Разработка бизнес-архитектуры компании
Моделирование и анализ элементов бизнес-архитектуры компании. Характеристика и сравнение программных решений. Разработка предложения по оптимизации проблемных бизнес-процессов. Особенность создания показателей эффективности управленческого персонала.
| Рубрика | Программирование, компьютеры и кибернетика |
| Вид | дипломная работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 13.07.2020 |
| Размер файла | 1,3 M |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
0,54
Воскресенье
5
14 мин.
26 мин.
84 мин.
163 мин.
0
Полученная таблица демонстрирует зависимость кол-ва заявок от дня недели. Также, в четверг, пятницу и субботу происходит приток розничных покупателей, это влияет время сборки заявок и количества ошибок при сборке в негативную сторону. В эти дни персонал приходит раньше на работу и задерживается, в среднем, на 60 минут после окончания рабочего дня.
Несмотря на то, что время на обслуживание розничных покупателей в период с воскресенья по четверг значительно больше, сумма среднего чека в эти дни и в загруженные практически равнозначна или меньше, данный факт отображён в таблице 2.11 (табл. 2.12).
Таблица 2.12 - Сумма среднего чека по дням недели за месяц.
|
День недели |
Средний чек, рублей |
Среднее количество чеков, штук |
Среднее возможное время обслуживания одного покупателя, минут |
|
|
Понедельник |
1051р. |
54шт. |
8,4 мин. |
|
|
Вторник |
1059р. |
38шт. |
12,6 мин. |
|
|
Среда |
1135р. |
42шт. |
8,4 мин. |
|
|
Четверг |
1160р. |
40шт. |
8,3 мин. |
|
|
Пятница |
1056р. |
62шт. |
3,8 мин. |
|
|
Суббота |
1107р |
59шт. |
4,8 мин. |
|
|
Воскресенье |
1011р |
41шт. |
12,12 мин. |
Это свидетельствует о том, недостаток времени не является единственной причиной невозможности увеличения среднего чека. Для выявление дополнительных влияющих на данный показатель факторов необходимо провести идентификацию возможных причин, ведущих к возникновению проблемы. Одним из таких методов является схема Исикавы (рис. 2.11). Данный метод позволяет определить и разбить по категориям проблемы, влияющие на процесс.
Рисунок 2.11 - Диаграмма Исикавы «Факторы влияния на рост среднего чека»
Факторы были разделены на четыре категории: ассортимент, акции, квалификация персонала. В каждой из категорий были выделены возможные проблемы, влияющие на рост среднего чека. Компания регулярно проводит акции, ориентированные на стимулирования сбыта согласно выработанному маркетинговому плану. На основании раннее проведённого опроса также можно сделать вывод об удовлетворенности покупателя от установленных цен на товары и ассортимента товарной матрицы. Выделяется проблема, связанная с недостатком знаний в сфере продаж. Базовое обучение персонала проводится во время приёма на работу, на этапе стажировки, после чего никаких мероприятий, нацеленных на повышение квалификации сотрудников, не проводится.
Предпосылкой для анализа процесса найма и подготовки персонала стала неоптимизированная система подготовки персонала. Диаграмма процесса представлена на рисунке ниже (см. рис. 2.12)
Рисунок 2.11 - Диаграмма процесса А2.5.1 Подбор персонала
Когда у компании формируется потребность в персонале, генеральный директор составляет анкету соискателя. После составления анкеты начинается этап сбора заявок и их анализ. На данном этапе генеральный директор формирует список кандидатов, наиболее подходящих под выделенные требования. Подходящие кандидаты приглашаются на личные собеседования. После прохождения личного собеседования кандидат приступает к этапу стажировки. Во время стажировки кандидата обучают базовым принципам продажам, работе в системе 1С, объясняют идеологию компании и обязанности продавца-консультанта. Этап стажировки завершается после сдачи кандидатом экзамена. Возможность сдать экзамен предоставляется три раза, в случае трёх неудачных попыток кандидату отказывают в приёме на работу.
Оплата труда сотрудников складывается из количества смен и премий за выполнение планов, оплата труда стажёра оплачивается исходя из количества смен. Для выявления слабых сторон процесса было проведено анкетирование руководителей. Полученные данные были занесены в таблицу SWOT-анализа процесса (табл. 2.13)
Таблица 2.13 - SWOT-анализ процесса подбора и найма персонала
|
Сильные стороны |
Слабые стороны |
|
|
1. Полноценное обучение перед началом работы |
1. Зависимость оплаты труда от количества смен 2. Низкий уровень полезности информации, предоставленной продавцами консультантами, проводящие обучение |
|
|
Возможности |
Угрозы |
|
|
1. Знание техники продаж 2. Умение быстро работать с системой 1С 3. Способность быстро ориентироваться в магазине 4. Знание информации о товаре |
1. Одинаковая оплата труда эффективного и неэффективного стажёра 2. Недостаток знаний стажёра для предоставления сервиса высокого уровня |
Также, были собраны данные о периоде и количестве попыток, требуемых стажёру для успешной сдачи теста и о количестве смен неуспешных кандидатов. При сборе данных не учитывались кандидаты, получившие отказ в течение первых трёх смен. Успешные кандидаты чаще всего сдают экзамен со второй попытки, при этом отработав в среднем 10 смен. Неуспешные кандидаты в среднем отрабатывают 12 смен. Таким образом можно сделать вывод, что для компании стоимость непринятого кандидата является выше, чем стоимость принятого. На данный момент для компании это не ощутимые потери, в виду практически отсутствующей текучке кадров. бизнес архитектура программный управленческий
Во второй главе представлено описание компании ООО «ПКК» с использованием модели операционного менеджмент, а также описание предпосылок описания и анализа бизнес-архитектуры компании. Первым элементом описания и анализа является стратегия компании. Результатом является сформированная стратегическая карта, были сформированы показатели достижимости целей и определены ответственные за их достижение. Также были выделены показатели, не имеющих ответственных за достижение, так как отсутствуют процессы, соответствующие связанным с показателями целей. К таким целям относится повышение квалификации сотрудников и развитие управленческого персонала. Ответственные за достижение показателей были назначены в соответствие данным, полученным при анализе организационной структуры.
Во время описания процессов компании внимание было заостренно на процессе продаж, а также подбора и найма персонала. Для анализа данных процессов были применены такие методы как интервью, SWOT-анализ, прямое наблюдение и хронометрирование. В результате были выявлены проблемные места текущей бизнес-архитектуры.
Таким образом в следующей главе будут разработаны ключевые показатели эффективности управленческого персонала, предложения по оптимизации процесса обслуживания покупателей, обучения персонала, а также процесс найма и подбора персонала
Глава 3. Разработка предложений по совершенствованию выявленных проблем
В данной главе представлены разработанные решения оптимизации выявленных проблем в ходе анализа, выполненного во второй главе. К таким проблемам можно отнести ошибки при сборке заказа, нехватка времени на обслуживание розничных покупателей, система оплаты труда стажёров и необходимая оптимизация организационной структуры.
3.1 Разработка предложения по оптимизации проблемных бизнес-процессов
В ходе анализа процесса обслуживания покупателей было выявлено две основные проблемы. Первой проблемой является ошибки при сборе заказа. Такие ошибки допускается ввиду высокой загруженности продавца-консультанта. Для предотвращения ошибок необходим дополнительный контрольный элемент. Таким элементом является специальный радио-терминал. Такой терминал интегрируется с 1С. При сборке заявки список необходимых товаров выгружается на экран терминала. Пользователю необходимо просканировать штрих-код товара, который указан в списке, таким образом товар будет считаться собранным в заказ. Возможность неправильной сборки сведена к минимуму.
Однако такой терминал целесообразно использовать при постоянной высокой нагрузке на склад. В нашем случае основная загрузка приходится на два дня в неделю. Таким образом, покупка и интеграция подобных терминалов становится не целесообразной с экономической точки зрения.
Вторым возможным вариантом решения данной проблемы является найм отдельного лица, ответственного за сборку заказов. Так, как только часть дней недели является загруженной по количеству заказов, график сборщика заказов будет строиться согласно таким дням.
Также, в ходе интервьюирования участников процесса было выяснено, что большое количество времени занимает общение с оптовым покупателем для оформления заявки через общение в социальных сетях. Во время мозгового штурма было предложено начать разработку чат-бота по приему заявок. Чат-бот является роботом собеседником в мессенджерах, работа чат бота определяется прописанным алгоритмом. К преимуществам чат-бота перед приложением можно отнести:
1. Нет надобности в установке
2. Использование уже разработанного интерфейса мессенджера
3. Простота разработки в сравнении со сложностью разработки приложения
4. Поддерживается мультиплатформенность от разработчика мессенджера
5. Имитация живого разговора.
Для выбора платформы, наиболее подходящей для реализации подобного бота, был проведён опрос оптовых покупателей с целью выявления наиболее популярного мессенджера у покупателей. Результатом опроса стали следующие данные: 100% покупателей пользуются мессенджером Telegram, 100% пользуются мессенджером Viber, 89% оптовых покупателей пользуются социальной сетью ВКонтакте. Решающим фактором в сторону выбора мессенджера Telegram стало отсутствие необходимости публиковать базу данных на веб-сервере с доступом в интернет. В других мессенджерах это необходимо для обработки такого события, как приём сообщения. Схема работы чат-бота на платформе телеграмм представлена на рисунке ниже (рис. 3.1):
Для реализации схем диалога с ботом удобно использовать механизм бизнес-процессов 1С. В таком случае отдельные блоки в модели бизнес-процесса являются фразами бота, а ветвления являются возможными разветвлениями разговора с вариантами ответов.
Рисунок 3.1 - Схема работы чат-бота на платформе Telegram
Процесс оформления заказа через бота начинается с идентификации пользователя посредством номера телефона и его поиска в модуле CRM. Данная часть процесса отображена на рисунке ниже (рис 3.2)
Рисунок 3.2 - Часть процесса оформления заказа с помощью чат-бота
После чего происходит формирование корзины. Для отображения актуального списка товаров используется справочник номенклатуры. Пользователь выбирает товар и его количество. В случае некорректного ввода количества ввод запрашивается повторно или сообщается об отсутствии товара в нужном количестве. Данный фрагмент процесса представлен на рисунке ниже (рис. 3.3):
Рисунок 3.3 - Часть процесса оформления заказа с помощью чат-бота
На последнем этапе происходит согласование заказа с покупателем, после чего процесс оформления заказа с помощь чат-бота завершается. В итоге работы чат-бота создаётся готовый документ с заказом покупателя в системе 1С. При использовании чат-бота продавец-консультант более не участвует в формировании данного документа, за счёт чего снижается затраченное продавцом-консультантом время на обслуживание покупателей, совершающих покупку дистанционно.
Во время анализа затраченного времени на обслуживание покупателей было выявлено, что одним из факторов, влияющих на рост среднего чека, является квалификация сотрудников. На данный момент процесс обучения персонала происходит только на этапе стажировке, в ходе которой даются базовые знания в области продаж. Для решения данной проблемы необходимо внедрить систему обучения персонала, с возможностью оценки квалификации сотрудников.
Для решения этой задачи необходим профессионал, специализирующийся на обучении продажам. В задачи обязанности такого специалиста входит следующие этапы:
1. Анализ уровня квалификации сотрудников
2. Выявление ошибок и анализ допускаемых ошибок во время продаж
3. Составление плана обучения сотрудников
4. Составление плана аттестации сотрудников
Следующей проблемой, выявленной в ходе анализа процесса подбора и найма персонала, является неоптимизированная система стажировки персонала. В текущей системе оплата труда стажёра зависит только от количества отработанных смен, в ходе которых стажёр обучается. Для корректной оплаты труда стажёра была выдвинуто предложение выстроить зависимость оплаты труда от эффективности работы. Во время обучения стажёр усваивает информацию о:
1. Структуре работы магазина
2. Работе в системе 1С
3. Технике продаж.
Эффективность работы стажёра выражается в усвоении данной информации. В связи с этим было принято решение о составлении плана стажировки и проведение промежуточных аттестаций, с целью выявления степени усвоения полученного материала. Разработанный план стажировки представлен в таблице ниже (табл. 3.1):
Таблица 3.1 - Разработанный план стажировки
|
Знакомство со стажёром |
1й день |
УПОР НА ПРОДАЖИ |
|
|
Объяснение основных обязанностей по чек листу |
|||
|
Объяснение устройства магазина |
|||
|
Объяснение основных принципов магазина |
|||
|
Ознакомить с товаром |
|||
|
Демонстрация процесса продажи |
|||
|
Провести наблюдение и анализ уровня квалификации продаж стажёра |
|||
|
Выдать цены на товар |
|||
|
Разрешить работу с покупателем, с 1С работает продавец. |
2й день |
||
|
Приучать к постоянным процессам: выкладка, поддержка чистоты, ответы в социальных сетях |
|||
|
Ознакомить с базовой техникой продаж |
|||
|
Ознакомить с базовыми операциями в 1С |
|||
|
Проверка знаний цен |
|||
|
Контролировать продажу и пробитие продажи в 1С |
3й день |
УПОР НА ПРОДАЖИ И РАБОТУ В 1С С ПРОДАЖАМИ И ВОЗВРАТАМИ |
|
|
Приучать к постоянным процессам: выкладка, поддержка чистоты, ответы в социальных сетях |
|||
|
Разобрать продажи и возврат во время смены и после её закрытия |
|||
|
Разобрать продажу по сертификату |
|||
|
Разобрать возврат по сертификату |
|||
|
Разобрать продажу через расходную |
|||
|
Контролировать продажу и пробитие продажи в 1С |
4й день |
УПОР НА ПРОДАЖИ И РАБОТУ В 1С |
|
|
Приучать к постоянным процессам: выкладка, поддержка чистоты, ответы в социальных сетях |
|||
|
Разобрать процесс "Производство", объяснить логику сборки и разборки |
|||
|
Разобрать процесс "Перемещения" |
|||
|
Разобрать процесс "Заявка на перевозку" |
|||
|
Показать открытие магазина |
5й день |
УПОР НА РАБОТУ МАКСИМАЛЬНО ПРИБИЛЖЕННУЮ К ОБЫЧНОЙ СМЕНЕ РАБОТНИКА |
|
|
Проконтролировать утренею инкассацию |
|||
|
Дать отработать смену в полную, контролируя процесс |
|||
|
Показать вечернею инкассацию |
|||
|
Показать закрытие магазина |
|||
|
Если в течения дня работа с 1С была безошибочна, допуск к сдаче 1С |
Также, оплата будет производиться не согласно количеству смен, а согласно сдачи промежуточных аттестаций с первой попытки. Таким образом у стажёра отсутствует возможность получение оплаты труда в случае неэффективной работы и у компании появляется возможность выявить степень заинтересованности в трудоустройстве на ранних этапах стажировки.
3.2 Разработка показателей эффективности управленческого персонала
На основание формулы расчёта коэффициента охвата функций был произведён расчёт коэффициент охвата функций генерального директора, равный 180%. Исходя из цели компании расшириться до 9 магазинов, было решено открыть вакансии «Закупщик», «Управляющий торговой сети» и «Управляющий магазином». Для разработки показателей для каждой из должностей необходимо сначала определить их зоны ответственности.
Основная задача закупщика - закупка товара согласно потребностям компании, а также поиск и управление поставщиками. Помимо этого, закупщик управляет запасами, формированием цен и бюджетом закупок. Каждая из выделенных зон ответственности включает в себя ряд задач. Более подробно связи между зонами ответственностями и задачами представлены в таблице ниже (табл.3.2):
Таблица 3.2 - Описание зон ответственности и задач Закупщика
|
Зона ответственности |
Задачи |
|
|
Закупки |
Управление заказами Контроль поставок Контроль оплаты поставщикам |
|
|
Управление запасами |
Контроль непродаваемых позиций Контроль чрезмерных запасов |
|
|
Ценообразование |
Контроль себестоимости до приёма товара Контроль себестоимости после приёма товара Анализ цен конкурентов |
|
|
Планирование продаж и закупок |
Разработка планов продаж Контроль выполнения планов продаж Корректировка планов продаж |
|
|
Закупка новых брендов |
Анализ потребности рынка Поиск поставщиков Анализ привлекательности новых товаров |
Для разработки показателей эффективности закупщика были определены приоритетные задачи закупщика:
1. Выполнение плановых экономических показателей
2. Минимизация товаров с низкой ликвидностью
3. Контроль оплаты поставщикам
4. Формирование складских запасов согласно требованиям компании
5. Проведение анализа цен конкурентов.
Таким образом были выработаны ключевые показатели эффективности закупщика:
1. Выполнение экономических показателей
2. Процент непродаваемых позиций
3. Качество оплаты поставщикам
4. Анализ цен конкурентов.
В зону ответственности управляющего торговой сети входят такие задачи как:
1. Организация процесса торговли в магазинах компании
2. Организация и контроль обучения менеджеров по продажам
3. Координация маркетинговой политики
4. Разработка регламентов компании
5. Административно хозяйственная часть
Работа управляющего торговой сети нацелена на увеличение выручки компании за счёт организации процессов продажи, рекламных мероприятий, контроля работы персонала и квалификации сотрудников. Таким образом были выработаны следующие показатели:
1. Выручка компании
2. Средний чек по магазинам
3. Процент привлечённых клиентов
В отличие от управляющего торговой сети, управляющий магазином закреплён за конкретной точкой продажи и отвечает за эффективность её работы. Разработанные показатели эффективности управляющего магазина должны отображать насколько выгодна для компании работа магазина. Выработанные показатели эффективности:
1. Процент выполнения планов продаж
2. Средний чек по продавцам
3. Снижение текучки кадров
Выводы по главе
Третья глава нацелена на разработку рекомендаций по совершенствованию выявленных проблем. Для оптимизации данных проблем были выработаны следующие решения:
1. Чат-бот, обеспечивающий сокращение количества затрачиваемого продавцом времени на обслуживание дистанционных заказов
2. Привлечение сборщика для сборки заказов в сильно загруженные дни
3. Оптимизированная система подбора и найма персонала
4. Разработанные ключевые показатели эффективности
Заключение
Для обеспечения высокой конкурентоспособности компаниям необходимо обеспечивать постоянное развитие компании. В связи с этим всё чаще встречаются российские компании, применяющие процессный подход к управлению бизнеса, обеспечивая системность деятельности компании. В рамках данной работы бизнес-архитектура компании рассматривается как ключевой элемент к формированию целостной архитектуры предприятия.
Подводя итоги, работа была разделена на следующие этапы. Во-первых, было проанализировано большое количество теоретической информации. Благодаря полученным, в ходе анализа теории, сведениям была составлена база для проведения практической части работы. Вторым этапом работы стало описание и анализ бизнес-архитектуры компании. В ходе анализа были применены такие инструменты как интервьюирование, прямое наблюдение, анкетирование и хронометрирование процесса. Для моделирования бизнес-архитектуры компании был выбран программный продукт Business Studio, позволяющий описать все элементы бизнес-архитектуры и взаимосвязи между ними. В-третьих, после проведения анализа были выявлены проблемные места бизнес-архитектуры компании. После чего, методом мозгового штурма были разработаны предложения по совершенствованию выявленных проблемных мест. Использование выработанных предложений позволит компании беспрепятственно перейти к этапу увеличения количества розничных точек.
Полученная в итоге бизнес-архитектура компании может стать основой для разработки целостной архитектуры предприятия, обеспечив комплексный подход к разработке, планированию, реализации и контроля оставшихся уровней архитектуры предприятия: архитектуры данных, архитектуры приложений и техническую архитектуру.
Приложение
Шаблон анкеты для обследования бизнес-функций организационной структуры
|
Основные цели (Зачем?) |
Задачи (что делается?) |
Работы (бизнес-функции) |
Ответственный исполнитель |
|
Краткая дешифровка интервью с руководством.
Компания занимается розничной и оптовой торговлей. Торговля осуществляется в двух специализированных магазинах кальянной тематики. Один из магазинов ориентирован на осуществление оптовой и розничной торговли, поддерживает большой ассортимент и оптимальный уровень цен. Второй магазин был открыт под брендом всероссийской франшизы и ориентирован на розничную торговлю в премиум сегменте и предоставлении высокого качества услуг. Несмотря на разную направленность магазинов, они существуют в одной «экосистеме» и тесно связаны бизнес-процессами.
Деятельность компании включает в себя основные бизнес-функции и обеспечивающие. К основным функциям относятся снабжение, логистика маркетинг и продажи. Процесс снабжения и закупок отвечает за обеспечение товаров. Функция логистики включает в себя приём и хранение товара на складе, а также перемещение товаров между складами. Процесс продаж заключается в обслуживании клиентов.
Для обеспечения исполнение основных процессов в компании существуют обеспечивающие бизнес-функции. К таким относятся управление персоналом, финансами, ИТ, АХЧ. На данный момент исполнителями и владельцами обеспечивающих процессов являются два генеральных директора компании. Также руководством реализуются процессы управления, к которым относятся формирование целей, организация, контроль и анализ деятельности. Данные процессы применяются на уровне организации в целом.
Руководство считает обеспечивающие процессы и процессы управления оптимизированными и эффективными. Но выделяют ряд проблем в основных процессах, которые на данный момент не имеют сильного влияния на эффективность работы, но при масштабировании деятельности данные проблемы усиливают свой эффект влияния.
Генеральные директоры выделят проблемы с обучением персонала и наймом. Во время подбора персонала предпочтение отдаётся кандидатам с высоким уровнем знаний в области специализации магазина, таким образом у большинства кандидатов низкая квалификация в сфере продаж. При этом персонал получает базовое обучение продажам только лишь во время стажировки. Ранее компания проводила редкие мероприятия по повышению квалификации сотрудников. На данный момент проведение подобных мероприятий отсутствуют, стажёра перенимают информацию от продавцов-консультантов и далее развиваются в сфере продаж собственными силами.
К основным процессам относится в первую очередь процесс обслуживания покупателей. Процесс включает обслуживание розничных и оптовых покупателей. Большая часть розничных покупателей обслуживается в магазине, при этом большая часть оптовых покупателей обслуживается дистанционно через каналы связи компании. Обслуживание как оптовых, так и розничных покупателей происходит параллельно продавцами-консультантами.
Отчёт процесса и подпроцессов деятельности компании
А0 Деятельность компании
Владелец процесса
|
№ |
Должность |
Подразделение |
|
|
1. |
Генеральный директор |
ПКК |
Исполнители процесса
|
№ |
Организационная единица |
Подразделение |
|
|
1. |
SMM-специалист |
ПКК |
|
|
2. |
Водитель Экспедитор |
ПКК |
|
|
3. |
Продавец-консультант |
HHP |
Входы и выходы процесса
|
№ |
Тип |
Название |
Объекты |
|
|
1. |
Вход |
Персонал с рынка труда |
Персонал с рынка труда |
|
|
Потребность клиента |
Потребность клиента |
|||
|
Рыночная информация |
Рыночная информация |
|||
|
ТМЦ |
Товар |
|||
|
2. |
Выход |
Выручка с продаж |
Деньги |
|
|
Отчётность |
Отчётность о деятельности компании |
|||
|
Показатели работы персонала |
Показатели работы персонала |
|||
|
Привлечённые клиенты |
Привлечённые клиенты |
|||
|
Работоспособная IT-Структура |
Работоспособная IT-Структура |
|||
|
Уволенный персонал |
Уволенный персонал |
|||
|
Удовлетворенная потребность клиента |
Удовлетворенная потребность клиента |
|||
|
3. |
Управление |
Локальные нормативно-правовые акты |
Локальные нормативно-правовые акты |
|
|
Правила торговли |
Правила торговли |
|||
|
4. |
Механизм |
Клиенты |
Прочее |
|
|
Оборудование |
Прочее |
|||
|
Персонал |
Прочее |
|
№ |
Процесс |
Владелец |
Исполнители |
Входы |
Выходы |
||||
|
Тип |
Название |
Объекты |
Название |
Объекты |
|||||
|
1. |
А1 Основные бизнес-процессы |
Генеральный директор |
Водитель Экспедитор Продавец-консультант |
Вход |
Потребность клиента |
Потребность клиента |
Выручка с продаж |
Деньги |
|
|
ТМЦ |
Товар |
Необходимость в ТМЦ |
|||||||
|
Управление |
Локальные нормативно-правовые акты |
Локальные нормативно-правовые акты |
Первичная отчётность |
||||||
|
Правила торговли |
Правила торговли |
Удовлетворенная потребность клиента |
Удовлетворенная потребность клиента |
||||||
|
Механизм |
Клиенты |
Прочее |
|||||||
|
Персонал |
Прочее |
||||||||
|
2. |
А2 Вспомогательные бизнес-процессы |
Генеральный директор |
SMM-специалист Водитель Экспедитор Продавец-консультант |
Вход |
Необходимость в ТМЦ |
Отчётность |
Отчётность о деятельности компании |
||
|
Первичная отчётность |
Показатели работы персонала |
Показатели работы персонала |
|||||||
|
Персонал с рынка труда |
Персонал с рынка труда |
Привлечённые клиенты |
Привлечённые клиенты |
||||||
|
План работы компании |
Работоспособная IT-Структура |
Работоспособная IT-Структура |
|||||||
|
Рыночная информация |
Рыночная информация |
Работоспособный персонал |
|||||||
|
Требования к IT-Структуре |
Уволенный персонал |
Уволенный персонал |
|||||||
|
Управление |
Локальные нормативно-правовые акты |
Локальные нормативно-правовые акты |
|||||||
|
Механизм |
Оборудование |
Прочее |
|||||||
|
Персонал |
Прочее |
Описание подпроцессов
А1 Основные бизнес-процессы
Владелец процесса
|
№ |
Должность |
Подразделение |
|
|
1. |
Генеральный директор |
ПКК |
Исполнители процесса
|
№ |
Организационная единица |
Подразделение |
|
|
1. |
Водитель Экспедитор |
ПКК |
|
|
2. |
Продавец-консультант |
HHP |
Входы и выходы процесса
|
№ |
Тип |
Название |
Объекты |
|
|
1. |
Вход |
Потребность клиента |
Потребность клиента |
|
|
ТМЦ |
Товар |
|||
|
2. |
Выход |
Выручка с продаж |
Деньги |
|
|
Необходимость в ТМЦ |
Необходимость в ТМЦ |
|||
|
Первичная отчётность |
Первичная отчётность |
|||
|
Удовлетворенная потребность клиента |
Удовлетворенная потребность клиента |
|||
|
3. |
Управление |
Локальные нормативно-правовые акты |
Локальные нормативно-правовые акты |
|
|
Правила торговли |
Правила торговли |
|||
|
4. |
Механизм |
Клиенты |
Прочее |
|
|
Персонал |
Прочее |
Описание подпроцессов
|
№ |
Процесс |
Владелец |
Исполнители |
Входы |
Выходы |
||||
|
Тип |
Название |
Объекты |
Название |
Объекты |
|||||
|
1. |
А1.1 Обслуживание покупателей |
Генеральный директор |
Водитель Экспедитор Продавец-консультант |
Вход |
Потребность клиента |
Потребность клиента |
Выручка с продаж |
Деньги |
|
|
ТМЦ |
Товар |
Необходимость в ТМЦ |
|||||||
|
Управление |
Локальные нормативно-правовые акты |
Локальные нормативно-правовые акты |
Первичная отчётность |
||||||
|
Правила торговли |
Правила торговли |
Удовлетворенная потребность клиента |
Удовлетворенная потребность клиента |
||||||
|
Механизм |
Клиенты |
Прочее |
|||||||
|
Персонал |
Прочее |
А1.1 Обслуживание покупателей
Владелец процесса
|
№ |
Должность |
Подразделение |
|
|
1. |
Генеральный директор |
ПКК |
Исполнители процесса
|
№ |
Организационная единица |
Подразделение |
|
|
1. |
Водитель Экспедитор |
ПКК |
|
|
2. |
Продавец-консультант |
HHP |
Входы и выходы процесса
|
№ |
Тип |
Название |
Объекты |
|
|
1. |
Вход |
Потребность клиента |
Потребность клиента |
|
|
ТМЦ |
Товар |
|||
|
2. |
Выход |
Выручка с продаж |
Деньги |
|
|
Необходимость в ТМЦ |
||||
|
Первичная отчётность |
||||
|
Удовлетворенная потребность клиента |
Удовлетворенная потребность клиента |
|||
|
3. |
Управление |
Локальные нормативно-правовые акты |
Локальные нормативно-правовые акты |
|
|
Правила торговли |
Правила торговли |
|||
|
4. |
Механизм |
Клиенты |
Прочее |
|
|
Персонал |
Прочее |
Описание подпроцессов
|
№ |
Процесс |
Владелец |
Исполнители |
Входы |
Выходы |
||||
|
Тип |
Название |
Объекты |
Название |
Объекты |
|||||
|
1. |
А1.1.1 Обслуживание розничных покупателей |
Генеральный директор |
Водитель Экспедитор Продавец-консультант |
Вход |
Потребность клиента |
Потребность клиента |
Выручка с продаж |
Деньги |
|
|
ТМЦ |
Товар |
Необходимость в ТМЦ |
|||||||
|
Управление |
Локальные нормативно-правовые акты |
Локальные нормативно-правовые акты |
Первичная отчётность |
||||||
|
Правила торговли |
Правила торговли |
Удовлетворенная потребность клиента |
Удовлетворенная потребность клиента |
||||||
|
Механизм |
Клиенты |
Прочее |
|||||||
|
Персонал |
Прочее |
||||||||
|
2. |
А1.1.2 Обслуживание оптовых покупателей |
Генеральный директор |
Водитель Экспедитор Продавец-консультант |
Вход |
Потребность клиента |
Потребность клиента |
Выручка с продаж |
Деньги |
|
|
ТМЦ |
Товар |
Необходимость в ТМЦ |
|||||||
|
Управление |
Локальные нормативно-правовые акты |
Локальные нормативно-правовые акты |
Первичная отчётность |
||||||
|
Правила торговли |
Правила торговли |
Удовлетворенная потребность клиента |
Удовлетворенная потребность клиента |
||||||
|
Механизм |
Клиенты |
Прочее |
|||||||
|
Персонал |
Прочее |
А1.1.1 Обслуживание розничных покупателей
Владелец процесса
|
№ |
Должность |
Подразделение |
|
|
1. |
Генеральный директор |
ПКК |
Исполнители процесса
|
№ |
Организационная единица |
Подразделение |
|
|
1. |
Водитель Экспедитор |
ПКК |
|
|
2. |
Продавец-консультант |
HHP |
Входы и выходы процесса
|
№ |
Тип |
Название |
Объекты |
|
|
1. |
Вход |
Потребность клиента |
Потребность клиента |
|
|
ТМЦ |
Товар |
|||
|
2. |
Выход |
Выручка с продаж |
Деньги |
|
|
Необходимость в ТМЦ |
||||
|
Первичная отчётность |
||||
|
Удовлетворенная потребность клиента |
Удовлетворенная потребность клиента |
|||
|
3. |
Управление |
Локальные нормативно-правовые акты |
Локальные нормативно-правовые акты |
|
|
Правила торговли |
Правила торговли |
|||
|
4. |
Механизм |
Клиенты |
Прочее |
|
|
Персонал |
Прочее |
Описание подпроцессов
А1.1.1.1 Розничная продажа
Входы и выходы процесса
Описание подпроцессов
|
№ |
Процесс |
Исполнители |
|
|
1. |
А1.1.1.1.1 Покупатель принимает решение |
Покупатель |
|
|
2. |
А1.1.1.1.2 Заказ с доставкой |
Покупатель Продавец-консультант |
|
|
3. |
А1.1.1.1.3 Розничная продажа в магазине |
Покупатель Продавец-консультант |
А1.1.1.1.2 Заказ с доставкой
Исполнители процесса
|
№ |
Организационная единица |
Подразделение |
|
|
1. |
Покупатель |
||
|
2. |
Продавец-консультант |
HHP |
Описание подпроцессов
|
№ |
Процесс |
Исполнители |
|
|
1. |
А1.1.1.1.2.1 Подбор товара |
Продавец-консультант |
|
|
2. |
А1.1.1.1.2.2 Оповещение покупателя об отсутствующем товаре |
Продавец-консультант |
|
|
3. |
А1.1.1.1.2.3 Формирование счёта на оплату |
Продавец-консультант |
|
|
4. |
А1.1.1.1.2.4 Покупатель принимает решение |
Покупатель |
|
|
5. |
А1.1.1.1.2.5 Согласование счёта с покупателм |
Продавец-консультант |
|
|
6. |
А1.1.1.1.2.6 Отмена заявки |
Покупатель |
|
|
7. |
А1.1.1.1.2.7 Оплата заказа |
Покупатель |
|
|
8. |
А1.1.1.1.2.8 Заведение продажи в 1С |
Продавец-консультант |
|
|
9. |
А1.1.1.1.2.9 Корректировка заявки |
Покупатель |
|
|
10. |
А1.1.1.1.2.10 Доставка заказа покупателю |
Водитель Экспедитор |
А1.1.1.1.3 Розничная продажа в магазине
Исполнители процесса
|
№ |
Организационная единица |
Подразделение |
|
|
1. |
Покупатель |
||
|
2. |
Продавец-консультант |
HHP |
Описание подпроцессов
|
№ |
Процесс |
Исполнители |
|
|
1. |
А1.1.1.1.3.1 Работа с покупателем по системе продаж |
Продавец-консультант |
|
|
2. |
А1.1.1.1.3.2 Формирование счёта на оплату |
Продавец-консультант |
|
|
3. |
А1.1.1.1.3.3 Согласование счёта на оплату с покупателем |
Продавец-консультант |
|
|
4. |
А1.1.1.1.3.4 Корректировка счёта, согласно требованиям покупателя |
Продавец-консультант |
|
|
5. |
А1.1.1.1.3.5 Оплата согласно счёту |
Покупатель |
|
|
6. |
А1.1.1.1.3.6 Заведение продажи в 1С |
Продавец-консультант |
А1.1.1.2 Возврат товара
Входы и выходы процесса
|
№ |
Тип |
Название |
Объекты |
Процесс/Внешняя среда |
Потребители/Поставщики |
|
|
1. |
Вход |
Потребность клиента |
Потребность клиента |
{Граница} |
||
|
Проданный товар |
А1.1.1.1 Розничная продажа |
|||||
|
2. |
Выход |
Удовлетворенная потребность клиента |
Удовлетворенная потребность клиента |
{Граница} |
||
|
3. |
Управление |
Локальные нормативно-правовые акты |
Локальные нормативно-правовые акты |
{Граница} |
||
|
Правила торговли |
Правила торговли |
{Граница} |
||||
|
4. |
Механизм |
Клиенты |
Прочее |
{Граница} |
||
|
Персонал |
Прочее |
{Граница} |
Описание подпроцессов
|
№ |
Процесс |
Исполнители |
|
|
1. |
А1.1.1.2.1 Выяснение соответствие условиям возврата |
Продавец-консультант |
|
|
2. |
А1.1.1.2.2 Возврат денежных средств |
Продавец-консультант |
|
|
3. |
А1.1.1.2.3 Обмен на другой товар |
Продавец-консультант |
|
|
4. |
А1.1.1.2.4 Продавец возвращает разницу покупателю |
Продавец-консультант |
|
|
5. |
А1.1.1.2.5 Покупатель доплачивает разницу |
Покупатель |
|
|
6. |
А1.1.1.2.6 Отображение факта возврата в 1С |
Продавец-консультант |
А1.1.2 Обслуживание оптовых покупателей
Владелец процесса
|
№ |
Должность |
Подразделение |
|
|
1. |
Генеральный директор |
ПКК |
Исполнители процесса
|
№ |
Организационная единица |
Подразделение |
|
|
1. |
Водитель Экспедитор |
ПКК |
|
|
2. |
Продавец-консультант |
HHP |
Входы и выходы процесса
|
№ |
Тип |
Название |
Объекты |
|
|
1. |
Вход |
Потребность клиента |
Потребность клиента |
|
|
ТМЦ |
Товар |
|||
|
2. |
Выход |
Выручка с продаж |
Деньги |
|
|
Необходимость в ТМЦ |
||||
|
Первичная отчётность |
||||
|
Удовлетворенная потребность клиента |
Удовлетворенная потребность клиента |
|||
| <... |
Подобные документы
Моделирование бизнес-процессов как средство поиска путей оптимизации деятельности компании. Методология SADT (структурный анализ и проектирование), семейство стандартов IDEF и алгоритмические языки в основе методологий моделирования бизнес-процессов.
реферат [21,7 K], добавлен 14.12.2011Создание образа компании. Построение комплексной модели "AS IS". Разработка организационной, функциональной структуры и матрицы ответственности. Анализ бизнес-процессов и DFD-моделей. Построение комплексных моделей "TO BE" для бизнес-инжиниринга компании.
контрольная работа [1,5 M], добавлен 25.12.2015Разработка архитектуры ключевых прикладных систем предприятия. Разработка требований к системе управления качеством и контроллинга бизнес-процесса. Анализ разрывов между исходным и целевым состоянием бизнес-процесса. Разработка диаграммы миграции.
курсовая работа [6,3 M], добавлен 12.03.2022Сущность, значение и методика проведения моделирования бизнес-процессов. История развития методологий моделирования. Систематизация знаний о компании и ее бизнес-процессах в наглядной графической форме для аналитической обработки полученной информации.
реферат [409,3 K], добавлен 29.04.2009Анализ бизнес-процессов учета денежных средств и построение модели "как должно быть", сравнение инструментальных средств моделирования АRIS Tооlsеt и BРWin. Характеристика инструментов SАР. Обзор возможностей программных средств Businеss Ехрlоrеr.
дипломная работа [2,7 M], добавлен 17.06.2015Анализ деятельности предприятия и моделирование основных бизнес-процессов. Моделирование бизнес-процессов при помощи CASE-средства Rational Rose. Получение прибыли путем расширения рынка товаров и услуг. Бизнес-процесс "Заказ и закупка товара".
дипломная работа [1,2 M], добавлен 31.07.2012Организационная структура туристической компании и функциональные ее обязанности подразделений. Анализ технико-экономических показателей ООО "Югрос Консалтинг". Проектирование автоматизации бизнес-процессов предприятия на платформе 1С: Предприятие 8.2.
курсовая работа [1,5 M], добавлен 04.06.2015Ознакомление с проблемами реализации сервис-ориентированной архитектуры предприятия. Анализ активных элементов бизнес-архитектуры. Рассмотрение инструментов реализации языка ArchiMate в программном средстве Archi. Исследование мотивационных концепций.
курсовая работа [2,0 M], добавлен 25.08.2017Моделирование закупочной деятельности компании. Контекстная диаграмма процесса закупок. Декомпозиция бизнес-процессов первого уровня. Разработка требований и поиск системных решений. Системные решения требований к информационной системе компании.
дипломная работа [2,5 M], добавлен 27.10.2017Описание бизнес-процессов компании, анализ их покрытия стандартным функционалом системы. Классификация ролей пользователей и соответствующих им требований. Формирование отчетов. Дизайн наиболее трудоемких модификаций. Разработка модуля "Кредиты и Займы".
курсовая работа [3,2 M], добавлен 24.07.2016Анализ текущих бизнес-процессов при работе букмекерской конторы. Построение функциональных моделей предметной области и диаграмм потоков данных. Основные меры по реорганизации бизнес-процессов и разрешению противоречий. Разработка мобильных приложений.
курсовая работа [246,0 K], добавлен 10.01.2014Описание существующей организации бизнес и информационных процессов компании. Построение модели "как есть" и "как будет". Математическое, функциональное, информационное, программное и техническое обеспечение автоматизированной информационной системы.
курсовая работа [5,3 M], добавлен 30.04.2015Этапы разработка автоматизированной информационной системы предприятия. Среда бизнес моделирования BPwin. Разработка методологических подходов, предложений и указаний по планированию, организации и совершенствованию программного обеспечения организации.
дипломная работа [4,3 M], добавлен 05.07.2009Анализ этапов и особенностей разработки оптимальной и функциональной ARIS-модели - программного продукта компании IDS Scheer для моделирования бизнес-процессов компании. Изучение основных концепций, методологий и подходов экстремального программирования.
контрольная работа [119,9 K], добавлен 04.06.2011Характеристика и организационная структура компании. Описание ее бизнес-процессов. Разработка модели организации различных видов работ, осуществляемых в магазине при помощи BPWin. Ее стоимостной анализ. Построение логической диаграммы процессов в ERWin.
курсовая работа [1,2 M], добавлен 11.04.2015Обзор методов моделирования бизнес-процессов. Оптимизация процессов с помощью методологии Мартина. Анализ проблем и причины недостаточной эффективности в работе "ФМ Ложистик Кастомс". Автоматизация процесса сверки сведений из электронных документов.
дипломная работа [4,5 M], добавлен 11.12.2013Разработка языка для моделирования реальных бизнес-процессов в рамках "Студии компетентностных деловых игр". Использование DSM-платформа MetaEdit+. Составление требований к разрабатываемому языку программирования. Правила разработки метамодели языка.
курсовая работа [1,6 M], добавлен 05.10.2014Основные принципы и область действия ITIL. Изучение важности книги ITIL для бизнес-персонала компании. Внедрение информационных технологий в компании. Повышение управляемости, прозрачности деятельности организации за счет создания единой инфраструктуры.
презентация [695,6 K], добавлен 01.12.2014Описание бизнес-процессов транспортной компании ООО "Сильные машины". Построение модели "AS-IS" использования действующей информационной системы при работе с заявкой заказчика. Расчет совокупных доходов от владения выбранной информационной системой.
дипломная работа [4,5 M], добавлен 09.06.2017Методика и основные этапы построения модели бизнес-процессов верхнего уровня исследуемого предприятия, его организационной структуры, классификатора. Разработка модели бизнес-процесса в IDEF0 и в нотации процедуры, применением Erwin Data Modeler.
курсовая работа [1,6 M], добавлен 01.12.2013
