Для конфликтных ситуаций, развивающихся по этой схеме, характерно расширение зоны разногласий: они касаются уже не какого-то одного аспекта взаимодействия или одной проблемы, а распространяются на другие вопросы. Так, дополнительно предъявляются претензии в отношении основ деловой политики, проводимой кем-то из участников ситуации, общего стиля его поведения, принципов взаимоотношений с членами коллектива и т. д. Выявив такой широкий круг имеющихся между ними разногласий (даже если это признание не носит явного, открытого характера и сложилось не в процессе предварительных обсуждений, а как результат внутреннего убеждения), оппоненты, как правило, сомневаются в возможности соглашения, а иногда не желают обсуждать спорные вопросы, предвидя возможное осложнение ситуации. При необходимости принятия какого-либо решения (например, выбора из двух предлагаемых альтернатив) они ищут какие-то внешние, официальные способы выхода из конфликта (“как решит руководство”, “пусть решают члены коллектива и т. д.). Если один из оппонентов выше по должности, он может использовать имеющееся у него право окончательного голоса. Общение партнёров - уже не товарищество, а скорее чисто служебное взаимодействие.

Как разовьются события в избранной нами для примера ситуации в соответствии с этой схемой? Обнаружив разногласия по конкретному вопросу реорганизации в цехе, участники ситуации могут вместо ограничения их зоны перейти, напротив, к её расширению, то есть начнут предъявлять друг другу дополнительные претензии в отношении других аспектов взаимодействия (“Я уже неоднократно убеждался, что, ещё не разобравшись, в чём дело, вы сразу пускаетесь в споры”, “Вы всегда принимаете решение, ни с кем не советуясь”, “Легко вам принимать решения, выполнять-то другим придётся”, “Вам легко отказаться, решать-то не вам придётся” и т. д.). обсуждение затрагивает уже стиль работы друг друга, припоминаются прошлые ошибки, допускаются даже личные выпады, которые быстро приводят участников дискуссии к убеждению, что изменить позицию оппонента не удастся. Придя к такому выводу, участники ситуации могут отказаться от обсуждения возникшей проблемы, избрав официальные способы принятия решения (“Вы начальство - вам и виднее”, “Я вижу, что нам не договорится, поэтому считайте, что это приказ”, “Раз нам с вами не найти общего языка, пусть коллектив решает”). Такой подход наносит серьёзный урон будущим отношениям. Общение партнёров в дальнейшем становится сугубо официальным, они не стремятся к контактам, напротив, предпочитают по возможности ограничить их необходимыми. Из их взаимодействия уходит всё личное, а потому такое развитие конфликтной ситуации названо “формализацией отношений”.

3.3 Модель 3. “Психологический антагонизм”

конфликт деловой спор психологический антагонизм

Когда конфликтная ситуация развивается по такому типу, как “психологический антагонизм”, то реальная зона рассогласований неопределенна, с субъективной тенденцией к расширению. Это означает, что участники конфликта подчас затрудняются чётко определить, с чем они не согласны, однако склонны преувеличивать существующие разногласия (“у нас не может быть ничего общего”, “Мы абсолютно разные люди” и т.д.). Это связано с тем, что отношения между оппонентами принимают форму взаимного неприятия, любой их контакт или предмет обсуждения может стать источником дополнительной напряжённости. Не стараясь прийти к соглашению, партнёры ограничиваются неизбежным минимумом общения. Психологически участники ситуации откровенно не приемлют друг друга, попытки взаимного взаимодействия если и осуществляются, то скорее в духе откровенной враждебности - часто с применением недозволенных приёмов (ударов по “больным местам”, подчёркивания прошлых ошибок, в том числе и не имеющих отношения к данной ситуации, и т. д.) или аргументов, задевающих личность партнёра. В этом типе ситуаций неофициальное взаимодействие осуществляется с “отрицательным знаком”. В сущности, отношения оппонентов таковы, что они предпочли бы избежать любых контактов. Враждебность участников конфликта столь значительна, что именно она определяет всё развитие ситуации.

К возникновению психологического антагонизма может привести конфликтная ситуация, возникшая даже на сугубо деловой основе, если к этому располагает опыт предшествующих отношений. В нашем примере участники конфликта в прошлом неоднократно обнаруживали какие-то разногласия между собой и у них накопились взаимные претензии и обиды, вызвавшие настороженность и недоверие. Новое столкновение может вызвать “взрыв”. Для этого достаточно кому-то из них отнестись к ситуации предвзято и увидеть в поведении другого намерение нанести вред. Тогда начальник участка будет считать, что своим решением начальник цеха хочет добиться его увольнения, что он под него “копает”, что вообще затеял всё лишь для того, чтобы создать для него дополнительные трудности. А начальник цеха также увидит реакцию по отношению к себе лично: “Он противодействует мне во всех моих начинаниях”, “Он настраивает против меня коллектив”.

Развитие в этом случае ситуации определяется начальной негативной установкой в отношении друг друга, сложившейся у участников конфликта. Она и обусловливает тенденциозность в оценке ситуации и действий партнёров.

Следует подчеркнуть, что психологический антагонизм содержит сильный негативный эмоциональный компонент, не всегда возникающий лишь на основе предыдущих отношений. Например, он может питаться национальными, социальными или психологическими предрассудками.

Нетрудно заметить, что даже такое краткое и упрощённое описание психологических типов конфликтных ситуаций обнаруживает их неодинаковую природу. На основе одной и той же объективно возникшей ситуации отношения её участников складываются по-разному в зависимости от их поведения и опыта предшествующих отношений. “Деловой спор” демонстрирует явно позитивную модель перспектив сорной ситуации, вероятность её благоприятного исхода. Более того, такого типа ситуации полезны и для поиска лучшего решения проблем (именно о таких ситуациях говорят: “В споре рождается истина”), и для улучшения отношений партнёров, которых сближают совместная деятельность и взаимная заинтересованность.

Исход ситуации, которую мы охарактеризовали как “формализация отношений”, менее определён. Встав на путь поиска возможных разногласий, партнёры могут прийти к полному разрыву. Возможно, однако, и постепенное смягчение разногласий, сближение партнёров и переход их к более дружественному взаимодействию. Развитие же конфликтной ситуации по модели, в которой возникает взаимный психологический антагонизм сторон. Явно неблагоприятно, деструкция отношений так велика, что подчас происшедшие негативные изменения необратимы.

Может показаться странным, что, перечисляя параметры противоречивых ситуаций, мы не затронули особенностей самого предмета конфликта. Например, насколько принципиальный или непринципиальный характер имеет противоречие, разногласие, возникшее между людьми. На наш взгляд, объективность его оценки не имеет решающего значения для развития ситуации: самые принципиальные разногласия возможно обсудить на основе сотрудничества, в то время как незначительный, частный эпизод может привести его участников к психологическому антагонизму. Субъективность же оценки противоречия проявляется в том, как сами участники оценивают вероятность её изменения, воспринимают партнёра и т. д.

Основные модели развития конфликтов приведены в таблице 1.

Таблица 1. Основные модели развития конфликтов

Конечно, это обобщенное представление не означает, что в реальном общении всё будет развиваться в соответствии с описанными схемами. Например, подчинённый не согласился с позицией своего руководителя относительно какого-то отдельного производственного вопроса, а тот, возможно, сразу прибегнет к формальному воздействию - прикажет сделать так, как он считает нужным. Возможно ли это? Безусловно, да. Однако более вероятно, если общение партнёров до сих пор было согласованным и его участники не отягощены опытом негативного воздействия, что руководитель сначала прибегнет к попыткам убеждения подчинённого в правильности своей позиции, аргументируя свою точку зрения. В этом смысле совпадение реального взаимодействия с приведёнными схемами имеет вероятностный характер (как, впрочем, и всё, что касается законов поведения или взаимодействия людей). Такие схемы взаимодействия и поведения людей становятся групповыми нормами, воспринимаются ими как правила поведения в подобной ситуации. Так, обращение руководителя к формальному инструменту воздействия без попыток поиска взаимопонимания на уровне аргументации, убеждения может быть воспринято подчинённым как “неправильное” поведение и вызовет в этом случае негативную реакцию. Эти существующие в сознании каждого из нас представления о “правильном” и “неправильном”, о “должном” и “неприемлемом” определяют наше восприятие ситуаций, отношение к ним и к партнёрам по взаимодействию, регулируют наше собственное поведение.

Вывод