Разработка бизнес-архитектуры компании

Размещено на http://www.allbest.ru/

Пермский филиал федерального государственного автономного

образовательного учреждения высшего образования

«Национальный исследовательский университет

«Высшая школа экономики»

Факультет экономики, менеджмента и бизнес-информатики

Выпускная квалификационная работа

Разработка Бизнес-архитектуры компании

Д.Г. Артемьев

Пермь, 2020 год

Аннотация

Выпускная квалификационная работа на тему «Разработка бизнес-архитектуры компании». Автор: Бубнов Василий, 4 курс, факультет Экономики, Менеджмента и Бизнес-информатики, направление Бизнес-информатика. Руководитель: Артемьев Дмитрий Геннадьевич, к.э.н., доцент департамента менеджмента. В данной работе описан процесс разработки и анализа бизнес-архитектуры компании. Была проведено описание бизнес-архитектуры компании, на основании которого был произведен анализ, для выявления проблемных мест и разработки предложений по их оптимизации. Работа содержит 53 страницы, 16 иллюстраций, 15 таблиц. Год издания 2020. Кафедра информационных технологий в бизнесе.

Graduate work "Development of business architecture of the company". Author: Bubnov Vasiliy, Faculty of Economics, Management and Business Informatics, program “Business Informatics”. Superviser: Artemiev, Dmitry G., Candidate of Economic Sciences, Associate Professor of Management Department. This paper describes the process of development and analysis of business architecture of the company. The description of the business architecture of the company was carried out, on the basis of which the analysis was made, to identify problem areas and develop proposals for their optimization. The work contains 53 pages, 16 illustrations, 15 tables. Year of publication is 2020. Department of Information Technologies in Business.



Оглавление

Введение

Глава 1. Описание предметной области бизнес-архитектуры

1.1 Понятие бизнес-архитектуры компании

1.2 Анализ и сравнение программных решений

Глава 2. Описание и анализ бизнес-архитектуры компании

2.1 Описание компании и предпосылки анализа бизнес-архитектуры

2.2 Моделирование и анализ элементов бизнес-архитектуры компании

Глава 3. Разработка предложений по совершенствованию выявленных проблем

3.1 Разработка предложения по оптимизации проблемных бизнес-процессов

3.2 Разработка показателей эффективности управленческого персонала

Заключение

Приложение



Введение

Такой термин, как “архитектура предприятия” появился в обиходе российских специалистов не более 15 лет назад. Данный термин успел широко распространиться не только в индустрии информационных технологий, но и активно используется в области организационного менеджмента. Модели архитектуры и их производные используются на всех его уровнях, от руководства хозяйствующими субъектами и его подразделениями, до управленческих процессов на уровне государства.

Адаптивность компаний становится важнейшим фактором, так как внешняя среда активно меняется и вместе с изменениями появляются новые угрозы для предприятий. Многие компании не успевают адаптироваться к изменениям и активно теряют свое конкурентное преимущество.

Основной причиной неэффективного процесса адаптации и изменений компании является отсутствие согласований и контроля изменений. Цели компании связаны со стратегией, которая определяет проекты, бизнес-процессы и организационную структуру. Необходимость корректировки одного элемента так или иначе влияет на свое окружение, уровень знаний и полномочий на предприятии, вследствие чего существующие информационные потоки меняются, что влечёт за собой необходимость внесения изменений в информационные системы предприятия.

Довольно часто управленцы видят во внедрении информационной системы или формировании специального отдела выход из любой проблемной ситуации, но это является заблуждением. Причиной неуспеха таких решений является внедрение таковых как решения от любых проблем, не определив, какие конкретно задачи необходимо выполнить для решения.

Для успешного управления бизнесом руководителям необходим инструмент, обеспечивающий анализ деятельности, способный выявить конкретные проблемы и верные пути их решения. Таким инструментом является архитектура предприятия, описывающая все элементы бизнеса и объединяющая их в единую модель [1].

В современных исследованиях можно найти большое количество определений данного термина, но общий смысл определения «Архитектура предприятия» остаётся схожим. Ланкхорст М. определяет архитектуры предприятия как взаимосвязанный комплекс принципов, моделей и методов, которые используются в проектировании и формировании организационной структуры, бизнес процессов, информационных систем и инфраструктуры» [2].Термин архитектура предприятия подразумевает наиболее общее и полное представление компании, как хозяйствующего субъекта, у которого есть как долгосрочные, так и краткосрочные цели, определены миссии, стратегия развития, ресурсы необходимых для достижения установленных целей и миссий.

К элементам архитектуры предприятия можно отнести:

Бизнес архитектуру как совокупность ключевых бизнес-процессов компании. Именно с неё начинается проектирование архитектуры предприятия, она является основой.

Архитектуру данных и приложений, определяющую данные, поддерживающие бизнес-процессы и приложения для управления этими данными.

Технологическую архитектуру, как аппаратное и системное обеспечение, сети и коммуникации, обеспечивающие среду работы приложений [3].

Одним из наиболее популярных современных подходов к построению архитектуры предприятия является методология TOGAF, разрабатываемая и управляемая консорциумом The Open Group, состоящим из более чем четырёхсот предприятий. Данный подход основывается на лучших практиках, представляет собой инструмент, позволяющий не только разработать архитектуру своего предприятия, но и применять её элементы в ежедневной работе организации. К бизнес-архитектуре согласно методологии TOGAF принято относить: стратегию, систему бизнес-процессов, организационную структуру и связь между ними. На первом этапе определяются главные цели существования предприятия и показатели для оценки степени их реализации (стратегия), после формируется система бизнес-процессов, которые позволяют предприятию достигать поставленных целей, и соответствующая организационная структура для обеспечения работоспособности этих процессов.

Объектом исследования является бизнес-архитектура компании. Предметом исследования является анализ и разработка бизнес-архитектуры компании. Цель исследования заключается в анализе существующей бизнес-архитектуры компании и разработке рекомендаций по её совершенствованию.

Для достижения данной цели необходимо выполнить следующие задачи:

1. Провести анализ предметной области;

2. Провести сбор и анализ теоретических сведений;

3. Провести анализ инструментов разработки бизнес-архитектуры компании;

4. Составить описание деятельности компании и выявить предпосылки для разработки бизнес-архитектуры;

5. Описать и смоделировать бизнес-архитектуру компании;

6. Провести анализ описанных элементов бизнес-архитектуры;

7. Разработать рекомендации по оптимизации выявленных проблемных мест.

Выпускная квалификационная работа включает в себя три главы. В первой главе будет произведён анализ предметной области, а также анализ программных средств моделирования бизнес-архитектуры компании. Во второй главе будет приведено описание компании, предпосылки, описание и модель бизнес-архитектуры компании. В третьей главе будут разработаны предложения по оптимизации выявленных проблем



Глава 1. Описание предметной области бизнес-архитектуры

Данная глава представляет теоретическую часть практики. В ней будет рассмотрено понятие бизнес-архитектуры, а также проведён анализ программных средств разработки бизнес-архитектуры.

1.1 Понятие бизнес-архитектуры компании

Такое понятие как «бизнес-архитектура» было разработано и введено разработчиками методологии The Open Group Architecture Framework - TOGAF. Методология TOGAF базируется на разработке архитектуры организации. Согласно данной методологии, архитектура компании состоит из определённых элементов [4]:

1. Бизнес-архитектура, описывающая процессы, выполняемые для достижения стратегических целей

2. Архитектура приложений, описывающая структуры и взаимодействия приложений, поддерживающих исполнение процессов

3. Архитектура данных, описывающая структуру корпоративных хранилищ данных и их взаимодействия между собой

4. Технологическая архитектура, описывающая среду инфраструктуры оборудования и программное обеспечение, в которой взаимодействуют приложения.

В своей книге «Архитектура предприятия в работе» [5] Ланкохорст М. продолжает идею, залаженную в методологии TOGAF. В данной работе Ланкхорст М. определяет архитектуру предприятия как целостную структуру взаимосвязанных элементов таких как принципы, методы и модели, использующиеся при проектировании и разработке организационной структуры, бизнес-процессов, информационных систем и инфраструктуры. В данной работе наибольший интерес представляет описание бизнес архитектуры как базу построения архитектуры предприятия. В действительности отсутствует смысл в разработке архитектуры приложений и данных в условиях отсутствия понимания, в каких процессах, для достижения каких целей и кем они будут использоваться. Описанная модель бизнес-архитектуры позволяет разработать структуры используемых данных, информационных систем, приложений, то есть всех необходимых элементов для описания комплексной архитектуру предприятия. Можно сделать вывод, что без бизнес-архитектуры процесс описания архитектуры компании является бесполезным. Таким образом, процесс разработки и внедрения информационной системы, не основывающейся на существующих процессах компании, можно охарактеризовать как «автоматизация ради автоматизации».

В своей работе Ланкхорст даёт определение бизнес-архитектуры как связанный комплекс из бизнес-процессов, организационной структуры и документооборота компании, разработанных в соответствии стратегией, миссией и видением компании. Важно отметить, что данное определение является основным для большинства исследований. Подводя итог, можно определить бизнес-архитектуры компании как комплекс взаимосвязанных элементов:

1. Стратегия компании

2. Организационная структура компании

3. Бизнес-процессы компании.

Далее, выделенные элементы будут рассмотрены подробней

1.2 Описание элементов бизнес-архитектуры.

Стратегия компании формируется с таких процессов подготовительного этапа, как определения миссии, видения и ценностей компании.

1. Миссия отражает цель существования компании

2. Ценностями выступает система внутрикорпоративных приоритетов, социальных и культурных правил работы компании

3. Видение - драйвер развития организации и представление компании о своем будущем в рамках средне- или долгосрочных целей [6]

На основе выделенных миссии, видения и ценностей формируется стратегия предприятия - выбор таких видов деятельности, в которых организация достигает совершенства, создав устойчивое конкурентное преимущество на рынке. Основным методом визуализации и выстраивание взаимосвязей в стратегии компании является стратегическая карта. Стратегическая карта включает в себя перспективы, в рамках которых выстроены взаимосвязи целей компании. Данный метод принадлежит Д. Нортону и Р. Каплану, которые впервые упомянули о нём в одной из своих работ [7]. Со временем, Нортон и Каплан усовершенствовали данный метод, добавив к стратегической карте сбалансированную систему показателей - ССП. Идея ССП состоит в переходе от целей, вынесенных на стратегическую карту, к конкретным задачам и показателями достижимости каждой цели.

Организационная структура является одной из форм организации труда, при которой предприятие разделяется на подразделения, а подразделения - на должности, каждая из которых создаётся для выполнения определённых функций. Должности и подразделения обобщённо называются термином «субъекты». Каждый субъект организационной структуры обладает связями с одним или несколькими субъектами, то есть может являться руководителем, а может подчиняться другому субъекту [8].

Система бизнес-процессов - это взаимосвязанная совокупность бизнес-процессов, описанная в соответствии с установленными правилами, отражающая деятельность предприятия [9]. При формировании системы бизнес-процессов возможны три подхода:

1. Словесное описание

2. Создание иерархии бизнес-процессов

3. Визуальное отображение системы бизнес-процессов.

Наиболее наглядным и удобным для анализа является последний вариант описания системы бизнес-процессов. Компанией выбирается нотация (перечень графических элементов) согласно которой будет описываться система бизнес-процессов, а также устанавливаются прочие правила проектирования: участники команды, степень детализации бизнес-процессов и так далее.

1.2 Анализ и сравнение программных решений

Данный раздел посвящен программным решениям по проектированию архитектуры предприятия. Такой продукт позволяет пользователю проектировать, внедрять и анализировать БА. В целях выбора наиболее подходящего решения были поставлены следующие задачи:

1. Изучить рынок готовых решений

2. Провести сравнительный анализ выявленных продуктов

3. По результатам анализа выбрать наиболее подходящее решение

В ходе изучения популярных решений были выделены следующие продукты:

1. ARIS

2. Archi

3. Business Studio

В таблице, приведенной ниже (табл. 1.1), будет произведена сравнительная оценка функциональных возможностей программного решения. А также будет произведена экспертная оценка по критериям удобства интерфейса и простота в освоении. В качестве шкалы будет использоваться пяти балльная шкала, где 1 - самый низкий балл, означающий полное несоответствие критерию, соответственно 5 - полное соответствие.

Таблица 0.1.1 - Сравнительный анализ программных средств

Критерий	Название продукта
	ARIS	Archi	Business Studio
Возможность контроля показателей	+	-	+
Возможность моделирования бизнес-процессов	+	+	+
Возможность анализа бизнес-процессов	+	-	+
Возможность моделирования организационной структуры	+	+	+
Возможность формирования соответствующей документации	+	-	+
ИТОГ	6	3	6
Удобства интерфейса	3	4	5
Скорость освоения программы бизнес-аналитиком	3	4	4
Итого	12	11	15

По итогам анализа наименьшее количество баллов набрал инструмент Archi. Это связано с невозможностью формирования регламентирующей документации, отсутствия возможности напрямую связать организационную структуру предприятия и бизнес-процессы.

Наибольшее количество баллов набрали Business Studio и Aris. Business Studio набрало на 3 балла больше благодаря более удобному интерфейсу. Также стоит отметить более низкую стоимость российского продукта перед немецким аналогом.

Итогом анализа стал выбор Business Studio как инструмента, наиболее подходящего для реализации поставленных задач. Рассмотрим возможности решения более подробно.

Вывод по главе

В рамках данной главы был произведён анализ предметной области. Было определено понятие бизнес-архитектуры компании, а также рассмотрены элементы бизнес-архитектуры. Были освещены понятия стратегии и системы сбалансированных показателей, организационной структуры и системы бизнес-процессов. В завершении главы был произведён сравнительный анализ программных средств, подходящих под задачи разработки бизнес-архитектуры, итогом анализа стал выбор программного средства Business Studio. 

Глава 2. Описание и анализ бизнес-архитектуры компании

В ходе данной главы будет описана и проанализирована бизнес-архитектуры компании. Первым этапом является описание компании и выявление предпосылок для анализа бизнес-архитектуры компании. На основании предпосылок будет сформирована диаграмма исследования, в которой будут обозначены объекты, цели и методы исследования. В ходе выполнения программы исследования будут описаны и проанализированы элементы бизнес-архитектуры компании.

2.1 Описание компании и предпосылки анализа бизнес-архитектуры

В 2013 году в Россия вступил в силу антитабачный закон, один из аспектов которого запретил курение в общепите. Но данным законом никак не регламентировалось курения кальяна, вследствие чего такой метод употребления табака начал активно популяризироваться и появился спрос на данную продукцию. На сегодняшний день кальяны в России курят более 12 000 000 человек, открыто функционируют более 6000 специализированных заведений. На пермском рынке представлено по меньшей мере 8 компанией осуществляющих продажу данной продукции. Эти компании осуществляют как розничные продажи, так и оптовые.

Лидером пермского рынка является компания «ПКК». Компания начала свою деятельность в 2016 году. Продажа продукции осуществлялась через один фирменный магазин. Изначально, продукция отпускалась только в розницу, первая продажа была осуществлена в феврале 2016 года. Компания активно развивалась и расширяла свою клиентскую базу. К середине 2016 года компания начала осуществлять оптовые продажи. В середине 2018 года компания открыла вторую точку под другим брендом, делающим упор на качество обслуживания и розничные продажи.

Модель «5P» (см. рис. 2.1) позволяет получить представление о операционном менеджменте компании, его элементах и их взаимодействии [10].

Рисунок 2.1 - Модель 5P операционного менеджмента

Согласно концепции, операционный менеджмент включает в себя пять элементов:

1. Plants - организации и предприятия, производящие или оказывающие услуги

2. Parts - услуги и продукты

3. Planning and Control Systems - системы, выполняющие и отвечающие за функции управления, планирование, организацию и контроль деятельности

4. Processes - проектирование бизнес-процессов

5. People - элементы организационной структуры, отвечающие за выполнение бизнес-процессов.

Предприятия, оказывающие услуги

Компания занимается перепродажей товара. Изначально компания владела одним магазином. Площадь магазина включала себя торговый зал и склад, на который осуществлялся приём товара и его хранение. Торговая площадь составляла 20 кв.м., складская площадь составляла 16 кв.м. В магазине, согласно графику, посменно трудилось два продавца консультанта. С течением времени и увеличения клиентской базы штат продавцов-консультантов увеличилось до четырех человек. Для повышения эффективности обслуживания покупателей на смену стало выходить два продавца-консультанта

В 2018 году компания открыла второй магазин, осуществляющий только розничную продажу с торговой площадью 19 кв. м. В качестве основного склада использовался складское помещение ранее открытого магазина, с которого по мере необходимости перемещался товар.

Увеличение активной клиентской базы и количества элементов товарной матрицы привело к расширению обоих магазинов. Торговая площадь оптово-розничного магазина увеличилась до 26 кв.м., складская - до 40 кв.м. Торговая площадь розничного магазина увеличилась 30 кв.м. и появилась складская площадь в 12 кв.м. Магазины оснащены всем необходимым оборудованием для ведения торговой деятельности.

Parts (продукты и услуги)

За 4 года деятельности компания расширяла ассортимент согласно трендам рынка и предпочтениям покупателя. На данный момент предлагает следующие товары:

1. Кальяны

2. Аксессуары

3. Кальянные смеси для курения.

Компания осуществляет продажу вышеперечисленных продуктов. К дополнительным услугам компании можно отнести доставку.

Planning (системы управления и планирования)

Для автоматизации деятельности в компании используется ERP-система 1С:УНФ. Целью внедрения данной системы были:

1. Поддержка работы с онлайн кассами и ККТ.

2. Автоматизации ведения складского учёта

3. Автоматизация розничных и оптовых продаж

4. Автоматизация ведения бизнес-аналитики

В качестве CRM системы используется модуль CRM 1C. Данный модуль представляет возможность сформировать клиентскую базу и проводить её анализ. Также модуль CRM позволяет анализировать информацию о востребованности определённых товаров, причин удовлетворённости и не удовлетворённости клиента, а также эффективность маркетинговых мероприятий.

Process(Бизнес-процессы)

Деятельность компании состоит из процессов, исполняемых на различных уровнях. К ним относятся основные процессы, обеспечивающие и процессы управления.

1. Основные - непосредственно участвующие в цепочке формирования ценности для потребителя

2. Обеспечивающие - необходимые процессы для обеспечения основных процессов

3. Управления - реализуются руководством на уровне организации в целом.

People(персонал)

На данный момент организационная структура компании насчитывает 12 человек и 4 должности:

1. Продавец консультант - 8 человек

2. SMM-специалист - 1 человек

3. Водитель-экспедитор - 1 человек

4. Генеральный директор - 2 человека.

На данный момент у компании в планах открытие дополнительных 9 точек реализации продукции и оптимизация внутренних процессов магазинов. Сложность реализации планов состоит в отсутствие описания бизнес-архитектуры компании и невозможность оценки соответствия деятельности компании её стратегии. Что означает не полное видение бизнеса и ситуации в рамках работы организации.

Согласно описанию методологии TOGAF из теоретической части исследования, бизнес-архитектура содержит стратегию, бизнес-процессы и организационную структуру. Цель практической части исследования состоит в анализе данных элементов и их описании «как есть».

Для реализации поставленной задачи была составлена программа исследования. Программа исследования содержит информацию об этапах достижения целей и выбранных для этого методах. Программа исследования представлена в таблице 2.1 (см.табл 2.1).

ЭТАП	ИНСТРУМЕНТЫ И МЕТОДЫ	ИСТОЧНИКИ	РЕЗУЛЬТАТ
Анализ предоставленных данных	-Интервьюирование -Качественный анализ информации. -Business Studio.	-Внутренние регламенты и положения. -Руководители компании	Сформированная модель Бизнес-стратегии в виде дерева целей. Сформированная модель организационной структуры
Моделирование бизнес-процессов компании	-Интервьюирование -Методы моделирования бизнес-процессов в Business Studio	-Владельцы и участники бизнес-процессов	-Смоделированные процессы компании "как есть"
Анализ элементов бизнес-архитектуры компании	-Анализ моделей бизнес-процессов -Интервьюирование -Анкетирование -Опрос клиентов	-Модели бизнес-процессов -Владельцы и участники бизнес-процессов -Результаты опроса клиентов компании	-Обозначение проблемных мест
Решение проблем	-Анализ выявленных проблем	-Выявленные проблемы	-Разработанные предложения по совершенствованию бизнес-архитектуры компании и её элементов



2.2 Моделирование и анализ элементов бизнес-архитектуры компании

Перед моделированием элементов имеет смысл обозначить порядок выбора элемента для описания. Первым элементом является стратегия компании.

Компания находится на стадии роста. Это видно по активному притоку покупателей и графикам выручки, что подкрепляется информацией о количестве чеков и сумме среднего чека. Данные представлены в таблице 2.2 (табл. 2.2)

Таблица 2.2 - Информация о чеках за 2017-2019 год.

Год	Кол-во чеков, штук	Сумма среднего чека, рубли
2017	10233 шт.	823 руб.
2018	25121 шт.	889 руб.
2019	38143 шт.	1001 руб.

В этой стадии цели компании направлены на усиление позиций на рынке и интенсивное совершенствование. В ходе интервью с руководством было выявлено, что на данный момент у компании установлены общие цели в виде увеличения выручки и решения проблем, мешающих развитию компании. Миссией компании является обеспечить возможность покупки товара при высшем качестве торгового обслуживания. Так как детализированное описание стратегии компании отсутствовало, была проведена стратегическая сессия с участием руководителей компании. Во время стратегической сессии цели разрабатывались с той точки зрения, что перед расширением компании необходимо оптимизировать существующие процессы и обеспечить системность управления бизнесом. Результатом стратегической сессии стали разработанные цели и показатели достижимости.

Для описания стратегии компании в Business Studio предусматривает раздел “Управление” с инструментами в виде справочников:

1. Стратегические карты

2. Перспективы стратегической карты

3. Цели

4. Показатели

Данные, полученные в ходе сессии, были распределены по соответствующим перспективам и зафиксированы в таблице (см. таблица 2.3).

Таблица 2.3 - Перспективы, цели и показатели достижимости

№	Перспектива	Цель	Показатели достижения цели
			Название	Единица измерения
1	Финансы	Увеличение объёма продаж	Розничная выручка	руб.
			Оптовая выручка	руб.
		Сокращение издержек на найм и подготовку персонала	Издержки на найм и подготовку персонала	руб.
		Рост среднего чека	Средний чек за месяц по продавцам	руб.
			Средний чек за месяц по магазинам	руб.
2	Клиенты	Увеличение узнаваемости бренда на рынке	% запросов бренда относительно общего кол-во запросов	%
			Прирост кол-ва запросов бренда	%
		Увеличение представленности на розничном рынке	Соотношение кол-ва розничных точек относительно общего кол-ва розничных точек кальянных магазинов	%
		Увеличение активной клиентской базы	Количество постоянных клиентов	чел.
			Количество привлечённых клиентов	чел.
3	Внутренние бизнес-процессы	Улучшение качества обслуживания розничных клиентов	Сокращение негативных отзывов (3* и менее) до 0	%
		Улучшение качества обслуживания оптовых клиентов	Снижение количества ошибок при сборке заказов до 0,5% от количества заказов	%
4	Обучение и развитие	Повышение квалификации сотрудников	% Сотрудников, повысивших квалификацию в этом году	%
		Развитие управленческого персонала	Эффективность работы управленческого персонала	%
		Соответствие требованиям штатного расписания	Перегруженность персонала	%
			Загруженность персонала	%
		Назначение ответственных лиц за найм, обучение и аттестацию сотрудников	% Сотрудников, повысивших квалификацию в этом году	%

Главная цель находится в перспективе «Финансы» и называется «Увеличения объёма продаж». Показателями достижимости является розничная и оптовая выручка и измеряются в рублях. Нормативные значения по данным показателям выполняются. Выполнение данной цели зависит от сохранения высокой удовлетворенности покупателей, на что влияет квалификация сотрудников и процесс обслуживания в том смысле, что процесс предоставляет возможность продавцам-консультантам уделить достаточно времени и высокий уровень сервиса. Поэтому в данной работе больший интерес для исследования представляют остальная часть целей и показателей.

Сокращение издержек на найм и подготовку персонала - предпосылкой этой цели является неоптимизированная система подбора персонала. Показателем для этой цели является «Издержки на найм и подготовку персонала». Данный показатель выполняется, так как на текущий момент годовые издержки на найм и подготовку персонала составляют 0,00002% от годовой выручки компании, в виду низкой текучкой персонала. В планах компании расширение, таким образом неоптимизированная система подбора персонала становится острой проблемой, и установка данной цели указывает на требуемый анализ и оптимизацию процесса найма и подбора персонала.

Рост среднего чека. В качестве показателя достижения были выбраны средний чек за месяц по продавцам и средний чек за месяц по магазинам. В качестве периода анализа был установлен месяц, такой период позволяет руководству максимально быстро реагировать на отклонения. В качестве нормативного показателя была установлена сумма в 1000 рублей, в качестве планового - 1100р. Данные показатели были установлены исходя из ожиданий собственников и статистике продаж. Данные о средних чеках с начала 2020 года представлены ниже (таблица 2.4)

Таблица 2.4 - Средний чек по магазинам за январь - май

	Январь	Февраль	Март	Апрель	Май
Магазин 1	1099,55	977,89	985,60	1029,3	1167,3
Магазин 2	1138,09	1193,64	1160,85	1157,22	1405,57

В перспективе «Клиенты» выделены три цели направленных на увеличение представленности на розничном рынке, увеличение активной клиентской базы и увеличение узнаваемости бренда на рынке. В качестве данных для измерения активной клиентской базы используются подсчёт количества постоянных покупателей, эту возможность обеспечивает внедрённая система лояльности. Для подсчёта представленности на розничном рынке было выбрано соотношение общего количества розничных точек компании относительно общего количества специализированных магазинов данной тематики в Перми.

Узнаваемость бренда влияет на покупателя во время принятия решение о месте покупки, достижение увеличения узнаваемости бренда измеряется в соотношении % запросов бренда компании ПКК к общему количеству запросов брендов конкурентов и процент прироста количества запросов бренда компании. Согласно данным Yandex.Wordstat процент запросов бренда компании 40% относительно общего количества запросов брендов магазинов данной тематики в Перми. Также, согласно данным сервиса 2Gis (см. рис. 2.1), компания является лидером по числу показов карточек магазина в рубрике «Табачные изделия/Товары для курения».

В перспективе внутренних бизнес-процессов были выделены две цели: «Улучшение качества обслуживания оптовых покупателей» и «Улучшение качества обслуживания оптовых покупателей». На данный момент у компании более 92% положительных отзывов, согласно данным 2GIS, Google Maps и Яндекс.Карты. Однако компания проводила опрос оптовых покупателей и выявила частые ошибки при сборе заказов, но так как данные ошибки в основном принимаются клиентом как незначительные, они не формируют плохие отзывы.

Рисунок 2.1 - Статистика показов карточки магазина в сервисе «2Gis»

Соответственно показателем достижимости данной цели было установлено «Снижение количества ошибок при сборке заказов до 0,5% от общего количества заказов». Для цели «Улучшение качества обслуживания розничных клиентов» был установлен показатель достижимости «Сокращение негативных отзывов (3* и менее) до 0», что нацелено на соответствие уже достигнутому уровню обслуживания покупателей и его повышения.

Цель «Соответствие требованиям штатного расписания». Показатели достижимости данной цели является загруженность персонала и его перегруженность. Соответствие нормативным показателям обеспечивает высокую эффективность работы персонала при оптимальной численности персонала. Оценка загруженности персонала происходит по формуле. Предпосылкой для данной цели стал большой охват функций у руководства. Для расчёта показателя используется формула коэффициента охвата функций:

(1)

Где К - коэффициент охвата функций,

Фд - количество действительных функций, реализуемых в организационной структуре,

Фн - количество функций по нормативу.

Цель «Развития управленческого персонала» ориентирована на взращивание управленческого персонала среди уже имеющегося персонала. Такой подход позволит сформировать карьерную лестницу для линейного персонала, а также получить управленцев с высоким уровнем лояльности компании. Данная цель направлена на закрытие ставок закупщик, управляющий магазином, управляющий торговой сети. Соответственно необходимо выработать ключевые показатели эффективности для этих должностей.

Цель «Повышение квалификации сотрудников» является одной из наиболее стратегически важных на данный момент. Специфика товара не позволяет компании нанять хороших специалистов в области продаж, но не подкованных в кальянной тематике. К сожалению, на рынке труда таких профессионалов малое количество. Практика компании показала, что найм специалистов в кальянной тематике и последующее обучение продажам является более эффективным, чем найм профессионалов сферы продаж с последующим обучением кальянной тематике. Компания делает упор на качество сервиса, поэтому повышение квалификации сотрудников должно быть обязательным и систематическим мероприятием. На данный момент показатель не достигается, так как не проводятся мероприятия по повышению квалификации сотрудников.

Достижение главной цели обуславливается достижением ряда предшествующих целей, таким образом формируется связи зависимости достижения одной цели от достижения другой цели. Все связи представлены на стратегической карте компании (рисунок 2.2).

Рисунок 2.2 - Стратегическая карта компании.

Рисунок содержит следующие элементы:

1. Цели - обозначены синими овалами

2. Показатели достижимости - обозначены жёлтыми прямоугольниками

3. Связи между целями - обозначены стрелками синего цвета

4. Связи между показателями и целями - обозначены серой пунктирной линией.

Стратегическая карта представляет дерево целей компании и показатели их достижимости и является элементом сбалансированной системы показателей. Сбалансированная система показателей является инструментом стратегического управления эффективностью и позволяет отслеживать степень выполнения определённых показателей закреплёнными за ними сотрудниками. Для установления связей между показателями достижимости целей и ответственных за их исполнения необходимо обратиться к организационной структуре компании.

На основании штатного расписания компании были получены данные о организационной структуре компании, диаграмма организационной структуры представлена ниже (рис. 2.3). На данный момент компания насчитывает 12 сотрудников и содержит следующие должности:

1. Директор

2. Продавец-консультант

3. Водитель-экспедитор

4. SMM-специалист

Рисунок 2.3 - Организационная структура компании

Компания управляет двумя магазинами. За каждым из магазинов закреплено по 4 продавца-консультанта. Также, в компании трудоустроен один водитель экспедитор и один SMM-специалист. Владельцами и руководителями компании выступают два генеральных директора. Для получения данных об основных задачах и зонах ответственности каждый сотрудник прошел анкетирование. Шаблон анкеты представлен в приложении А. Результатом стала таблица, приведенная ниже (см. табл. 2.5):

Таблица 2.5 - Организационная структура и зоны ответственности

Должность	Основные задачи	Зоны ответственности
Генеральный директор	Управление магазинами	1.АХЧ (административно хозяйственная часть) 2. Обеспечение товара 3. Финансы и налоги 4. Маркетинг 5. Кадры 6.Контроль выполнения планов 7.Развитие ИТ-инфраструктуры 8.Планирование развитие компании 9. Развитие ИС
Директор	Управление магазинами	1. Обеспечение товара 2. Финансы и налоги 3. Маркетинг 4.Контроль выполнения планов 5. Развитие ИС 6.Планирование развитие компании
Продавец HHP	1.Обслуживание розничных покупателей 2.Обслуживание оптовых покупателей 3. Выполнение планов 4. Работа с ККТ 5.Выкладка и пополнение выкладки товара 6.Приемка товара и перемещений 7.Сборка перемещений 8.Участие в инвентаризации	1.Ответственность за выполнение должностных обязанностей 2.Ответственность за сохранность денежных средств и материальных ценностей
Продавец HHP
Продавец HHP
Продавец HHP
Продавец NUA	1.Обслуживание розничных покупателей 2. Выполнение планов 3. Работа с ККТ 4.Выкладка и пополнение выкладки товара 5. Приемка перемещений 6.Сборка перемещений 8.Участие в инвентаризации	1.Ответственность за выполнение должностных обязанностей 2. Ответственность за сохранность денежных средств и материальных ценностей
Продавец NUA
Продавец NUA
Продавец NUA
Должность	Основные задачи	Зоны ответственности
Водитель-экспедитор	1.Отправка и забор междугородних поставок 2.Доставка заказов по городу 3.Перемещение между и магазинами 4.Ведение учета расходов по обслуживанию автомобиля (ГСМ, ТО) 5.Инкассация денежных средств 6.Выполнение поручение руководителей по доставке/забору документов, расходников	1. Экспедирование
SMM-Специалист	1.Анализ социальных сетей конкурентов 2. Анализ ЦА 3.Повышение лояльности аудитории к брендам 4. Составление контент-плана 5. Работа с контентом 6.Взаимодействие с подписчиками	1.Маркетинг социальных сетей

Опираясь на данные из таблицы, можно сделать вывод, что генеральные директора имеют широкую зону ответственности, включающие все обязанности за исключением прямых обязанностей остальных сотрудников. Высока вероятность перегруженности и как следствие снижение эффективности работы, что критично для генерального директора. Также, используя полученные данные можно определить какой сотрудник отвечает за конкретный показатель достижимости целей на данный момент. Данные связи представлены в таблице ниже (табл. 2.6):

Таблица 2.6 - Показатели и ответственные за их достижения

Показатели достижения цели
Название	Ответственный
Розничная выручка	Продавец-консультант
Оптовая выручка	Продавец-консультант
Издержки на найм и подготовку персонала	Директор
Средний чек за месяц по продавцам	Продавец-консультант
Средний чек за месяц по магазинам	Продавец-консультант
% запросов бренда относительно общего кол-во запросов	SMM-специалист, Директор
Прирост количества запросов бренда	SMM-специалист, Директор
Соотношение кол-ва розничных точек относительно общего кол-ва розничных точек кальянных магазинов	SMM-специалист, Директор
Количество постоянных клиентов	Продавец-консультант
Количество привлечённых клиентов	SMM-специалист, Директор
Сокращение негативных отзывов (3* и менее) до 0	Продавец-консультант
Снижение количества ошибок при сборке заказов до 0,5% от количества заказов	Продавец-консультант
% Сотрудников, повысивших квалификацию в этом году	-
Эффективность работы управленческого персонала	-
Перегруженность персонала	-
Загруженность персонала	-
% Сотрудников, повысивших квалификацию в этом году	-

Исходя из данных таблицы, можно сделать вывод, что компания на данный момент не уделяет внимание таким целям как:

1. Повышение квалификации сотрудников

2. Развитие управленческого персонала

3. Соответствие требованиям штатного расписания.

На данном этапе работы описаны цели компании, показатели достижимости, организационная структура и связи между перечисленными элементами. Описанные показатели достигаются в ходе выполнения процессов сотрудниками компании. Для описания бизнес-процессов компании было проведено интервью с руководителем компании и прямое наблюдение. Краткая дешифровка интервью представлена в приложении Б. По итогам интервью была составлена схема связи бизнес-функций в цепочке формирования потребительской ценности (см. рис. 2.4.). Данная цепочка соответствует стандартной для бизнеса ритейла. Внешними субъектами в описанной цепочке создания ценности являются поставщики товара, анализирующие приоритеты потребителя, согласно которым создают продукт, и потребители товара, приносящие прибыль компании в момент совершения покупки. Цепочка формирования ценности для потребителя формируется через исполнение бизнес-функций компаний. Бизнес-функции можно разделить на:

1. Основные - непосредственно участвующие в цепочке формирования ценности для потребителя

2. Обеспечивающие - функции, поддерживающие инфраструктуру организации и обеспечивающие выполнение основных процессов

Рисунок 2.4 - Схема взаимосвязей бизнес-функций в цепочке формирования ценности для потребителя

3. Управления - реализуются руководством на уровне организации в целом, к ним относятся такие функции, как формирование целей, планирование деятельности, организация процесса реализации, контроль и анализ деятельности.

Каждая из функций включает в себя набор бизнес-процессов. Перед началом описания и анализом бизнес-процессов необходимо определить необходимую глубину их описания. Исходя из целей работы наибольшую ценность для анализа представляют процессы связанные со стратегическими целями компании. Данные связи представлены в таблице ниже (табл. 2.7).

Таблица 2.7 - Связь бизнес-функций и стратегических целей компании



Исходя из данных сформированной таблицы видно, что часть стратегически важных процессов не имеют связи с текущей стратегией компании:

1. Снабжение, закупки

2. Логистика

3. Управление финансами

4. Управление IT

5. Управление АХЧ

Данные о процессах были получены в ходе прямого наблюдения выполнения бизнес-процессов. Деятельность компании включает себя основные и вспомогательные процессы. К основным процессам можно отнести «обслуживание покупателей», дерево бизнес-процессов представлено на рисунке ниже (рис. 2.5). Полный отчёт с описанием процесса и подпроцессов деятельности компании представлен в приложении В. К вспомогательным процессам относятся:

1. Управление и учёт ТМЦ

2. Управление IT-Структурой

3. Управление финансами

4. Маркетинг

5. Управление персоналом

Процессы были описаны в нотации IDEF0, данная нотация позволяет отобразить взаимосвязи процессов, входные и выходные потоки, а также элементы, регулирующие выполнение процессов. Процессы, требующие анализа, были описаны в нотации EPC, подходящей для описания бизнес-процессов нижнего уровня. Данная нотация позволяет отобразить материальные и документальные потоки и установить связи событий и функций. Для определения таких бизнес-процессов была составлена матрица связанности, представленная ниже (табл. 2.8).

Рисунок 2.5 - Дерево бизнес-процессов компании

Таблица 2.8 - Матрица связанности стратегических целей и подпроцессов компании

Цель	Бизнес-процессы	Подпроцессы	Важность
Увеличение объёма продаж	А1.1.1 Обслуживание розничных покупателей	А1.1.1.1 Розничная продажа	+
		А1.1.1.2 Возврат товара	+
	А1.1.2 Обслуживание оптовых покупателей	А1.1.2.1 Оптовая продажа	+
		А1.1.2.2 Возврат товара оптовому покупателю	+
	А2.5.2 Обучение персонала	-	+
Сокращение издержек на найм и подготовку персонала	А2.5 Воспроизводство персонала	А2.5.1 Подбор персонала	+
		А2.5.2 Обучение персонала	-
		А2.5.3 Ввод персонала в рабочий процесс	-
		А2.5.4 Обеспечение работоспособности персонала	-
		А2.5.5 Вывод персонала	-
Рост среднего чека	А1.1.1 Обслуживание розничных покупателей	А1.1.1.1 Розничная продажа	+
		А1.1.1.2 Возврат товара	+
	А1.1.2 Обслуживание оптовых покупателей	А1.1.2.1 Оптовая продажа	+
		А1.1.2.2 Возврат товара оптовому покупателю	+
Увеличение узнаваемости бренда на рынке	А2.4.1 Ведение соц.сетей	-	-
	А2.4.2 Организация и проведение мероприятий	-	-
Увеличение представленности на розничном рынке	-	-	-
Увеличение активной клиентской базы	А1.1.1 Обслуживание розничных покупателей	А1.1.1.1 Розничная продажа	+
		А1.1.1.2 Возврат товара	+
	А1.1.2 Обслуживание оптовых покупателей	А1.1.2.1 Оптовая продажа	+
		А1.1.2.2 Возврат товара оптовому покупателю	+
Улучшение качества обслуживания розничных клиентов	А1.1.1 Обслуживание розничных покупателей	А1.1.1.1 Розничная продажа	+
		А1.1.1.2 Возврат товара	+
Улучшение качества обслуживания оптовых клиентов	А1.1.2 Обслуживание оптовых покупателей	А1.1.2.1 Оптовая продажа	+
		А1.1.2.2 Возврат товара оптовому покупателю	+
Повышение квалификации сотрудников	А2.5.2 Обучение персонала	-	-
Развитие управленческого персонала	А2.5.2 Обучение персонала	-	-
Соответствие требованиям штатного расписания	А1 Основные бизнес-процессы	-	-
	А2 Вспомогательные бизнес-процессы	-	-
Назначение ответственных лиц за найм, обучение и аттестацию сотрудников	-	-	-

Данная таблица позволяет определить, какие процессы требуют более детального описания, указывает на процессы, выполнение которых не имеет регламентов, и чёткого порядка исполнения, а также отсутствия бизнес-процесса, отвечающего за достижение некоторых целей.

Цели, не имеющие связанные бизнес-процессы:

1. Увеличение представленности на розничном рынке

2. Назначение ответственных лиц за найм, обучение и аттестацию сотрудников

Процессы, исполнение которых не стандартизировано:

1. Обучение персонала

2. Организация и проведение мероприятий

Процесс обслуживания покупателей является основным процессом компании. Владельцем процесса является генеральный директор. Исполнителями процесса обслуживания покупателей являются продавец-консультант и водитель-экспедитор. Входы и выходы процесса описаны в таблице ниже (табл. 2.9):

Таблица 2.9 - Входы и выходы процесса

Тип	Название
Вход	Потребность клиента
	ТМЦ
Выход	Выручка с продаж
	Необходимость в ТМЦ
	Первичная отчётность
	Удовлетворенная потребность клиента
Управление	Локальные нормативно-правовые акты
	Правила торговли
Механизм	Клиенты
	Персонал

Процесс обслуживания покупателей включает в себя два подпроцесса:

1. Обслуживание розничных покупателей

2. Обслуживание оптовых покупателей

Данные процессы исполняются параллельно друг-другу. Работа магазина начинается в 11.30 утра, начало обслуживание покупателей с 12.00 до 23.00. На смену выходят два продавца-консультанта. В ходе работы приоритет отдаётся розничным покупателям, находящимся в торговом зале. Во время процесса обслуживания розничного покупателя в магазине первый контакт продавца и покупателя происходит на первом этапе работы по системе продаж. Работая по данной системе, продавец налаживает контакт с покупателем, затем выявляет потребность, проводит презентацию продукта согласно выявленным потребностям. Когда товар подобран, продавец переходит к этапу завершению сделки, продавец согласовывает счёт с покупателем. Если покупатель согласен с суммой счёта и его содержимым, то покупатель производит оплату. Продавец-консультант предоставляет покупателю чек об оплате и бизнес-процесс завершается. Данные о продаже заносятся в систему 1С, формируя первичную отчётность. Диаграмма процесса розничной продажи в магазине представлена на рисунке ниже (см. рис. 2.6).

Рисунок 2.6 - Диаграмма процесса А1.1.1.1.3 Розничная продажа в магазине

Помимо возможности покупки товара в магазине, розничному покупателю предоставлена возможность покупки товара дистанционно с помощью доставки. В таком случае покупатель, ориентируясь на прайс-лист с актуальным наличием товара составляет заявку и сообщает о ней через доступные каналы связи: Viber, страничка в социальной сети ВКонтакте или Instagram, а также по телефону. Продавец подбирает товар согласно заявке, в случае если данные в прайс-листе ошибочные и товара нет в наличии, продавец связывается с покупателем и корректирует заявку. После того, как товар подобран продавец формирует счёт и согласовывает его с покупателем. Следующим этапом является опл...