Исследование конфликтов в коллективе

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Основой любой организации являются люди (коллектив), и без их функционирование организации невозможно. Трудовой коллектив - формальная общность людей, объединенных совместной деятельностью для достижения определенных целей (производство продукции, ремонт зданий, научные изыскания). Но любой, даже самый организованный коллектив не застрахован от возникновения конфликтов.

Совокупность объективных условий, в которых оказываются люди в процессе совместной деятельности, предопределяет и ограничивает способы их взаимодействия. Количество потребностей, которые могут быть удовлетворены в общении, также оказывается ограниченным сложившимися обстоятельствами. В этой связи в коллективах часто возникают производственные ситуации, в ходе которых между людьми обнаруживаются противоречия по широкому кругу вопросов. [4]

Отношение руководства к конфликтам априори негативное. Считается, что они нагнетают напряженность в коллективе, снижают показатели работы каждого сотрудника или целых отделов. Чтобы умерить желание сослуживцев спорить между собой, в некоторых, особенно западных, фирмах вводятся весьма солидные штрафы, взимаемые с участников конфликта «за совершение действий, ведущих к экономическим потерям компании».

Слово «конфликт» - латинского корня и в буквальном переводе означает «столкновение». В основе любого конфликта лежит противоречие. С одной стороны, конфликты, безусловно, вредны, поскольку нередко ведут к беспорядку, нестабильности, замедляют принятие решений, ухудшают производственный процесс и снижают эффективность деятельности. С другой - они имеют очень серьезное позитивное значение, которое часто не берут в расчет. Но ведь конфликты в организации зачастую являются источником инноваций, стимулируют к изменениям. Запретить конфликт - значит запретить компании расти и развиваться. Также к позитивным функциям подобного противостояния относятся разрядка напряженности между конфликтующими сторонами, диагностика возможностей оппонентов, выявление управленческих проблем в организации, появление новых правил поведения, сплочение коллектива при противоборстве с внешними трудностями.

Изучение конфликтов является весьма актуальным на современном этапе развития общества, т.к. достижение и поддержание социальной стабильности является важнейшей предпосылкой и условием функционирования организации. А столкновение точек зрения, мнений, позиций - частое явление, возникающее в производственной и общественной жизни. А овладение механизмами разработки и принятия соглашений между работодателями и работниками поможет избежать серьезных разногласий, социальных конфликтов и, соответственно, экономического ущерба.

Целью данной работы является исследование конфликтов в коллективе, выявление их основных причин и поиск методов разрешения конфликтных ситуаций. Также в данной работе были исследованы причины конфликтов в филиале ДОАО «Центрэнергогаз» ОАО «Газпром» в г. Оренбург и предложены рекомендации для разрешения конфликтов в данной организации.

Руководитель организации согласно своей роли находится обычно в центре любого конфликта и призван разрешать всеми доступными ему средствами. Управление конфликтом является одной из важнейших функций руководителя. В среднем руководители тратят 20% рабочего времени на разрешение различного рода конфликтов. Каждому управленцу необходимо знать о конфликтах, способах поведения при их возникновении, средствах и методах предотвращения и разрешения. Застраховаться от конфликтов практически невозможно, так как в любой организации существует масса объективных причин, которые могут способствовать обострению обстановки. Но научиться управлять конфликтами им не только можно, но и крайне необходимо.

1. Общая характеристика конфликтов

1.1 Понятие конфликта

Как и у многих понятий, в теории управления, у конфликта имеется множество определений. В психологии под конфликтом понимают «столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений или взглядов оппонентов или субъектов взаимодействия». В связи с этим можно дать определение конфликту как одной из форм человеческого взаимодействия, в основе которой лежать различного рода реальные или иллюзорные, объективные и субъективные, в различной степени осознанные противоречия между людьми, с попытками из разрешения на фоне проявления эмоций.

Характерные черты конфликта:

1. неопределенность исхода, т.е. ни один из участников конфликта заранее не знает решений, которые принимают другие участники;

2. различие целей, отражающих как несовпадающие интересы различных сторон, так и многосторонние интересы одного и того же лица; образ действия каждой из сторон.

Следует различать два теоретических подхода к понятию конфликта.

Сторонники первого подхода описывают конфликт как явление негативное. Они разделяют конфликты на деструктивные и конструктивные (многие из них считают, что конструктивные - редкость, что конфликт почти всегда плох и уж, по крайней мере, хуже бесконфликтного сосуществования). Большинство работ по технологии работы в конфликте в рамках такого подхода дают рекомендации по манипулированию, которое называют «управлением конфликтом», «управлением конфликтной ситуацией». Главной целью такого управления является ликвидация конфликта с максимальной выгодой для себя.

Сторонники второго подхода считают конфликт естественным условием существования взаимодействующих людей, инструментом развития организации, любого сообщества, хотя и имеющим деструктивные последствия, но в целом и на длительном промежутке не столь разрушительные, как последствия ликвидации конфликтов. Подобный подход характерен для многих современных дисциплин, изучающих конфликты.

Итак, многолетние исследования природы конфликтов привели к пониманию того, что нельзя рассматривать конфликт как абсолютно деструктивное явление. Конфликтологи постепенно перешли от выражения «разрешение конфликта» к термину «управление конфликтом». Этот переход является признанием сложной природы конфликта, а также того обстоятельства, что далеко не всякий конфликт необходимо урегулировать или разрешать, т.е. в самом конфликте как бы содержится нечто, позволяющее в некоторых случаях говорить о пользе конфликта. Без понимания той, зачастую позитивной, роли, которую играет конфликт в жизни организации, невозможно использование созидательного потенциала конфликтной ситуации.

На двух позитивных элементах конфликта необходимо остановиться особо.

1. Конфликт как способ выявления проблем. Возникновение практически любой конфликтной ситуации свидетельствует, что в отношениях между людьми, группами людей, организациями существует проблема (или комплекс проблем). Во многих случаях мы не отдаем себе отчета в существовании этих проблем и, следовательно, усугубляем их. Социологи давно установили, что многие наши трудности в разрешении проблем связаны с неумением их сформулировать: чаще всего мы видим следствия, а не причины истинной проблемы. Конфликт же помогает выявить глубинную суть затруднений.

2. Стимулирующая функция конфликта. Скорость изменений в окружающей среде постоянно увеличивается, а вместе с ней растет и наше психологическое сопротивление изменениям. Действительно, возможности человеческой психики, определяющие способность последней адаптироваться к происходящим изменениям, ограничены. Именно поэтому отдельные личности и большие группы людей сопротивляются изменениям даже тогда, когда, казалось бы, они должны принести им явную пользу.

Стимулирующая функция конфликта проявляется еще и в том, что при правильном управлении им изменения осуществляются эволюционно, т.е. удается избежать драматических и крайне болезненных событий. [10]

Конструктивная сторона ярче проявляется, когда конфликт по уровню достаточен для мотивации людей. Обычно подобные конфликты возникают на основе различия в целях, объективно обусловленных характером выполняемой работы. Развитие такого конфликта сопровождается более активным обменом информацией, согласованием различных позиций и желанием понять друг друга. В ходе обсуждения различий, которые нельзя не учесть, но и нельзя совместить в существующем виде, вырабатывается компромиссное решение, основанное на творческом подходе к проблеме. Такое решение приводит к более эффективной работе в организации. Так, например, различное восприятие нового продукта инженерами, производственниками и маркетологами, основанное на их профессиональном подходе, обычно позволяет лучше учесть как его потребительские свойства, так и возможности организации.

Базой конфликта является конфликтная ситуация. Ее элементами выступают оппоненты (противоборствующие участники) и объект конфликта. Важной характеристикой участников конфликта является ранг оппонента. В процессе конфликта оппоненты стремятся, как правило, сохранить или повысить собственный ранг, пытаясь одновременно снизить ранг своего противника.

Возможными субъектами (участниками) конфликта в организации являются:

· администрация организации;

· средний управленческий персонал;

· низший управленческий персонал;

· основные специалисты (в штате);

· вспомогательные специалисты (вне штата - по контракту);

· технический персонал;

· структурные подразделения;

· неформальные группы сотрудников.

Для того чтобы конфликт произошел, нужны действия со стороны оппонентов, направленные на овладение объектом. Такие действия называют инцидентом. Следовательно, конфликт - это конфликтная ситуация плюс инцидент. Конфликтная ситуация может существовать задолго до того, как произойдет прямое столкновение оппонентов. Инцидент и конфликтная ситуация могут возникнуть либо субъективно (по инициативе оппонентов), либо объективно (независимо от воли и желания последних). Субъективно возникшие конфликтная ситуация и инцидент могут закончиться как субъективно, по инициативе одного из оппонентов, так и объективно, в результате изменения самой конфликтной ситуации. Однако конфликтная ситуация или инцидент, возникшие объективно, не могут закончиться субъективно. Их окончание может быть только объективным. Отсутствие конфликтных ситуаций может в определенной мере служить индикатором политики соглашательства и безучастности, царящих в организации, формализма в принятии решений.

1.2 Типология конфликтов

В современной литературе существует множество типологий конфликтов по различным основаниям. Они позволяют дифференцировать конфликты, возникающие в коллективе, определить их характерные черты. Определение типа возникшего конфликта важно при выборе методов его преодоления, разрешения. Рассмотри основные типологии.

По направленности конфликты делятся на вертикальные, горизонтальные, смешанные.

В вертикальных конфликтах участвуют лица, один из которых находится в подчинении у другого. В горизонтальных - участвуют лица, не находящиеся друг у друга в подчинении. В смешанных конфликтах представлены и вертикальные и горизонтальные составляющие.

На конфликты, имеющие вертикальную составляющую (т.е. вертикальные и смешанные конфликты), приходится в среднем от 70 до 80% общего их числа. Такие конфликты наиболее нежелательны для руководителя: участвуя в них, он «связан по рукам и ногам». Ибо каждое действие и распоряжение в этом случае рассматривается всеми сотрудниками (а особенно участниками конфликта) через призму конфликта. И даже в случае полной объективности руководителя они будут в любом его шаге видеть происки по отношению к оппонентам. А поскольку информированности подчиненным нередко недостает, чтобы правильно оценить действия руководства, то недопонимание с лихвой компенсируется домыслами, преимущественно негативного свойства.

Рассмотрим четыре типа конфликтов в организации в зависимости от уровня его возникновения: внутриличностный, межличностный, между личностью и группой, межгрупповой. Все они тесно связаны между собой.

1. Внутриличностный конфликт-это конфликт, происходящий внутри человека. В случае внутриличностного конфликта речь идет о внутреннем состоянии человека, для которого характерны психологическое напряжение, эмоциональная неудовлетворенность, борьба мотивов и т.п. Он может быть у любого человека. Внутриличностный конфликт может протекать на подсознательном уровне, когда необходимая потребность устроиться на работу есть, а неадекватная самооценка и неумение психологически адаптироваться к новым условиям не позволяют поставить правильные цели, способные привести к удовлетворенности. Во всех случаях внутриличностного конфликта не находит удовлетворения одна из важнейших личностных потребностей - самореализация.

Внутриличностный конфликт может быть скрытой причиной, предвестником, а иногда и спутником межличностных конфликтов, которые в организации являются самыми распространенными. [11]

2. Межличностный конфликт - это конфликт, возникающий из-за антипатии, личной неприязни на основе несовпадения ценностей, норм, установок как при наличии, так и при отсутствии объективных причин конфликта. Межличностные конфликты всегда индивидуальны и ситуационно неповторимы. Они зависят от конкретных условий взаимодействия, психологических особенностей и состояния людей.

Во многих случаях причиной межличностного конфликта является сам человек, его личные особенности, формы его поведения, т.е. речь идет как о ситуационных предпосылках конфликта, таких, как физическое утомление, плохое настроение и т.п., так и о характерологических предпосылках, таких, как устойчивые качества личности, ее характера, которые располагают к столкновению с окружающими, вызывают чувство антипатии, противодействия. [5]

3. Конфликт между личностью и группой больше, чем простая сумма межличностных конфликтов. Это, как правило, столкновение между частями или всеми членами группы, влияющее на результаты работы группы в целом. Отдельные группы людей определяют нормы поведения и выработки, присущие конкретно только им. Каждый член группы должен их соблюдать, чтобы потом быть принятым неформальной группой. Конфликт возникает, когда ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, а также когда позиция, занимаемая отдельной личностью, находится в противоречии с позицией группы.

Конфликт между личностью и группой может возникнуть на почве должностных обязанностей руководителя обеспечивать соответствующую производительность и соблюдать «правила» организации (например, руководитель вынужден принимать дисциплинарные меры, которые непопулярны у подчиненных). В свою очередь подчиненные могут изменить отношение к руководителю, дестабилизируя обстановку, что может выразиться в снижении производительности.

Производственные, социальные и эмоциональные процессы внутри группы влияют па проявление причин и путей разрешения внутригрупповых конфликтов. Часто внутригрупповой конфликт возникает в результате изменения баланса сил в группе: смена руководства, появление неформального лидера и т.п.

4. Межгрупповой конфликт представляет собой противостояние или столкновение двух или более групп. Он возникает в организациях, состоящих из множества формальных и неформальных групп.

Поскольку у различных групп существуют свои, отличные от других групп цели, неизбежны конфликты даже в самых эффективных организациях, которые могут иметь различную основу. Например, конфликт между конструкторами, производственниками и маркетологами (профессионально-производственный), рабочими и руководством (социальный) или лентяями и тружениками (эмоциональный). Межгрупповые конфликты носят интенсивный характер и при неправильном управлении ими не дают ни одной из групп выигрыша. [9]

С точки зрения причин конфликтной ситуации выделяются три типа конфликтов.

1. Конфликт целей. В этом случае ситуация характеризуется тем, что участвующие в ней стороны по-разному видят желаемое состояние объекта в будущем.

2 Конфликт взглядов, вызванный расхождениями в мнениях, идеях и мыслях по решаемой проблеме. Разрешение таких конфликтов требует большего времени, чем разрешение конфликтов, связанных противоречием целей.

3. Чувственный конфликт. Он появляется в ситуации, когда у участников различны чувства и эмоции, лежащие в основе их отношений друг с другом. Люди просто вызывают друг у друга раздражение стилем своего поведения, ведения дел, взаимодействия. Такие конфликты труднее всего поддаются разрешению, так как в их основе лежат психологические причины.

Открытые конфликты характеризуются явно выраженным столкновением оппонентов: ссоры, споры, военные столкновения. Взаимодействие регулируется нормами, соответствующими ситуации и уровню участников конфликта, правовыми, социальными, этическими.

При скрытом конфликте отсутствуют внешние агрессивные действия между конфликтующими сторонами, но при этом используются косвенные способы воздействия. Это происходит при условии, что один из участников конфликтного взаимодействия опасается другого, либо у него нет достаточной власти и сил для открытой борьбы.

2. Причины возникновения конфликтов (на примере филиала ДОАО «Центрэнергогаз» ОАО «Газпром» в г. Оренбурге)

2.1 Основные причины конфликтов

Понятие «причина» означает явление, действие которого вызывает или производит какое-либо другое явление, которое называется следствием. В обществе, так же как и в природе, существует бесконечное множество причинно-следственных связей и зависимостей. И конфликты здесь не представляют исключения, они могут порождаться также самыми различными причинами: внешними и внутренними, всеобщими и единичными, материальными и идеальными, объективными и субъективными и т.д. Их классификация может проводиться по разным основаниям и не должна считаться законченной. [1]

Очень важно определить причины конфликта, так как, зная причины возникновения того или иного феномена, легче предпринять какие-то конкретные шаги по блокированию их (причин) действия, предотвращая тем самым вызываемый ими негативный эффект.

Причины конфликтов, возникающих в коллективе, очень многообразны и во многом зависят от типа конфликта. Можно выделить следующие объективные причины конфликта (Приложение Б):

1. Ограниченность ресурсов, подлежащих распределению. Это могут быть самые разнообразные ресурсы: материально-технические, финансовые, социально-экономические и др. Их ограниченность может вызывать противоречие интересов между индивидами и социальными группами, ибо выделение их какому-либо индивиду или производственному объединению означает, что другие получат меньшую их долю. При этом не важно, о чем идет речь - премиях, компьютерах, новом оборудовании и т.д.

2. Взаимозависимость ответственности и заданий. Возможность конфликта в организации существует везде, где один человек или группа зависят от выполнения заданий других людей. Это обусловлено тем, что всякая организация представляет собой систему, элементы которой функционально взаимосвязаны между собой, Поэтому если какой-либо элемент системы (работник, подразделение) не выполняет возложенные на него обязанности и задачи, то есть функционирует неадекватно, допускает сбои в работе, то в этом случае нарушается нормальное функционирование всей системы. А это уже чревато конфликтом на разных уровнях и между различными действующими лицами организации.

Возникновению конфликта способствует также нечеткое распределение ответственности между членами организации или ее подразделениями. В этом случае одни могут думать, что у них слишком мало ответственности и их недооценивают, а другие, наоборот, что их слишком перегружают работой и они выполняют не только свои, но и чужие функции.

3. Несогласованность целей разных групп работников. Причина конфликта при этом кроется в том, что различные функциональные группы в организации могут уделять достижению своих целей больше внимания, нежели организации в целом. При этом конфликт может возникнуть как между группой и организацией, так и между группами внутри организации. Например, между отделом сбыта и производственным отделом.

Возможность конфликта вместе с тем увеличивается по мере того, как подразделения становятся более специализированными и дифференцированными. Это происходит потому, что специализированные подразделения сами формируют свои цели и могут уделять больше внимания их достижению, чем целям всей организации. Так, отдел сбыта может настаивать на увеличении ассортимента продукции, потому что это увеличивает объем сбыта. Однако цели производственного подразделения выполнить легче, если номенклатура продукции менее разнообразна.

4. Плохие коммуникации. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Распространенные проблемы передачи информации, вызывающие конфликт, - неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могут возникать или углубляться из-за неспособности руководителей разработать и довести до сведения подчиненных точное описание должностных обязанностей.

Плохая передача информации является и следствием конфликта. Так, между его участниками снижается уровень коммуникаций, начинают формироваться неверные представления друг о друге, развиваются враждебные отношения - все это приводит к усилению и продолжению конфликта. [10]

5. Нечеткое распределение прав и обязанностей. Следствием этого, в частности, является двойное или тройное подчинение исполнителей.

Естественно, выполнить все указания руководителей не хватает ни сил, ни времени. Тогда подчиненный вынужден либо сам ранжировать поступившие приказы по степени их важности по своему усмотрению, либо требовать этого от своего непосредственного руководителя, либо хвататься за все подряд. В любом случае это окажет неблагоприятное влияние на процесс труда.

6. Некомпетентность, несоответствие занимаемой должности. Человек, занимая какую-либо должность, подсознательно чувствует свою некомпетентность. И вместо того чтобы спокойно работать, он стремится доказать всем, что он чего-то стоит. Различия в самооценке работника и оценке его работодателем вызывают массу конфликтов.

7. Чрезмерная загруженность сотрудников, превышающая личные возможности. Вследствие такой неправильной оценки руководителем возможностей своих подчиненных, разумеется, возникает недовольство коллектива, возрастает социальная напряженность.

8. Неблагоприятный стиль руководства. Если у большинства сотрудников возникает ощущение, что стиль и методы управления не отвечают практическим потребностям, то это может послужить причиной возникновения конфликтной ситуации. Неудовлетворенность уровнем деловой или управленческой компетенции руководителя имеет большой демотивационный потенциал. Очевидно, важно знать, чего ждет персонал от своих руководителей, и делать из этого надлежащие выводы.

9. Неправильный контроль. Контроль при управлении не должен диктоваться подозрительностью. Циничная власть использует неопределенный, тотальный контроль: каждый в любое время находится под подозрением и по этому уже на половину виновен. При такой ситуации человек в конце концов, теряет самообладание и из-за нервозности действительно станет хуже работать.

10. Плохие условия труда. Если сотрудник не обеспечен необходимыми средствами труда, условиями труда и неудовлетворен ими, его работоспособность падает, он не выполняет возложенные на него обязанности, что также приводит к возникновению конфликтов.

11. Инновации, нововведения на производстве. Использование новых технологий, новых форм и методов организации труда и производства может привести к недовольству коллектива, который привык работать по-старому. Инновация подрывает сложившееся в организации равновесие. Многие сотрудники склонны сопротивляться изменениям, нововведениям. Важно объяснить персоналу важность и значимость инноваций, обосновать необходимость их внедрения.

12. Недостаточная разработанность правовых норм и процедур. Это могут быть: неоднозначность критериев качества работы, низкий уровень подготовки должностных инструкций и положений о функциональных обязанностях и т.п. Имеет место такой частный случай, когда должностная функция не подкреплена в полной мере средствами и соответственно - правами и властью.

13. Слабая разработанность этических нормативов и отсутствие комитетов или комиссий по этике. Этический фактор - объективный для членов организации, потому что ни один сотрудник субъективно не в силах изменить общепринятые этические нормы и принципы поведения и должен считаться с ними, нравятся они ему или нет. В данном случае проблема заключается в том, что отсутствие интереса различных служб организации к профессиональной этике очень часто приводит не только к внутри групповому, но и внутриличностному конфликту.

Если человек затрудняется решить, как правильно поступить в том или ином случае, он постоянно будет попадать в проблемную этическую ситуацию, что неизбежно связано с конфликтом не только в неформальном, но и в деловом общении. А это уже весьма серьезно, ибо если неформального общения можно избежать, то делового общения избежать нельзя.

Поэтому с целью предупреждения такого рода конфликтов на каждом предприятии и в каждой организации необходимо разработать основные этические нормативы делового общения и поведения. Они должны описывать общую систему и правила этики, которых, по мнению организации, должны придерживаться ее работники. Эти нормативы разрабатываются с целью улучшить деловое общение на различных уровнях и в разных сферах деятельности организации. Цель их создания - установление нормальной нравственной атмосферы и выработка этических рекомендаций поведения в проблемных ситуациях для предупреждения конфликтов. Каждое предприятие, если оно желает уменьшить количество конфликтов своей жизнедеятельности, будет стремиться к тому, чтобы утвердить у себя высшие стандарты этики делового общения, являющейся важнейшим фактором нормального функционирования коллектива.

2.2 Исследование причин конфликтов и конфликтных ситуаций в филиале ДОАО «Центрэнергогаз» ОАО «Газпром» в г. Оренбурге

Прежде чем давать характеристику конфликтов в конкретной организации, необходимо дать ей краткую характеристику.

Филиал ДОАО «Центрэнергогаз» ОАО «Газпром» в г. Оренбурге является основным подрядчиком по капитальному ремонту и капитальному строительству основных фондов ООО «Оренбурггазпром».

Направлением деятельности данной организации является проектирование, строительство, капитальный ремонт здании и сооружений. В структуру филиала входят восемь подразделений (в т.ч. шесть монтажных, монтажно-наладочных и строительных управлений). Каждое из них располагает производственной базой, техникой, ремонтными участками, оборудованием.

Филиал обеспечен необходимым количеством работников, соответствующих по своим качественным характеристикам квалификационным требованиям вакантных должностных мест. Численный и качественный состав персонала в целом соответствует стоящим перед филиалом задачам. Это квалифицированные специалисты, имеющие в основном высшее образование и большой опыт практической работы.

На 1.01.2008 численность сотрудников филиала составила 2154 чел. Из них руководителей - 200 чел., специалистов - 179, служащих -9, рабочих - 1766 чел.

Таблица 1. Качественный состав руководителей и специалистов по уровню образования

Категория	Образование	Количество работников	Доля в численности категории
Руководители:	- высшее профессиональное	174	87%
	- среднее профессиональное	27	12%
	- кандидаты наук	1	1%
Специалисты:	- высшее профессиональное	150	84%
	- среднее профессиональное	30	16%

Перейдем к исследованию конфликтов и конфликтных ситуаций, возникающих в данной организации. Наибольший удельный вес приходится на группу конфликтов между руководящими органами (менеджерами) и подчиненными. Итак, основными причинами возникновения конфликтов в филиале являются:

2 Недостаточная мотивация. В филиале сложилась несовершенная система мотивации труда. Это порождает недобросовестное отношение персонала к исполнению своих обязанностей, что приводит к межличностным конфликтам, участниками которого становятся руководитель и подчиненные. Важно добиться совпадения потребителей индивидов с потребностями организации, и тогда персонал будет выкладываться ради удовлетворения этих потребностей, чего не обеспечит никакое принуждение.

3 Злоупотребление руководителем властью, его неправильные действия - весьма распространенная причина конфликта. Подчиненный может считать, что всегда имеет право на выражение своего мнения, в то время как руководитель зачастую полагает, что подчиненный имеет право выражать свое мнение только тогда, когда его спрашивают, а в остальных случаях беспрекословно делать то, что ему говорят.

3. Различия в манере поведения - данная причина уместна для любого предприятия, на котором работает большое количество людей с разным жизненным опытом, ценностями, образованием, стажем работы и возрастом. Человек не ощущает идентичности и настраивается сразу на то, что он не будет понят другим человеком. Возникает барьер в общении, уменьшается степень взаимопонимания и сотрудничества между людьми.

4. Различия в целях, которые очень часто возникают между заместителями директора, также выступают причиной возникновения конфликта. Руководители подразделений иногда могут уделить больше внимания достижению целей подразделения, чем целям всей организации.

Все причины возникновения конфликтов перечислить невозможно, так как новые конфликты несут в себе и новые причины их возникновения. Однако необходимо отметить, что не один из конфликтов нельзя оставлять без внимания. Следует изучать все возникшие на предприятии конфликты, их причины, чтобы суметь предупредить возникновение новых конфликтов.

В целом частоту возникновения тех или иных конфликтов в зависимости от причин их возникновения в филиале ДОАО «Центрэнергогаз» можно в следующей таблице.

Таблица 2. Частота возникновения конфликтов в зависимости от причин их возникновения в филиале ДОАО «Центрэнергогаз» ОАО «Газпром» в г. Оренбурге

Причины конфликтов	Частота возникновения конфликтов
	Часто	Иногда	Очень редко
Различия в целях	+
Злоупотребление руководителем властью, его неправильные действия	+
Недостаточная мотивация	+
Различия в манере поведения	+
Инновации, нововведения на производстве			+
Некомпетентность, несоответствие занимаемой должности.		+
Плохие коммуникации			+
Чрезмерная загруженность сотруд-ников, превышающая их личные возможности.		+
Неправильный контроль		+

Таким образом, помимо названных, причинами конфликтов в филиале выступают неправильный контроль, введение инноваций, несоответствие занимаемой должности, а также чрезмерная загруженность сотрудников, превышающая личные возможности. Довольно часто ошибка руководителя заключается в том, что он не учитывает, что опасности подстерегают менеджера не только со стороны эмоционально неустойчивых людей. Они могут быть обусловлены применяемой тактикой поведения, особенностями употребления власти и т.д. Ведь применение власти может являться либо конструктивным, либо мешающим продуктивной работе. Существует «специфический менеджерский набор», который обусловлен служебным положением менеджера, тем, что он обладает властными полномочиями, использование которого, как правило, вызывает эмоциональное напряжение и может стать причиной конфликта. Руководителю необходимо проанализировать свое поведение, быть может, ему свойственно:

- неоправданное применение власти;

преуменьшение вклада сотрудника;

- навязывание своей точки зрения;

- нежелание признавать свои ошибки или правоту подчиненного;

подчеркивание своей роли и разницы в положении;

высказывание подчиненному своих подозрений;

употребление слов - долженствований: «Вы должны постоянно…»;

применение «допросной» тактики: «Вы чем сейчас заняты?» и т.д.

При анализе причин возникновения конфликта, особенно межличностного, надо помнить, что если причина его очевидна, то необходимо анализировать глубже, так как истинные причины могут быть скрыты и мотивы могут быть тоже разные. Конфликты, как правило, имеют несколько причин. Конфликты, имеющие только одну причину, - редкое исключение. [4]

3. Методы разрешения конфликтов

3.1 Структурные методы разрешения конфликтов

Термин «разрешение конфликтов» обычно употребляется в двух значениях: как прекращение конфликта самими участниками и как внешнее воздействие на конфликт (сами условия конфликтного взаимодействия, его участники), основанное на установлении и нейтрализации его причин и недопущении открытых столкновений сторон.

Выбор метода управления конфликтом зависит от типа конфликта и причин его возникновения. Управление конфликтной ситуацией возможно на основе применения структурных и межличностных способов ее разрешения. [13]

Структурные методы включают в себя четыре основные разновидности.

1. Разъяснение требований к работе. Руководитель обязан четко изложить подчиненным предъявляемые к ним требования, а также разъяснить требования, правила и процедуры работы, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения, какую и кто получает и предоставляет информацию, определить систему полномочий и ответственности.

2. Координационные и интеграционные механизмы. Один из самых распространенных координационных механизмов - установление иерархии полномочий, что упорядочивает взаимодействие организации. Управленческая иерархия, использование связующих межфункциональных служб, целевые группы, совещания между подразделениями оправдывают себя при управлении конфликтной ситуацией. Установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если два или более подчиненных имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный прекрасно знает, что решениям руководства надо подчиняться.

3. Общеорганизационные комплексные цели. Установление таких целей перед различными структурными подразделениями или группами сотрудников позволяет скоординировать их действия и направить усилия всех участников на достижение общей цели. Установление четко сформулированных целей для всей организации в целом способствует тому, что руководители структурных подразделений будут принимать решения, выгодные всей организации, а не только подразделению, которым они руководят. [14]

4. Структура системы вознаграждений. Оказывая влияние на поведение людей с помощью вознаграждений, можно избежать дисфункциональных последствий конфликта. Система вознаграждений должна быть построена таким образом, чтобы поощрять людей, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей. Для этого могут применяться разнообразные методы поощрения: вынесение благодарности, премия, повышение по службе и др. При этом важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных групп или лиц. Скоординированное использование системы вознаграждения для поощрения работников, способствующих достижению общеорганизационных целей, поможет персоналу понять, как ему следует поступать в конфликтной ситуации.

3.2 Межличностные способы разрешения конфликтов

Межличностные методы управления конфликтными ситуациями основываются на выборе определенного стиля поведения, учитывающего три компонента:

- собственный стиль,

- стиль других вовлеченных в конфликт людей,

- природу самого конфликта.

Стиль поведения любого человека в конфликте определяется мерой удовлетворения собственных интересов; активностью или пассивностью действий; мерой удовлетворения интересов другой стороны; индивидуальными или совместными действиями.

Стилями разрешения конфликтов могут быть: сила, власть, убеждение, сотрудничество, компромисс, уход от конфликта, согласие уступить, привлечение третьей силы, ведение игры и т.п. Определяя стиль поведения человека в конфликте, современная теория конфликтов выделяет стратегию (возможные пути выхода из конфликта) и тактику поведения в конфликте.

Тактика поведения в конфликте - это средства, обеспечивающие данную стратегию, которые в конечном счете определяют стиль поведения человека в конфликте. [15]

Стратегия поведения в конфликте - это программа и план действия, направленные на реализацию поставленной цели в конфликте, другими словами это решение задачи удовлетворения своей конкретной потребности, своего конкретного интереса в данном конфликте.

Тактики улаживания конфликтов столь же многообразны, как и сами конфликтные ситуации. Однако все они могут быть сведены к следующим четырем основным:

1) тактика ухода, или избегания конфликта;

2) силовое подавление, или метод насилия;

3) метод односторонних уступок или приспособления;

4) тактика компромисса или сотрудничества.

За основание в этой классификации тактик управления конфликтом берется степень готовности сторон пойти навстречу друг другу в возникшем противоборстве.

Наименьшей степенью такой готовности отличается тактика ухода от конфликта, которую иногда называют методом избегания. Тем не менее, это весьма популярный способ поведения в конфликтной ситуации; к ней нередко прибегают как участники конфликта, так и те, кто по своему должностному статусу должен выступать в роли посредника при его урегулировании. Суть этой тактики состоит в игнорировании конфликтной ситуации, отказе от признания ее существования, оставлении «сцены», на которой развертывается конфликт, самоустранении или физически или же в психологическом смысле. Эта тактика означает, что человек, оказавшийся в конфликтной ситуации, предпочитает не предпринимать никаких конструктивных шагов по ее разрешению или изменению.

На первый взгляд может показаться, что эта тактика должна оцениваться только негативно. Но при более внимательном рассмотрении оказывается, что как и всякий метод, эта линия поведения в конфликте имеет свои плюсы и минусы.

Достоинства тактики избегания состоят в следующем:

1) она быстро осуществима, поскольку не требует изыскания ни интеллектуальных, ни материальных ресурсов. Так, например, руководитель, избегая конфликта, может не отвечать на очередную письменную просьбу подчиненного о предоставлении ему тех или иных льгот, поскольку эта просьба является необоснованной;

2) дает возможность отсрочить или даже предотвратить конфликт, содержание которого является несущественным с точки зрения стратегических целей данной организации или группы.

Но в этой тактике есть и минусы. Так, при определенных условиях она может повести к эскалации (обострение противоречий) конфликта, поскольку причина, его вызвавшая, тактикой избегания не преодолевается, а только консервируется, И если эта проблема реальна, существенна, то это затягивание может привести только к обострению, а не улаживанию конфликта.

Тем не менее, несмотря на свои недостатки, эта тактика все же может быть применена при наличии следующих конкретных условий:

1) при небольшой значимости причин, породивших противоборство;

2) при некоторых временных параметрах конфликта: если конфликт возник в такое время, когда нет возможности потратить его на урегулирование противоборства, поскольку существуют другие, более значимые с точки зрения целей организации неотложные проблемы;

3) при ограниченности имеющихся сведений о конфликте, отсутствии достаточной информации и необходимости дополнительной работы для сбора данных, которые обеспечивали бы эффективное завершение конфликта;

4) при наличии у одной из конфликтующих сторон более мощных сил, которые в состоянии быстро и успешно разрешить конфликт.

Во многом противоположно рассмотренному способу ухода силовое подавление, или метод насилия. Использование его свидетельствует о более высокой степени готовности к разрешению конфликта, по крайней мере, у одной из сторон. Его сущность состоит в принудительном навязывании одной из сторон своего решения. Для использования этой тактики также существуют определенные предпосылки, благоприятствующие ее успеху. Такими предпосылками для использования силовых методов могут быть следующие:

1) решающий перевес одной из сторон в имеющихся материальных и психологических ресурсах. Например, перевес администрации, конфликтующей с рабочим коллективом завода;

2) возникновение чрезвычайной ситуации, требующей незамедлительных действий.

3) внезапно возникшая необходимость принятия непопулярного решения, которое будет заведомо негативно встречено другой стороной.

4) бесспорная правомерность действий стороны, имеющей силовое преимущество, когда эти действия связаны с обеспечением жизненно важных для данной структуры проблем, например, немедленное увольнение работника, допустившего поступок, нанесший серьезный материальный или моральный ущерб организации. К числу таких поступков могут быть отнесены разглашение работником коммерческой тайны, неоказание медицинским работником неотложной помощи пациенту, срыв занятий преподавателем и т.п.;

5) любые проявления деструктивных форм поведения со стороны членов организации, такие, например, как пьянство, наркомания, хищения имущества, прогулы, нарушение техники безопасности и т.п.

В обоих этих тактиках так или иначе реализуется один и тот же подход, выраженный формулой «выигрыш - проигрыш». Несмотря на отмеченные серьезные слабости, именно эти две рассмотренные тактики наиболее широко применяются в практике регулирования конфликтов. И это массовое использование методов ухода и борьбы не случайно. Существует ряд причин особой распространенности именно этих тактик, одинаково рассчитанных на выигрыш, победу одной стороны и проигрыш, поражение в конфликте другой стороны. Первая причина - исторического характера: именно тактики «выигрыш - проигрыш» как наиболее простые были первыми освоенными людьми способами разрешения конфликтов. За тысячелетия их использования людьми накоплен богатейший опыт их применения в самых разнообразных ситуациях. Вторая причина - психологического характера: использование этих тактик приобрело со временем почти автоматический, рефлексивный характер, стало устойчивым психологическим стереотипом, глубоко укоренившимся в человеческом сознании.

Рассмотренным выше тактикам противопоставляются основанные на принципе «выигрыш - выигрыш» цивилизованные, основательно рационализированные методы: тактика односторонних уступок или приспособления и тактика компромиссов, взаимовыгодных соглашений или сотрудничества.

Эти тактики более многообразны и богаты по своему содержанию, хотя и более сложные для реализации на практике, поскольку требуют от участников конфликта определенного уровня конфликтологической грамотности. Их общая черта - нацеленность на конструктивное разрешение конфликта, снижение уровня возникшей напряженности, повышение уровня сплоченности организации. Овладение этими тактиками является необходимым условием эффективности современной управленческой деятельности. [7]

Для успешного применения метода односторонних уступок или приспособления. существует ряд специфических предпосылок, связанных с конкретными особенностями конфликтной ситуации:

1) обнаружившаяся в ходе конфликта явная ошибка, допущенная одной из сторон, например, администрацией завода, при установлении норм выработки производимой продукции; в этих условиях невозможен ни уход от конфликта, ни его силовое подавление, а единственно возможной тактикой, которая поможет администрации «сохранить лицо» станет уступка работникам в виде, например, снижения до разумного предела норм выработки. Подобный шаг администрации несомненно будет воспринят как проявление ее самокритичности, ее способности к объективной оценке требований работников, что в конечном итоге поведет к укреплению единства коллектива, повышению эффективности его работы;

2) в условиях, когда значимость необходимой уступки для одной из сторон оказывается несопоставимой с ее значением для другой стороны. В этих обстоятельствах, идя на некоторые небольшие уступки, одна сторона предотвращает возможность значительного выброса конфликтной энергии другой стороной и тем самым опять-таки добивается восстановления согласия. Так, удовлетворив просьбу сотрудника о предоставлении кратковременного внеочередного отпуска по семейным обстоятельствам, руководитель не только предотвращает возможный конфликт, но и приобретает в лице этого сотрудника нового союзника;

3) в преддверии возможных в ближайшем будущем кризисных событий для группы, когда необходимо беречь силы, энергию, ресурсы для этого будущего и ценой уступок сохранить в данный период мир и спокойствие;

4) к тактике уступок поневоле приходится прибегать тогда, когда отказ от них грозит одной из сторон значительно более серьезным непосредственным уроном.

Все же и метол односторонних уступок имеет свои слабости, поскольку он не полностью, а лишь частично реализует принцип «выигрыш - выигрыш». Ведь при его применении выгоду получает лишь одна сторона, а вторая так или иначе оказывается в убытке, что рано или поздно может оказаться источником новой напряженности.

Поэтому более надежным, эффективным методом регулирования конфликта признается тактика компромисса, взаимных уступок, которая в перспективе может стать наиболее надежной основой долговременного сотрудничества. Эта тактика находит все более широкое применение и рассматривается в качестве классического, т.е. образцового способа разрешения конфликтных ситуаций.

Под компромиссом понимается путь взаимных уступок, взаимовыгодной сделки, создание условий для хотя бы частичного удовлетворения интересов противоборствующих сторон. Компромисс, таким образом, есть вид соглашений, основанных на взаимной корректировке позиций обеих сторон по обсуждаемым проблемам, поиск взаимоприемлемой позиции по спорным вопросам. [15]

Конечно и для успешной реализации этого метода необходим некоторый комплекс благоприятных условий. К числу таких условий можно отнести:

1) готовность обеих сторон к реализации своих целей путем взаимных уступок по принципу «выигрыш - выигрыш» или «отдай - получи»;

2) полную невозможность разрешения конфликта силовым методом или способом ухода, т.е. по принципу «выигрыш - проигрыш».

В реализации этого метода большую роль играет такой универсальный механизм регулирования конфликта, как переговоры. Переговорный процесс, проведение дискуссий в наибольшей степени позволяют выявить точки соприкосновения интересов противников, так называемые «зоны согласия». Но для успеха переговоров необходимо соблюдение целого ряда условий, например, определить место и сроки их проведения, состав участников, наличие посредников, формы принятия решений и ряд других условий.

Конечно и тактика компромисса, важнейшим элементом которой выступают переговоры, не является универсальной, безотказной во всех вилах конфликтных ситуаций. Ее применение также, как и использование других рассмотренных методов, является проблемным, сопряжено с рядом трудностей, возникающих при практическом использовании тактики компромиссов. К примеру, выработанное решение из-за содержащихся в нем взаимных уступок может оказаться противоречивым, нечетким и потому трудно осуществимым. Так, обещания, данные обеими сторонами ускорить выполнение взаимных обязательств, могут оказаться необеспеченными ресурсами, которые у них реально имеются.

Но несмотря на эту и некоторые другие трудности компромиссные решения являются оптимальными для разрешения конфликтной ситуации, поскольку они имеют много явных достоинств, важнейшие из которых состоят в том, что они способствуют выявлению и учету взаимных интересов, будучи нацелены на взаимовыгодный результат по принципу «выигрыш - выигрыш» и демонстрируют уважение сторон к профессионализму и достоинству друг друга.

Таково основное содержание тактики взаимовыгодного сотрудничества, которая признается наукой в качестве наиболее эффективного способа регулирования конфликта.

конфликт филиал разрешение избегание

3.3 Методика разрешения конфликтов для филиала ДОАО «Центрэнергогаз» ОАО «Газпром» в г. Оренбург

Разрешение конфликтов - это одна из функций руководителя. Однако он должен суметь урегулировать не только конфликт между его подчиненными, но разрешить конфликт, возникший между ним самим и другой конфликтующей стороной. А это достаточно сложная задача, которую необходимо решить для эффективного функционирования предприятия.

Увольнение оппонента не всегда целесообразно, так, например, если речь идет о хорошем специалисте. Поэтому эффективный руководитель должен уметь разрешать конфликт.

Разрешение конфликта представляет собой многоступенчатый процесс, который включает в себя анализ и оценку ситуации, выбор способа разрешения конфликта, формирование плана действий, его реализацию, оценку эффективности своих действий.

Разрешение конфликта - это процесс. Любой процесс состоит из нескольких этапов. Этапы следуют друг за другом в определенной логической последовательности. Нарушение логики разрешения конфликта может приводить к неудовлетворительным результатам.

Можно выделить шесть основных этапов разрешения конфликта:

аналитический этап;

прогнозирование вариантов решения конфликта;

определение критериев разрешения конфликтов;

выполнение плана решения конфликта;

контроль выполнения;

анализ результатов;

Аналитический этап предполагает сбор и оценку информации по следующим проблемам:

- объект конфликта (материальный, социальный или идеальный; делим или неделим; может ли быть изъят или заменен; какова его доступность для каждой из сторон);

- оппонент (общие данные о нем, его психологические особенности; отношения оппонента с руководством; возможности по усилению своего ранга; его цели, интересы, позиция; правовые и нравственные основы его требований; предыдущие действия в конфликте, допущенные ошибки; в чем интересы совпадают, а в чем - нет и др.);

- собственная позиция (цели, ценности, интересы, действия в конфликте; правовая и нравственная основы собственных требований, их аргументированность и доказательность; допущенные ошибки и возможность их признания перед оппонентом и др.);

причины и непосредственный повод, приведшие к конфликту;

социальная среда (ситуация в организации, социальной группе; какие задачи решает организация, оппонент, как конфликт влияет на них; кто и как поддерживает каждого из оппонентов; какова реакция руководства, общественности, подчиненных, если они есть у оппонентов; что им известно о конфликте).

...