Межличностные конфликты в организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

1 Теоретические основы формирования конфликтов в организации

1.1 Сущность и причины возникновения конфликта

1.2 Причинно-следственные условия возникновения конфликтов в организации

1.3 Технологии управления конфликтами в опыте отечественных и зарубежных организаций

2 Анализ конфликтности персонала ООО «ГИТМА» гостиницы «ТУРИСТ»

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

2.2 Анализ причин и последствий конфликтов на предприятии

2.3 Оценка эффективности управления конфликтами на предприятии

3 Совершенствование управления конфликтами в ООО «ГИТМА» гостиницы «ТУРИСТ»

3.1 Снижение межличностных конфликтов путем совершенствования должностных инструкций и полномочий

3.2 Совершенствование коммуникативных качеств персонала

3.3 Игровые технологии как механизм разрешения конфликтов

Заключение

Список использованных источников

Приложения

ВВЕДЕНИЕ

На современном этапе развития нашего общества, в связи с бурными политическими, экономическими и социальными преобразованиями большое значение приобретает изучение человека как субъекта деятельности. От уровня подготовки личности: профессиональной, правовой, психологической - во многом зависит ее личный успех, успех предприятия в целом и развитие нашего общества. Актуальным, в связи с этим, является изучение психолого-культурологического аспекта особенностей проявления межличностных конфликтов на производстве.

Трудовые межличностные конфликты могут либо содействовать сохранению существующей социально-экономической системы, либо способствовать её разрушению. Эволюция социально-трудовых конфликтов в России от трудовых, до политических свидетельствует о том, что они стали частью процесса распада аминистративно-командной системы, в определенной мере катализатором, этого распада. В социальной напряженности выражается потребность в обновлении, изменении существующей жизнедеятельности, и конфликт становится средством такого изменения. Поэтому необходимо активизировать исследования в такой отрасли социологических, политологических, психологических, культурологических знаний, как конфликтология.

Актуальность данной темы заключается в том, что трудовой конфликт может вести к повышению эффективности организации или приводит к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации. Роль конфликта, в основном, зависит от того, насколько эффективно им управляют. Чтобы управлять конфликтом, необходимо знать причины его возникновения, тип, возможные последствия для того, чтобы выбрать наиболее эффективный метод его разрешения.

Следовательно, цель данной работы - изучить природу трудового межличностного конфликта и раскрыть профилактику конфликтных ситуаций в организации.

Предмет исследования - социальный аспект трудовых межличностных конфликтов на производстве.

Объект исследования - коллектив ООО «Гитма» гостиница «Турист» как пример межличностного трудового конфликта на производстве.

Для достижения цели поставлены следующие задачи:

- изучить теоретические аспекты управления конфликтами в организации;

- провести анализ и выявить причины конфликтных ситуаций на исследуемом предприятии;

- разработать систему совершенствования управления межличностными конфликтами в ООО «Гитма» гостиница «Турист»;

- обобщить выводы и предложить рекомендации по предотвращению и профилактике конфликтных ситуаций ООО «Гитма» гостиница «Турист».

Цель исследования и поставленные задачи определили структуру работы, которая состоит из введения, трех глав, заключения и библиографии.

В первой главе показана теоретическая сущность конфликтных ситуаций, выявляются их причины, определяются виды и формы. Также указаны пути профилактики конфликтных ситуаций в организации.

Во второй главе приведен организационно - экономическая характеристика исследуемого предприятия. Проведен анализ причин и последствий конфликтов на предприятии, проведена оценка эффективности управления конфликтами и выявлены основные проблемы в управлении конфликтами.

В третьей главе разработаны мероприятия по совершенствованию управления конфликтами в ООО «Гитма» гостиница «Турист», проведена оценка экономической эффективности мероприятий.

Теоретической и методологической базой исследования послужили работы таких авторов как Анцупов А.Я, Громова О.Н, Мескон М.Д., Лещенко А.Л., Лазарев А.Г. и других в части их исследований и разработок по конфликтологии и управлению предприятиями сферы обслуживания.

В заключении подводится общий итог проделанной работы.

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ КОНФЛИКТОВ В ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Сущность и причины возникновения конфликта

Как и у других понятий, у конфликта имеется множество толкований и определений. Одним из них является следующее: конфликт - это отсутствие согласия между двумя и более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами лиц. Каждая сторона делает все, чтобы была принята ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое.

Когда люди думают о конфликте, они чаще всего ассоциируют его с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью, войной и т.п. В результате, бытует мнение, что конфликт - явление всегда нежелательное, что его необходимо избегать, если есть возможность, и что его следует немедленно разрешать, как только он возникает.

Конфликт (от лат. conflictus - столкновение) - столкновение разнонаправленных целей, интересов, позиций, мнений или взглядов субъектов взаимодействия, фиксируемых ими в жесткой форме. В основе любого конфликта лежит ситуация, включающая либо противоречивые позиции сторон по какому-либо поводу, либо противоположные цели или средства их достижения в данных обстоятельствах, либо несовпадение интересов, желаний, влечений оппонентов и т п. Конфликтная ситуация, таким образом, содержит субъект возможного конфликта и его объект. Однако чтобы конфликт начал развиваться, необходим инцидент, при котором одна из сторон начинает действовать, ущемляя интересы другой стороны. [3, С. 134]

Причин возникновения конфликтов очень много. И конечно, было бы неплохо их устранять организационными формами. Даже само представление о них помогает их увидеть и управлять ими. Конфликты возникают по разным причинам.

1. Информационные (ИНФОРМ):

И - Искажения (слухи).

Н - Невольная дезинформация.

Ф - Факты (неполные, неточные, посторонние, умышленное сокрытие).

О - Обнародование (нежелательное).

Р - Репрезентативность (ненадежность экспертов, свидетелей, отсутствие кредита доверия к информации).

М - Многозначность смыслов.

2. Структурные (СТРУКТУРА):

С - Статус (столкновение на почве статусных различий или притязаний).

Т - Традиции (столкновение традиционных привычек, ценностей, взглядов).

Р - Ресурсы (столкновения на почве распределения ресурсов).

У - Услуги и товары (столкновения по поводу качеств или цены покупки).

К - Контракты (столкновения по поводу контрактов, договоров, соглашений о покупке, меморандумов о взаимопонимании и обещаний).

Т - Техника и эффективность ее использования (столкновения по этому поводу).

У - Уважение к старшим и другие социальные нормы.

Р - Религия и ритуалы (столкновения на почве нарушения или пренебрежения к религиозным нормам или ритуалам).

А - Авторитет людей (столкновения на почве пренебрежения к авторитетам).

3. Ценностные (ЦЕННОСТИ):

Ц - Ценности (столкновение ценностей).

Э - Этика (нарушение этических норм).

Н - Нужды (ущемление чьих-то нужд).

Н - Нормы (нарушение принятых профессиональных или организационных норм).

О - Опасения (наличие страхов и опасений, отсутствие доверия).

С - Справедливость (ущемление справедливости).

Т - Традиции (нарушение принятых традиционных правил, обычно не писанных).

И - Идеология (нарушение идеологических ценностей).

4. Факторы отношений (БОСС):

Б - Баланс силы в отношениях (нарушение баланса сил в отношениях).

О - Ожидания сторон (несоответствие ожиданиям сторон).

С - Совместимость (нарушение совместимости в отношениях).

С - Стоимость вклада в отношения (Кто сколько вкладывает в создание отношений).

5. Поведенческие факторы (АБВГДЭ) Конфликт вызывает поведение, если оно:

А - Агрессивно.

Б - Безответственно.

В - Властно.

Г - Глухое.

Д - Демонстративное.

Э - Эгоистично. [12, С. 131]Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но и желательны. Конечно, конфликт не всегда имеет положительный характер. В некоторых случаях он может мешать удовлетворению потребностей отдельной личности и достижению целей организации в целом. Например, человек, который на заседании комитета спорит только потому, что не спорить он не может, вероятно, снизит степень удовлетворения потребности в принадлежности и уважении и, возможно, уменьшит способность группы принимать эффективные решения. Члены группы могут принять точку зрения спорщика только для того, чтобы избежать конфликта и всех связанных с ним неприятностей, даже не будучи уверенными, что поступают правильно, но во многих случаях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем и т.д. Это делает процесс принятия решений группой более эффективным, а также дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти. Это также может привести к более эффективному выполнению планов, стратегий и проектов, поскольку обсуждение различных точек зрения на них происходит до их фактического исполнения.

Межличностный конфликт. Это самый распространенный тип конфликта. В организациях он проявляется по-разному. Чаще всего, это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Каждый из них считает, что поскольку ресурсы ограничены, он должен убедить вышестоящее руководство выделить эти ресурсы ему, а не другому руководителю.

Межличностный конфликт также может проявляться и как столкновения личностей. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Как правило, взгляды и цели таких людей различаются в корне.

В межличностных и межгрупповых отношениях имеет место социальная напряженность, которая представляет собой противоположность интересов и понимается как уровень конфликтности, меняющийся во времени. [2, С. 213]

Таким образом, конфликты в трудовых коллективах классифицируются по различным признакам. Существует базисная классификация конфликтов (рис. 1.1. Приложение 1). Все конфликты без исключения негативно влияют на нервнопсихологическое состояние людей.

1.2 Причинно-следственные условия возникновения конфликтов в организации

Возникновение конфликта возможно по разным причинам и в разных обстоятельствах. Иногда ситуация подготавливается и развивается исподволь и не сразу узнается людьми. Возможно также, что обида одной из конфликтующих сторон неизвестна другой. Таким образом, противоречие может быть не только объективным, то есть реально существующим, но и субъективным, мнимым.

Для возникновения конфликта необходимо наличие следующих компонентов: конфликтной ситуации и инцидента. Основой конфликта является конфликтная ситуация, элементами которой являются участники и объект конфликта, вызвавший эту ситуацию. Противостоящие участники конфликта называются оппонентами. Конфликт возникает в том случае, когда существуют действия, со стороны оппонентов, направленные на овладение объектом конфликта. Такие действия являются инцидентом (рис. 1.2, Приложение 2, рис. 1.3, Приложение 3). [5, С. 143]

Объект спора является объектом конфликта в случае его неделимости. Неделимость может быть как физическим свойством объекта, так и следствием желания или интересов одного из оппонентов. Конфликтная ситуация может существовать задолго до того, как произошло столкновение оппонентов. Она может передаваться новым оппонентам, хотя причины конфликта давно забыты. Конфликтные ситуации возникают либо по инициативе оппонентов, либо объективно, независимо от их воли и желания (рис. 1.4 Приложение 4). [6, С. 127]

Функциональные последствия. Возможно несколько функциональных последствий конфликта. Одно из них заключается в том, что проблема может быть решена таким путем, который приемлем для всех сторон, и в результате люди будут больше чувствовать свою причастность к решению этой проблемы. Это, в свою очередь, сводит к минимуму или совсем устраняет трудности в осуществлении решений - враждебность, несправедливость и вынужденность поступать против воли. Другое функциональное последствие состоит в том, что стороны будут больше расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих ситуациях, возможно, чреватых конфликтом.

Кроме того, конфликт может уменьшить возможности группового мышления и синдрома покорности, когда подчиненные не высказывают идей, которые, по их мнению, не соответствуют идеям их руководителей. Через конфликты члены группы могут проработать проблемы в исполнении еще до того, как решение начнет исполняться.

Дисфункциональные последствия. Если конфликтом не управляли или управляли неэффективно, то могут образоваться следующие дисфункциональные последствия, т.е. условия, мешающие достижению целей:

- неудовлетворенность, плохое состояние духа, рост текучести кадров и снижение производительности.

- меньшая степень сотрудничества в будущем.

- сильная преданность своей группе и больше непродуктивной конкуренции с другими группами в организации.

- представление о другой стороне как о «враге»; представление о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны как об отрицательных.

- сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами.

- увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения.

- смещение акцента: придание «победе» в конфликте большего значения, чем решению реальной проблемы. [4, С. 117]

Таким образом, в основе любого конфликта лежит конфликтная ситуация, включающая либо противоречивые позиции сторон по какому-либо поводу, противоположные цели и средства их достижения, либо несовпадение интересов, желаний, влечений оппонентов.

Причинами возникновения конфликтов могут быть различия целей, психологическая несовместимость партнеров, недостатки в организации переговоров, неудовлетворительные коммуникации, некомпетентность, неполномочность и многое другое. Люди различны, они по-разному воспринимают реальную ситуацию, что часто приводит к тому, что мы по определенному поводу не соглашаемся друг с другом. Конфликты возникают не только в рамках переговоров, но и в любых деловых и личных контактах.

Для того чтобы конфликт разрешить, для начала его необходимо проанализировать, т.е.:

- понять, что же происходит;

- выяснить природу конфликта;

- разрешить конфликт.

1.3 Технологии управления конфликтами в опыте отечественных и зарубежных организаций

Управлению конфликтом должна предшествовать стадия его диагностики, т.е. определение основных составляющих конфликта, причин, его породивших. В большинстве случаев проведение диагностики предполагает определение [15, С. 201]:

- истоков конфликта, субъективных или объективных переживаний сторон, способов «борьбы», противоречия мнений, событий, затронутых потребностей и интересов;

- биографии конфликта, т.е. его история, фон, на котором он прогрессировал, нарастание конфликта, кризисы и поворотные точки в его развитии;

- участников конфликтного взаимодействия: личностей, группы, подразделений;

- позиций и отношений сторон, их взаимозависимости, ролей, ожиданий, личных отношений;

- исходных отношений к конфликту - хотят и могут ли стороны сами решить конфликт, каковы их надежды, ожидания, установки, условия, либо конфликт спровоцирован специально в интересах одной из сторон, которая постоянно поддерживает уровень напряженности.

Прояснение сути конфликтной ситуации, ее адекватное понимание каждой из сторон может послужить основой выработки дальнейшего решения.

При проведении диагностики конфликта достаточно сложным является выявление субъектов конфликта, их затронутых потребностей, интересов, опасений, причин конфликтного взаимодействия.

Управление конфликтами - это целенаправленные воздействия [8, С. 119]:

- по устранению (минимизации) причин, породивших конфликт;

- по коррекции поведения участников конфликта;

- по поддержанию необходимого уровня конфликтности, но не выходящего за контролируемые пределы.

Существует достаточно много методов управления и предупреждения конфликтов:

- внутриличностные методы - методы воздействия на отдельную личность;

- структурные методы - методы по профилактике и устранению организационных конфликтов;

- межличностные методы или стили поведения в конфликте;

- персональные методы;

- переговоры;

- методы управления поведением личности и приведение в соответствие организационных ролей сотрудников и их функций, иногда переходящие в манипулирование сотрудниками;

- методы, включающие ответные агрессивные действия. Существует несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные. Не следует считать причиной конфликтов простое различие характеров, хотя, конечно, и оно может стать единственной причиной конфликтной ситуации, но в общем случае это всего лишь один из факторов. Нужно начать с анализа фактических причин, а затем применить соответствующую методику.

Разъяснение требований к работе - это один из лучших методов управления, предотвращающий дисфункциональный конфликт. Нужно разъяснить, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры, как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определена политика, процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет эти вопросы не для себя, а доносит их до подчиненных с тем, чтобы они поняли, чего от них ожидают в той или иной ситуации.

Координационные и интеграционные механизмы - это еще один метод управления конфликтной ситуацией. Один из самых распространенных механизмов - цепь команд. Установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если два или более подчиненных имеют разногласия по какому-либо вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный знает, чьи решения он должен исполнять.

Не менее полезны средства интеграции, такие как межфункциональные группы, целевые группы, межотдельские совещания. Например, когда в одной из компаний назрел конфликт между взаимозависимыми подразделениями - отделом сбыта и производственным отделом - то была организована промежуточная служба, координирующая объемы заказов и продаж.

Общеорганизационные комплексные цели. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, отделов или групп. Идея, лежащая в основе этой методики - направить усилия всех участников на достижение общей цели.

Решение проблемы как стиль управления конфликтом - это признание различия во мнениях и го-товность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. [14, С. 204]

Таким образом, способы управления конфликтной ситуацией можно разделить на две категории: структурные и межличностные.

Стили управления конфликтной ситуацией следующие - уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс, решение проблемы.

2 АНАЛИЗ КОНФЛИКТНОСТИ ПЕРСОНАЛА ООО «ГИТМА» ГОСТИНИЦЫ «ТУРИСТ»

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

Гостиница «Турист» построена в 1983 году, реконструирована в 2001 году. Уникально расположение отеля - в зеленой зоне, неподалеку от парка культуры и отдыха им. Ю.Гагарина. В десяти минутах езды - деловой центр г. Южно-Сахалинска, Краеведческий музей, театр им. А.П. Чехова, кинотеатры, зона отдыха «Горный воздух».

В ведении ООО «Гитма» находится туристско-экскурсионный отдел и четырехэтажная гостиница «Турист».

Туристско-экскурсионный отдел хорошо зарекомендовал себя на рынке туристских услуг нашего города и имеет много постоянных клиентов.

Гостиница «Турист» рассчитана на 273 койко-места и имеет 158 жилых номера. Цена проживания варьируется в зависимости от категории номера и количества человек, на которых он рассчитан.

Номерной фонд гостиницы очень разнообразен, что позволяет работать с разными слоями населения. Обширность номерного фонда, в свою очередь, позволяет принимать большие группы клиентов, в частности различные делегации, прибывающие в наш город. Работники гостиницы также организовывают встречу и проводы большого количества клиентов или доставку их по городу.

Если гость желает отдохнуть, ему поможет спортивно-оздоровительный комплекс (сауна, душ Шарко, бассейн с гидромассажем, джакузи, тренажерный зал). Для гостей, ведущих активный образ жизни, предлагается бильярдный зал, теннисные корты, стрит-болл.

Конференц-сервис отеля позволит успешно повести любое заседание или встречу, корпоративный банкет или пикник для друзей и сотрудников. В здании гостиницы также работает парикмахерская с женским и мужским залами. Из года в год повышается спрос на экскурсионное обслуживание. Отдел международного и внутреннего туризма работает в следующих направлениях:

- рекреационный туризм (отдых и лечение);

- научный туризм (участие в научных совещаниях, знакомство с научными открытиями и т. д.);

- этнический туризм (путешествия для встреч с родственниками);

- деловой туризм (визиты для проведения деловых встреч);

- приключенческий туризм (походные экспедиции, охота и т. д.);

- спортивный туризм (путешествия для занятий спортом);

- обучающий туризм;

- религиозный туризм (путешествия к местам, которые почитаются верующими).

Показатели результативности использования ресурсов за 2008-2009 гг., рассчитанные для гостиницы «Турист» имеют следующие величины, указанные в таблице 2.1.

Таблица 2.1 - Анализ рентабельности текущей деятельности гостиницы «Турист»

Показатель	Факт на конец	Изменения, + / -
	2007 г.	2008 г.	2009 г.	2007-2009	2007-2009
1. Коэффициент рентабельности использования основного капитала	0,061	0,062	0,056	0,001	- 0,06
2. Коэффициент рентабельности собственного капитала	0,078	0,075	0,072	- 0,003	- 0,003
3. Период окупаемости собственного капитала, лет	12,9	13,3	13,9	0,4	0,6
4. Коэффициент рентабельности производства по валовой прибыли	28,5	13,6	17,2	- 14,9	3,6
5. Коэффициент рентабельности продукции по валовой прибыли	22,2	12,0	14,6	- 10,2	2,6

Коэффициент рентабельности использования основного капитала показывает, что на один рубль вложенных хозяйственных средств получено шесть тысяч прибыли.

Коэффициент рентабельности использования собственного капитала на протяжении трех лет превышает коэффициент рентабельности собственного капитала, что говорит о рациональном использовании компанией своих средств.

Из расчетов коэффициентов рентабельности производства и продукции по валовой прибыли видно, что предприятие рентабельно, особенно если учесть период становления рыночной экономики.

В целом можно сказать, что гостиница «Турист» является предприятием, независимым от внешних инвесторов, так коэффициент рентабельности собственного капитала составил в 2009 году 72%, что является довольно высоким показателем. Общий доход предприятия в 2009 году составил 187813,6 тысяч руб. В общем гостиница «Турист» достаточно стабильное предприятие с хорошим финансовым состоянием.

Организационная структура гостиницы «Турист» представлена на рис. 2.1 (Приложение 5)

2.2 Анализ причин и последствий конфликтов на предприятии

В гостинице «Турист» возникают конфликты между работниками. В организации был проведен тест - опрос, который выявил следующую ситуацию.

Анализ полученных ответов руководителей показал, что основные конфликты, происходящие в гостинице «Турист», относятся к сфере производственных отношений между руководителями и подчиненными (80%). Следующими по значимости идут конфликты, затрагивающие межличностные отношения в основном между самими работниками (20%).

Показательно, что, по мнению руководителей, в конфликтах виноваты обе стороны, т.е. и руководители, и работники.

Причем конфликты затрагивают как сферу производства, так и межличностные взаимодействия. В возникших конфликтах руководители в 50% случаев активно участвуют в них, а в 50% - наблюдают за их развитием, являясь пассивными участниками конфликтов.

По мнению руководителей гостиницы «Турист», до 30% конфликтных ситуаций не находят своего разрешения, переходя в межличностные конфликты. В этой связи следует иметь в виду, что не все претензии подчиненных к руководителям могут быть удовлетворены, поскольку руководители среднего звена управления не могут изменить коренным образом условия труда или повысить заработную плату. Поэтому недовольство со стороны работников по таким вопросам не должно расцениваться как повод для конфликтов, поскольку устранение их причин не входит в компетенцию менеджеров среднего звена. Руководители среднего звена гостиницы «Турист», как правило, не вмешиваются в межличностные конфликты между работниками, что вполне можно посчитать обоснованным.

В имеющихся конфликтах внутри смен не наблюдается накала страстей, избыточного проявления агрессии в поведении работников. Конфликтное поведение выражается в спорах между работниками и выяснении отношений.

Проявление конфликтного поведения работников в гостинице «Турист» может частично объясняться и наличием отрицательных мотивов у работников, оно неразрывно связано с потребностно-мотивационной сферой личности. Руководители организаций на вопрос: «Чего хотят добиться работники во время конфликта?» - единодушно отвечают, что они хотят добиться для себя привилегий либо требуют наказать других по каким-то причинам, а иногда просто «пошуметь», что на языке психологии называется проявлением агрессии в поведении. В отдельных случаях сотрудники не могут понять причины конфликта либо не вникают в них.

Большинство респондентов считают, что 60-90% конфликтов возникают из-за недостатков в техническом и кадровом обеспечении, неукомплектованности «Турист» работниками, некомпетентности некоторых сотрудников, «занимающих хорошие должности». Из-за нехватки обслуживающего персонала работники вынуждены выполнять работы, не относящиеся к их непосредственной компетенции. Эта ситуация расценивается работниками как конфликтная. Внеплановые работы также вызывают неудовольствие и в 80% случаев приводят к конфликтам.

В таблице 2.2 отражена структура и динамика конфликтности в «Турист».

Таблица 2.2 - Структура и динамика конфликтов в гостинице «Турист» за период 2007-2009 годы

Конфликты	2007	2008	2009	Отклонение
				2008 / 2007	2009 / 2008
				(+, -)	(%)	(+, -)	(%)
Между линейными руководители	10	18	16	+8	180	-2	88,9
Между сотрудниками подразделений	19	17	23	-2	89,5	+6	135,3
Между линейными руководителями и сотрудниками подразделений	8	7	9	-1	87,5	+2	128,6
Итого	37	42	48	+5	113,5	+6	114,3

Из данных таблицы 2.2 видно, что конфликтность в гостинице повышается, основное количество конфликтов происходит между сотрудниками подразделений, однако присутствуют и конфликты между руководителями.

Все это отрицательно влияет на рабочий процесс в гостинице.

Организационные конфликты возникают в гостинице «Турист» чаще всего между работниками службы номерного фонда. Основная причина - в отсутствии средств коммуникации, свойственных современной форме обеспечения рабочего процесса гостиницы.

Проще говоря, конфликты между горничными и рабочими возникают из-за невозможности быстро передавать нужную рабочую информацию. В 2009 году в гостинице «Турист» возникло 23 конфликта между горничными, которые вынуждены искать друг друга в номерном фонде гостиницы, чтобы передать рабочую информацию.

Таблица 2.3 - Анализ конфликтов работников службы номерного фонда гостиницы «Турист»

Участники конфликта	Количество дней конфликтной ситуации	Был ли задействован руководитель в решении конфликта	Решен ли конфликт
Селезнева Ю.А., Корнева И.М.	2	-	+
Аникеева Т.А., Селезнева Ю.А.	1	-	-
Аникеева Т.А., Серов Ю.Ю.	1	+	+
Исмаилов И.К., Аникеева Т.А., Серов Ю.Ю.	5	+	+
Шпонкин Е.Р., Конев В.А.	1	+	-
Заборная С.Д., Евсеев И.Л.	1	-	-
Киселева О.Л., Сатейкина А.А.	2	-	+
Аникеева Т.А., Селезнева Ю.А.	2	-	-
Аникеева Т.А., Селезнева Ю.А.	1	-	-
Исмаилов И.К., , Серов Ю.Ю.	1	-	-
Копейкина В.Д., Мельникова Е.В.	3	-	-

В таблице 2.3 отражены участники данных конфликтов и информация о длительности конфликтов. Как видно из таблицы 2.3 в гостинице «Турист» руководители практически не вмешиваются в решение конфликтных ситуаций, работники сами выстраивают отношения и большинство конфликтов перерастают в межличностные и не находят своего решения.

Все это отражается на работоспособности и коммуникабельности сотрудников службы номерного фонда и приводит к непроизводительным потерям рабочего времени.

2.3 Оценка эффективности управления конфликтами на предприятии

Руководство гостиницы «Турист» в целях управления конфликтами использует следующие методы:

- анализ социограммы;

- личные беседы с подчиненными;

- применение санкций.

Для исследования по теме проведена социометрия («социальное измерение») - способ исследования эмоционально-непосредственных отношений и конфликтности внутри малой группы, разработанный Дж. Морено.

Социометрия является средством получения данных о том, как члены социальной группы относятся друг к другу на основе взаимных симпатий-антипатий, путем проведения социометрического опроса - опроса, направленного на получение информации о межличностных отношениях в группе путем фиксации предпочтений, чувства симпатии, антипатии и т.д.

Основным методологическим средством социометрии является так называемый социометрический тест (тест социометрического выбора). Он составляется из вопросов (критериев выбора), адресованных каждому члену конкретной социальной группы.

Обследуемой группе (10 сотрудников) был предложен следующий критерий выбора:

С кем из сотрудников вы бы пошли (не пошли) работать в одну смену? Следует отметить, что обследуемым ограничили число выборов. В частности, необходимо было сделать 6 выборов: 3 положительных и 3 отрицательных.

Обработка результатов.

После проведения опроса необходима обработка результатов. Для придания социометрическим данным наглядности они занесены в неупорядоченную матрицу (табл. 2.4, Приложение 6).

По мнению Дж. Морено, психическое состояние, адекватность поведения человека во многом зависят от занимаемого им положения в структуре группы. Недостаток симпатий становится одновременно и следствием межличностных проблем, и их источником, приводящим к конфликтности.

Критерием выбора является желание человека совместно с кем-либо что-то делать (в труде, учении, досуге и т.д.). Чем важнее для человека деятельность, для которой производится выбор партнера, тем сильнее критерий выбора.

Теперь подсчитаем количество взаимных выборов, а также, сколько положительных и отрицательных «отзывов» получил каждый член обследуемой группы. Данные, содержащиеся в матрице, можно изобразить графически, создав социограмму (рис. 2.2, Приложение 7). Оценка уровня конфликтности персонала гостиницы представлена в таблице 2.5 (Приложение 8). Процентное соотношение уровня конфликтности показано на рис. 2.3 (Приложение 9).

В результате проведенного практического исследования можно сделать следующие выводы:

- люди очень неравнозначны в оценке той группы, в которой они функционируют - это было замечено в ходе проведения социально-психологической самоаттестации группы как коллектива;

- можно сделать предположение, что это зависит от их системы ценностей, особенностей восприятия ими реалий окружающего мира, а также от того, какое положение в группе они занимают. Так, становится понятным, почему «лидер» даст высокую оценку своей группе: он занимает в ней хорошее положение, здесь его ценят, к его мнению прислушиваются, ему легко общаться с другими членами группы, как следствие, его потребности в общении и хорошем к себе отношении удовлетворяются. Совершенно иначе обстоит дело у «отвергаемого», у которого совсем не реализована потребность в социальном одобрении.

Межличностные отношения подвержены изменениям. Они зарождаются, закрепляются, достигают определенной зрелости, после чего могут постепенно ослабляться, то есть находятся в постоянной динамике.

В результате проведенного исследования можно сделать вывод о том, что ядро межличностных отношений составляют сознательные усилия партнеров, направленные на то, чтобы сделать свои чувства понятными или, напротив, скрыть их; чтобы достичь согласия относительно того, кем они хотят быть друг для друга. Чувства и сопровождающие их действия задают матрицу отношений, в соответствии с которыми строится общение.

При соответствующем опыте действия в конфликтных ситуациях потенциальные конфликты могут быть вообще предотвращены или разрешены и даже использованы в качестве источника улучшения отношений с другими людьми и самосовершенствования. Задача состоит не в том, чтобы уйти от конфликта, который потенциально возможен во всех общественных отношениях и ситуациях внутреннего выбора, а в распознавании конфликта и контроле над ним с целью получения наилучшего итога.

Таким образом, межличностные отношения в гостинице «Турист», рассмотренные как система определенных шаблонов поведения, структурируют общение, обеспечивают его преемственность между данными партнерами и представляют собой сложное образование. Благодаря наличию устойчивых параметров межличностных отношений, можно говорить о типичных межличностных ролях, о системе шаблонов понимания, координации и согласования поведения людей, составляющих пару.

Руководство гостиницы «Турист» использует также личные беседы как средство управления конфликтом.

3 СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ В ООО «ГИТМА» ГОСТИНИЦЫ «ТУРИСТ»

3.1 Снижение межличностных конфликтов путем совершенствования должностных инструкций и полномочий

Среди управляющих воздействий по отношению к конфликту центральное место занимает его разрешение. Далеко не все конфликты можно предотвратить. Потому очень важно уметь выходить из конфликта.

Совершенствование системы управления конфликтами гостиницы «Турист» не может быть проведено без совершенствования должностных прав и обязанностей, т. е необходимо разделение труда, на почве которого и происходят конфликты. Для этого необходимо наделить старшего администратора, администраторов правом принятия оперативных управленческих решений, т.е. делегировать им часть обязанностей управляющего персонала. Это позволит менеджерам младшего и среднего звена проявлять свои способности, оперативно управлять процессом гостиничного обустройства и приема клиентов.

С этой целью необходимо младшим менеджерам службы бронирования (администраторам) делегировать часть полномочий старших менеджеров службы бронирования, а именно позволить в отсутствие старшего менеджера самостоятельно распоряжаться процессом бронирования номерного фонда, обрабатывать заявки крупных клиентов на бронирование, позволить вести часть процесса согласования условий с клиентами. Это даст возможность младшим менеджерам проявить профессиональные навыки и снизить уровень нагрузки старших менеджеров.

Для реализации данного мероприятия необходимо рассчитать данные о риске выполнения новых должностных обязанностей и количестве обработанных заказов. Данные о риске выполнения администраторами более сложных должностных обязанностей приведем в таблице 3.1, предположительно, риск невыполнения обязанностей равен 10%, т.е. в 10 случаях из 100 у младшего администратора появятся серьезные проблемы с заказом. С целью недопущения данных проблем необходимо провести для младших администраторов краткий курс по договорным отношениям и юридически значимым действиям:

Таблица 3.1 - Ожидаемые затраты и риски

Сотрудник	Количество чел.	Доля в общей выручке	Выручка с учетом риска 10 %	Затраты на обучение 1 сотрудника, тыс. руб.	Общие затраты на обучение, тыс. руб.
Дежурный администратор	4	17025,5	15322,95	5	20

Выручка с учетом риска определяется путем вычитания 10 % из доли выручки:

17025,5 - 10% = 15322,95 тыс. руб.

Предположительные потери от риска:

17025,5 - 15322,95 = 1702,55 тыс. руб.

Общие прогнозируемые потери:

1702,55 + 20 = 1722,55 тыс. руб.

Если два старших администратора обрабатывают заказов и договоров на сумму 8523,8 тыс. руб., то четыре младших администратора эту сумму увеличат на 50%. Расчеты произведем в таблице 3.2:

Таблица 3.2

Сотрудники	Количество чел.	Выручка, тыс. руб.	Отклонение
Старший администратор	2	8523,8	-
Дежурный администратор	4	12785,7	+4261,9

Выручка дежурных администраторов:

8523,8 х 50% = 4261,9 тыс. руб.

8523,8 + 4261,9 = 12785,7 тыс. руб.

Полученные результаты от реализации мероприятия по разделению труда сведем в таблицу 3.3:

Таблица 3.3 - Экономическая эффективность предлагаемого мероприятия

№	Показатели	Факт. 2009	План. 2010	Отклонение
1.	Выручка, тыс. руб.	8523,8	12785,7	+4261,9
2.	Расходы, тыс. руб.	-	1722,55	+1722,55
3.	Прибыль, тыс. руб.	8523,8	11063,15	+2539,35

Эффективность предлагаемого мероприятия представлена на рис. 3.1 (Приложение 10)

Согласно расчёта, доходы гостиницы увеличились на 4261,9 тыс. руб. Расходы увеличились на 1722,55 тыс. руб., но их темп роста меньше темпа роста доходов, что положительно отразилось на прибыли гостиницы.

Таким образом, предложенное мероприятие действительно направлено на увеличение эффективности работы службы управления номерным фондом в целом. Что в свою очередь положительно отразилось на доходности гостиницы «Турист» в сумме 2539,35 тыс. руб.

3.2 Совершенствование коммуникативных качеств персонала

В целях совершенствования управления конфликтами в гостинице «Турист» предлагается разработка и проведение тренинга по совершенствованию коммуникативных качеств управленческого персонала, который будет способствовать скорейшему и эффективному решению конфликтов их подчиненных.

Основная цель тренинга по совершенствованию заключается в повышении уровня социально-психологической компетентности управленческого состава и развитии у них умений на каждом этапе карьеры.

В тренинге участвовали 4 человека, осуществляющие свою деятельность в соответствии с разными стилями руководства - зам. по экономике и финансам, начальник отдела кадров, главный менеджер, линейный менеджер.

Тренинг проводился на базе отдыха в 5-дневный срок с полным отрывом от работы и семьи.

Ежедневная программа включала и общий распорядок дня: подъем, совместное питание, занятия с 9.00 до 22.00 с перерывами через каждые 1,5-2 часа по 15-20 минут, 1 час отводился на спортивные игры (волейбол), 1 час - на обед. Тренинг проводился психологом-тренером и одним специалистом по управлению.

В зависимости от того, на что может оказывать воздействие тренинг по развитию стилей деятельности, его условно разбили на цели и задачи (табл. 3.1, Приложение 11)

В результате тренинга его участники смогли:

- посмотреть на себя со стороны и получить информацию об особенностях своего характера, поведения, мешающих общению, работе и о возможностях развития в соответствии с занимаемой должностью и стилем работы;

- приобрести знания и умения, позволяющие лучше понимать других людей, как в обществе, так и в хозяйственной деятельности;

- овладеть приемами ведения деловой беседы: получения информации; активного слушания, вербальных и невербальных средств установления контакта, снижения напряжения, разрешения конфликта, аргументирования, ведения групповых обсуждений;

- расширить диапазон ролевого и стилевого поведения;

- получить знания и умения разрешать проблемы, возникающие в процессе работы, групповыми методами;

- освоить структурно-функциональные связи между подразделениями;

- улучшить коммуникации и взаимоотношения между представителями различных подразделений.

Таким образом, в результате тренинга происходят сдвиги в позитивном направлении как в характеристиках социальной перцепции стиля деятельности, так и в применении техник ведения партнерской беседы, решения проблем, убеждения собеседника.

Результаты исследования представлены в табл. 3.2.

Таблица 3.2 - Самооценки (СО) и экспертные оценки (ЭО) по шкалам эффективности тренинга

Шкалы	СО	ЭО	СО - ЭО
	До тренинга	После тренинга	До тренинга	После тренинга	До тренинга	После тренинга
Корректное принятие решения	5	4,6	3,3	3,6	1,7	1,0
Умение устанавливать контакт	8,3	9,1	8,1	7	0,2	2,1
Умение слушать	7,6	7,2	5,9	6,8	1,7	0,4
Умение учитывать интересы собеседника	4,1	3,9	3,8	6,3	0,3	0,6
Умение убеждать	2,6	2,3	1,8	2	0,8	0,3
Способность сопереживать собеседнику	6,8	6,1	4,8	5	2	1,1

Изменения в умении устанавливать контакт, снимать эмоциональное напряжение в беседе, слушать собеседника, учитывать его интересы и убеждать оценивались с помощью разработанной самооценочной анкеты (СОЭ), которая заполнялась самими участниками тренинга до и после тренинга, и анкетой для экспертов (ЭО), заполнявшейся сотрудниками до тренинга и после него. Анкеты заполнялись на всех участников тренинга.

Анализ данных, полученных с помощью самооценочной и экспертной анкет, показывает, что в начале тренинга самооценка по всем шкалам были выше экспертных оценок. Экспертные оценки давались сотрудниками и рассматривались нами как более объективные, поскольку в данном случае они отражали коммуникативные навыки и способности человека, проявляемые в общении.

Напрашивается вывод, что до тренинга его участники несколько завышали свои коммуникативные способности. К концу тренинга самооценки по всем шкалам, кроме одной (умение устанавливать контакт), снижаются.

Это можно объяснить тем, что в процессе тренинга кроме обучения новым способам, умениям и навыкам общения оказывается и психокоррекционное воздействие на личность участников тренинга, в результате чего восприятие себя становится более адекватным. Это подтверждаемся и тем фактом, что к концу тренинга уменьшается расхождение между самооценками и экспертными оценками.

Исследование показало, что в процессе тренинга его участники приобретают более адекватное видение себя, некоторые навыки и умения принятия решения в соответствующем стиле управления, активного слушания собеседника, учатся легче устанавливать контакт с собеседником, снимать у него эмоциональное напряжение. Опрос руководящего состава после тренинга показал, что большинство (96,9%) считает тренинг полезной формой обучения. Управленческий персонал использует полученные на тренинге знания и умения в своей работе: при беседе с подчиненными, в деловых разговорах с вышестоящим руководством, на рапортах, совещаниях, собраниях, а некоторые - для решения межличностных и личностных конфликтов, проблем.

Участниками тренинга были изучены следующие методы управления конфликтами.

Таблица 3.3 - Методы эффективного вмешательства в конфликт по этапам его анализа

Аспект отношений	Экспертный метод
Завоевание авторитета у сторон	Проявление, демонстрация независимости, разъяснение своих намерений
Определение структуры взаимоотношений сторон	Понимание внутренней структуры, структурирование взаимоотношений между центральной властью и участниками конфликта
Поддержание «оптимального» уровня интенсивности конфликта	Определение последствий затяжных конфликтов, исследование готовности сторон осуществлять изменения
Дифференциация вмешательства по видам конфликта	Выбор вмешательств, соответствующих данной классификации
Детализация конфликта, конфронтация, синтез	Поэтапное рассмотрение конфликта, конфронтация и исследование безвыходных ситуаций для дальнейшей детализации
Определение процедур достижения компромисса для каждой стороны	Рекомендация четких и ясных процедур, прекращение циклично повторяющихся обсуждений

Все принявшие участие в опросе хотели бы пройти дальнейший курс тренинга с целью закрепления полученных знаний и умений и приобретения новых навыков стиля профессиональной деятельности.

Таким образом, доказана практическая полезность тренинга, продемонстрировано, что эффекты тренинга сохраняются на длительное время, а сфера использования полученных после тренинга эффектов расширяется.

3.3 Игровые технологии как механизм разрешения конфликтов

Психологи утверждают, что во многих сферах деятельности нам стало не хватать конструктивных конфликтов идей, мнений и стилей мышления. Что сделать, чтобы их стало больше, как избежать при этом сопутствующих им деструктивных, межличностных и узкоместнических конфликтов?

Стоит попробовать в коллективе метод распределения ролей. На первый взгляд он выглядит очень искусственно, но полезен тем, что приучает сотрудников, никогда не участвующий в дискуссиях, к стилю дискуссионного поведения по существу, он включает их в творческое обсуждение.

Чтобы организовать, а затем и управлять плодотворными обсуждениями, полезно заранее распределить роли между несколькими его участниками: два человека получают роли, находящиеся между собой в оппозиции, а третий - промежуточную роль. Таких триад может быть создано несколько.

Строго формальных правил построения ролевых триад не существует. Каждый руководитель должен сам определить, исходя из спецификации предмета обсуждения и конкретной ситуации, ролевой состав участников.

Триады ролей, распределяемых на различных этапах обсуждения.

Роль - Действия - Средства

Восприятие предмета дискуссии. Интегратор. Воспринимает предмет в целом и создает о нем обобщенное представление. Обобщенная информация, общенаучные понятия и категории, установка на решение проблемы в целом.

Аналитик. Воспринимает специальный аспект предмета дискуссии, создает детальное представление об одной его стороне. Специальные знания, установка на решение узкой задачи.

Системный аналитик. Те же, что у интегратора и аналитика, но используемые в оптимальном соотношении. Те же, что у интегратора и аналитика, но используемые в оптимальном соотношении.

Анализ предмета дискуссии. Футуролог. Дополняет имеющуюся информацию прогнозами, вводит предмет дискуссии в сценарий будущего, анализирует последствия и значение для будущего. Интуиция, воображение, методы прогнозирования.

Историк. Дополняет имеющуюся информацию ретроспективным анализом, выводит следствия о предмете дискуссии из прошлого, определяет происхождение, преемственность, историческое значение предмета дискуссии. Значение истории и развития предмета дискуссии.

Синхронист. На основе имеющейся информации создает вневременное представление о предмете дискуссии, описывает его общую структуру Функциональный анализ, обобщенное представление о предмете дискуссии, каким он есть, был и будет.

Оценка предмета дискуссии. Оптимист. Преувеличенно хвалит и наиболее высоко оценивает предмет дискуссии, склонен к рискованным поспешным действиям и выводам. Установка преувеличивать все положительное, отсутствие осторожности, приуменьшение риска и опасности.

Пессимист. Осторожен в оценках предмета дискуссии, не склонен рисковать и спешить с окончательными выводами, оценивает новые идеи наиболее низко. Установка преувеличивать все отрицательное, склонность к чрезвычайной осторожности.

Реалист. Реалистическая оценка всех составляющих предмета дискуссии, взвешивание риска. Установки, позволяющие не впадать в крайние оценки, владение способами, позволяющими компенсировать возможные отрицательные отклонения.

Принятие решения. Критик. Суммирует недостатки предмета дискуссии и формулирует решение «против» новой идеи, выдвигает обвинение. Вывод из анализа недостатков, их причин и следствий.

Защитник. Суммирует достоинства и формулирует решение «за» новую идею, отклоняет обвинения. Вывод из анализа достоинств, их причин и следствий.

Судья. Суммирует достоинства и недостатки, по возможности компенсирует недостатки достоинствами и выносит решение. Способы совмещения структур достоинств и недостатков.

В таблице указан рекомендуемый состав людей, однако, он является неполным и требует конкретной интерпретации со стороны руководителя.

Известно, что человек, постоянно исполняющий роль критика, обычно не пользуется популярностью в коллективе. Не очень-то жалуют и лицо, исполняющее роль «слепого» к недостаткам, следовательно, нужно следить за тем, чтобы исполнители ролей менялись от обсуждения к обсуждению.

При распределении ролей руководителю не рекомендуется выбирать для себя роль, находящуюся в оппозиции с другой, если на то нет веских оснований. Эти роли следует предоставить сотрудникам, а вот промежуточную роль или несколько промежуточных ролей лучше взять руководителю, так как его главная задача состоит в вынесении объективного вывода.

Обычно ролевая «оппозиция» помогает руководителю определить и учесть весь диапазон мнений и правильно выбрать свою позицию, которой вовсе необязательно находиться где-то посередине. Нет ничего ошибочней, чем формально, не учитывая существа дела, придерживаться компромиссной точки зрения.

...