Внедрение системы "Quick resto"

- требования пользователя, иными словами - какие функции пользовательского интерфейса необходимы: диалоговые средства, исчерпывающая информация о заказе, маршрутизация. Для этого уровня необходим третий уровень, который сделает пользовательские запросы более структурированными;

- функциональный уровень, работа с заказом: он должен быть создан, отредактирован, перемещен, удален и т.д.

Кроме того, требования разделяются на функциональные и нефункциональные. К функциональным требованиям относятся ответы на вопрос «что должна делать система», определение основного масштаба работ. Они, как правило, записываются в формате лаконичных правил: «система должна позволять формировать накладную расходов» и др.

Нефункциональные требования регламентируют внутренние и внешние условия и атрибуты. К. Вигерс [3] выделяет следующие:

- внешние интерфейсы;

- атрибуты качества:

- ограничения.

Таким образом, во второй главе нашей выпускной квалификационной работы мы можем сделать следующие выводы:

1. «Chapter 3» - это кафе и кальян-бар, ведущее деятельность, как ООО. В нем реализованы определенные требования и линейная структура. Предприятие общественного питания ведет деятельность в соответствии с ГОСТ.

2. Обоснование выбора CRM-системы должно присходить по принципу качественного и количественного анализа с учетом основных потребностей общепита внедрения.

3. Проведен анализ шести CRM-систем, на основании которого выделена оптимальная для внедрения в кафе «Chapter 3» Quick resto.

4. Приведены основные требования к АИС, включающие в себя классификацию требований по уровням, функциональности и нефункциональности.



3. Проект по внедрению CRM-системы на предприятии общественного питания

3.1 Основы управления внедрением и оптимизацией IT-проектов

Согласно руководству PMBOK [52] проектом является временное предприятие, ограниченное по времени и ресурсам, направленное на создание уникального товара или уникальной услуги. В числе основных характеристик:

- продукт, представляющий инновационное решение или улучшение для другого решения;

- услуга или способность ее предоставлять;

- улучшение существующей линейки;

- уникальный результат.

Для создания проекта необходимо разработать цель, обозначить временные рамки на исполнение, а также план затрат. Для проекта привлекаются несколько специализированных отделов, при необходимости - специалисты на аутсорсе, определяется его новизна.

Процесс управления IT-проектом, как правило, содержит, в том числе:

- определение требований;

- реагирование на потребности и сомнения и ожидания сторон по мере внедрения проекта;

- установление и поддержка коммуникации;

- управление заинтересованными сторонами;

- уравновешивание рисков, ограничений, бюджета, ресурсов и пр., то есть, ограничивающих факторов проекта.

Проекты классифицируются как программа и портфель проектов. В первом случае это группа не связанных друг с другом проектов, координация каждым из которых производится отдельно. Могут включать относящиеся, но лежащие за пределами назначения программы, проект может не быть частью программы, но программа всегда включена в проект. Во втором случае это программы, управляемые как группа для достижения задач. Портфели не связаны напрямую.

Вместе с проектной деятельностью осуществляется также операционная деятельность, та деятельность, где действия совершаются циклически, ресурсы выделяются в соответствии с задачами. Вместе с тем, проектная деятельность подразумевает под собой решение новых задач на каждом этапе, каждая из задач имеет временный характер но служит общему результату.

Также, существенное влияние на проект оказывает его внутреннее и внешнее окружение:

- внутреннее окружение это факторы, зависящие от организации (ее структура, корпоративная культура, руководство и сотрудники, коммуникации, информационное обеспечение);

- к внешнему окружению относятся цели и требования к проекту. К его реализации, результатам и методике и порядку целей, календарному плану.

Предприятие оказывает на проект влияние со стороны финансов, сбыта, производства материалов. Т.е, является заинтересованной стороной - это компания или частное лицо, которое оказывает влияние на проект и, одновременно, подвергается его влиянию.

Управление проектом - логически-построенный процесс из надлежащего применения и интеграции необходимых сервисов. Процессы необходимо определить в пять групп: инициация, планирование, исполнение, мониторинг и контроль, закрытие. Процессы связаны входами и выходами, результат одного может становиться началом другого, при том, два процесса могут находиться в разных группах.

Проект проходит, на этапе разработки, через собственный жизненный цикл, набор фаз, совокупности логически связанных частей проекта, в каждой из которых определяются потребности для реализации, необходимые инструменты, устанавливается календарный план, назначается ответственное лицо или группа ответственных. Производится деление на фазы в зависимости от структуры проекта.

1. Функциональная структура. Иерархическая структура, где у каждого проекта есть свой начальник с необходимыми компетенциями.

2. Проектная организация. Единоличный начальник имеет необходимую компетенцию, управляет финансами, руководит работой всех лиц, работающих в проекте.

3. Матричная организация. Главный руководитель распределяет ответственность с функциональным руководителем.

Для начала работы над проектом в IT прежде всего создается стратегия, положение о всех составляющих проекта. Следовательно, IT-стратегия это план управления компании по развитию информационных технологий для достижения необходимых результатов бизнеса [16]. В случае, когда стратегия уже существует, но высшее руководство считает ее недостаточной или неликвидной, проводится оптимизация IT-стратегии.

Необходимость оптимизации традиционно оценивается по трем пунктам:

- IT-стратегия существует на данный момент, но требует доработки под нужды бизнеса;

- совместно с бизнесом необходимо обсуждение целесообразности доработок стратегии;

- цели и временные рамки соответствуют для внедрения инноваций в стратегию.

При совпадении двух и более факторов проводится оптимизация IT-системы в бизнесе [16].

Рассмотрим основные разделы оптимизации IT:

1. Положение методики оптимизации: единая система множества элементов, ясность данных элементов, рыночные подходы к оценкам элементов.

2. Алгоритм: оценка потенциала оптимизации, последующая разработка приоритетов улучшения. Приоритеты разделяются на высокий, средний и низкий.

3. Сравнение проектов и разработка планов проектов: требования, возможные проекты, приоритеты улучшения.

Методика оптимизации IT базируется на пяти положениях [33]:

1. Информационные технологии целесообразно рассматривать, как единую систему множества взаимосвязанных элементов.

2. Принятие решения требует согласования с бизнес-руководством. Цели и планы необходимо создавать доступными для понимания руководством и сотрудниками.

3. Методология оптимизации базируется на рыночных оценках: важность конкретных элементов, согласование элементов с руководством, сравнение с конкурентами компании, сложность улучшений, необходимые действия для целесообразного упрощения.

4. В каждый конкретный период времени целесообразно рассматривать максимум 7 разнородных элементов за счет природной ограниченности человеческого восприятия.

5. Необходимо выделить четкие этапы, выгоды и затраты, понятные руководству и сотрудникам, потому как процесс оптимизации IT может быть бесконечным.

Весь проектный план по оптимизации актуально разрабатывать со стороны руководителя или консультанта IT-службы. Запрос на внедрение поступает руководителям всех подразделений компании, позже - генеральному директору для утверждения планов.

План по внедрению CRM-системы «Quick Resto» в организации общественного питания «Chapter 3» представлен нами в следующих подглавах выпускной квалификационной работы.



3.2 Описание проекта внедрения

Заведение общественного питания - это целостная система, требующая четкости и направленности действий. Для CRM важны точные расчеты, четкий товарооборот, обслуживание карт и организация дисконтной системы. Внедрение ПО, согласно нашему исследованию, решит такие проблемы в кафе «Chapter 3», как:

- организация работы персонала и контроль за выполнением задач;

- оптимизация работы рабочих зон;

- отслеживание заказов;

- оформление клиентской базы;

- создание дружелюбной системы лояльности;

- контроль товарооборота;

- анализ и составление расширенных отчетов;

- взаимодействие через смартфон, планшетный компьютер, ноутбук, ПК.

Софт предоставляется исключительно на платной основе, по этой причине необходимо выбрать наиболее актуальный вариант для планомерного расхода денежных средств.

По рейтингу, для внедрения CRM-системы в «Chapter 3» нами было выбрано 3 CRM. Среди них:

1. Fusion POS. Отечественный софт, разработанный специально для заведений общественного питания. Позволяет автоматизировать процессы заведения, имеет гибкие настройки под разные виды общепита, управляется с помощью планшетного компьютера, ноутбука или ПК с подключенной онлайн-кассой «АТОС», возможно установление на ОС «Windows».

2. СБИС Престо. Программа автоматизации заведений общественного питания отечественной разработки. Программа взаимосвязанных сервисов, позволяющая выбирать вид общепита для работы. Взаимодействует с ОС «Windows» и ее программными продуктами.

3. Quick Resto. Отечественная облачная система автоматизации заведений общественного питания. Включает в себя бэк-офис (кассы, работа с официантами, кухней, складом, руководством) и готовый набор решений для взаимодействий с клиентами, разработку приложений.

Нами была выбрана система Quick Resto, потому как она включает в себя все необходимые области работы, частично отсутствующие в двух других. Среди них: область управления заказами и столиками, управления инвентарем и поставками, область аналитики, маркетинга и работы с клиентами, POS-система и онлайн-заказы.

Внедрение CRM происходило по выработанной стандартной методологии. Стандарты имеют положительную сторону в том, что ориентированы на практическое внедрение и особенности конкретных систем [44]. рынок resto информационный прибыль

Для «Chapter 3» (заказчика) информационной системы основными критериями в выборе методологии являются:

- эффективное расходование ресурсов проекта;

- минимизация сроков на внедрение;

- минимизация затрат;

- уменьшение рисков.

Среди различных вариантов методологий нами была выбрана On Target компании Microsoft, поскольку она отвечает целям внедрения. Цели состоят в следующем:

1. Обеспечить согласованность иерархии проекта.

2. Определить требования к сотрудникам и проектным командам.

3. Распределить приоритетность задач.

4. Обеспечить реализацию требований.

5. Создать благоприятные для руководства и сотрудников условия для перехода на новое обеспечение в кафе.

Таким образом, для реализации составлен документ, диаграмма Ганта, который наглядно демонстрирует план-график проекта. Она нагладно представлена нами на рисунке 2.

Рис 2. Диаграмма Ганта.

Важно понимать, что проект - мероприятие, ограниченное по времени. Он направлен на внедрение принципиально нового продукта с получением желаемого результата по итогам работы. Так, нами была разработана проектная документация, а именно:

1. Паспорт проекта. Документ, определяющий цели и задачи проекта, способы реализации, технические и технологические решения, планируемые результаты и экономический эффект. В паспорте обозначены ответственные лица, основание для составления документа, назначение документа. Обозначен бюджет проекта, источники финансирования, ограничения. Паспорт проекта представлен нами в приложении Б.

2. План проекта. Календарный график работ по проекту, конкретные даты начала и окончания проекта, временные ограничения. В плане прописан бюджет и расписаны затраты. Обозначены риски проекта. План проекта представлен нами в приложении В.

В числе основных рисков проекта нами определены:

- отсутствие потребности, отсутствие необходимости в CRM-системе в дальнейшем;

- внутренняя реорганизация после внедрения проекта, несогласие с внедрением со стороны персонала;

- отсутствие четких сроков и плана результатов, неадекватное планирование;

- неполный учет бизнес-подразделений;

- стоимость услуг повысит ценовой диапазон заведения, что повлечет за собой потерю клиентуры.

3. Регламент проекта. Совокупность правил, определяющих работу в целом. Регламент регулирует действия в рамках проекта. Пример регламента представлен нами в приложении Г.

4. Устав проекта. Формальная инициация проекта. Подтверждает согласование стратегии и текущей деятельности. Представлена информация о стадиях, стратегии, плане, контрольных датах, приоритетах, ограничениях, расписании, рисках проекта. Устав представлен нами в приложении Д.

Дополнительно определены действующие участники проекта: ФИО, должность, роли, трудозатраты в днях, основные условия участия в проекте.

В следующей подглаве нашей выпускной квалификационной работы мы представили календарный план внедрения CRM-системы Quick resto в заведение общественного питания, кафе «Chapter 3».

3.3 Календарный план проекта

Для внедрения CRM-системы нами был разработан календарный план проектов, который мы, для обеспечения эффективности, включили весь объем работ по внедрению. Он включает в себя:

1. Подготовка технического задания. Основа для понимания сроков и установления сроков для реализации.

2. Загрузка справочников, т.е сотрудников, контрагентов, номенклатуры.

3. Настройка бизнес-процессов, включающая в себя воронку продаж, согласование оплат, контроль процессов.

4. Подготовка шаблонов счетов, договоров, актов и прочей типовой документации.

5. Кастомизация интерфейса. Настройка под особенности деятельности компании для того, чтобы сотрудники могли приступить к обучению и непосредственному пользованию. Включает в себя загрузку логотипа, подбор иконок, названий и полей.

6. Настройка интеграции с мессенджерами, электронной почтой, сайтом, телефонией.

7. Подготовка инструкций.

8. Обучение сотрудников.

Стоимость внедрения работ из календарного плана зависит от объемов и сложности. В общем плане работы озвучивается цена всех процессов в совокупности.

Календарный план внедрения CRM-системы «Quick Resto» представлен нами в таблице 1.

Таблица 1. Календарный план проекта

Этап	Участники	Сроки
1. Подготовка технического задания	Функциональные и IT-специалисты	05.07.2023-25.07.2023
2. Загрузка справочников	Функциональные специалисты	26.07.2023-02.08.2023
3. Настройка бизнес-процессов	IT-специалисты	03.08.2023-12.08.2023
4. Подготовка шаблонов	Функциональные и IT-специалисты	13.08.2023-27.08.2023
5. Кастомизация интерфейса	IT-специалисты	28.08.2023-31.08.2023
6. Настройка интеграции	IT-специалисты	01.09.2023-04.09.2023
7. Подготовка инструкций	Функциональные специалисты, руководство	05.09.2023-10.09.2023
8. Обучение сотрудников	Функциональные специалисты, руководство	11.09.2023-17.09.2023

Для повышения эффективности календарный план работ был, условно, поделен нами на три этапа:

1. Подготовительный этап. Подготовка методики работы, макета договора, резервирование помещения для переговоров.

2. Второй этап. Согласование плана с функциональными и IT-специалистами.

3. Третий этап. Подготовка инфраструктуры и оборудования.

4. Заключительный этап. Сдача работы, подготовка помещений и плана для обучения сотрудников.

Иными словами, этапы могут быть классифицированы, как: предпроектная диагностика, аудит, подготовка, внедрение, поддержка, расчет экономической эффективности. Их анализ представлен нами в следующих подглавах нашей выпускной квалификационной работы.

3.3.1 Этап 1. Предпроектная диагностика и аудит. Подготовка к внедрению

В первый этап внедрения Quick resto в заведение общественного питания, кафе «Chapter 3»

Quick resto в заведение общественного питания, кафе «Chapter 3» в заведение общественного питания включены такие этапы календарного плана:

- подготовка технического задания;

- загрузка справочников;

- настройка бизнес процессов.

Длительность этапа: 38 календарных дней.

Основные задачи этапа:

1. Формулировка целей и задач проекта.

2. Составление отчета о проделанной работе.

3. Анализ решений, предлагаемых CRM-системой.

4. Оценка трудозатрат.

На данном этапе, с помощью диагностики, процессы были разделены нами на типовые, т.е автоматизированные и не типовые. На основании полученных данных разрабатывается дальнейший функционал CRM-системы. Данная работа проведена нами, чтобы сформулировать основные цели и задачи проекта внедрения. Диагностика также выделяет слабые звенья и предлагает способы их устранения.

В числе типовых задач «Chapter 3» нами были выделены такие задачи, как: прием заказов, работа склада и кухни, составление стоп-листов. В числе не типовых задач (которые, на данный момент, не автоматизированы) - регистрация в системе клиентов лояльности.

Для получения данного результата нами был использован метод интервьюирования, проводимого с руководителями и сотрудниками различных департаментов компании-заказчика. На этапе были выявлены следующие сведения:

1. Организационная структура компании. ООО «Chapter» имеет линейную структуру, в компании распоряжения спускаются сверху-вниз по схеме: главный руководитель-линейный руководитель-исполнители.

2. Продукты и услуги компании. Кафе предоставляет услуги по обслуживанию клиентов: подача блюд, напитков, паровых коктейлей.

3. Классификации и характеристики клиентов. Клиенты заведения: люди среднего достатка, в том числе и студенты, преимущественно мужчины, средний чек одного стола - 4000 рублей.

4. Каналы сбыта продукции. Прямой канал сбыта, непосредственно в заведении.

5. Источники стимулирования продаж. Ценовое стимулирование, формы активного предложения товара, реклама на месте продажи.

6. Основные бизнес-процессы. Поддерживающие процессы: рекрутинг, ведение бухгалтерии, делопроизводство. Процессы управления: распределение средств, планирование, согласование. Основные процессы: обслуживание клиентов, управление кухней и складом.

7. Используемые аналитические инструменты. MS Excel Power Query.

Результатом первого этапа - создание отчета, где описаны действия, необходимые реализовать в системе. Необходимо построить детальный дизайн системы, прописать способы детализации, наметить техническое задание, оценить трудозатраты. Здесь формируется календарный план проекта, представленный нами в данной главе.

По итогу этапа нами был назначен руководитель проекта, проанализированы локальные нормативные акты в части управления договорами, бухгалтерского учета и др., проведено интервью.

Определена стоимость внедрения CRM и дальнейшие затраты на ее обслуживание. Стоимость владения складывается из капитальных и операционных расходов. Смета выглядит следующим образом:

- оборудование (закупка более мощного сервера и трех планшетных компьютеров) 300000 рублей;

- лицензия на внедряемое ПО 40 000 рублей;

- работы (трудозатраты консультантов) 250000 рублей;

- обучение пользователей 100000 рублей;

- сопровождение CRM в течение года (обязательные выплаты) 20 000 рублей;

- техническая поддержка пользователей (в год) 100000 рублей.

Итого: 710000 рублей.

После проведения предпроектного исследования нами было проведено непосредственное внедрение CRM-системы Quick resto, описанное нами в разделе 3.3.2.

3.3.2 Этап 2. Внедрение продукта

Этап внедрения CRM-системы Quick Resto состоит из следующих этапов календарного плана:

- подготовка шаблонов;

- кастомизация интерфейса;

- настройка интеграции.

Длительность этапа: 23 календарных дня.

Для эффективного проведения этапа внедрения, весь процесс был разбит на три смысловые части, среди которых:

1. Выбор подходящей системы. Внедрение стационарной системы во всех случаях влечет за собой финансовые затраты на этапе старта и обучения персонала. Помимо того, для внедрения такой системы подходит исключительно ОС «Windows», с необходимостью установки отдельного сервера в заведении. Данный способ специалисты по информационной безопасности считают способом с низкой степенью надежности, так как может быть подвержен взлому, краже, попыткам извлечь жесткий диск. Доступ, при этом, возможен только с компьютера, на котором установлена программа.

По этой причине нами была выбрана облачная система и ее основной инструмент бэк-офис. Он представляет собой административную панель с основной информацией о заведении, настройками четкого отображения данных о выручке, популярных блюдах и блюдах с низкой популярностью, работе официантов, графику.

Преимуществом облачной системы, которой является Quick Resto считается и то, что ее возможно интегрировать в заведение любого размера, в том числе и франшизу. На данном этапе нам было необходимо выбрать тариф для работы. В Quick Resto существуют следующие тарифы:

- Web, базовые инструменты для быстрых продаж;

- Start, инструменты привлечения клиентов;

- Standart, система развития бизнеса;

- Pro, глубокая аналитика и учет финансов.

Для работы в «Chapter 3» нами был выбран тариф Pro. Помимо аналитики и финансов, он включает в себя настройку системы лояльности, учет техкарт, контроль официантов и кухни, то есть, выполняет весь спектр функций, обозначенных нами, как основополагающие во внедрении СRM в кафе.

2. Внедрение. Для внедрения облачной системы нами были сделаны такие шаги, как:

- настройка и постановка на учет кассовой техники;

- внесение данных техкарт, блюд, напитков, паровых коктейлей в систему;

- внесение логистических данных, расположения столов, в систему.

Особое внимание нами было уделено техническим картам. Поскольку данный инструмент позволит не допустить финансовых убытков, строго регламентирован ГОСТ 31987-2012 [22] и СанПиН 2.3/2.4.3590-20 [39]. Данные документы имеют значение при составлении жалоб на заведение, для защиты в соответствующих инстанциях.

Необходимо было проконтролировать составление техкарт и внесение их в CRM строго по ГОСТу и СанПиН, для соблюдения юридической чистоты, а также для отслеживание расходов на продукты и оценки разницы межд себестоимостью и итоговой стоимостью блюда. В «Chapter 3» используются технико-технологические карты, включающие область применения, требования к сырью, рецептуру, технологический процесс, требования к сервировке, показатели безопасности и качества и пищевую и энергетическую ценность. Каждая ТТК имеет свой порядковый номер и вносится в товароучетную систему.

3. установка и настройка ПО. Для этого были выполнены следующие этапы работ:

- терминал для кассового приложения, планшетный компьютер iPad;

- дополнительный Wi-Fi-роутер для связи с регистратором, банковским терминалом и кухонным экраном;

- фискальный регистратор для отправления данных о продаже в ФНС;

- банковский терминал;

- ноутбук с доступом интернет и установленный на нем браузер Google Chrome.

Программа автоматизации ресторана состоит из следующих внедренных нами элементов:

- облачный сервер (бэк-офис);

- кассовый терминал на iPad;

- терминал для поваров Quick Resto Kitchen на базе ОС Android;

- мобильное приложение Quick Resto Manager для руководителя и управляющего;

- мобильное приложение Chapter для посетителей.

После внедрения CRM необходимо провести этап обучения сотрудников, описанный нами в следующе подглаве.

3.3.3 Этап 3. Поддержка проекта

Этап обучения сотрудников CRM-системк Quick Resto состоит из следующих этапов календарного плана:

- подготовка инструкций;

- обучение сотрудников.

Длительность этапа: 13 календарных дней.

Первостепенной задачей на третьем этапе стало принятие решение о методе обучения персонала работе с Quick Resto. Для этого был приглашен сотрудник компании на аутсоре, который провел серию уроков для руководства и сотрудников по данным темам, предварительно сегментировав целевую аудиторию обучения:

1. Официанты:

- работа с меню;

- кассовая дисциплина;

- расчет заказа.

2. Кухня:

- работа с терминалом Quick Resto Kitchen;

- составление ТТК в системе;

- возврат и отмена заказа.

3. Администрация заведения:

- работа с приложением Quick Resto Manager;

- учет склада;

-работа со скидками и акциями;

- ведение бонусной программы для гостей.

Разработка плана обучения включала в себя 5 шагов:

1. Временные рамки (сроки подготовки к обучению и, непосредственно, обучения), временные рамки оформлены в формате Канбан-доски, представленной на рисунке 3.

Рис.3. Канбан-доска.

2. Цели и задачи. В них включены: повышение компетенций, минимизация ошибок, разработка инструкций.

3. Мотивация и формирование заинтересованности сотрудников. Для предотвращения общего недовольства нововведениями и увольнений были проведены:

- беседы на тему необходимости нововведений, понимания важности работы в системе, сокращения рутинной работы;

- материальная мотивация: премия за успешное усвоение работы с CRM;

- создание системы обучения во временных рамках, оплачиваемые часы обучения;

- нематериальная мотивация: сотрудники, успешно прошедшие обучение, получают от компании сертификат на покупку в маркетплейсе.

4. Использование учебных ресурсов. Выделены критерии для создания комфортного для усвоения учебного материала, среди которых:

- высокое качество материалов (звук, цвет, качество видео и фото-материалов);

- наличие практических примеров;

- написание методических рекомендаций простым языком.

5. Проведение занятий и оценка результата. Сотрудникам выданы доступы, проведен мониторинг деятельности, типичные возражения сотрудников отображены на рисунке 4.

Рис 4. Возражения сотрудников.

Из проведенного исследования следует, что у 47% сотрудников не возникло затруднений и возражений после обучения CRM Quick Resto, сотрудники отмечают ее как удобную и понятную программу.

После внедрения Quick Resto нами был проведен расчет экономического эффекта внедрения, описанного нами в следующей подглаве.

3.4 Расчет экономической эффективности внедрения проекта

Основными инструментами для мониторинга финансовых показателей ресторана являются:

1. Прибыль - разница выручки и затрат на аренду, персонал, продукты, непредвиденные расходы и т.д.

2. Средний чек - сумма выручки от совершенных покупок, деленная на их количество. Средняя выручка может быть рассчитана как по категориям (горячие блюда, закуски, напитки, паровые коктейли, десерты и др.) либо по совокупности совершенных и оплаченных заказов. Средняя выручка может быть рассчитана корректно исключительно при корректном введении данных в систему автоматизации заведения. Полученная информация используется для определения групп товаров, которые приносят наибольшую прибыль и сезонность прибыли для разных категорий.

3. Заполняемость столиков. Показатель эффективности использования посадочных мест в заведении. В Quick Resto существует возможность отслеживания заполняемости столов и отчет по чекам, который можно использовать для последующей модернизации рассадки.

4. Пиковые часы посещения. Период наиболее активного посещения заведения, можно использовать для создания акций, таких, как «Счастливый час».

Введение новой техники и технологий в экономическую сферу подразумевает оценку их эффективности путем сравнения ожидаемых результатов и общих затрат на реализацию проекта. Общие затраты включают все расходы, связанные с осуществлением проекта. В зависимости от конкретного проекта, эти затраты могут быть как единовременными (капитальными), так и текущими (эксплуатационными), либо сочетать в себе оба вида затрат.

Ожидаемый результат для каждого проекта будет индивидуальным и может быть достигнут следующими путями:

- освобождение рабочего персонала;

- сокращение норм расхода сырья и материалов благодаря использованию заменительных материалов;

- снижение потребности в энергоносителях;

- повышение производительности труда;

- уменьшение трудозатрат и текущих издержек;

- снижение фондоемкости или увеличение фондоотдачи;

- улучшение качества продукции;

- получение дополнительной прибыли и другие.

По причине, что внедрение CRM направлено на создание эффективной системы взаимодействия от лица персонала, нами был проведен анализ, исходя из средней зарплаты специалиста. На данный момент, средняя прибыль официанта (не включая чаевые) в «Chapter 3» составляет 40000 рублей в месяц. Таким образом, почасовая оплата считается по формуле:

Ri = 4000/176 = 227,27 руб./час.

Затраты на обработку заказов клиентов (встреча официантом, заказ, передача кухне, подача и сервировка) составляет 30 минут, таким образом, по формуле рассчитаны базовые часы на обработку заявок:

1245 * 227,27 = 284 997 рублей в год.

При этом, трудоемкость составления и обработки заявок, составляет 118,87 часов в год. Из этого следует, что расходы на выполнения технологических операций составят:

(227,27 + 28,76 + 159,09) * 118,87 = 49345,31 рублей в год.

В данной главе нашей выпускной квалификационной работы мы определили, что затраты на CRM на начальном этапе составят 710000 рублей. Таким образом, окупятся за 14 месяцев работы.

Годовой экономический эффект составляет:

Эгод = 284997 - 49345 = 235 652 руб. в год.

Коэффициент экономической эффективности (Е) равен:

Е = 284997 / 49345 = 5,78.

Срок окупаемости затрат на внедрение программного продукта составляет:

ТОК = 1 / 5,78 * 12 = 2 месяца.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что проект является выгодным и перспективным, способным принести значительные финансовые результаты. Годовой экономический эффект в размере 235 652 рублей дополнительно подтверждает это утверждение.

Следовательно, можно прийти к заключению о том, что данная инициатива является перспективной и выгодной, способной принести значительную финансовую отдачу. Ежегодное экономическое воздействие в размере 235 652 рублей лишний раз подтверждает это утверждение, делая ее еще более привлекательной для инвесторов.

По написанию третьей главы нами были сделаны следующие выводы:

1. План на внедрение разрабатывается со стороны стороны руководителя или консультанта IT-службы, учитывает в себе стратегию, алгоритм, поэтапнный план.

2. Нами была выделена CRM-система для дальнейшего внедрения Quick Resto.

3. Для внедрения CRM-системы нами был проведен аудит, непосредственное внедрение и поддержка системы, обучены сотрудники, составлен план по дальнейшему, самостоятельному, использованию Quick Resto в «Chapter 3».

4. Экономический эффект внедрения, по предварительным расчетам, составил 235 652 рублей. Окупаемость - 2 месяца.



Заключение

Темой нашей выпускной квалификационной работы стало изучение методов повышения эффективности управления предприятием с помощью CRM-системы. Для анализа нами было выбрано кафе «Chapter 3», город Ставрополь, где мы провели внедрение системы автоматизации для ресторанного бизнеса Quick Resto.

Мы провели исследование теоретический основ управления предприятием и взаимоотношениями с клиентами. Для достижения цели мы определили понятие CRM-системы, определили предпосылки их распространения. Нами был проанализирован рынок внедрения Quick Resto и перспективы его развития.

«Chapter 3» - кафе в городе Ставрополь, специализирующееся на закусках, бизнес-ланчах, паровых коктейлях. На момент анализа в заведение не была внедрена CRM-система, что сдерживало прибыль предприятия и мешало распространению программ лояльности. Нами было выяснено, что обоснованием к внедрению CRM-системы являются такие области, как управление заказами и столиками, инвентарем и поставками, аналитики и отчетности, маркетинга и лояльности клиентов, интеграции с POS-системой и онлайн-заказами.

Данные анализируемые области стали обоснованием для задач, поставленных нами для внедрения CRM-системы Quick Resto в заведение общественного питания. Нами были проведены работы по предпроектной диагностике, внедрению и поддержке продукта. В работе использована проектная документация, диаграммы ганта и Канбан-доска. Привлечены специалисты для внедрения и обучения персонала.

По итогу проведения нашего исследования было выяснено, что экономический эффект от внедрения CRM-системы Quick Resto составил 235 652 рублей. Прогнозы по окупаемости составляют 2 месяца.

Опытно-экспериментальным путем мы определили, что внедрение автоматизации в ресторанный бизнес показывает предварительный положительный экономический и социальный эффект за счет удовлетворенности (47% персонала не испытали никаких проблем после внедрения) сотрудников.



Список использованных источников

1. CRM (рынок России). TAdviser - портал выбора технологий и поставщиков. [Электронный ресурс]. URL: https://www.tadviser.ru/index.php/.

2. CRM-системы. [Электронный ресурс] - URL: https://www.oracle.com/cis/cx/what-is-crm/

3. ERP системы. Современное планирование и управление ресурсами предприятия. Выбор, внедрение, эксплуатация/Дэниел О'Лири;[Пер. с англ. Ю.И.Водопьяновой]. - М.: ООО «Вершина», 2004. - 272 с.

4. Ganu G., Elhadad N., Marian A. Beyond the Stars: Improving Rating Predictions using Review TextContent // 12th International Workshop on the Web and Databases. 2009. -- p. 1-6.

5. Kroll V., Hoyer J.S. High-impact testing that inspires action // Applied Marketing Analytics. - 2022. - № 3. - p. 221-236.

6. Leading B2B software as a service (SaaS) customer relationship management (CRM) companies worldwide in 2021, by total revenue (in million U.S. dollars). Statista.com. [Электронный ресурс]. URL: https://www.statista.com

7. Mittal N., Agarwal B., Laddha S., Sharma M. Aspect Based Analysis for Rating Prediction of the Restaurant Reviews // International Journal of Computer Systems. -- 2015. -- p. 59-62.

8. Quick Resto [Электронный ресурс]. URL: https://quickresto.ru/marketing/.

9. Rozhdestvenskaya L.N., Rogova O.V., Cherednichenko L.Y. Digital technologies in managing food industry enterprises // Modern Management Trends and the Digital Economy: from Regional Development to Global Economic Growth (MTDE 2020): Advances in Economics, Business and Management Research. 2020. -- p. 591-597.

10. Startpack. Quick Resto от ООО «Квик Ресто [Электронный ресурс]. URL: https://startpack.ru/application/quickresto-automation#features.

11. Suoniemi S., Zablah A., Terho H., Olkkonen R., Straub D., Makkonen H. CRM system implementation and firm performance: The role of consultant facilitation and user involvement // Journal of Business and Industrial Marketing. - 2022. - № 13. - p. 19-32.

12. АmoCRM -- что это такое? Первый Бит. Crm.ru. [Электронный ресурс]. URL: https://crm.ru/blog/amocrm-chto-eto-takoe.

13. Агапов О., Спиридонов Д. Основные принципы работы CRM. - М.: Издательство Граф, 2010.Барлоу, Д. Жалоба - это подарок: как сохранить лояльность клиентов в сложных ситуациях: пер. с англ. / Д. Барлоу, К. Меллер. - М.: Альпина Паблишер, 2019. - 336 с. - (Б-ка Сбербанка; Т. 3).

14. Антропов К.Ю., Ахмадеев Р.Г., Косов М.Е. Кибербезопасность и сохранение цифрового суверенитета экономики // Вестник экономической безопасности. - 2021. - № 5. - c. 268-273.

15. Аншина М. Понятие CRM (Customer Relationship Management)// Сетевой, №10, 2002

16. Багинский, К. Разработка ИТ-стратегии в крупных компаниях (примеры реализации методологии). [Электронный ресурс]. URL: https://old.mipt.ru/upload/ed3/f_fy3f-arpgxa6mq5q.pdf.

17. Балдин, К.В. Информационные системы в экономике: Учеб. пособие / К.В. Балдин. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2016. - 218 c.

18. Битрикс24.CRM: Описание, Функции и Интерфейс - 2022. Умный выбор систем для бизнеса. Soware.ru. [Электронный ресурс]. URL: https://soware.ru/products/bitrix24crm.

19. Быкова, Н. Инфраструктура качества: новые вызовы и тенденции / Н. Быкова // Стандарты и качество. - 2020. - № 12. - С. 56-57.

20. Годин Сет. Разрешительный маркетинг. Как из незнакомца сделать друга и превратить его в покупателя. М.: Издательство Альпина Паблишер. 2018., 236 с.

21. Голубев, В.Н. Справочник работника общественного питания/В.Н. Голубев. - М.: Дельфин прин». - 2007. - 208 с.

22. ГОСТ 31987-2012. [Электронный ресурс]. URL: https://docs.cntd.ru/document/1200103473?roistat_visit=1435234

23. Гринберг Пол. CRM со скоростью света: привлечение и удержание клиентов в реальном времени через Интернет. - Санкт-Петербург: Издательство Символ, 2006. - 400 с.

24. Ипатова, Э. Р. Методологии и технологии системного проектирования информационных систем: Учебник: моногр. / Э.Р. Ипатова. - М.: Флинта, 2016. - 300 c.

25. Казакова А. Н. Концепция CRM и CRM-системы на предприятиях / А. Н. Казакова, А. Г. Файзуллина // Символ науки. - 2016. - № 1. С. 3.

26. Калянов Г.Н. Case-средства. Структурный и системный анализ (автоматизация и применение). - М.:ЛОРИ, 1999. - 249 с.

27. Каталог национальных стандартов [Электронный ресурс]. URL: https://www.gost.ru/portal/gost/home/standarts/catalognational.

28. Кудинов А. CRM: российская практика эффективного бизнеса. - М.: Издательство 1С-Паблишинг, 2009. - 374 с.

29. Кузнецов И. Н. Управление продажами: учебно-практическое пособие / И. Н. Кузнецов. - М.: Дашков и К, 2016. - 492 c.

30. Мегаплан: Описание, Функции и Интерфейс - 2022. Умный выбор систем для бизнеса. Soware.ru. [Электронный ресурс]. URL: https://soware.ru/products/megaplan.

31. Мезенцев, К.Н. Автоматизированные информационные системы [Текст]: Учебник для студентов учреждений среднего профессионального образования / К.Н. Мезенцев. - М.: ИЦ Академия, 2017. - 176 c.

32. Михайлов, А. ИТ-стратегия. Лучший международный и российский опыт. [Электронный ресурс]. URL: https://www.info-strategy.ru/publications/it-strategy-book/.

33. Михайлов, А. Оптимизация элементов ИТ под требования бизнеса. [Электронный ресурс]. URL: https://www.info-strategy.ru/publications/it-optimization-book/.

34. Молино, П., Технологии CRM. Экспресс-курс, Переводчик Татьяна Новикова, Издательство: ФАИР-ПРЕСС, 272 с

35. Монолит: CRM: Описание, Функции и Интерфейс - 2022. Умный выбор систем для бизнеса. Soware.ru. [Электронный ресурс]. URL: https://soware.ru/products/monolit-crm.

36. Мысаков Д. С. Контроль качества продукции общественного питания: учеб. пособие / Д. С. Мысаков, Л. А. Кокорева, Т. В. Мажаева ; М-во науки и высш. образования Рос. Федерации, Урал. гос. экон. ун-т. - Екатеринбург: Изд-во Урал. гос. экон. ун-та, 2020. - 130 с.

37. Независимый CRM-портал «Online CRM». [Электронный ресурс] - URL: http://www.on-crm.ru.

38. Никитин А.В., Рачковская И.А., Савченко И.В. Управление предприятием (фирмой) с использованием информационных систем: учеб. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 188 с.

39. Об утверждении санитарно-эпидемиологических правил и норм СанПиН 2.3/2.4.3590-20 "Санитарно-эпидемиологические требования к организации общественного питания населения". [Электронный ресурс]. URL: https://docs.cntd.ru/document/566276706?roistat_visit=1435234.

40. Официальный сайт 1С:CRM. [Электронный ресурс]. URL: https://1crm.ru/products.

41. Официальный сайт РосБизнесСофт CRM. [Электронный ресурс]. URL: https://rbs-crm.ru/products/crm.

42. Пейн Э. Руководство по CRM: путь к совершенствованию менеджмента клиентов / пер. с англ. Минск: Гребцов Паблишер, 2007. 384 с.

43. Пейн, Э., Руководство по CRM: Путь к совершенствованию менеджмента клиентов / Эдриан Пейн; пер. с англ. С.В. Кривошеин. - Минск: Гребцов Паблишер, 2007. - 384 с.

44. Попова, В.М., Ляпунова, С.И. Эффективное планирование бизнеса. Учебное пособие [Текст] / В.М. Попова, С.И. Ляпунова. - Москва, 2012. - 256 с.

45. Простой бизнес: Описание, Функции и Интерфейс - 2022. Умный выбор систем для бизнеса. Soware.ru. [Электронный ресурс]. URL: https://soware.ru/products/prostoy-business.

46. Распоряжение Правительства РФ от 28.07.2017 № 1632-р Об утверждении программы «Цифровая экономика Российской Федерации». Static. government.ru. [Электронный ресурс]. URL: http://static.government.ru/media/ files/9gFM4FHj4PsB79I5v7yLVuPgu4bvR7M0.pdf.

47. Репьев, А. Маркетинговое мышление / А. Репьев. - М.: Библос, 2014. - 510 c.

48. Рыбаков А. В., Ефромеева Е. В. Управление функционированием производящего предприятия в компьютерной среде при выполнении индивидуальных заказов // НТИ (Наука, Технологии, Инновации). 2003, № 2. С. 64-71.

49. Системы поддержки принятия решений [Текст]: учебник и практикум для бакалавриата и магистратуры / В. Г. Халин [и др]/ В. Г. Халина, Г. В. Черновой. - Москва: Издательство Юрайт, 2019. - 494 с.

50. Скворцова К. Е.Роль менеджмента качества для предприятий общественного питания в условиях пандемии коронавирусной инфекции / К. Е. Скворцова, Я. В. Денисова, В. Ф. Сопин // Риск: ресурсы, информация, снабжение, конкуренция. - 2020. - № 2. - С. 114-117.

51. Спиридонова Е. Программы формирования лояльности клиентов// SALES business / Продажи, №2, 2006. - 45с.

52. Справочник менеджера проектов: главное о PMBOK. [Электронный ресурс]. URL: https://practicum.yandex.ru/blog/chto-takoe-pmbok-i-dlya-chego-on-nuzhen/.

53. Стоун М., Вудкок Н., Мэчтингер Л. Маркетинг, ориентированный на потребителя: Использование CRM технологий для привлечения покупателей. - М.: Издательство Гранд ФАИР-ПРЕСС, 2003. - 330 с.

54. Сьюэлл, К, Пол, Б. Клиенты на всю жизнь. М.: Издательство Манн, Иванов и Фербер. 2018., 232 с.

55. Территориальный орган Федеральной службы государственной статистики по Новосибирской области. [Электронный ресурс]. URL: http://www. novosibstat.gks.ru.

56. Тимоти, Л. Мифы о маркетинге и лояльности потребителей. Хваленые стратегии, которые разорят вас, и испытанные приемы, которые работают и дают результаты / Тимоти Л. Кейнингем и др. - М.: Добрая книга, 2018. - 344 c.

57. Управление качеством на предприятиях пищевой, перерабатывающей промышленности, торговли: учебник / под ред. В. М. Позняковского.- Москва: ИНФРА-М, 2018. - 336 с.

58. Харитонова Т. Обеспечение качества продукта в экономике впечатлений / Т. Харитонова, Л. Черникова // Стандарты и качество. - 2023. - № 2. - С. 76-81.

59. Хлюпина А. В. Автоматизация работы отдела продаж для повышения его эффективности / А. В. Хлюпина // Вопросы науки и образования. - 2017. - № 5. - С. 74-76.

60. Шустаева А.О., Копытин В.С. Программы лояльности в интернет-маркетинге: какую выбрать, как внедрить и оценить эффективность // Интернет-маркетинг. -- 2021. -- No2. [Электронный ресурс]. URL: https://grebennikon.ru/article-mv9j.html



Приложения

Приложение А

Внешний вид CRM-системы «Quick resto»



Приложение Б

Паспорт проекта

Паспорт проекта

Внедрение CRM-системы «Quick resto» в ООО «Chapter»

ПОДГОТОВИЛА

(инициатор)

Казлитина Д.А

________ /Казлитина Д.А/ (подпись) (ФИО)

«05» июля 2023 г.

1	Название проекта	Внедрение CRM-системы «Quick resto»
2	Руководитель проекта	Баринов Г.Н
3	Автор проекта	Казлитина Д.А
4	Проблема, на решение которой направлен проект	Повышение эффективности предприятия в аспекте работы с клиентами и финансовом аспекте
5	Целевая аудитория	Клиенты, персонал «Chapter 3»



Приложение В

План проекта

УТВЕРЖДАЮ

(Куратор проекта)

студент

Казлитина Д.А

________ /Казлитина Д.А/

(подпись) (ФИО)

«05» июля 2023 г.

План управления проектом

Внедрение CRM-системы «Quick resto» в ООО «Chapter»

Назначение документа	Детализация паспорта проекта и инициация блока работ по планированию проекта, с точки зрения человеческих, финансовых и временных ресурсов
Количество экземпляров и место хранения	Выпускается в 3-х экземплярах, которые хранятся у руководителя проекта, куратора проекта и председателя экспертной комиссии по рассмотрению проектов
Содержание	Календарный план-график работ по проекту Бюджет проекта Перечень контрольных событий проекта Риски проекта Рабочая группа проекта Матрица ответственности Планирование коммуникаций
Изменения	Изменения в плане управления проекта выполняются путем оформления ведомости изменений



Приложение Г

Регламент проекта

РЕГЛАМЕНТ ВНЕДРЕНИЯ CRM-СИСТЕМЫ «QUICK RESTO» В ООО «CHAPTER»

1.1. Настоящий регламент имеет целью определить правила организации и проведения работ по разработке и внедрению программных продуктов в ООО «Chapter», кафе «Chapter 3».

1.2. Основными задачами регламента в рамках регулирования деятельности по разработке и внедрению программных продуктов являются:

- определение сферы применения;

- описание системы, включая процессы, участников и схему их взаимодействия;

- определение требований к процедурам деятельности;

- разграничение прав и обязанностей участников деятельности;

- закрепление ответственности участников деятельности.



Приложение Д

Устав проекта

Устав проекта внедрения CRM-системы «Quick resto» в ООО «Chapter»

1. Устав является документом, инициирующим проект, определяющим его деловую необходимость. Он обозначает цели проекта, описание продукта, принципы управления проектом.

Согласно методологии On Target компании Microsoft, поставлены следующие цели внедрения:

1. Обеспечить согласованность иерархии проекта.

2. Определить требования к сотрудникам и проектным командам.

3. Распределить приоритетность задач.

4. Обеспечить реализацию требований.

5. Создать благоприятные для руководства и сотрудников условия для перехода на новое обеспечение в кафе.

2. Информация о компании.

ООО «Chapter» позиционирует себя как кальян-бар, существует с 2015 года. В числе основынх услуг заведения: кухня, бар и кальяны, помимо того, «Сhapter 3» является баром паровых коктейлей. Согласно коду Общероссийского классификатора видов экономической деятельности 56, заведение предоставляет услуги по предоставлению продуктов питания и напитков, готовых к употреблению непосредственно на месте и предлагаемых в традиционных ресторанах, заведениях самообслуживания, на предприятиях питания, отпускающих продукцию на вынос (пример: булочная, беляшная, шаурма, щаверма, горячая кукуруза), а также прочих предприятиях питания, работающих на постоянной или временной основе, с предоставлением мест для сидения или без.

3. Определение проекта.

В настоящем разделе дается определение проекта, его составляющих, стратегии, результатов и критериев успеха.

3.1 Концептуальная стратегия компании ООО «Chapter»

В течение следующих 3 лет ООО ООО «Chapter» планирует обеспечить устойчивые конкурентные преимущества своей компании на рынке, повысить эффективность бизнеса с привлечением современных управленческих и информационных технологий за счет обоснованной ассортиментной политики, расчетливого продвижения своей продукции, выверенной закупочной логистики, сокращения складских запасов, сокращения удельного веса расходов в доходах компании. Это позволит компании ООО «Chapter» сохранить клиентскую базу, повысить уровень сервиса своих клиентов, привлечь новых клиентов, что послужит прочной базой для дальнейшего роста.

3.2 Определение проекта Настоящий Устав относится к 1-ой стадии проекта внедрения CRM-системы «Quick resto», указанного в предыдущем разделе.

Размещено на Allbest.ru

...