего компании.

Таблица 4. Матрица стратегий ЗАО "МТИ"

Стратегии

Сильные стороны

Слабые стороны

Возможности

· Становление завода в качестве ключевого поставщика на рынке текстурированной ЦСП

· Поддержание высокого положительного уровня деловой репутации за счет качества производимой продукции

· Удержание высокой доли на рынке ЦСП, предлагая, помимо прочего, нестандартные решения по изготовлению ЦСП

· Проработка экологической политики для увеличения положительного уровня деловой репутации

· Проведение маркетинговых исследований с целью укрепления на старых рынках и завоевания новых рынков

Угрозы

· Осуществление более гибкой ценовой политики за счет собственной первичной обработки сырья

· Снижение чувствительности покупателя к цене за счет высокого качества продукции и быстрого выполнения заказов (при декларируемой высокой производительности труда)

· Увеличение производства наиболее маржинального вида продукции для покрытия существующих кредитных обязательств

· Проведение маркетинговых исследований рынков сбыта для продвижения ЦСП как возможной замены товаров-аналогов

· Проработка способов применения ЦСП МТИ как аналога существующих товаров-субститутов

2.3 Формирование стратегии развития предприятия

Как отмечалось ранее, на нынешний момент основной проблемой, которая перекрывает прочие существенные недостатки, имеющиеся в ЗАО "МТИ", является невозможность своевременно и полномерно обслуживать кредитный портфель организации. Призма комплексного анализа сильных и слабых сторон предприятия призвана выбрать наиболее перспективные направления развития компании, в рамках которых реализация целей и инициатив позволит не только удовлетворить нынешнюю потребность в покрытии обязательств, но и ускорить выход на самоокупаемость компании.

На период ближайших трех лет к реализации предлагаются следующие наиболее перспективные стратегии.

1. Увеличение доли продаж крашеной ЦСП МТИ на 7% как наиболее маржинального продукта сортаментной линейки МТИ.

2. Снижение доли непереработанных объемов отходов производства до 5%.

3. Увеличение доли лояльных покупателей за счет качественного исполнения заказов в срок, в том числе изготовление нестандартных размеров плит, на 3%.

4. Сокращение доли косвенных затрат в производственной себестоимость на 6% за счет более полной загрузки собственного цеха первичной обработки сырья (лесоцеха) и обработки вторичных материалов производства.

Реализация приведенных стратегий должна привести к сокращению издержек и росту прибыли компании, и, как следствие, обеспечить выход завода на самоокупаемость, что, как было отмечено выше, и является ключевой стратегической целью рассматриваемого предприятия.

Стратегическая карта предприятия

Как было упомянуто во введении, формат представления стратегии сильно влияет на успешность её внедрения и реализации. Проведенный в Главе 1 Анализ основных систем оценки эффективности управления предприятием показал, что наиболее часто воплощается в жизнь подход, предложенный Д. Нортоном и Р. Капланом, обеспечивающий не только рассмотрение финансовых и нефинансовых показателей, но и структурное представление целей через жесткие причинно-следственные связи, обеспечивающие полное понимание целей на всех уровнях иерархии управления. Несмотря на то, что российские внедренцы-практики предлагают отойти от этой, ставшей классической, системы в пользу более свободной трехзвенной системы (внутренние, внешние процессы и финансовые показатели), исходя из специфики предприятия, в данном исследовании будет представлена именно Система сбалансированных показателей Нортона-Каплана, которая обеспечит освещение наибольшего числа проблемных сторон организации в четырех перспективах: финансы, клиенты, внутренние процессы и обучение и развитие персонала. Кроме того, именно этот подход позволить руководителям отслеживать выполнение долгосрочных целей, которые будут отражены в опережающих показателях эффективности.

Согласно предполагаемым к реализации стратегическим целям, автором была построена стратегическая карта сбалансированных показателей (Рисунок 8).

На стратегической карте представлены два типа целей: зеленые - те, которые были выделены автором как наиболее перспективные стратегии развития предприятия на ближайшие 3 года, и голубые - те, которые должны способствовать реализации ключевых целей. Кроме того, на стратегической карте каждой из целей соответствует один или два показателя, которые в соответствии с методологией Нортона и Каплана способствуют осуществлению контроля исполнения мероприятий (инициатив) для достижения поставленных целей.

Сформированные автором ключевые показатели эффективности, которые будут отражать выполнение поставленных целей, отражены в таблицах ниже (Таблица 5 - Таблица 8). В этих таблицах указаны не только показатели и методики их расчета, но и механизмы назначения целевых значений, ответственные лица и мероприятия (комплексы мероприятий) по достижению целевых значений показателей.

Рисунок 8 Стратегическая карта сбалансированных показателей ЗАО "МежрегионТоргИнвест"

Таблица 5. Описание ключевых показателей эффективности: перспектива "Обучение и развитие"

Цель

Показатель

Ответственное лицо

Методика расчета КПЭ

Механизм установления целевого значения КПЭ

Мероприятия по достижению целевого значения

Стабильность кадрового состава рабочих профессий

Доля рабочих, проработавших на предприятии более 3 лет, в общей численности сотрудников предприятия

Начальник отдела кадров

Во внимание принимаются сотрудники, работающие на производственных участках.

Вычисляется как отношение числа сотрудников, работающих более 3 лет, к общему количеству сотрудников.

Вычисляется значение показателя на момент внедрения стратегической карты. Прирост в следующем году должен составлять 2%.

Заключение долгосрочных трудовых договоров с сотрудниками, возможна привязка денежным вознаграждением по выслуге лет.

Повышение уровня квалификации сотрудников

Доля рабочих с высшим или средним профессиональным образованием в общей численности сотрудников предприятия

Начальник отдела кадров

Во внимание принимаются сотрудники, работающие на производственных участках.

Вычисляется как отношение числа сотрудников с высшим или средним профессиональным образованием, к общему количеству сотрудников.

Вычисляется значение показателя на момент внедрения стратегической карты. Прирост в следующем году должен составлять 3%.

Привлечение молодых специалистов: выпускников или студентов последних курсов вузов или ПТУ, заключение целевых договоров на обучение.

Повышение уровня квалификации сотрудников

Доля сотрудников, прошедших повышение квалификации за последние 5 лет

Начальник отдела кадров

Во внимание принимаются все сотрудники. Вычисляется как отношение числа сотрудников, прошедших повышение квалификации за последние 5 лет, к общему количеству сотрудников.

Вычисляется значение показателя на момент внедрения стратегической карты. Прирост в следующем году должен составлять 1,5%.

· Заключение партнерских договоров с вузами и ПТУ, осуществляющими повышение квалификации или переподготовку специалистов (предоставление площадок для проведения практических занятий от предприятия, предоставление бесплатных мест на курсах от ученых заведений).

· Повышение заработной платы сотрудникам, постоянно подтверждающим свою квалификацию.

Отладка процесса переработки отходов лесоцеха

Доля переработанных отходов производства

Заместитель директора по производству

Отношение количества переработанных отходов производства к общему количеству отходов

Все отходы производства подлежат переработке. Целевое значение - 100%.

· Полноценный учет отходов производства

· Утверждение на предприятии концепции бережливого производства для понимания сотрудников необходимости соблюдения экологической безопасности.

· Внесение предложений о переработке и новых вариантах использования отходов.

Таблица 6. Описание ключевых показателей эффективности: перспектива "Внутренние процессы"

Цель

Показатель

Ответствен-ное лицо

Методика расчета КПЭ

Механизм установления целевого значения КПЭ

Мероприятия по достижению целевого значения

Организация бизнес-процесса маркетинговой деятельности

Количество маркетинговых исследований по каждому виду продукции

Заместитель директора по маркетингу

Число маркетинговых заключений по каждому виду продукции (отдельно)

1-2 заключения в год (возможно, с обоснованием выбора временного промежутка).

· Развитие собственного маркетингового отдела за счет привлечения новых сотрудников.

· Заключение договоров аутсорсинга на совершение маркетинговой деятельности в рамках производственной необходимости.

Повышение информирован-ности клиента о продукции

Количество содержательных обновлений сайта

Заместитель директора по маркетингу

Число публикаций на сайте компании

Наполнение контентом сайта должно происходит с периодичностью не менее 1 раза в месяц.

Привлечение специалистов по работе с сайтом компании в штат предприятия или заключение договора об аутсорсинговых услугах.

Соблюдение ритмичности производства

Количество аварийных остановов

Заместитель директора по производству

Число аварийных остановов производства

Процесс производства должен быть бесперебойным в течение всего года. Целевое количество аварийных остановов должно равняться 0 (нулю).

Внедрение профилактических осмотров должно способствовать снижению вероятности аварий до минимального уровня.

Соблюдение ритмичности производства

Количество внеплановых ремонтов

Заместитель директора по производству

Число внеплановых ремонтов

Процесс производства должен быть бесперебойным в течение всего года. Целевое количество внеплановых ремонтов должно равняться 0 (нулю).

Внедрение профилактических ремонтов должно способствовать снижению вероятности аварий до минимального уровня.

Внедрение профилакти-ческих осмотров и ремонтов оборудования

Отклонение от плана проведения профилакти-ческих осмотров и ремонтов

Заместитель директора по производству

Отношение количества проведенных профилактических осмотров и ремонтов оборудования к запланированному количеству осмотров и ремонтов, выраженное в процентах (%)

Профилактический осмотр и ремонт каждой единицы оборудования должен проводиться согласно графику. Целевое значение - 100%

Определение графиков профилактических осмотров и ремонтов, постоянных их контроль начальниками цехов, а также заместителем директора по производству.

Выполнение заказов в срок

Количество заказов, выполненных в срок

Заместитель директора по производству

Отношение количества заказов, выполненных в срок, к общему числу выполненных заказов, выраженное в процентах (%)

Выполнение заказов постоянно должно достигаться только в срок или раньше. Целевое значение - 100%

· Формирование четких и последовательных инструкций для работников производственной линии

· Осуществление планирования запуска производственных линий с учетом имеющихся заказов и статистики, накопленной за годы деятельности предприятия

Таблица 7. Описание ключевых показателей эффективности: перспектива "Клиенты"

Цель

Показатель

Ответствен-ное лицо

Методика расчета КПЭ

Механизм установления целевого значения КПЭ

Мероприятия по достижению целевого значения

Повышение положитель-ной репутации бренда

Количество рекламаций

Заместитель директора по производству

Число рекламаций за год

Вычисляется значение показателя на момент внедрения стратегической карты. Показатель должен остаться на том же уровне или снизиться. Идеальная ситуация - их отсутствие (0).

· Выборочная проверка лабораторией качества произведенной продукции (партий), если доля брака выше установленной, то партия снимается с продажи.

· Усовершенствование договорно-правовой поддержки юридической службой предприятия (закрепление в договоре четких условий эксплуатации продукции, её характеристик).

Сохранение клиентской базы

Доля клиентов, совершающих повторные заказы в течение года

Заместитель директора по маркетингу

Отношение числа клиентов, совершающих заказы 2 раза в год и более, к общему числу клиентов за год

Вычисляется значение показателя на момент внедрения стратегической карты. Прирост в следующем году должен составлять 3%.

· Внедрение системы дисконтирования для постоянных покупателей.

· Предоставление возможности частичной постоплаты договоров для постоянных покупателей.

Сохранение клиентской базы

Максимальная доля продаж, приходящаяся на одного клиента

Заместитель директора по маркетингу

Отношение максимального объема продаж одному клиенту (за год) к произведению общего объема продаж (за год) на количество клиентов

Поскольку показатель определяет зависимость компании от одного клиента, то он должен постоянно уменьшаться. Вычисляется значение показателя на момент внедрения стратегической карты. Снижение на следующий год должно составлять не менее 2,5%.

Подробное рассмотрение условий договора с клиентом, сравнение его с подобными договорами для нахождения уникального конкурентного предложения с целью распространения его на остальных клиентов (тем самым, повышение общей конкурентоспособности).

Привлечение новых клиентов

Доля клиентов, привлеченных за 1 год

Заместитель директора по маркетингу

Отношение числа новых клиентов (тех, кто никогда не совершал покупки у компании) к общему числу клиентов (за год)

Вычисляется значение показателя на момент внедрения стратегической карты. Прирост в следующем году должен составлять 3%.

· Повышение положительной репутации бренда за счет высокого качества производимой продукции, соответствия ее положенным ГОСТам.

· Сохранение предложения продукции нестандартного размера

· Повышение информированности потенциальных клиентов за счет наполнения сайта.

· Осуществление деятельности по привлечению клиентов в соответствии с рекомендациями маркетинговых исследований.

Привлечение новых клиентов

Доля высокомаржи-нальной продукции в покупках, совершаемых новыми клиентами

Заместитель директора по маркетингу

Отношение количества проданной новым клиентам продукции, относящейся к высокомаржи-нальной, к общему количеству проданной новым клиентам продукции

Вычисляется значение показателя на момент внедрения стратегической карты. Прирост в следующем году должен составлять 7%.

Осуществление деятельности по привлечению клиентов в соответствии с рекомендациями маркетинговых исследований более маржинальных продуктов.

Таблица 8. Описание ключевых показателей эффективности: перспектива "Финансы"

Цель

Показатель

Ответствен-ное лицо

Методика расчета КПЭ

Механизм установления целевого значения КПЭ

Мероприятия по достижению целевого значения

Увеличение доли продаж крашеной ЦСП МТИ

Доля крашеной ЦСП во всей проданной продукции (ЦСП)

Заместитель директора по маркетингу

Отношение объема проданной крашеной ЦСП к общему объему проданной ЦСП

Вычисляется значение показателя на момент внедрения стратегической карты. Прирост в следующем году должен составлять 7%.

Осуществление деятельности по сохранению и привлечению клиентов в соответствии с рекомендациями маркетинговых исследований по крашеной ЦСП (гладкой и текстурированной).

Увеличение доли продаж текстурирован-ной ЦСП МТИ

Доля текстуриро-ванной ЦСП во всей проданной продукции (ЦСП)

Заместитель директора по маркетингу

Отношение объема проданной текстурированной ЦСП к общему объему проданной ЦСП

Вычисляется значение показателя на момент внедрения стратегической карты. Прирост в следующем году должен составлять 4%.

Осуществление деятельности по сохранению и привлечению клиентов в соответствии с рекомендациями маркетинговых исследований по текстурированной ЦСП.

Рост прибыли

Прирост прибыли

Финансовый директор

Отношение разницы прибыли за текущий отчетный период и прибыли за предыдущий отчетный период к прибыли за предыдущий отчетный период

Прирост должен составлять не менее 5%.

· Привлечение новых клиентов с ориентацией на высокомаржинальную продукцию.

· Удержание клиентов программами лояльности, выгодными условиями договоров.

· Сокращение издержек производства.

Выход на само-окупаемость

Величина запаса прочности

Финансовый директор

Отношение разницы величины точки безубыточности и величины выручки в денежном выражении к величине выручки, выраженное в процентах

Вычисляется значение показателя на момент внедрения стратегической карты. Показатель должен остаться на том же уровне или повыситься. Идеальная ситуация, когда запас прочности составляет от 0 до 15%.

· Привлечение новых клиентов с ориентацией на высокомаржинальную продукцию.

· Удержание клиентов программами лояльности, выгодными условиями договоров.

Выводы

Проведенный анализ текущей деятельности предприятия, выявленные проблемы, которые далее были более подробно рассмотрены в рамках SWOT-анализа, позволили автору сформулировать ключевые стратегические направления развития предприятия на ближайшие три года и выбрать наиболее подходящую систему оценки эффективности рассматриваемого предприятия (из тех систем, которые были описаны в разделе 1.2). Заложенная в выбранном подходе система сбалансированных показателей была далее отражена на стратегической карте целей, связанная с ключевыми показателями эффективности. Затем автором были детализированы показатели в разрезе ответственных за них лиц, методик расчетов, механизмов установления целевых значений и мероприятий по достижению поставленных целей.

Однако для проведения мониторинга и действительной оценки результатов проводимых мероприятий, несмотря на всю наглядность, карты и описанных показателей для ответственных за выполнение показателей и руководства лиц будет недостаточно. Поэтому в следующей главе будет рассмотрен выбор наиболее подходящей информационной системы и обзор первых результатов, которые отразят состоятельность и предполагаемую эффективность разработанной в главе 2 сбалансированной системы показателей.

3. Разработка информационного представления системы показателей как инструмента контроля эффективности деятельности предприятия

Простота представления аналитических данных, а также их доступность - важнейшие составляющие успеха в сфере поддержки принятия решений руководящими лицами любой компании. При этом, несмотря на универсальность предлагаемой системы сбалансированных показателей, информационная поддержка такой системы для каждого предприятия совершенно уникальна и требует тщательной настройки для обеспечения автоматического пополнения её самыми свежими данными и поддержки её рабочего состояния. Для реализации системы сбалансированных показателей в следующем разделе предлагается рассмотреть существующие ИС, реализующие систему сбалансированных показателей, для определения того программного продукта, который наиболее полно удовлетворит следующим требованиям в случае с ситуацией на ЗАО "МТИ":

· невысокая цена;

· наличие демо-версии для пробных расчетов;

· масштабируемость (расширение поля деятельности системы).

3.1 Обзор программных продуктов для реализации ССП и обоснование выбора инструмента автоматизации

Программные приложения, выбранные к рассмотрению, представлены не только достаточно известными и распространенными поставщиками ИТ-решений как IBM, SAP, Oracle, 1С, но и некоторыми менее известными поставщиками - СТУ, ИНТАЛЕВ и некоторыми другими. Ключевой особенностью программных продуктов, поставляемых более крупными вендорами, является то, что такие системы обычно не являются обособленными и, так или иначе, зависят от соответствующих типов баз данных, корпоративных хранилищ или других больших информационных систем (ERP, CRM). Тогда как менее известные в широких кругах поставщики предлагают решения, ориентированные на конкретную задачу - внедрение системы сбалансированных показателей, данные для которых можно собирать через встроенные базы данных или путем связи данных из различных таблиц и приложений.

Рассмотрим наиболее известные программные продукты, решающие задачу внедрения ССП исходя из тех факторов, которые были выбраны выше в качестве определяющих требований к продукту, а именно: цена, наличие демо-версии, возможность масштабирования. Кроме того, при рассмотрении систем учитывается целевой сегмент бизнеса, для которого применяется описываемая система (Таблица 9).

Таблица 9. Программные продукты, реализующие ССП

Программный продукт, вендор

Страна

Демо-версия

Масшта-

бируемость

Целевой сегмент

Цена (минимум)

SAP Strategic Enterprise Management, SAP AG

Германия

Нет

Нет

Крупный бизнес

63 млн руб

Hyperion

Performance

Scorecard, ORACLE

США

Да

Нет

Крупный, средний бизнес

945 тыс руб

IBM Cognos Metrics Designer, IBM

США

Нет

Да

Крупный, средний бизнес

189 тыс руб

QPR Metrics, QPR Software

Россия, Финляндия

Да

Да

Средний бизнес

200 тыс руб

Aris Cloud (BSC), AG Software

Германия

Да

Нет

Средний бизнес

80 тыс руб

ИНТАЛЕВ: Корпоративный навигатор, ИНТАЛЕВ

Россия

Да

Да

Средний, малый бизнес

230 тыс руб

1С: Управление по целям и KPI, 1С

Россия

Нет

Да

Круп., сред., малый бизнес

60 тыс руб

Business Studio, СТУ

Россия

Да

Да

Средний, малый бизнес

60 тыс руб

Первоочередной вопрос, возникающий у руководителя любого предприятия, при предложении внедрения каких-либо новшеств на объекте касается стоимости этого новшества. Поэтому рассмотрение программных продуктов начинается с тех из них, которые ориентированы на более крупного потребителя - SAP, Hyperion и Cognos. Все три продукта опираются на другие, более крупные по своему назначению информационные системы учета и мониторинга (ERP, CRM и проч.), что обязывает предприятие или иметь их в наличии уже развернутыми или обеспечить развертку целой платформы, не преследуя цели полностью в данный момент автоматизировать производство. Именно поэтому такие системы стоят достаточно дорого. Однако, опираясь на большой массив данных, с их помощью можно стоить разнообразные отчеты, которые могут дополнить знания руководства о составных частях показателей, что также достаточно удобно для более углубленного анализа.

Свободно масштабируемые системы российского производства от поставщиков ИНТАЛЕВ и QPR Software безусловно хороши своей масштабируемостью и возможностью апробации, а также стандартным набором для большинства таких продуктов как ввод данных через Web-браузеры, индивидуальной настройкой системы, использованием различных источников информации. Но оба этих продукта стоят в несколько раз дороже похожего специализированного автономного продукта Business Studio. Он же, в свою очередь, поддерживает настройку бизнес-процессов, отражение организационной структуры и формирование системы менеджмента качества с регламентирующими документами. Положительный опыт работы с этим инструментом также подчеркивают и современные исследования в сфере формулирования и внедрения корпоративной ИТ-стратегии [13].

Также недорогой сегмент аналогичных программ представлен российским вендором 1С, который осуществляет интеграцию своей подсистемы "Управление по целям и KPI" с контуром 1С: "Предприятие", который, в свою очередь, является достаточно распространенной информационной интегрированной платформой среди отечественных компаний. Такая система подключения, подобно крупным зарубежным поставщикам, обязывает предприятие развертывать такую платформу у себя, что не всегда возможно в виду специфики предприятия или его финансового положения. Кроме того, отсутствует возможность ознакомления с возможностями системы в демонстрационном режиме, а масштабируемость выряжается в покупке дополнительных лицензий, т.е. стоимость продукта может увеличиться в разы.

Другой недорогой системой является немецкая разработка Aris Cloud, которая, поддерживая весь основной для таких систем функционал, также позволяет использовать Web-ссылки для передачи стратегических проектов и информации об их исполнении для руководящих лиц предприятия. Aris Cloud, также как и многие из перечисленных систем, имеет демонстрационную версию для ознакомления с основным функционалом, однако лишена возможности масштабирования в рамках предприятия.

Исходя из описания всех выбранных автором к рассмотрению программных продуктов и основных требований, таких как приемлемая цена, возможность протестировать ИС в демо-версии продукта и возможность дальнейшего масштабирования в случае необходимости, автором было принято решение использовать продукт "Business Studio" для пробной реализации, предложенной в п. 2.3 исследования системы сбалансированных показателей в совокупности с КПЭ. Кроме того, в пользу этого продукта также говорит его автономность и отсутствие необходимости развертывания дорогостоящей ИТ-системы, покрывающей все предприятие (хотя такой шаг был бы полезным в разрезе интеграции всех данных предприятия).

Следующий раздел призван не только продемонстрировать получившуюся систему в выбранном программном продукте, но и осуществить мониторинг значений ключевых показателей эффективности согласно данным выбранного для анализа и проектирования системы сбалансированных показателей предприятия.

3.2 Мониторинг фактических значений КПЭ

Для реализации мониторинга фактических значений необходимо организовать сбор информации их тех источников данных, в которых хранится информация, касающаяся выделенных показателей эффективности. Так, данные о сотрудниках хранятся в системе 1С: "Зарплата и кадры 7", данные о финансовых показателях - 1С: "Бухгалтерия 7", данные о продажах и журнал производства - таблицы MS Excel.

Собрав все данные воедино, можно приступать к оформлению стратегической карты в рамках выбранного программного приложения "Business Studio". Так, основа ССП - выявленные в процессе анализа цели в этом приложении оформляются в качестве дерева, что позволяет более наглядно (по сравнению с предложенной ранее стратегической картой, где нанесено достаточно большое количество связей и дополнительной информации) представить и преподнести для рассмотрения руководства информацию (Рисунок 9).

Рисунок 9. Дерево целей ССП ЗАО "МТИ" в Business Studio

По абсолютно идентичному принципу в выбранной системе отражены и показатели, которые и будут канвой будущей ССП ЗАО "МТИ" (Рисунок 10). При этом для каждого показателя заносится основная информация (Рисунок 11), информация об ответственных лицах (Рисунок 12) и значения показателей. Формулы расчета могут быть введены пользователем самостоятельно без помощи программиста из технической поддержки, кроме того, пользователь вправе назначать отличных от основного лица, ответственного за выполнение цели и показателя, лиц, которым будет вменены обязанности по вводу фактических и плановых значениях.

Рисунок 10. Дерево показателей ССП ЗАО "МТИ" в Business Studio

Рисунок 11. Описание основной информации для показателя "Прирост прибыли"

Рисунок 12. Описание ответственных лиц для показателя "Прирост прибыли"

Исходя из архитектуры программного приложения, для осуществления мониторинга фактических значений показателей КПЭ используются статусы показаний, знаки трендов, а также индикативные линейки, которые отображают выполнение показателя в том или ином периоде относительно следующих теоретических показателей границ:

· нижнее допустимое отклонение - максимальное отклонение фактического от планового значения в меньшую сторону (не требует внимания ответственных лиц);

· верхнее допустимое отклонение - максимальное отклонение фактического от планового значения в большую сторону (не требует внимания ответственных лиц);

· нижнее критическое значение - нижнее значение фактического показателя, при еще большем снижении которого требуются вмешательства экспертов;

· верхнее критическое значение - верхнее значение фактического показателя, при повышении за величину которого требуются вмешательства экспертов.

Ниже (Рисунок 13) можно увидеть выполнение показателя "Прирост прибыли", отражающий цель "Рост прибыли". Сравнение результатов проводится с аналогичными периодами прошлого года. Следует сказать, что поскольку продажа строительных материалов имеет некоторую сезонность, выражающейся в период с ноября по апрель ежегодно, то для формирования индикаторной линейки следует учитывать возможное сильное снижение показателей, в том числе и в отрицательную сторону. Более того, ни эксперты, ни сотрудники предприятия, к сожалению, не смогут помочь в такой ситуации, поэтому за допустимый участок линейки была установлена нижняя минимальная граница (-10)%.

Рисунок 13. Выполнение показателя "Прирост прибыли" в ССП ЗАО "МТИ" в Business Studio

На всем рассматриваемом периоде статус показателя является приемлемым и отражается зеленым и желтым цветами, что означает, что прирост прибыли колеблется в ранее обозначенных рамках от (-10)% до 45%.

Кроме того, автором были проработаны такие показатели как "Количество внеплановых ремонтов" (Рисунок 14) и "Количество аварийных остановов" (Рисунок 15). Эти показатели также весьма легко интерпретируемы. Исходя из ранее приведенного в п. 2.3 исследования, плановыми значениями по обоим показателям является отсутствие ремонтов или остановов производства. Тогда, стрелки, направленные вверх, или красные статусы могут сигнализировать о повышении значений, а значит и о случае ремонта или останова.

Рисунок 14. Выполнение показателя "Количество внеплановых ремонтов" в ССП ЗАО "МТИ" в Business Studio

Еще один показатель, выбранный для рассмотрения - "Доля переработанных отходов", отображенный на рисунке ниже (Рисунок 16). Так, если рассмотренные ранее значения других показателей можно было бы признать удовлетворительными, то ситуация с переработкой отходов пока что не очень развита. Эти цифры лишь подкрепляют рассуждения, данные автором во время анализа предприятия, и подчеркивают важность будущей проработки этой цели.

Рисунок 15. Выполнение показателя "Количество аварийных остановов" в ССП ЗАО "МТИ" в Business Studio

Рисунок 16. Выполнение показателя "Доля переработанных отходов" в ССП ЗАО "МТИ" в Business Studio

Однако какой бы наглядной, простой и удобной на первый взгляд, не казалась предлагаемая система, нужно принимать во внимание достаточно трудоемкий и длительный по времени и затратам человеческих ресурсов процесс настройки системы для конкретного предприятия. Кроме того, если на предприятии все данные, необходимые для расчетов хранятся разрозненно, то потребуется дополнительное время для тщательной наладки источников данных для своевременного пополнения системы данными и точного расчета ключевых показателей эффективности. При этом стоит отметить, что в случае, если руководство предприятия хочет протестировать демо-версию системы, то нужно принять во внимание её сильную ограниченность и отсутствие возможности проверки наладки собственных источников данных - все данные придется заносить вручную.

При весомых недостатках, система показала такое преимущество, как формирование и выгрузка отчетов во внешние приложения, которые могут содержать информацию о связанных, как в данном случае, с системой сбалансированных показателей диаграммах бизнес-процессов, организационной структуры (Рисунок 17). При этом формы отчетов может генерировать пользователь по своему усмотрению.

Рисунок 17. Значения показателя "Доля сотрудников, прошедших повышение квалификации за 5 лет" в ССП ЗАО "МТИ" в Business Studio

Поскольку возможности демо-версии несколько ограничены, далее представлена таблица, где содержатся результаты работы ЗАО "МТИ" за последний отчетный период (2017 г.) в рамках разработанной для этого предприятия стратегической карты (Таблица 10). Именно эта таблица должна наглядно отобразить необходимость внедрения системы сбалансированных показателей и исполнению инициатив, направленных на достижение целей в рамках предложенной методологии.

Результаты деятельности компании в 2017 году по сравнению с предыдущим отчетным периодом наглядно отображаются в последнем столбце таблицы - индикаторе, как и в Business Studio. Он отражает положительную или отрицательную динамику, если таковая имеет место, используя принцип светофора: положительные изменения отмечаются зеленым цветом, нейтральные - желтым, отрицательные - красным.

В процессе анализа таблицы ниже, в первую очередь бросается в глаза красный цвет индикаторов практически всех показателей, кроме группы "Финансы", части клиентских показателей и по одному показателю из "Обучения и развития" и "Внутренних процессов". Рассмотрим каждую из групп более подробно.

Доля рабочих, проработавших на предприятии более 3 лет, и доля рабочих с ВО или СПО отличается от целевых значений всего на 1-1,5%, что нельзя назвать отрицательным значением, хотя при этом цель не выполнена, и следует производить такие мероприятия как внедрение долгосрочных трудовых договоров, а также привлечение молодых специалистов-выпускников колледжей или ВУЗов.

Как было отмечено, на заводе сейчас не существует четко отлаженного механизма процесса переработки отходов лесоцеха, что напрямую отразилось в выполнении показателя (доля переработанных отходов) за выбранный промежуток и должно подтолкнуть руководящее звено более тщательно подходить к разработке этой проблемы.

Таблица 10. Фактические значения КПЭ, сравнение с плановыми значениями

Отсутствие рекомендаций по выстраиванию стратегии продаж продукции, которые могли бы быть результатами маркетинговых исследований рынка, как показывает соответствующий показатель, приводит к чрезвычайно малым объемам продаж наиболее маржинальных продуктов - текстурированной и крашенной ЦСП, хотя оба показателя демонстрируют незначительный рост. Также малой остается доля высоко маржинальной продукции в покупках, совершаемых новыми клиентами, несмотря на рост соответствующего КПЭ в 4 раза. Поэтому поиск подходящих кандидатов на роль маркетологов рассматриваемого завода или компании, которая могла бы осуществить маркетинговые услуги в качестве аутсорсинга, крайне важная мера, требующая особого контроля со стороны руководящих лиц предприятия.

Достаточное количество обновлений сайта наряду с высоким (хотя и недостаточным в рамках цели) уровнем выполнения заказов в срок, а также со стабильно низким количеством рекламаций (и как следствие - отсутствием негативных отзывов) позволяют МТИ привлекать новых и удерживать старых клиентов. При этом снижается показатель, отражающий максимальную долю продаж, приходящуюся на одного клиента, что также снижает зависимость предприятия от клиентов в жестких условиях конкуренции между поставщиками товаров-субститутов.

Вероятнее всего, небольшое отставание от сроков выполнения заказов обусловлено высоким уровнем аварийности, а также небольшим отклонением от плана проведения профилактических работ на соответствующем оборудовании предприятия. Здесь ключевой мерой должно стать усиление контроля над процессом проведения профилактического комплекса мер для всего производственного оборудования.

При положительной динамике таких показателей как доля крашеной и текстурированной ЦСП в проданной продукции, прирост прибыли недостаточен для обеспечения достижения поставленной цели более чем на 50%. Это может быть обусловлено тем, что доли самых маржинальных и поэтому выделенных в качестве целевых показателей продуктов предприятия настолько малы, что не могут внести достаточный уровень вклада в необходимый прирост прибыли компании. Кроме того, несмотря на положительную динамику, величина запаса прочности в рамках рассматриваемого периода отрицательна, что означает убыточность основной деятельности предприятия. Здесь единственно возможным решением может быть только выход на такие объемы общего производства и продажи наиболее маржинальных продуктов, который сможет сохранить существующую сейчас положительную динамику и в дальнейшей перспективе привести к самоокупаемости проекта.

Выводы

Проведенный сравнительный анализ программных продуктов позволил сделать обоснованный выбор той информационной системы, которая удовлетворяет нынешним потребностям рассматриваемого предприятия. После чего, была сформирована исходная информация для этой системы - сбалансированная карта и показатели эффективности, для которых уже были загружены плановые и фактические результаты деятельности предприятия за предыдущий календарный год.

Исходя из тех результатов, которые показало рассматриваемое предприятие и которые были проанализированы на предмет существующих между ними причинно-следственных связей, можно сделать вывод о том, что предложенная стратегическая карта предприятия в формате сбалансированной системы показателей отражает действительную картину деятельности ЗАО "МТИ", выявляя коренные причины его неудач в виде численных показателей и показывая действительную эффективность работы предприятия. Кроме того, по итогам деятельности предприятия также предложены конкретные меры, которые должны способствовать изменению ситуации в лучшую сторону и достижению поставленных целей.

Заключение

В рамках подготовки магистерской диссертации был выполнен обзор литературы в части проведения анализа текущего и желаемого будущего состояния предприятия и теоретические характеристики этого процесса, а также подхода по формированию стратегии развития предприятия. Затем были описаны существующие системы показателей, проведен их критический анализ. Далее автором детально описано текущее состояние объекта исследования - завода по производству цементно-стружечной плиты ЗАО "МТИ", и дано комплексное представление его преимуществ и недостатков в виде SWOT-анализа, предложена ключевая стратегия предприятия на будущие годы с учетом нынешних проблем. Исходя из этого, среди ранее описанных систем оценки эффективности деятельности предприятия автором была выбрана и разработана наиболее подходящая система показателей для оценки эффективности работы ЗАО "МТИ", способная отразить выполнение поставленных стратегических целей. Затем был произведен обзор существующих систем, реализующих методологию системы сбалансированных показателей, выбран наиболее полно отвечающий текущим запросам компании программный продукт - Business Studio, где и была реализована система ключевых показателей эффективности для ССП. Для проверки состоятельности выбранной методологии были осуществлены расчеты, позволившие сформировать вывод о соответствии ССП решаемой проблеме - оценки эффективности деятельности предприятия.

В процессе написания магистерской диссертации были достигнута поставленная цель исследования - разработана система показателей, при помощи которой предприятие может регулярно контролировать достижение стратегически важных целей, тем самым повышать эффективность своей деятельности. Достижение цели исследования подтверждают перечисленные ниже теоретические и практические результаты.

1. Обоснована актуальность работы.

2. Определены основные составляющие процесса стратегического планирования.

3. Проведен анализ существующих систем показателей эффективности и обоснован выбор той системы показателей, которая наиболее полно охватывает стратегические цели предприятия.

4. Проведен SWOT-анализ, через призму которого были выявлены основные проблемы предприятия, переформулированные в стратегические цели, предполагаемые к исполнению.

5. Разработана карта целей и соответствующая ей система показателей эффективности, определены лица, ответственные за реализацию поставленных целей, а также мероприятия по достижению целей.

6. Проведен анализ существующих на рынке программных продуктов, способных реализовать выбранную систему сбалансированных показателей, и обоснован выбор информационной системы, наиболее полно отвечающий требованиям предприятия.

7. Сформирована описанная система целей и показателей в информационной системе "Business Studio".

8. Произведен расчет значений определенных КПЭ по данным рассматриваемого предприятия за 2017 г. Проанализированы полученные значения и отклонения от целевых значений с определением наиболее вероятных причинно-следственных связей между определенными показателями эффективности. Обоснована состоятельность предложенной системы сбалансированных показателей для рассматриваемого предприятия.

Практическая значимость исследования, исходя из успешно достигнутой цели и представленных результатов, состоит в возможности тиражирования описанного подхода к повышению эффективности деятельности производственных предприятий, имеющих схожие проблемы и возможности.

Теоретическая же значимость и новизна исследования состоит в совмещении ключевой фазы стратегического анализа - определения будущего состояния - с выбором системы оценки эффективности деятельности предприятия, которая может позволить более наглядно отобразить результаты изменений, выбранных к реализации в связи с проблемами компании. Такой подход может помочь предприятию в обнаружении недостатков выбранной стратегии изменений за счет постоянного контроля ключевых показателей.

В заключение следует отметить, что целеполагание и стратегическое развитие предприятия - это основа самостоятельной планово-управленческой деятельности менеджеров в свободных рыночных условиях. Находя "узкие" места бизнеса, менеджеры могут тем самым задать направления его развития, что далее может воплотиться в более стабильное финансовое положение компании. Но не всегда стоит ограничиваться финансовыми показателями при оценке эффективности деятельности предприятия, ведь коренные причины неудач скорее заложены в неверном или неполном использовании истинных ресурсов предприятия, таких как персонал, оборудование, информационные технологии и многое другое, используемое при создании товаров, услуг или иных ценностей, недостаточной работе с потребителями. Эти сферы могут стать новыми горизонтами управления и совершенствования. Именно поэтому в магистерской диссертации в качестве системы оценки эффективности деятельности предприятия и была выбрана сбалансированная система показателей, каждая перспектива которой нашла отклик в рассматриваемом предприятии. А назначенные для поставленных целей ключевые показатели эффективности поспособствовали пониманию процесса мониторинга эффективности деятельности компании с течением времени.

Экономическая и политическая мировая ситуация изменяется день ото дня, привнося в деятельность каждого предприятия существенные и практически незаметные изменения. Принимая во внимание эту динамичность нашего мира, необходимо регулярно пересматривать систему сбалансированных показателей предприятия для наиболее точного и полного соответствия её внешним и внутренним условиям жизнедеятельности и жизнеобеспечения. Только при таком условии актуальная, затрагивающая различные аспекты деятельности, но сбалансированная система показателей будет способна не только отражать их колебания, но стать эффективным инструментом претворения стратегических целей в жизнь за счет их постоянного мониторинга, а также источником идей для непрерывного совершенствования деятельности предприятия.

Использованная литература

1. Минпромторг России Стратегия развития промышленности строительных материалов на период до 2020 года и НА дальнейшую ПЕРСПЕКТИВУ ДО 2030 ГОДА, утверждена распоряжением Правительства Российской Федерации от 10.05.2016 г. № 868-р (Электронный ресурс: http://static.government.ru/media/files/RnBfAw072e3tmmykU2lrh1LI1HaHeG0q.pdf - Режим доступа от 07.03.2018)

2. Минстрой России Проект от 24.06.2016 Стратегия инновационного развития строительной отрасли Российской Федерации на период до 2030 года (Электронный ресурс - http://www.minstroyrf.ru/docs/11870/ - Режим доступа от 07.03.2018)

3. Гаджикеримов М.К., Гаджикеримов Д.К., Гущина Ю.В. Управление маркетингом на предприятиях строительного комплекса //Наука сегодня: теоретические и практические аспекты. - 2017. - С. 36.

4. Герасимов Е. Система сбалансированных показателей как инструмент реализации стратегии //Финансовая газета. Региональный выпуск. - 2007. - №. 17. - С. 23-27.

5. Гилева Т.А. Использование сбалансированной системы показателей в практике управления промышленными предприятиями //Вестник Уфимского государственного авиационного технического университета. - 2006. - Т. 7. - №. 2.

...

Страница:


Подобные документы

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.

© 2000 — 2023, ООО «Олбест» Все права защищены