Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Понятие конфликта и методы управления им

1.1 Определение конфликта в теории управления персоналом

1.2 Методы управления конфликтами

1.2.1 Структурные методы

1.2.2 Персональные методы

2. Процесс урегулирование конфликтов

2.1 Способы разрешения и урешулирования конфликта

2.2 Особые характеристики урегулирования конфликта

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Обычно люди избегают конфликтов. И это вполне естественно. Кому охота выносить на поверхность «подводные камни», чреватые неприятными сюрпризами? Конечно, замораживать конфликты или тем более загонять вглубь - тоже не очень большое удовольствие. Но это все-таки не столь отталкивающее явление, как открытая конфронтация.

В таком отношении к конфликтам таится значительная опасность. В долгосрочном плане они могут стать настоящей ловушкой. Скрытый конфликт никуда не исчезает. Ускользая из виду, он не приносит особого беспокойства, пока однажды - в самый неподходящий момент - не вспыхивает с новой силой, нанося тем, кто в нем задействован, подчас непоправимый ущерб.

Возможно, на почти мистическом трепете перед конфликтами сказывается и неумение ими управлять, всеохватывающее чувство растерянности в ситуациях, когда они возникают. Недаром под способами их разрешения нередко подразумевают покрикивание друг на друга, гневные демарши, выражающие эмоциональную оценку позиции противоположной стороны, силовые действия, призванные не наладить контакт с ней, а сокрушить ее, уничтожить конфликт вместе с его источником.

Конечно, в первую очередь о неспособности конструктивно разрешать конфликты, урегулировать отношения таким образом, чтобы стороны выходили из них не только без больших потерь, но и с приобретениями. Однако это только часть вопроса. Другая часть заключается в том, что конфликт, как правило, воспринимается лишь как помеха на пути к цели, фактор, который надо во что бы то ни стало устранить. Между тем это не просто источник опасности, но и стимул к улучшению взаимоотношений, повышению эффективности осуществляемых действий. Поэтому разрубать гордиев узел конфликта нельзя. Необходимо последовательно и тщательно развязывать его, находя точки соприкосновения и учитывая интересы сторон.

1. Понятие конфликта и методы управления им

1.1 Определение конфликта в теории управления персоналом

Конфликт - это борьба или соперничество отдельных людей или их групп на почве расхождения интересов (вплоть до полной противоположности) и выражающих их целей (намерений, устремлений, установок). Противоречие интересов и целей означает их несовместимость. Иначе говоря, они не могут быть осуществлены одновременно и с одинаковой полнотой. Обеспечение интересов и реализация целей одной стороны неизбежно приводят к ущемлению интересов и «подрыву» целей другой стороны. Это и есть объективное основание конфликта. Гагаринская Г. Конфликты и их предотвращение // Кадры. - 2007. - № 6. - С. 25-36.

Отношения между сторонами конфликта не всегда симметричны. Их силы и возможности могут быть далеко не одинаковыми. В таких случаях более могущественная сторона может навязать свою волю другой и заставить ее принять свой «рецепт» выхода из конфликтной ситуации. Не говоря уже о соблазне разрешения конфликта путем уничтожения противника.

Например, если какой-то крупной корпорации мешает на рынке бойкий, но заведомо более слабый конкурент, высока вероятность, что та не будет искать с ним взаимовыгодного соглашения. Иногда куда проще расправиться с таким противником - скажем, поглотив его или разорив. Тем самым конфликт «испарится», поскольку исчезнет «карлик», вольно или невольно вступивший в противостояние с «гигантом».

Но для того, чтобы конфликт стал реальностью, мало одних объективных предпосылок. Необходимо еще субъективное осознание противоречивости интересов и целей, то есть понимание того, что, действуя в своих интересах, стороны волей-неволей нарушают интересы друг друга. Тогда конфликт рассматривается ими не как прихоть или глупость, а как способ борьбы за свои приоритеты, то есть как «справедливое» действие, от которого трудно уклониться.

В то же время, конфликт может разгореться, даже если для него нет объективного основания - в частности, вследствие неправильного понимания собственных интересов. Если стороны рассматривают свои интересы и цели как несовместимые, они могут вступить в противоборство с потенциальными союзниками. Тогда они обрекают себя на потери, ибо даже в случае победы их выигрыш все равно окажется меньше, чем в случае сотрудничества с ними. Другое дело, что такой - «беспочвенный» - конфликт легче предотвратить или преодолеть. Для этого достаточно убедительно разъяснить сторонам, что в действительности между ними нет непримиримых противоречий, и показать пути и способы согласования их интересов и целей.

Правда, иногда утверждается, что для возникновения конфликта не нужно даже противостояния ложно понятых интересов и расходящихся целей. Достаточно просто разделить людей на группы - почва для него готова. Не хватает только повода. И не придется долго ждать, чтобы увидеть последствия конфликтных предпосылок.

Таким образом, к конфликту приводит не само по себе столкновение интересов, а то, как они осознаются его сторонами. Если люди не будут усматривать в своих интересах значительных расхождений, даже когда те находятся в кричащем противоречии, вряд ли их отношения перерастут в конфликт. Уткин Э. А. Конфликтология. Теория и практика. М.:Экмос,2007-673 с.

Однако цели и интересы человека носят весьма динамичный характер. Они постоянно меняются по мере развития как его самого, так и среды, в которой он пребывает, и, естественно рано или поздно приходят в столкновение с приоритетами других людей. Не остается статичным и сознание людей. Его горизонты раздвигаются, а само оно углубляется, «докапываясь» до «первоосновы» существующих отношений. В результате конфликты становятся неизменным атрибутом человеческой жизни. И, если не предпринять к ним никаких мер, они будут накапливаться, разрастаться и обостряться, пока не превратят ее в сплошной источник стрессов. Зато, если научиться управлять ими, то есть там, где возможно, предотвращать их возникновение, а где они успели набрать силу, гасить, регулировать и разрешать, удастся не просто минимизировать нежелательные последствия конфликтов, но даже сделать из них средство развития как самого человека, так и организации, где он работает Цой Л.Н. Концептуализация диагностики и профилактики конфликтов//Сборник науч.трудов «В Контексте Конфликтологии: Диагностика и методология управления конфликтной ситуацией». - 2009. - №1. - С. 15-18..

Чисто психологически человек проявляет две крайние формы реакций на опасность возникновения конфликта. Их он, по-видимому, унаследовал от своих животных предков. Первая состоит в том, чтобы убраться от него подальше, а вторая - вытекает из готовности бросить вызов каждому, кто переходит ему дорогу, и сводится к немедленному противоборству. Но между ними лежит целая вереница промежуточных форм, которые превращают урегулирование конфликтов с крайне сложное и тонкое дело.

1.2 Методы управления конфликтами

1.2.1 Структурные методы

Стили поведения участников организационного конфликта во многом определяют процесс его развертывания и последствия. В силу этого они являются одним из важнейших объектов конфликтного управления, которое осуществляется с помощью специальных методов. Методы управления конфликтом -- это приемы и способы, позволяющие осуществлять контроль за его протеканием и целенаправленно влиять на его последствия. Эти методы делятся на две группы: структурные и персональные методы.

Структурные методы предполагают воздействие через организационные факторы и направлены на предотвращение формирования либо устранение конфликтной среды, почвы, на ослабление или ликвидацию источников конфликта, предотвращение его эскалации. К структурным методам относятся:

1. Четкое распределение и разъяснение прав и обязанностей, полномочий и ответственности. Очень часто конфликты возникают именно из-за несоответствия прав и обязанностей, из-за двоевластия или отсутствия четкого распределения ответственности. Вследствие этого необходимо так организовать процесс труда, чтобы каждый был занят делом, находился на своем месте, имел необходимые полномочия, нес конкретно на него возложенную ответственность, знал цели и задачи, права и обязанности, получал достоверную и своевременную информацию. Каждый работник должен ясно представлять, что он должен делать в любой реальной ситуации.

2. Использование интеграционных и координационных институциональных (организационных) структур и механизмов. Здесь имеется в виду прежде всего управленческая иерархия, которая упорядочивает информационные потоки, процессы принятия решений и взаимодействия людей. Лежащий в основе иерархии принцип единоначалия (один человек или одна высшая инстанция принимает окончательное решение) позволяет руководителю предотвращать или разрешать конфликты между подчиненными, которые обязаны выполнять его указания. В случае разногласии сотрудники могут обратиться непосредственно к нему, а он разрешит спор и предотвратит конфликт. Подобную роль играют и институты, осуществляющие горизонтальную координацию деятельности, а именно специальные службы, комиссии и т.п., обеспечивающие слаженную работу различных подразделений, например, в области производства, снабжения, маркетинга и т.п.

3. Разработка и реализация общих комплексных целей. Общая цель организации объединяет всех работников, все структурные подразделения. Она выступает коллективным смыслообразующим и мотивирующим фактором, ориентирует людей на сотрудничество. Такая комплексная цель должна быть не только детализирована, но и предполагать, вместе с тем, коллективную ответственность (работник отвечает за выполнение своего задания, а также, хотя и в меньшей мере, за работу бригады, цеха и т.п.).

4. Интеграционно-ориентирующая структура санкций, вознаграждений и наказаний. Такая структура означает, что система вознаграждений и по возможности наказаний должна стимулировать вклад в достижение общеорганизационных целей. Люди, заботящиеся о делах организации, помогающие другим, болеющие за общее дело, должны получать премии, благодарности, другие почести, повышаться по службе. И наоборот, равнодушные к общему делу, нерадивые работники должны ощущать дискомфорт. Иными словами, необходимо всячески стимулировать преданность организации и наказывать или, по крайней мере, никак не поощрять эгоизм и равнодушие к ее целям.

1.2.2 Персональные методы

Вторую группу методов управления конфликтами составляют персональные методы. К ним относятся:

1. Использование власти, позитивных и негативных санкций, поощрения и наказания непосредственно в отношении участников конфликта.

2. Изменение конфликтной мотивации сотрудников с помощью влияния на их потребности и интересы административными мерами (например, повысить в должности работника, который заслуживает этого, и тем самым устранить нарастающее у него недовольство, послать кого-то из «переросших» свою должность сотрудников учиться и т.п.).

3. Убеждение участников конфликта. Оно включает педагогические и психологические меры типа разъяснительной и воспитательной работы, оказания психологической помощи и т.п.

4. Изменение состава участников конфликта и системы их взаимодействия путем перемещения людей внутри организации, увольнения или побуждения к добровольному уходу.

5. Вхождение руководителя в конфликт в качестве эксперта и(или) арбитра и поиск согласия с помощью переговоров и компромиссов. Этот метод нередко называют экспертным.

Экспертный метод применяется достаточно широко. У. Мастенбрук подробно исследовал условия эффективности этого метода, зависимость от характера задач, которые ставит перед собой тот, кто намеревается взять на себя функции управления конфликтами.

В общем плане эффективность применения различных методов управления конфликтами зависит от конкретной ситуации, специфики организации, ее структуры и культуры, от стиля и техники руководства, личных качеств участников конфликта и его арбитра-руководителя, от субъективной значимости объекта конфликта, шансов на успех каждой из сторон и ряда других факторов.

2. Процесс урегулирование конфликтов

2.1 Способы разрешения и урегулирования конфликта

Способы разрешения конфликтов в действительности правильнее было бы разбить на три вида: разрядку (ослабление); урегулирование; и устранение.

Разрядка принимает за основу условия, приведшие к возникновению конфликта, и приступает к поиску путей и средств минимизации потерь и снижения или недопущения роста напряжения в отношениях между сторонами. При этом не меняются ни конфигурации их интересов, ни содержание целей. Речь идет лишь о том, как «взвесить» и распределить между сторонами возможные выгоды и ущерб, не преступая приемлемые для них рамки.

Дж. Рубин Дж.Рубин, Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов (сокращенный перевод с немецкого). - М.: Экономика, 2007. - 578 с. предлагает различать «разрешение конфликта» (conflict resolution) и «соглашение» (conflict settlement). По его мнению, разрешение конфликта предполагает -- в качестве исхода конфликта -- изменение установок, эффективно приводящее к окончанию конфликта. Соглашение, достигаемое в конфликте, представляет собой результат, при котором открытый конфликт приходит к концу, даже если оно и не апеллирует к проблемам, лежащим в его основе. Рубин ссылается на существующее различение трех типов последствий социальных влияний: уступка, идентификация и интернализация.

Если соглашение в конфликте предполагает уступку (изменение поведения), то разрешение конфликта -- интернализацию (более глубокие изменения и лежащих в основе установок, и поведения). Третий тип -- идентификация -- означает изменения в поведении, вызванные влиянием на ценности, связанные с источником проблемы, и является мостом между изменением поведения и изменением аттитюдов.

Рубин считает, что под влиянием расцвета исследований установок и путей их изменения социально-психологическое изучение конфликтов конца

50-60-х годов фокусировалось исключительно на их разрешении. И лишь относительно недавно произошел сдвиг в акценте от изменения установок к изменению поведения. В основе этого сдвига -- представление о том, что устранение конфликта может оказаться невозможным, если для его элиминации будет необходимо изменить аттитюды. Эти новые тенденции усилили значение переговоров, которые, по мнению Рубина, чаще являются средством достижения соглашения в конфликте, чем его разрешения, поскольку главное внимание в переговорном процессе, как правило, уделяется не изменению установок, но согласию относительно изменения поведения.

Р.Дарендорф также не вполне удовлетворен широким хождением термина «разрешение конфликта», поскольку оно, по его мнению, «отражает социологически ошибочную идеологию, согласно которой полное устранение конфликта возможно и желательно», что вводит в заблуждение. Понятие регулирования кажется Дарендорфу более релевантным современным представлениям о конфликте. Р. Дарендорф , Берн Э. Игры, в которые играют люди // Перевод с английского, общ. ред. Мацковского М. С. - М.: «Прогресс» , 2008. - 409 с.

В дополнение к сказанному редакторы одного из последних фундаментальных изданий по проблемам конфликта -- сборника статей по его управлению -- предлагают использовать термин «конструктивное управление конфликтом», который, по их мнению, лучше, чем термин «разрешение конфликта», отражает «долгосрочный, иногда трудный процесс, ведущий к разрешению конфликтных проблем».

Лишь длительное равновесие сил или наличие «гаранта», который обладает большим могуществом, чем стороны конфликта, и своим авторитетом способен обеспечить выполнение ими взятых на себя обязательств. Правда, за время существования разрядки могут произойти изменения в структуре интересов и целей конфликтующих сторон. И тогда увеличится вероятность более глубокого разрешения конфликта. Например, компании, ведущие непримиримую конкурентную борьбу на рынке, иногда приходят к соглашению, упорядочивающему их отношения, а затем - в процессе вынужденного сотрудничества - устанавливают столь тесные контакты, что дело завершается слиянием, и конфликт отмирает сам собой - ввиду исчезновения его сторон. Однако это происходит в рамках других способов разрешения конфликтов.

2.2 Особые характеристики урегулирования конфликта

Урегулирование связано с пересмотром целей и трансформацией интересов сторон. Это обычно приводит к изменению и самой обстановки, складывающейся вокруг конфликта. Противоречие интересов ослабляется, и их расхождение становится незначительным, а цели сторон перестают восприниматься как противонаправленные. Появляются как точки взаимодействия, позволяющие им извлекать выгоды не столько из конфронтации, сколько из сотрудничества, так и «отдушины», открывающие возможность обеспечения собственных интересов без нанесения симметричного ущерба чужим. Силин А.Н. Управление персоналом. Учебник по кадровому менеджменту. - Тюмень:ТГУ, 2009 - 321 с.

Одна из западных компаний предоставила своим отделениям модную в 70 - 80-е гг. прошлого века автономию. Она, в частности, заключалась в том, что отделение, производившее полуфабрикаты для другого отделения той же фирмы, было вправе назначать цены на них по своему усмотрению. К удивлению руководства компании, отношения между этими автономными отделениями превратились в непрерывный и непреодолимый конфликт.

Дело в том, что, несмотря на объявленную свободу, отделение, выпускавшее полуфабрикаты, могло продавать их только своему же «братскому» отделению. Никаких других вариантов - например, сбыта «на сторону» - не допускалось. Точно так же это второе отделение не имело права приобретать полуфабрикаты у «внешних» производителей. Понятно, что в таких условиях самостоятельное назначение цен превратилось в фикцию и - вместо того, чтобы повысить эффективность деятельности отделений - привело к постоянным жалобам и недовольству обоих отделений друг другом.

Конфликт длился ровно до тех пор, пока в компании не осознали, что скрестили ужа с ежом - принудительные продажи со свободным ценообразованием. Тогда ее руководство разрешило отделению-покупателю в случае «завышения» цен брать полуфабрикаты у сторонних продавцов, а отделению-продавцу, недовольному ценами, предлагаемыми смежным отделением, «выбросить» свою продукцию на свободный рынок. Почти сразу же жалобы прекратились, хотя, естественно, стали возникать другие проблемы, связанные с «излишней» самостоятельностью, если не сказать - неподконтрольностью, этих отделений.

Почему столь острый и, казалось бы, бесконечный конфликт был прекращен столь быстро и без особых усилий?

Разгадка проста. Изменилась система отношений между сторонами. Несколько сдвинулись также их интересы и цели. Если раньше они думали, главным образом, о том, как «продавить» оппонента и добиться его согласия на своих условиях, то теперь усилия направлялись в основном на поиск альтернативных покупателей или продавцов. У них появилось новое поле деятельности, где можно было проявить себя и добиться выгод, непосредственно не нанося ущерба противоположной стороне. Более того, успешные действия на этом поле сами становились средством косвенного воздействия и понуждения ее к сотрудничеству. Поэтому вместо жалоб и недовольства стороны взяли на вооружение инициативу и расчет. Это, конечно, не могло избавить их от стычек и разногласий, но о длительных и непримиримых конфликтах уже не было и речи.

Практически такого же результата, по мнению американского специалиста по исследованию операций Р.Акоффа, Бородкин Ф.М., Коряк Н.М. Внимание: конфликт. - Новосибирск: «Наука», 2009. - 676 с. можно добиться, привлекая участников конфликта к разработке взаимовыгодного идеального плана. Это значит, что в отношениях сторон, по существу, ничего не меняется. Их цели и интересы сохраняются в прежнем виде, но им даются обещания, и демонстрируется перспектива захватывающего общего будущего. И, вдохновленные этой притягательной картиной, они забывают о распрях и начинают с полной отдачей трудиться над ее осуществлением.

На чем основан оптимизм Акоффа?

При такой постановке дела внимание сторон «будет направлено на конечные цели, обычно вызывающие меньше разногласий, чем ближайшие и промежуточные цели. Достижение согласия относительно конечных целей превращает конфликты по промежуточным целям в вопросы, касающиеся эффективности средств, а их решить гораздо легче, чем конфликты по вопросам, касающимся целей». Иначе говоря, нужно отбросить то, что разъединяет стороны и сосредоточиться на чем-то общем, достаточно привлекательном как для одних, так и для других. В результате оно станет конечной целью, по отношению к которой преодоление конфликта выступит в качестве промежуточной цели или средства осуществления. И, если устремленность сторон к конечной цели будет достаточно сильной, то значение конфликта неизбежно померкнет в ее лучах, и они сделают все возможное, чтобы тот не мешал им в продвижении к ней.

Механизм, предложенный Акоффом, вроде бы представляется довольно хитроумным. Он чем-то напоминает действия родителей, которые пытаются унять ребенка, плачущего оттого, что они не выполнили какой-то его каприз. Родители отвлекают внимание ребенка, и тот успокаивается. Но, чтобы он снова не вспомнил о предмете своего «вожделения», ему дают нечто такое, которое способно надолго удержать его интерес.

Точно так же в случае конфликта, прежде всего, отвлекается внимание сторон от его предмета. Но с помощью чего можно этого добиться? Очевидно, альтернативой должно послужить нечто гораздо более ценное, чем ущемленные интересы, приведшие к конфликту, и весьма отдаленное. Тогда оно, во-первых, не будет напрямую увязываться с конфликтной ситуацией, а во-вторых, заинтересует обе стороны настолько, что они ради него будут готовы к взаимодействию и сотрудничеству.

Отличительная особенность идеального плана заключается в том, что с этого образа снимаются все ограничения, за исключением «технической осуществимости» и «жизнеспособности». Если какую-то конструкцию в принципе можно создать, и она будет не «бабочкой-однодневкой», а сумеет продержаться в течение длительного времени, значит, это хороший идеальный план, независимо от практических препятствий, на которые натыкается его выполнение. Многое из того, что кажется сегодня невозможным ввиду несовместимости с существующими условиями, в идеальном плане - благодаря новым возможностям взаимодействия его элементов - оказывается не просто осуществимым, но даже сравнительно несложным. Вот почему «идеализация способствует единодушию всех участников процесса планирования». А «когда достигнуто полное согласие относительно окончательных результатов, то гораздо легче устранить расхождения во мнениях относительно краткосрочных целей и средств их достижения». Тем самым круг замыкается, и стороны конфликта из противников превращаются в союзников, и им остается лишь договориться, каким образом совместно продвигаться к общим целям. Однако в действительности именно этот переход от конфликта интересов к идеальному плану становится камнем преткновения в процессе сближения позиций. Даже если удастся найти привлекательный для обеих сторон образ будущего и убедить их в его достижимости, «зажечь» желанием вместе добиваться реализации плана, они упрутся в вопрос о том, как построить совместную работу, и каким должен быть механизм взаимоотношений сторон. Об эту «прозу жизни» и разобьется «лодка» их устремлений. В самом деле, в чем состоит сила идеального плана? Очевидно, в том, что он свободен от тех ограничений, которые накладывают на действия сторон их текущие интересы и цели. Стало быть, в рамках идеального плана участники конфликта фактически переформулируют свои задачи, отбрасывая их условия. Но это является, по существу, прямым отказом сторон от занимаемых позиций и соответственно пренебрежением нынешними целями. Разумеется, теоретически можно себе представить, что участников конфликта соблазнили столь притягательными «картинками», что они выразили готовность пожертвовать краткосрочными («видимыми») интересами ради долгосрочных («воображаемых»). Точнее - их убедили в том, что чрезмерное усердие в преследовании текущих целей, их осуществление любой ценой подрывает перспективу, возможность решения более важных, фундаментальных и масштабных задач. Значит ли это, что стороны, осознав соотношение собственных кратко- и долговременных интересов, бросятся сломя голову в объятия друг друга и в мечтах о будущем напрочь забудут о сегодняшних приоритетах? В это трудно поверить, ибо кто даст гарантию, что, во-первых, есть реальный переход от нынешних противоречий к будущей гармонии, а во-вторых, обе стороны будут с одинаковым рвением стремиться к исполнению своих обязательств.

Принято считать чуть ли не панацеей переговоры вокруг конфликта и вообще всякое общение между его сторонами. В середине XX века появилось даже целое направление, рассматривавшее само обсуждение конфликта как метод его преодоления. Однако это всего лишь наивное заблуждение, основанное на недопонимании человеческой природы и ее романтизации. Если же опираться не столько на абстрактные принципы, сколько на экспериментальный материал, «высветится» несколько иная картина.

Еще в середине 60-х гг. прошлого столетия американские психологи Р.Краусс и М.Дейч Столяренко Л.Д. Психология управления: учебное пособие / Л.Д. Столяренко. - 4-е изд. - Ростов н/Д: Феникс, 2007. - 507. с. (Высшее образование). поставили любопытный опыт. Испытуемым предлагалось договориться о сделке. Задача, стоявшая перед ними, была настолько проста, что они без труда достигали нужного результата. Однако ситуация в корне менялась, когда им предоставлялась возможность использовать средства, создающие препятствия контрагенту, выбивающие у него «козыри», с помощью которых тот собирался реализовать свои интересы. Каждая из сторон, будто забыв о собственных выгодах, бросала все силы на то, чтобы «подрезать» противоположную. Тем самым соглашение, к которому они приходили, оказывалось гораздо менее приемлемым для обеих сторон, нежели первоначальное. То есть, благодаря шансу на обструкцию оппонента, фокус переговоров незаметно перемещался от совместного решения общей проблемы к выработке стратегии блокирования усилий оппонента.

Наконец, еще одним способом разрешения конфликта является его устранение. Оно, как и разрядка, отталкивается от сложившегося основания конфликта и позиций, занимаемых сторонами, и стремится к его разрешению, не затрагивая их интересов и целей.

Более могущественный участник конфликта ориентируется на достижение максимального выигрыша любой ценой - естественно, за счет другого участника. Обычно в ход идут угрозы и применение силы. В более «мягких» вариантах ограничиваются красноречием и способностью убеждать. Но и тут нет никаких гарантий, что не придется перейти от слов к делу.

Противоположной стороне доказывают, что предлагаемые ей условия в действительности соответствуют ее интересам и работают на осуществление поставленных целей. Зато, если она не примет навязываемое ей решение, последствия окажутся для нее тяжкими или вовсе непоправимыми. Фактически слабую сторону ставят перед сложным выбором - между очень плохим и отвратительным. И, если разница в статусах обеих сторон достаточно велика, а переговорные способности сильной стороны столь же высоки, чаще всего удается «дожать» оппонента без чрезмерных эксцессов.

Если же слабая сторона чувствует в себе готовность к сопротивлению, или же она не поддается на уговоры, надеясь на помощь со стороны или на высшую «справедливость», конфликт переходит в «горячую» фазу. Если его не удается погасить, он заканчивается разгромом и уничтожением одной из сторон или истощением ресурсов и последующим временным ослаблением, которое продолжается лишь до того момента, пока одна из сторон не подкопит сил и не пойдет в новое наступление на противника.

Разумеется, побеждает, как правило, сильная сторона. Но, даже если она по какой-то причине проиграла, но не была уничтожена, конфликт нельзя считать исчерпанным. Восстановившись, она все время будет искать повод, чтобы взять реванш. А потому слабая сторона, даже одержав победу, продолжает ходить под дамокловым мечом. Так, работник, вступивший в непримиримый конфликт с генеральным директором предприятия и уволенный им, может добиться восстановления в судебном порядке. Однако ясно, что не каждый генеральный директор, внешне смиренно принявший решение суда, откажется от дельнейшей борьбы со строптивым подчиненным. И, если тот не будет все время начеку, рано или поздно наступит момент, когда от него избавятся по вполне законным основаниям. Поэтому, если стороны из всех способов разрешения конфликта предпочли устранение, наивно надеяться на прекращение конфликтной ситуации без упразднения какой-либо из сторон. Ибо любое гашение конфликта в этом случае рассматривается как промежуточное решение, носящее временный характер, и он возобновится, как только возникнут подходящие для сторон условия.

Заключение

организационный конфликт урегулирование

Итак, обобщая содержание, вкладываемое разными авторами в понятие управления конфликтами, можно сказать, что оно подразумевает процесс контролирования конфликта самими участниками или внешними силами (общественными институтами, властью, предпринимателями, специальными лицами и т. д.). Такое понимание управления конфликтом распространяется на различные уровни его возникновения -- от межгосударственного до межличностного, поскольку во всех случаях участники конфликта, столкнувшись с разногласиями по какому-либо вопросу, способны локализовать конфликт, ограничить его определенными рамками, не допуская его эскалации и тем самым управляя им. Когда психолог работает с каким-то семейным конфликтом, можно сказать, что, хотя конфликт и не разрешен, он находится под контролем. Целью управления конфликтами является предупреждение их деструктивного развития. Довольно часто используется понятие урегулирования конфликта. Тем не менее, его концептуальные границы остаются неопределенными. Если исходить из контекста его употребления, урегулирование часто понимается как «мягкое» воздействие на конфликт, а также как его частичное или временное решение. В этом смысле урегулирование описывается, например, как результат организованного успешного побуждения (или принуждения) одного из противников к тому, или иному типу действий, выгодному другой стороне или посреднику. Достигнутый таким образом «мир», или компромисс, непрочен и недолговечен: поскольку исходная причина соперничества не устранена, постконфликтные отношения противников остаются чреватыми новой вспышкой борьбы. Иногда используется и понятие консенсуса, которое, несмотря на давнее происхождение, так и не приобрело статус научного термина с четко определенным содержанием.

Еще одно понятие, используемое при описании проблем управления конфликтами, -- завершение конфликта, которое обычно означает его любое прекращение, не обязательно предполагающее разрешения. Еще одним вариантом завершения конфликта без разрешения будет исчезновение предмета конфликта. Например, противостояние двух сотрудников из-за их притязаний на одну и ту же должность прекращается, когда выясняется, что эта должность вообще ликвидируется. Понятно, что прекращение конфликта без его разрешения считается не самым лучшим исходом. Однако главным в этой области, бесспорно, является понятие разрешения конфликтов. В качестве его наиболее типичного определения можно сослаться на «Словарь социальной работы», согласно которому разрешение конфликта понимается как элиминация или минимизация проблем, разделяющих стороны; обычно осуществляется через поиск компромисса, достижение согласия и т. д. Разрешение конфликта можно определить и еще проще -- как «достижение соглашения по спорному вопросу между участниками». Для современной конфликтологии «достижение согласия» как элемент разрешения конфликта фактически считается обязательным. Вместе с тем подобное понимание неочевидно и является результатом определенной эволюции взглядов в данной области. Например, еще в 1964 году известный конфликтолог Й.Галтунг Бородкин Ф.М., Коряк Н.М. Внимание: конфликт. - Новосибирск: «Наука», 2009. - 676 с. писал: «Разрешить конфликт -- значит: 1) решить, кто является победителем и кто побежденным, каким будет будущее распределение ценностей; 2) осуществить это распределение ценностей; 3) прийти к заключению о том, что конфликт полностью завершен. В такой интерпретации разрешение конфликтов описывается в терминах победы-поражения, и даже с поправкой на область международных отношений сегодня трудно согласиться с тем, что это и означает полное завершение конфликта. Для психолога, который в своей работе имеет дело с долговременными отношениями людей, конструктивный выход из конфликта, безусловно, означает не только и не столько разрешение проблем, разделяющих стороны, сколько восстановление и нормализацию отношений самих сторон.

Список использованной литературы

1. Анцепов А.Я., Шипилов А.И. Конфликтология // Учебник для вузов. - М.: «ЮНИТИ», 2008. - 551 с.

2. Баринов В.А., Баринов Н.В. Организационный подход к управлению конфликтом в кризисной ситуации //Менеджмент в России и за рубежом. - 2009. - № 5. - С.12-19.

3. Гагаринская Г. Конфликты и их предотвращение // Кадры. - 2007. - № 6. С. 25-36.

4. Климова С. Трудовые конфликты на российских предприятиях //Кадры. - 2007.- № 5. - С. 7-10.

5. Красовский Ю.Д. Управление поведением в фирме. - М.: ИНФРА, 2009. - 453 с.

6. Психология и этика делового общения: Учебник для вузов / Под редакцией профессора Лавриенко. - М.: ЮНИТИ, 2008. - 279 с.

7. Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений: Учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. - 384 с.

8. Силин А.Н. Управление персоналом.. - Тюмень:ТГУ, 2009 - 321 с.

9. Фомин Г.П. Модели конфликтов// Менеджмент в России и за рубежом. - 2008. - № 6. - С. 19-23.

Размещено на Allbest.ru

...