Управление развитием информационной системы автомобильного холдинга

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Управление развитием информационной системы автомобильного холдинга

Пояснительная записка

Архитектура организации, событийная цепочка процессов (EPC), стратегия развития ИС, инвестиции в ИТ, ИТ-бюджет, портфель проектов, экономическая эффективность, дисконтированные показатели.

Цель работы: разработать стратегию развития информационной системы автомобильного холдинга и оценить ее эффективность.

В процессе выполнения курсового проекта необходимо выполнить следующие задачи:

построить архитектуру организации;

провести анализ современных сред моделирования архитектуры организации;

изучить методы идентификации приоритетных направлений развития ИС;

сформировать портфель инвестиционных ИТ-проектов компании;

сформировать ИТ-бюджет проекта;

провести анализ инвестиций в ИТ в организации;

оценить эффективность инвестиционного проекта.

Введение

В условиях современного динамичного развития общества, усложнения технической и социальной инфраструктуры, информация становится стратегическим ресурсом, определяющим дальнейшее развитие экономики. Современные информационные технологии стали важным фактором и средством повышения эффективности управления всеми сферами общественной деятельности. Уровень информатизации становится одним из существенных факторов успешности процесса экономического развития и конкурентоспособности субъектов макро- и микроэкономики на рынках различного масштаба.

Устойчивый рост российской экономики способствует прогрессивному развитию новых информационных технологий (ИТ) в решении задач управления, приближая их к уровню проникновения в экономических системах развитых стран. В контексте современного глобализующегося экономического пространства, информационные технологии представлены одним из наиболее перспективных направлений - автоматизированными информационными системами в механизмах управления организаций и предприятий. Данное обстоятельство обусловливает необходимость отбора и анализа применимости различных аспектов практического использования информационных систем (ИС) в управлении развитием организаций и проведение дальнейших теоретических и практических исследований в данной области.

Одним из важнейших моментов является то, каким образом автоматизированная информационная система позиционируется руководством предприятия относительно административного механизма и прочих элементов организационно-функциональной структуры субъекта экономической деятельности, так как существует вероятность возникновения пагубных последствий для организации в результате неполного использования возможностей системы, либо переоценки ее значимости. Следовательно, это обстоятельство актуализирует идентификацию оптимальной роли и места информационной системы в процессе развития организации и механизме управления ею в совокупности с необходимостью повышения эффективности управленческой деятельности и ее совершенствования.

Значительный научно-практический интерес представляют методы и алгоритмы оценки эффективности решения задач управления на основе информационных систем. К настоящему времени накоплено значительное количество разнообразных подходов к определению эффективности процесса управления, в которых используются различные источники и категории входных данных, что приводит к большому количеству противоречивых результатов. Это указывает на необходимость выработки системы методов и соответствующего инструментария оценки, которая позволяла бы определить степень эффективности механизма управления как в процессе внедрения информационной системы, так и в период ее эксплуатации, и при этом обеспечивала бы однозначность и сравнимость полученной оценки.

Таким образом, перечисленные аспекты использования автоматизированных информационных систем в управлении развитием организации и совершенствовании ее управленческих механизмов, а также потенциал к дальнейшему развитию методик управления на основе таких систем, определяют актуальность данной курсовой работы.

Предметом изучения в данной курсовой работе является стратегия развития информационной системы автомобильного холдинга.

Объектом исследования выступает - автомобильный холдинг «Евразия Моторс» - крупнейшее объединение компаний по продаже и сервисному обслуживанию автомобилей в Омске.

Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения и приложения. В первой главе отображена архитектура изучаемого предприятия.

Во второй главе определены приоритетные направления развития ИС, а также сформированы портфель ИТ-проектов и ИТ-бюджет.

В третьей главе проведен анализ инвестиций в ИТ и анализ показателей эффективности инвестиционного проекта.

1. Построение архитектуры организации

1.1 Процесс выстраивания архитектуры

Как известно, под архитектурой организации понимается всестороннее и исчерпывающее описание (модель) всех ее ключевых элементов и межэлементных отношений [1]. Похожее, но более подробное определение приведено в свободной энциклопедии Википедия [2]: «Архитектура предприятия - это наиболее общее и всестороннее представление предприятия как хозяйствующего субъекта, имеющего краткосрочные и долгосрочные цели ведения своей основной деятельности, определенные миссией на региональном и мировом рынке и стратегией развития, внешние и внутренние ресурсы, необходимые для выполнения миссии и достижения поставленных целей, а также сложившиеся правила ведения основной деятельности (бизнеса)».

Бизнес-архитектура на основе миссии, стратегии развития и долгосрочных бизнес-целей определяет необходимые организационную структуру и функциональную модель предприятия, описывающую направленные на реализацию текущих задач и перспективных целей бизнес-процессы, определяет информационные и материальные потоки. Бизнес-архитектура является областью деятельности высших руководителей, отвечающих за основные функции (бизнес) организации, и, как правило, содержит утверждения по поводу миссии и целей организации, критических факторов успеха, бизнес-стратегии, описания функций, а также структур и процессов, необходимых для их реализации.

Основными бизнес-процессами дилерского центра являются: «Покупка запчастей», «Продажа запчастей», «Сервисное обслуживание» и «Продажа автомобилей».

Далее будет рассмотрен бизнес-процесс, который включает в себя наибольшее количество составляющих его элементов, процесс «Продажа запчастей». Для построения функциональной модели данного бизнес-процесса будет использован широко распространенный инструмент моделирования «Business Studio».

Для начала приведем текстовое описание бизнес-процесса «Продажа запчастей». Процесс продажи запчастей начинается с оформления заказа системе и ввода данных о клиенте и продаваемом товаре. Если данные о клиенте отсутствуют в системе, то они забиваются пользователем вручную и формируется новая карточка клиента.

После оформления заказа покупки в системе, менеджер отдела продаж создает запрос на выдачу запасных частей и передает его на склад. Как только кладовщик получает список необходимых запчастей, он начинает подбирать их по списку. В случае отсутствия необходимого количества товара на складе, кладовщик открывает новый заказ покупки и происходит выполнение всего бизнес-процесса «покупки запчастей». Во время того как заказ покупки находится в обработке, клиент вынужден ожидать поступление товара. После того как запасная часть поступает на склад, кладовщик передает товар в зону продажи. Как только товарные единицы поступают в отдел продажи, менеджер начинает формирование комплекта документов и процесс выставления счета клиенту. Как только весь пакет соответствующих документов собран, осуществляется выдача запчастей и документов клиенту.

Изначально происходит фактическая отгрузка запчастей, а затем уже в системе учитывается отгрузка товара и учет счета.

Данная операция отображается в журналах:

товарная книга операций - где отображается количественные операции с запчастями;

стоимостная книга операций - где отображаются стоимостные операции с запчастями.

Теперь стоит перейти к построению функциональных моделей выбранного бизнес-процесса. И первой будет составлена диаграмма бизнес-процесса «Продажа запчастей» верхнего уровня (рисунок 1.1). Диаграмма верхнего уровня и представлена в нотации IDEF0.

Рисунок 1.1 - Диаграмма бизнес-процесса «Продажа запчастей» (верхний уровень)

Из диаграммы верхнего уровня можно отметить, что на входе функционального блока «Продажа запчастей» имеются два элемента - это обращение клиента и сами запчасти (стрелки слева). Управляющим воздействием в данной диаграмме служит регламент компании, ее устав и нормативные документы (стрелка сверху). Исполняющим механизмом являются сотрудники отдела продаж запчастей (стрелка снизу). И в результате будут получены реализованный товар и соответствующий комплект документов (стрелки справа).

Далее на основании текстового описания бизнес-процесса и уже имеющейся диаграммы верхнего уровня производится ее декомпозиция (рисунок 1.2).

На диаграмме декомпозиции первого уровня видно, что главный блок «Продажа запчастей» был разбит еще на четыре функциональных блока, а именно: «Оформление заказа покупки запчастей», «Запрос запчастей на складе», «Формирование пакета документов и выставление счета клиенту», «Выдача запчастей и документов клиенту». Вновь появившиеся блоки нумируются по порядку. В соответствии с правилами построения модели по нотации IDEF0, количество дуг (стрелок) на диаграммах остается одинаковым. Добавляются только дуги, связывающие раздробленные функциональные блоки.

Так блок 1 и 2 связывает дуга «Открытый заказ покупки»», блоки 2 и 3 связывает дуга «Выделенные под заказ запчасти», блоки 3 и 4 - «Сформированный комплект документов», а блоки 2 и 4 - «Комплект запчастей».

Рисунок 1.2 - Диаграмма бизнес-процесса «Продажа запчастей» (декомпозиция первого уровня)

Теперь более подробно рассмотрим бизнес-процесс «Запрос запчастей на складе», который является одним из основных в деятельности дилерского центра, и проведем его детализацию с использованием нотации IDEF3 (рисунок 1.3). Так как для описания временной последовательности и алгоритмов выполнения работ стандарт IDEF0 не подходит. А стандарт IDEF3 предназначен для описания бизнес-процессов нижнего уровня и содержит объекты - логические операторы, с помощью которых показывают альтернативы и места принятия решений и в бизнес-процессе, а также объекты - стрелки с помощью которых показывают временную последовательность работ в бизнес-процессе. Данная диаграмма была выполнена с помощью инструмента «MS Visio», так как демонстрационная версия «Business Studio 4.1» не предоставляет такой возможности.

Рисунок 1.3 - Диаграмма бизнес-процесса «Запрос запчастей на складе» в нотации IDEF3

В соответствии с диаграммами бизнес-процесса и его текстовым описанием, была построена таблица операций бизнес-процесса, которая включает в себя описание всех выполняемых операций, ответственных исполнителей, частоту выполнения, а также документы, поступающие на вход и выход (таблица 1.1). Данная таблица обеспечивает наглядное отображение последовательности исполнения бизнес-процесса, а также позволяет отследить перемещение генерируемых документов.

Таблица 1.1 - Таблица операций бизнес-процесса

№	Операция	Исполнит.	Частота	Входящие документы	Исходящий документ
2	Регистрация обращения сотрудника зоны продаж (менеджер, помощник менеджера)	Оператор склада	Ежедн.	Обращение сотрудника зоны продаж	Оформленный заказ запасных частей
3	Получение информации по необходимым запчастям	Оператор склада	Ежедн.	Оформленный заказ запасных частей	Список запасных частей для подбора
4	Подбор запасных частей по предоставленному списку	Кладовщик	Ежедн.	Список запасных частей	Список отсутствующих запчастей, список подобранных запчастей
5	Оформление заказа покупки запчастей	Кладовщик	Ежедн.	Список отсутствующих запчастей	Заказ покупки запчастей
6	Оприходование запчастей и учет счета	Кладовщик	Несколько раз в неделю	Заказ покупки запчастей	Учтенные документы (накладная и счет), список подобранных запчастей
7	Выдача запчастей в зону продажи	Оператор склада	Ежедн.	Список подобранных запчастей	Акт перемещения товара со склада в зону продажи

1.2 Событийная цепочка процессов

Для построения событийной цепочки процессов производится построение EPC-диаграммы.

Нотация EPC (Event-Driven Process Chain - событийная цепочка процессов) используется для описания процессов нижнего уровня. Диаграмма процесса в нотации EPC, представляет собой упорядоченную комбинацию событий и функций. Для каждой функции могут быть определены начальные и конечные события, участники, исполнители, материальные и документальные потоки, сопровождающие её, а также проведена декомпозиция на более низкие уровни.

Главным преимуществом EPC является - возможность очень детального и точного описания выполнения бизнес-процессов, отображая на диаграмме в графическом виде всех исполнителей и используемые объекты.

Событийная цепочка процессов изображена на рисунке 1.4.



Рисунок 1.4 - Событийная цепочка процессов (EPC)

Из представленной модели видно, что при работе с заказом продаж запчастей, ответственному за заказ менеджеру необходимо сформировать запрос на выдачу запчастей и отправить его на склад. При получении заявки на складе, оператор регистрирует обращение и получает необходимую информацию по запрашиваемым запчастям. После этого оператор формирует список запчастей с указанием их местоположения на складе и передает его кладовщику, который в свою очередь осуществляет их подбор. Кладовщик составляет список отсутствующих запчастей и собирает комплект запчастей, которых достаточно для выдачи в зону продаж. После того как полный список запрашиваемых запчастей проверен, кладовщик открывает новый заказ покупки на недостающие запчасти, при этом присутствующие запчасти выдаются в зону продаж. До тех пор пока в магазин не поступили все необходимые запчасти, заказ продажи не закрывается менеджером.

Как только запчасти, на которые был оформлен заказ покупки, поступают на склад, кладовщик производит процесс учета заказа покупки и осуществляет выдачу запчастей в зону продажи.

С помощью событийной цепочки процессов (EPC) удалось показать модель AS-IS наиболее подробно, что обеспечило наглядное отображение последовательности исполнения бизнес-процесса «Продажа запчастей», а также позволило отследить перемещение генерируемых документов.

1.3 Анализ современных сред моделирования архитектуры организации

Архитектура предприятия аккумулирует знания о процессах предприятия, поведении, информационных и материальных потоках, ресурсах и организационных единицах, инфраструктуре и архитектуре систем.

Цель моделирования - повышение интегрированности компании и поддержка анализа компании в различных разрезах (экономических, организационных, качественных, количественных и т.п.) для совершенствования деятельности по принятию решений, контролю, координации и мониторингу различных ее частей.

Моделирование архитектуры предприятия является одним из этапов построения архитектуры предприятия.

В свою очередь моделирование архитектуры предприятия можно разбить на следующие этапы:

- определение бизнес-целей и требований;

- моделирование бизнеса с позиции менеджера;

- моделирование бизнес-процессов;

- моделирование бизнес-функций;

- моделирование орг.структуры, включая логические схемы принятия решений;

- моделирование ресурсов;

- преобразование бизнес моделей в модели приложений и технологической архитектуры.

Этапы моделирования архитектуры должны обеспечивать нисходящее проектирование основных архитектурных слоев в соответствии с общей схемой архитектуры организации.

Классификация сред моделирования архитектуры организации выглядит следующим образом:

универсальные интегрирующие среды (Zachman Frame-work, GERAM);

языки моделирования организаций (семейство IDEF, DFD-технология, ARIS, BPML);

программные средства моделирования (ARIS 6 Collaborative Suite, Popkin System Architect, METIS, Casewise Corporate Modeler);

мета-модели и языки мета-моделирования (UML Profile for Business Process Definition, UEML).

Теперь стоит понемногу описать каждую из представленных выше сред.

Универсальные интегрирующие среды позволяют создавать различные виды моделей, которые могут описывать любые предприятия. Наиболее популярны конкурирующие среды Zachman Framework и GERAM. Российских аналогов универсальных интегрирующих сред выявлено не было.

Среда Zachman Framework базируется на методе Захмана, широко известном в мировой практике. Суть этого метода сводится к формализованному представлению модели предприятия в виде матрицы. В строках этой матрицы показываются различные представления архитектуры предприятия с использованием различных типов моделей. Для простоты понимания эти представления соотносятся с категориями специалистов, определенным образом связанных с деятельностью любой организации (например, «владелец» организации, проектировщик, разработчик и субподрядчик). По столбцам матрицы разнесены основные аспекты деятельности (объекты - «что», действия - «как», местоположения - «где», люди - «кто», время - «когда» и мотивы - «почему»). Структура этой матрицы приведена на рисунке 1.5.

Особенности Zachman Framework: отличается гармоничным и комплексным учетом всех архитектурно-существенных факторов, позволяя концентрироваться на отдельных аспектах архитектуры, но, не теряя при этом взгляда на предприятие как на единое целое.

Достоинства:

- среда проста для понимания, логически полна и согласована;

- нейтральность по отношению к инструментарию;

- распространенность.

Недостатки:

- отсутствие поддержки представления динамики развития предприятия и его информационных систем (отсутствие оси времени);

- является достаточно поверхностной референсной моделью (в смысле степени детализации), относительно бедна с технических позиций.

Рисунок 1.5 - Матрица Захмана

Среда GERAM (Generalised Enterprise Reference Architecture and Methodology) определяет комплекс концепций, методов и моделей, необходимых для проектирования и сопровождения современного предприятия любого типа в течение всего времени его существования. Обеспечивается поддержка всех представленных элементов среды моделирования архитектуры на базе концепций, которые:

ориентированы на человека (описание ролей, поддержка осуществляемых ролями процессов);

ориентированы на процессы (для описания бизнес-процессов);

ориентированы на технологии (для описания технологический поддержки процессов-моделирования и использования моделей).

Одно из главных преимуществ GERAM ? его мощность в решении задач, связанных с изменениями (реинжиниринг). Один из главных недостатков ? концептуальный характер, среда снабжает методологическими руководствами, но не обеспечивает ни языком моделирования, ни соответствующими инструментальными средствами.

Несмотря на ограниченное количество полноценных и общедоступных универсальных интегрирующих сред, качество результатов их применения высокое. Использование одной из этих сред позволит создать все необходимые модели архитектуры любого предприятия.

К наиболее распространенными в настоящее время языкам моделирования организаций относятся, прежде всего, семейство IDEF и ARIS. Однако, они имеют целый ряд недостатков с позиций моделирования архитектуры.

Так основными недостатками семейство IDEF являются:

наличие всего трех типов моделей - функциональной, информационной и процессной, остальные аспекты архитектуры если и могут быть отображены, то на примитивном, недостаточном для серьезного анализа уровне;

отсутствие интеграции даже для перечисленных трех типов моделей (при этом отсутствует как концепция интеграции, так и какая-либо реализация даже на уровне инструментов одного и того же производителя).

ARIS в целом преодолевает перечисленные недостатки IDEF, однако его методология по сути является методологией-оболочкой: нет четко описанных регламентов действий, не предлагается уникального подхода к проблеме моделирования архитектуры организации. Сам язык включает более 100 типов моделей, 90% из которых для целей архитектурного моделирования практически никогда не используются, инструментальная поддержка осуществляется продуктом той же компании - разработчика методологии. Этот продукт имеет цену, на порядок превышающую стоимость инструментов аналогичного класса для аналогичных платформ, и огромные трудозатраты на его разработку, что вряд ли позволит создать когда-либо конкурирующий инструментарий, поддерживающий данный язык.

Одной из последних разработок в данной области является создание специального языка, ориентированного на моделирование бизнес-процессов BPML (Business Process Modeling Language). Этот язык обеспечивает построение абстрактной исполняемой модели взаимодействующих процессов на основе концепции конечного автомата (машины конечных состояний). BPML представляет бизнес-процессы посредством объединения описания взаимодействий управляющих потоков, потоков данных и потоков событий с дополнительными ортогональными средствами моделирования бизнес-правил, ролей, контекста взаимодействия. Он поддерживает синхронные и асинхронные распределенные транзакции, поэтому может быть использован как исполняемая модель для встраивания существующих приложений в качестве процессных компонент внутрь бизнес-процессов.

Собственно бизнес-процессы описываются с использованием BPMN (Business Process Modeling Notation), обеспечивающего графическую нотацию для описания процессов BPD (Business Process Diagram), а также внутренние связи между элементами нотации и внешние связи с конструкциями других компонентов BPML. Стоит отметить, что BPMN обеспечивает моделирование не только бизнес-процессов, но и веб-сервисов как между организациями, так и между подразделениями организации.

В настоящее время рынок инструментальных средств архитектурного моделирования достаточно развит, в таблице 1.2 приведен перечень лидирующих по объемам продаж пакетов.

Таблица 1.2 - Популярные инструменты архитектурного модделирования

Вендор	Продукт
Casewise	Corporate Modeler
Computas	Metis
IDS Scheer	Aris
Mega	Mega Suite
Popkin	System Architect
Proforma Corp.	ProVision
Ptech	Enterprise Framework

Среди инструментов построения архитектуры одним из наиболее продвинутых является Casewise Corporate Modeler, признанный в 2004г. лучшим инструментом для управления архитектурой организации по рейтингу META Group.

В основе инструмента лежит методология «Casewise Framework», базирующаяся на модифицированной схеме (матрице) Захмана, столбцы которой характеризуют различные аспекты ЕА (мотивации, процессы, люди, местоположения, данные, время), а строки соответствуют уровням абстракции моделирования (бизнес, организация, системы, технологии, детали). При этом методология позволяет расширять предложенную схему, в частности, может быть увеличено количество уровней абстракции. Дополнительно на начальном этапе могут использоваться модели "Инициация проекта" и "Определение стандартов моделирования", определяющие, соответственно, цели, задачи, факторы успеха, ключевые роли и документы, а также нотации моделирования (типы диаграмм и их синтаксис, типы и категории объектов и т.п.).

Основными графическими нотациями являются организационные диаграммы (организационно-штатная структура и ее связи с бизнес-слоем и ИТ-слоем), диаграммы потоков данных (функциональные модели), диаграммы "сущность-связь" (информационные модели), диаграммы динамики процессов (модели поведения), а также матрицы межобъектных связей. В качестве расширений могут использоваться нотации языков IDEF0 и UML, а также нотация BPMN (Business Process Modeling Notation) - основа современного языка моделирования бизнес-процессов BPML (Business Process Modeling Language), являющего в настоящее время стандартом де-факто в рассматриваемой области.

В заключении следует отметить, что решения Casewise обладают возможностью интеграции с инструментом управления требованиями IBM-Rational RequsitePro, объектно-ориентированными инструментами разработки IBM-Rational Rose, инструментами моделирования баз данных Oracle Designer, Sybase PowerDesigner и ERWin.

2. Разработка стратегии развития информационных систем

2.1 Методы идентификации и приоритетов направления развития ИС

Стратегическое управление развитием информационных систем нацелено на удовлетворение информационных потребностей бизнеса и основной деятельности организаций, а также на создание новых конкурентных преимуществ в условиях возрастающих требований рынков и социальной среды.

Разработка ИТ-стратегии исходит из миссии и бизнес-целей организации, в связи с чем необходимо, прежде всего, охарактеризовать основную деятельность организации. Во многих случаях служба ИТ в недостаточной степени осознает важность понимания интересов этой деятельности, что влечет за собой ее оторванность от интересов организации и, как следствие, несоответствие используемых информационных систем реальным потребностям. В свою очередь это приводит к снижению значимости самой службы в глазах высшего руководства.

В процессе разработки ИТ-стратегии компании ОАО «Евразия Моторс» используются три основных метода сбора необходимых данных:

- проведение круглого стола с руководителями организации,

- анкетирование руководящего состава,

- интервьюирование руководителей.

Все методы направлены на выяснение сильных и слабых сторон существующего состояния информационных систем, но, главным образом, на идентификацию приоритетных направлений их развития.

Для решения оперативных и текущих задач организации применяется метод круглого стола, так как он является наиболее эффективным с точки зрения затрат времени как для руководителей организации, так и для консультантов, поскольку занимает не более одного дня плюс время консультантов на обработку результатов и подготовку отчета. Согласование отчета с участниками также не требует длительного времени. Основным недостатком этого метода является высокая степень риска получения неадекватных результатов и зависимость от уровня квалификации модератора. В силу чисто психологических мотивов и человеческих отношений между участниками круглый стол может превратиться либо в конфликтную дискуссию, либо в выражение единодушного согласия с мнением одного руководителя. Кстати, именно по этой причине нельзя привлекать к участию в круглом столе первого лица. Целесообразно его привлечение к процедуре открытия, чтобы подчеркнуть важность мероприятия, но этим его участие должно быть ограничено.

В случае, когда принимается решения по вопросам, не требующим быстрого принятия решения, применяется метод анкетирования. Он является наиболее эффективным методом с точки зрения получения объективной картины отношения руководителей к существующему состоянию ИТ и их видению приоритетных направлений развития в интересах основной деятельности организации. Применение метода анкетирования требует предварительного информирования менеджеров организации о его целях и ожидаемых результатах. В противном случае трудно ожидать получения содержательно и достоверно заполненных анкет.

К недостаткам этого метода следует отнести:

высокую трудоемкость - заполнение анкет и обработка результатов может занять две или даже три недели в зависимости от масштаба организации и степени «дисциплинированности» руководителей;

риск делегирования заполнения анкеты тем или иным сотрудникам подразделения, а в наихудшем случае - ИТ-директору, поскольку это приведет к выяснению мнения ИТ-директора, а не к объективному анализу информационных потребностей организации.

Для более точного и детального процесса сбора данных применяется метод индивидуального интервьюирования руководителей. Данный метод чрезвычайно полезен для выяснения личного отношения руководителей к состоянию дел и их личных информационных потребностей, также к деятельности службы ИТ. Недостатками этого метода являются:

достаточная длительность самого процесса - согласование дат и времени проведения интервью, а также подготовка специфических сценариев беседы - ни в коем случае нельзя использовать один и тот же сценарий во всех встречах, он должен учитывать особенности деятельности того или иного подразделения или руководителя;

риск получения недостаточно ясных ответов или просто ухода от вопросов.

По этим причинам интервью целесообразно проводить только с высшими руководителями организации, с лицами, принимающими решения, которые не избегают открытого общения. Но, и в этом случае можно не получить желаемых результатов по той причине, что эти руководители могут быть весьма далеки от проблем использования и развития ИТ в их организации, хотя этот факт сам по себе также является важным результатом.

Помимо рассмотренных методов в ОАО «Евразия Моторс» также используется построение «матрицы согласия», которая заполняется членами рабочей группы. По существу эта матрица позволяет определить уровень зрелости организации с точки зрения соответствия состояния ИТ бизнес-целям и информационным потребностям. В ней фигурируют четыре уровня согласия от эмбрионального до идеального. В каждой строке в каждом сегменте должна быть выбрана желательно одна и только одна позиция, соответствующая мнению членов рабочей группы. Основная сложность заполнения матрицы состоит в достижении консенсуса, что не всегда является разрешимой задачей.

Стоит отметить, что в каждом конкретном случае матрица должна быть сформирована членами рабочей группы с учетом специфики основной деятельности. Заполненная «матрица согласия» представлена в Приложении.

Заполненная матрица согласия позволяет определить так называемую «меру автоматизации» - показатель, характеризующий степень зрелости организации в области применения ИТ. Расчет меры автоматизации осуществляется по формулам 2.1 и 2.2.

, (2.1)

, (2.2)

где - уровень автоматизации;

N - количество разделов;

- количество строк в разделе;

- оценка состояния по разделу;

- вес раздела (=1,…,N);

M - мера автоматизации.

Из вышеприведенных формул, получаем, что мера автоматизации находится в интервале от нуля до единицы. При этом существует простое эвристическое правило:

если М< 0,3, это означает, что организация находится на ранней стадии применения ИТ и еще не готова к решению вопроса о разработке ИТ-стратегии;

если М > 0,7, это означает, что организация находится в весьма зрелой стадии применения ИТ и уже нуждается нс в разработке полномасштабной ИТ-стратегии, а скорее в планировании их развития, наращивания функциональности и расширения контуров внедрения;

если М находится в интервале от 0,3 до 0,7, это означает, что организация, с одной стороны, имеет достаточный уровень зрелости, а с другой стороны, нуждается в определении ИТ-стратегии.

2.2 Формирование портфеля инвестиционных ИТ-проектов

Основными направлениями развития ИТ в области построения КИС являются:

внедрение системы управления договорами (контроль за выполнением договорных обязательств, контроль платежей и учет штрафных санкций);

внедрение системы управленческого документооборота (регистрация документов в системе, ведение электронного архива документов, маршрутизация движения документов, контроля прохождения документов по исполнителям, оценки готовности документов и выявления нарушения сроков их исполнения);

разработка и внедрение системы информационно-аналитического обслуживания руководства (сбор первичных данных, организация витрин данных, аналитическая обработка данных, формирование аналитической отчетности);

внедрение информационной системы управления эффективностью бизнеса (BPM) (бюджетирование, финансовый учет, консолидация финансового отчета, взаимодействие с банками и фондом, формирование управленческой отчетности);

внедрение системы управления материально-техническими ресурсами и цепочками поставок (управления складом, логистика, поставки, выбор поставщика);

внедрение системы управления основными фондами (EAM) (учет основных фондов, ведение истории жизни фондов, планирование ремонтно-профилактических работ);

внедрение системы управления персоналом (учет персонала, планирование карьеры, оценка персонала, развитие персонала, замещение сотрудников и формирование резерва);

внедрение системы управления проектами (реализация календарно-сетевого планирования ресурсов, управление бюджетом проекта и проектной документацией);

внедрение системы управления знаниями (KM) (организация и систематизация информации и знаний в компании);

внедрение системы управления взаимоотношениями с клиентами (CRM) (ведение истории отношений и ведение досье контактов).

На основе диаграммы , описанной с помощью нотации EPC (рисунок 1.4) были определены следующие системы, вошедшие в область построения корпоративной информационной системы (КИС):

- система управленческого документооборота;

- система управления материально-техническими ресурсами и цепочками поставок;

- система управления персоналом;

- система управления взаимоотношениями с клиентами.

На основании выбранных элементов КИС и анкетирования, проведенного среди сотрудников отдела продаж компании (использовался инструмент «Google Формы») была построена матрица основных направлений развития ИТ (ОНРИТ), которая приведена в таблице 2.1.

Таблица 2.1 - Матрица основных направлений развития ИТ

Направление развития ИТ	Приоритет
Внедрение системы управленческого документооборота	1
Совершенствование системы управления материально-техническими ресурсами и цепочками поставок	1
Обучение персонала по категориям и направлениям	2
Совершенствование системы управления взаимоотношениями с клиентами	3

Развитие информационных технологий в направлениях, вошедших в матрицу, требует реализации последовательности конкретных проектов, которые и составляют портфель инвестиционных проектов. Портфель проектов, связанный с основным направлениям информатизации показан в таблице 2.2.

Таблица 2.2 - Портфель проектов

№	Наименование проекта	Сроки (мес)	Стоимость (тыс.руб)
1	Разработка и внедрение системы управления документооборотом	7	9 240
1.1	Создание стенда системы	2	2 640
1.2	Настройка системы	2	2 640
1.3	Разработка методик работы с системой	1	1 320
1.4	Тестирование системы	1	1 320
1.5	Ввод системы в промышленную эксплуатацию	1	1 320
2	Совершенствование системы управления материально-техническими ресурсами и цепями поставок	2	1 760
2.1	Создание единого информационного центра управления цепями поставок	1	880
2.2	Оптимизация и внедрение новой системы управления заказами	1	880
3	Обучение персонала по категориям и направлениям	1	880
4	Совершенствование системы управления взаимоотношениями с клиентами	2	1 760
4.1	Оптимизация интерфейсов	1	880
4.2	Обеспечение централизованного сбора информации	1	880

Исполнителями данного портфеля проектов будут являться как сотрудники самой компании «Евразия Моторс», так и сотрудники сторонних специализированных организаций. Проект разработки и внедрения системы управленческого документооборота будет передан сторонней организации, так как он является наиболее масштабным и трудоемким среди представленных проектов. Данный проект планируется осуществлять при следующих условиях: ставка специалиста - 1500 руб.\час, 40-часовая рабочая неделя, количество задействованных сотрудников - 5 человек.

Остальными проектами будут заниматься сотрудники собственной компании при следующих условиях: ставка специалиста - 1000 руб.\час, 40-часовая рабочая неделя и в каждом проекте задействовано 5 сотрудников.

Из вышеуказанных данных следует, что общая стоимость портфеля проектов составляет - 13 640 000 рублей.

2.3 Методы формирования ИТ-бюджета

Заключительным этапом разработки стратегии развития информационных систем является формирование ИТ-бюджета. Рассмотрим основные направления затрат:

1. Затраты на оборудование. В данное направление относятся расходы связанные с покупкой сервера, устройства хранения информации, сетевая техника, принтеры и т.д.

2. Затраты на программное обеспечение (Software Cost Unit - SCU) - прямые и косвенные затраты на поддержку функционирования системы, включая:

- системное программное обеспечение;

- транзакционную систему;

- систему управления базами данных;

- систему разработки приложений;

- программные приложения.

3. Организационные затраты (Organization Cost Unit - OCU) - прямые и косвенные затраты на персонал, которые могут быть постоянными или переменными, например:

- заработная плата;

- расходы на обучение;

- командировочные расходы.

4. Затраты на размещение (Accommodation Cost Unit - ACU) - все прямые и косвенные затраты, связанные с размещением, например:

- серверные комнаты;

- офисы;

- другие помещения и оборудование, такие как испытательные лаборатории, учебные помещения, кондиционеры и пр.

5. Трансфертные затраты (Transfer Cost Unit - TCU) - затраты, связанные с товарами и услугами, предоставляемыми другими подразделениями, т.е. внутренние расчеты между подразделениями организации

6. Учет затрат (Cost Accounting - CA) - затраты, связанные с деятельностью самого процесса управления финансами.

В зависимости от финансовой политики организации выбирается один из следующих методов формирования бюджета.

Инкрементное (приростное) составление бюджета - в качестве основы для нового бюджета используются цифры за прошлый год. Они корректируются в соответствии с ожидаемыми изменениями в деятельности организации, затратах и ценах.

Составление бюджета «с нуля» - работа над бюджетом начинается с чистого листа бумаги, опыт прошлых лет не принимается в расчет. Это заставляет руководителей определять все потребности в ресурсах с учетом затрат, заложенных в их бюджеты, поэтому каждая статья расходов должна быть проанализирована и принято решение об их целесообразности и величине. Очевидно, что этот метод более трудоемкий, поэтому обычно он используется раз в несколько лет. В промежутках используется метод инкрементного составления бюджета.

В компании ОАО «Евразия Моторс» используется инкрементный метод составления бюджета.

В качестве примера составления статей бюджета рассмотрим оценку ежегодных затрат на модернизацию парка PC. Соответствующий расчет производится по формулам 2.3 и 2.4.

S = N*P*C, (2.3)

C= К* (Сф+Сгп+Скп), (2.4)

где N - общее число компьютеризированных рабочих мест в организации;

Р - средняя цена одного PC среднего класса, закупаемого организацией для оборудования типового рабочего места (определяется политикой организации);

С - общий процент (доля) заменяемых PC;

Сф - процент PC, заменяемых по причине выхода из строя или достижения недопустимого уровня физического износа;

Cгп - процент PC, заменяемых по причине отставания парка от «глобального прогресса», т.е. от ресурсных требований, предъявляемых новым поколением ОС и массовых приложений;

Скп - процент PC, заменяемых по причине отставания парка от «корпоративного прогресса», т.е, от ресурсных требований, предъявляемых вновь устанавливаемыми корпоративными приложениями или возникающих вследствие роста масштабов обработки данных;

К - повышающий (понижающий) коэффициент, отражающий средний возраст парка PC (Аср).

В таблице 2.3 приведены все данные необходимые для расчетов по вышеперечисленным формулам.

Таблица 2.3 - Показатели для расчета ежегодных затрат

Параметр	Значение	Пояснение
Сф	0,05	Средний показатель среди организаций
Cгп	0,3	3 лет < Аср < 4 лет
Скп	0,15	Для продвинутой политики развития ИТ
К	1,1	3 лет < Аср < 4 лет
N	200
P	30 000

На основе приведенных выше данных получаем, что общий процент (доля) заменяемых ПК равна: С=1,1*(0,05+0,3+0,15)=0,55=55%. Отсюда следует, что величина ежегодных затрат, связанных с модернизацией парка ПК равна: S=200*30 000*0,55=3 300 000 руб.

Теперь введем понятие жизненного цикла ИТ-активов. Термин «жизненный цикл» в данном контексте определяется как срок, в течение которого планируется использовать те или иные ИТ-активы, каковые можно разделить на следующие основные категории:

оборудование - персональные компьютеры, сетевые серверы (поддержание работы сети), серверы приложений, сетевое оборудование (routers, bridges, hubs и т. д.), сетевые коммуникации (кабели);

программное обеспечение - ПО на персональных компьютерах, операционные системы, общеприкладное ПО, специализированное ПО и ПО на серверах, операционные системы на серверах, серверные приложения.

Длительность жизненного цикла определяется также политикой, при которой организация стремится использовать только самые современные решения в области ИТ, жизненные циклы оборудования и ПО будут существенно меньше, чем в случае, когда организация старается минимизировать свои затраты на ИТ.

Расчет ежегодной стоимости поддержки информационной инфраструктуры осуществляется по формулам 2.5, 2.6 и 2.7.

,(2.5)

,(2.6)

,(2.7)

где: - ежегодная стоимость поддержки инфраструктуры;

- ежегодная стоимость поддержки оборудования i-й категории;

- ежегодная стоимость поддержки программного обеспечения j-й категории;

, - длительность жизненного цикла оборудования i-й категории или ПО j-й категории;

, - количество единиц оборудования i-й категории или ПО j-й категории;

, - цена приобретения единицы оборудования i-й категории или ПО j-й категории;

- коэффициент затрат на ремонт оборудования i-й категории.

Все указанные выше расчеты ежегодной стоимости поддержки ИТ-инфраструктуры для ОАО «Евразия Моторс» приведены в таблице 2.4.

Таблица 2.4 - Расчета ежегодной стоимости поддержки ИТ-инфраструктуры

Кол-во оборудования	200 шт.
Стоимость единицы оборудования	30 000 руб./шт.
Стоимость всего оборудования	6 000 000 руб.
ЖЦ оборудования	4 года
Стоимость поддержки оборудования	1 500 000 руб.
Вероятность поломки единицы оборудования в течении года	30%
Средняя стоимость ремонта единицы оборудования (в % от цены)	10%
Стоимость ремонта оборудования	180 000 руб.
Кол-во лицензий	200 шт.
Стоимость одной лицензии	6 000 руб./шт.
Стоимость всех лицензий	1 200 000 руб.
ЖЦ ПО	3 года
Стоимость поддержки ПО	400 000 руб.
Суммарная стоимость поддержки	2 080 000 руб.

Исходя из данных таблицы, можно сделать вывод о том, что суммарная стоимость ежегодной поддержки ИТ-инфраструктуры ОАО «Евразия Моторс» равна 2 080 000 рублей. Наибольшую часть из указанной суммы составляет стоимость поддержки оборудования, которая равна 1 500 000 рублей, это доказывает тот факт, что компания идет в ногу со временем и старается закупать современное и качественное оборудование, что, безусловно, увеличивает их конкурентоспособность.

3. Методы и концепции управления инвестициями в ИТ

3.1 Анализ инвестиций в ИТ в организации

При инвестициях в ИТ-проекты необходимо рассматривать четыре основные задачи.

1. Понять, за счет каких источников предполагается финансирование проекта.

2. Провести перспективный анализ, моделирование и оценку денежных потоков, порождаемых проектом.

3. Провести расчет показателей эффекта и эффективности проекта;

4. Осуществить анализ инвестиционного портфеля с целью получения наибольшего дохода от выбранных проектов, при условии ограниченности инвестиционного бюджета.

Финансирование инвестиционной деятельности, которое является одним из наиболее важных факторов, осуществляется за счет собственного и заемного капиталов.

Собственный капитал (СК) проекта - это такой капитал, который участвует в прибыли проекта на долевой основе и субъектам-участникам не возвращается (в дальнейшем структура СК будет рассматриваться в терминах акционерного капитала, что не уменьшает общности рассуждений).

Заемный капитал (ЗК) в доходах проекта не участвует и возвращается заимодавцу на платной основе.

Сумма собственного и заемного капиталов образует инвестиционный капитал (ИК).

При определении источников финансирования проекта решению подлежат следующие вопросы:

оценка фактического объема собственного капитала (СК), который предполагается использовать для финансирования проекта;

оценка недостающей доли заемного капитала (ЗК);

обоснование оптимальной структуры СК и ЗК;

анализ цены каждого источника СК и ЗК, т. е. оценка финансовых издержек, связанных с обслуживанием каждого источника, с учетом инфляции и налогообложения.

Для обоснования оптимальной структуры инвестиционного капитала необходимо рассчитать показатель рентабельности инвестиционного капитала (ROI), как это показано в формуле 3.1.

, (3.1)

где: Р - валовая прибыль проекта, т.е. прибыль до выплаты налогов;

I - общий объем инвестиций.

Так как валовая прибыль проекта и общий объем инвестиций ОАО «Евразия Моторс» является коммерческой тайной компании, в данной курсовой работе, будут рассмотрены условные величины.

Для расчета будут использоваться следующие значения: P = 75 млн. рублей; I = 50 млн. рублей. В данном случае показатель рентабельности инвестиционного проекта будет равен ROI = 75/50 = 1,5.

Далее по формуле 3.2 рассчитываем показатель рентабельности собственного капитала (ROE).

(3.2)

При собственном капитале 40 млн. рублей, показатель ROE=1,875.

Теперь рассчитаем показатель финансового рычага (FL), который показывает, сколько заемных средств приходится на 1 рубль собственных, и характеризует зависимость от внешних источников, т. е. определяет потерю финансовой устойчивости проекта (формула 3.3).

 (3.3)

При величине заемного капитала равной 10 млн. рублей показатель финансовый рычага FL=0,25. А так как 0,25<1, следовательно, показатель FL<1. Это означает, что проект обладает хорошей устойчивостью и финансовые риски FR (невыплата долговых обязательств), которые ложатся на акционеров, минимальны. Однако показатель ROE говорит о том, что при такой ситуации рентабельность собственного капитала также минимальна, т. е. чем выше доля собственного капитала, тем ниже доход на единицу обыкновенной акции, что нежелательно для участников проекта; с другой стороны, чем выше доля заемных средств, тем больше финансовый долг, включая сумму выплачиваемых процентов. Следовательно, можно сформулировать задачу нахождения оптимальной структуры ИК нижеследующим образом.

То есть необходимо найти такое соотношение собственного и заемного капиталов в общем объеме инвестиций, чтобы рентабельность собственного капитала была максимальной, а финансовый риск FR невыплаты долгов по заемному капиталу стремился бы к минимуму.

Решение этой задачи осуществляется по следующему алгоритму[3]:

1. Оценить общую потребность в инвестиционном капитале вне зависимости от возможных источников финансирования.

2. Сформировать различные варианты структуры СК/ЗК.

3. Рассчитать показатель (формула 3.4), определяющий соотношение «рентабельность - финансовый риск» для всех вариантов структуры инвестированного капитала:

(3.4)

где r - средняя процентная ставка на заемный капитал;

rf - безрисковая ставка рентабельности;

tax - ставка налога на прибыль и другие отчисления.

4. Рассчитать скорость возврата заемного капитала (формула 3.5)

(3.5)

5. Определить максимально возможную долю собственного капитала в общем объеме инвестиционного капитала, которую организация могло бы использовать для реализации проекта.

6. В пределах между максимально возможной долей собственного капитала и его нулевым значением в общем объеме средств финансирования определить тот вариант СК / ЗК, при котором стремится к максимум, а РВ - к минимуму.

Для реализации проекта необходимо 50 млн. рублей. Компания ОАО «Евразия Моторс» из собственного капитала может выделить - 45 млн. рублей. Привлечь заемный капитал компания может до 100% общего объема инвестиций. Исходя из этого, для определения наиболее удачного соотношения СК и ЗК, необходимо провести подсчет для нескольких вариантов:

1. СК - 45 мл. рублей, ЗК - 5 мл. рублей;

2. СК - 30 мл. рублей, ЗК - 20 мл. рубле;

3. СК - 20 мл. рублей, ЗК - 30 мл. рублей;

4. СК - 12 мл. рублей, ЗК - 38 мл. рублей;

5. СК - 5 мл. рублей, ЗК - 45 мл. рублей.

Безрисковая ставка рентабельности (rf) - 20%; ставка налога на прибыль и другие отчисления (tax) - 20%.

При имеющихся вариантах соотношения СК и ЗК будут получаться следующие значения:

1. ROE=1,67; FR=0,11; = 15,18.

2. ROE=2,5; FR=0,67; =3,73.

3. ROE=3,75; FR=1,5; =2,5.

4. ROE=6,25; FR=3,17; =1,97.

5. ROE=15; FR=9; =1,67.

Анализируя полученные значения, следует отметить, что при увеличении объема собственного капитала, рентабельность падает, но финансовые риски являются минимальными, и наоборот, если увеличивать объемы заемных средств, то коэффициент ROE значительно растет, а вместе с ним растет и коэффициент финансового риска, что, безусловно, негативно влияет на эффективность проекта.

Далее по алгоритму необходимо рассчитать скорость возврата заемного капитала (формула 3.5).

При имеющихся соотношениях СК и ЗК будут получаться следующие значения:

1. PB=0,84.

2. PB=0,86.

3. PB=0,87.

4. PB=0,88.

5. PB=0,89.

Исходя из полученных значений показателя скорости возврата заемного капитала стоит отметить, что он увеличивается одновременно с повышением величины самого ЗК, что является вполне логичным.

Подводя итог анализа инвестиций в ИТ в организации, можно сделать следующий вывод: из перечисленных выше вариантов соотношений СК/ЗК, есть вариант, при котором стремится к максимум, а РВ - к минимуму. Наилучшим соотношением будет являться: СК=45 млн.руб., ЗК=5 млн.руб (вариант 1).

3.2 Анализ показателей эффективности инвестиционного проекта

В данной курсовой работе будут использоваться классические методы определения эффективности инвестиционного проекта (рисунок 3.1).

Рисунок 3.1 - Система показателей оценки экономической эффективности ИТ проекта

Как видно, из представленного выше рисунка классические методы определения эффективности проектов включают в себя расчет таких показателей, как:

...