Правила ведения переговоров

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Оглавление

Введение

1. Общие положения

2. Правила переговоров

3. Этапы ведения деловых переговоров

4. Техника ведения деловых переговоров. Методы и типы принимаемого решения

5. Тактические приемы, применяемые на переговорах

Заключение

Литература

Введение

Психология (от др.-греч. шхчЮ -- „душа“; льгпт -- „знание“) -- наука, изучающая недоступные для внешнего наблюдения структуры и процессы, с целью объяснить поведение человека и животных, а также особенности поведения отдельных людей, групп и коллективов. Соединяет в себе гуманитарный и естественнонаучный подходы. Научиться управлять своими психическими процессами, функциями, способностями - задача, конечно, более грандиозная, чем, например, освоение космоса. При этом надо особенно подчеркнуть, что, познавая себя, человек будет себя изменять.

Психология уже сейчас накопила много фактов, показывающих, как новое знание человека о себе делает его другим: меняет его отношения, цели, его состояния и переживания. Если же снова перейти к масштабу всего человечества, то можно сказать, что психология - это наука, не только познающая, но и конструирующая, созидающая человека.

Переговоры - это деловое взаимное общение с целью достижения совместного решения. На протяжении всей нашей жизни мы ведем переговоры, обмениваемся обязательствами и обещаниями. Всякий раз, когда двум людям нужно прийти к согласию, они должны вести переговоры. Переговоры протекают в виде деловой беседы по вопросам, представляющим интерес для обеих сторон, и служат налаживанию кооперационных связей. Переговоры существенно различаются по своим целям: заключение договора о поставках, на проведение научно-исследовательских или проектных работ, соглашение о сотрудничестве и координации деятельности и т. д. В процессе переговоров люди хотят:

· добиться взаимной договоренности по вопросу, в котором, как правило, сталкиваются интересы;

· достойно выдержать конфронтацию, неизбежно возникающую из-за противоречивых интересов не разрушая при этом отношения.

Чтобы достичь этого надо уметь:

· Решить проблему;

· Наладить межличностное взаимодействие;

· Управлять эмоциями.

За столом переговоров могут сойтись люди, имеющие различный опыт ведения переговоров. Они могут иметь различный темперамент (например, сангвиник и холерик) и различное специальное образование (например, техническое и экономическое).

В соответствии с этим большим разнообразием отличается и сам ход переговоров. Они могут протекать легко или напряженно партнеры могут договориться между собой без труда или с большим трудом или вообще не прийти к какому-либо соглашению.

1. Общие положения

переговоры деловой партнер

Переговоры - это средство общения между людьми, предназначенное для достижения соглашения, когда обе стороны имеют совпадающие либо противоположные интересы. Переговоры, как правило, направлены на заключение договоров, сделок, контрактов. Любые переговоры включают подготовку и непосредственное проведение. Подготовка к переговорам является одним из важнейших этапов, на котором закладывается успех предстоящих решений. Она включает следующие этапы:

· выявление области взаимных интересов;

· установление рабочих отношений с партнером;

· решение организационных вопросов (формирование делегации, определение места и времени встречи, утверждение повестки дня каждого заседания и т.д.);

· нахождение общего подхода и подготовка переговорной позиции. Данные этапы достаточно условны, поэтому их содержательная сторона будет рассмотрена комплексно посредством раскрытия следующих вопросов:

· анализ проблемы и интересов участников,

· формирование общего подхода к переговорам и собственной позиции на них,

· определение возможных вариантов решения.

При анализе проблемы обращается внимание на интересы сторон, что позволяет найти развязку оптимальным образом. Готовясь к переговорам, необходимо продумать, какие интересы сторон отражает позиция и как она их реализует.

При формировании общего подхода к переговорам определяются те задачи, которые будут решаться на переговорах, обсуждается вопрос о необходимости данных переговоров, об их возможных итогах и последствиях. При определении возможных вариантов решения целесообразно ответить на вопросы:

* Какой из вариантов решения в наибольшей степени отвечает интересам всех сторон?

* Возможна ли корректировка варианта с тем, чтобы он был более приемлем?

* Какие негативные и позитивные моменты несет в себе этот вариант?

При подготовке позиции участники переговоров должны продумать, какие предпочтения имеет тот или иной вариант решения, а также их тщательную аргументацию. Основные аргументы, подтверждающие позицию стороны, должны быть продуманы заранее. В случае необходимости на подготовительной стадии нужно провести научную, экономическую, правовую и другие экспертизы.

2. Правила переговоров

Немаловажное значение на подготовительном этапе имеет установление рабочих отношений с партнером. Американский специалист в области переговоров Браун выделяет шесть основных правил установления отношений с партнером:

1) Рациональность (нельзя чрезмерно проявлять свои эмоции, даже если противоположная сторона это делает; эмоциональность негативно влияет на принятие решения).

2) Понимание (понимание точки зрения партнера позволяет выбрать взаимоприемлемые решения).

3) Общение (проведение консультации с партнером; основной акцент делается на умение слушать партнера).

4) Достоверность (наличие ложной информации затрудняет аргументацию и снижает доверие противоположной стороны).

5) Тон переговоров (избегайте поучений, применяйте способы аргументированного убеждения). Подготовка к переговорам предусматривает формирование представления о другой стороне. При проведении торговых переговоров, к примеру, изучается конъюнктура рынка, цены, потенциальные возможности стороны, конкурентоспособность фирмы и т.д.

Важным моментом является также выработка социально-психологической установки и стереотипов мышления участников переговоров. Следует попытаться поставить себя на место партнера, отбросив устоявшиеся стереотипы мышления, основываясь на объективных данных. В отдельных случаях стереотип мышления играет и положительную роль. К примеру, имидж фирмы, включающий понятие надежного партнера, высокого качества товар и т.д. Так, название фирм «Мерседес», «Сони», «Ланком» уже гарантируют высокое качество продукции и надежность партнера. При наличии взаимных отрицательных представлений о надежности, компетентности партнера, рекомендуется не спешить с началом переговоров. Основная задача в этом случае состоит в снятии крайне отрицательных оценок, уменьшении эмоционального накала, а также привлечении посредников для проведения переговоров.

3. Этапы ведения деловых переговоров

Особенности ведения переговоров рассматриваются с позиции этапов, техник и приемов ведения деловых переговоров.

П. Мицич предложил трехэтапную структуру переговорного процесса:

· взаимное уточнение интересов, точек зрения, концепций участников;

· обсуждение точек зрения, выдвижение аргументов, подтверждающих данные убеждения;

· согласование позиций и выработка договоренностей.

Первый этап - взаимное уточнение интересов участников переговоров - очень важен, поскольку для выработки договоренностей, прежде всего, необходимо выяснить точки зрения друг друга и обсудить их. Поспешность здесь крайне нежелательна, так как отношение к самому процессу переговоров у деловых людей разное. На этом этапе важное место должно уделяться нахождению общего языка с партнерами по переговорам. При этом необходимо убедиться в том, что обе стороны пользуются одной терминологией и применяемые термины однозначно трактуются обеими сторонами. Важным условием успешного ведения переговоров является достижение психологического контакта, совместимости участников переговоров.

Второй этап -- обсуждение позиций и точек зрения участников - направлен на максимальную реализацию собственной позиции. При обсуждении позиций особое значение приобретает аргументация, которая может использоваться как для жесткого отстаивания своей позиции, так и для показа партнеру, на что сторона не может пойти и почему. В этом случае этап обсуждения является логическим продолжением этапа уточнения позиций. Выдвигая аргументы в ходе дискуссии, высказывая оценки и предложения, стороны, таким образом, указывают на то, что по их мнению не может войти в заключительный документ, с чем они принципиально не согласны и почему, или, напротив, что может быть предметом дальнейшего обсуждения. Действенность аргументов зависит не только от уровня понимания партнеров, их знаний, но также и от их отношения к говорящему. Отношения с партнером - это и создание климата сотрудничества, и, что не менее важно, твердое согласование условий, при которых можно достигнуть взаимопонимания. Ф.А. Кузин в своей книге «Культура делового общения» предлагает несколько советов:

· Избегайте легких и быстрых уступок. Если какое-то требование было для вас неожиданным, желательнее ответить «нет», чем «да». Лучше что-нибудь дать потом, чем взять свое обещание обратно. Кроме того, что для вас не играет роли, для партнера может иметь огромное значение.

· Во время переговоров существенным является сам факт уступки, поэтому постарайтесь свои уступки осуществлять отдельно.

Основным результатом аргументации должно быть определение рамок возможной договоренности.

Третий этап - этап согласования позиций. В зависимости от обсуждаемых проблем под согласованием позиций может пониматься и компромиссная концепция (как вариант решения проблемы), и просто круг поднимавшихся в ходе переговоров вопросов, которые могут войти в предполагаемый итоговый документ. Это еще не само соглашение, а только самые общие его контуры. Здесь можно выявить две фазы согласования позиций: сначала общая формула, затем детализация. Под детализацией следует понимать редактирование текста и выработку окончательного варианта итогового документа. При этом важно не растерять те частицы соотнесения интересов, которые были найдены ранее. А это значит, что нужно быть вдвойне сдержанным, исключив любые негативные эмоциональные проявления.

4. Техника ведения деловых переговоров

Техника ведения деловых переговоров подразумевает выбор метода их ведения и типа принимаемого решения.

Метод позиционного торга и метод принципиальных переговоров. Существует два принципиально отличающихся друг от друга метода ведения переговоров: «метод позиционного торга» и «метод принципиальных переговоров». Метод позиционного торга заключается в том, что первоначально занимаемые позиции затем уступаются в некоторой последовательности. Начинается он с изложения исходных положений, предполагающих весьма значительные завышения первоначальных требований. Выдвигается крайняя позиция (например, максимальная цена товара), которую упорно отстаивают путем небольших уступок. Чем более жесткую позицию занимает сторона и чем незначительнее ее уступки, тем больше времени и усилий потребуется, чтобы обнаружить, возможно соглашение или нет. Цель позиционного торга - реализовать свою исходную (завышенную) позицию наиболее полно и при минимальных уступках. При этом торг ориентирован на некоторую игру, предполагающую манипулирование поведением партнера, давление на него и т.д. Позиционный торг как жесткий метод ведения переговоров в целом малопродуктивен, поскольку он характеризуется непредсказуемостью результата, большими затратами времени, возможностью ухудшения взаимоотношений с партнерами и вероятностью отказа от сотрудничества в будущем. Метод принципиальных переговоров, описанный Роджером Фишером и Уилльямом Юри, состоит в том, что партнеры не торгуются по поводу того, на что может пойти (или не пойти) каждая из сторон, а, исходя из сути дела, стремятся найти взаимную выгоду там, где это возможно. Там же, где их интересы не совпадают, стороны добиваются результата, который был бы обоснован справедливыми нормами, независимо от воли каждой из сторон.

Главное в переговорах - принятие удовлетворяющего все стороны решения проблемы. Отсюда и иное поведение на переговорах -- значительно большая степень открытости. Нет здесь и начального завышения требований. Для того чтобы переговоры были более объективными и справедливыми, приглашаются посредники, наблюдатели, независимые эксперты. Если при позиционном торге участники переговоров, образно говоря, играют с «закрытыми картами», то на принципиальных переговорах их «карты открыты». Метод принципиальных переговоров означает жесткий подход к рассмотрению существа дела, но предусматривает взаимопонимание между участниками переговоров.

Метод принципиальных переговоров может быть сведен к реализации четырех условий:

1. Нужно сделать разграничение между участниками переговоров и предметом переговоров. Необходимо поставить себя на место партнеров и постараться посмотреть на проблему их глазами. Нельзя делать выводы о намерениях партнеров, исходя из собственных соображений, принимать свои опасения за намерения другой стороны. Следует говорить о себе, а не о партнерах (к примеру, лучше сказать: «Я чувствую себя обманутым», а не: «Вы нарушили свое слово»), т.е. необходимо прийти к пониманию того, что вам нужно, работать с партнерами, решать проблемы, а не разбираться друг с другом.

2. Следует сосредоточиться на интересах, а не на позициях, т.к. цель переговоров - удовлетворение интересов сторон. Поэтому, чтобы достигнуть разумного решения, необходимо примирить интересы, а не позиции. Если нужно, чтобы другая сторона приняла во внимание ваши интересы, надо объяснить, в чем они заключаются и почему они для вас важны. Следует признать интересы другой стороны частью решаемой проблемы, показать, что вы поняли их.

3. Необходимо разработать взаимовыгодные варианты, которые учитывали бы ваши интересы и примирили бы несовпадающие интересы.

4. Нужно настаивать на том, чтобы результат переговоров основывался на объективной оценке или на использовании объективных критериев. Следует всегда подчеркивать, что упрямство и неприступность не являются достаточными аргументами и что соглашение должно отражать определенные нормы, а не зависеть от воли каждой из сторон. Это не означает, что условия должны основываться на нормах, которые выбираете вы, а подразумевает наличие каких-либо справедливых критериев, которые и должны определить результат. Обсуждая такие критерии, а не желание или нежелание относительно чего-либо, ни одна сторона не будет вынуждена уступать другой: обе могут надеяться на справедливое решение. Перечисленные выше условия должны учитываться, начиная с подготовки переговоров и до их окончания, т.е. на стадиях анализа, планирования и самой дискуссии.

Вариационный метод, метод интеграции, метод уравновешивания и компромиссный метод.

В книге Н.И. Кабушкина «Основы менеджмента» рассмотрен несколько иной подход к технике ведения переговоров.

По мнению автора, существует четыре метода ведения переговоров, используемые в практике менеджмента: вариационный, метод интеграции, метод уравновешивания и компромиссный метод.

Вариационный метод предполагает выяснение ответов на вопросы:

· В чем заключается идеальное (независимо от условий реализации) решение поставленной проблемы в комплексе?

· От каких аспектов идеального решения можно отказаться?

· В чем следует видеть оптимальное решение проблемы при дифференцированном подходе к ожидаемым последствиям, трудностям, помехам?

· Какие аргументы необходимы для того, чтобы должным образом отреагировать на ожидаемое предположение партнера, обусловленное несовпадением интересов и их односторонним осуществлением?

· Какие предложения партнеров следует обязательно отклонить и с помощью каких аргументов?

Такие рассуждения выходят за рамки чисто альтернативного рассмотрения предмета переговоров. Они требуют обзора всего предмета деятельности, творчества и реалистичных оценок.

Метод интеграции предназначен для того, чтобы убедить партнера в необходимости оценивать проблематику переговоров с учетом общественных взаимосвязей и вытекающих отсюда потребностей развития кооперации. Применение этого метода не гарантирует достижение соглашения в деталях; пользоваться им следует в тех случаях, когда, например, партнер игнорирует общественные взаимосвязи и подходит к осуществлению своих интересов с узковедомственных позиций. Пытаясь добиться того, чтобы партнер осознал необходимость сотрудничества, нельзя упускать из виду его законные интересы. Поэтому следует избегать нравоучительных призывов, оторванных от интересов партнера и не связанных с конкретным предметом обсуждения. Метод уравновешивания предлагает использовать следующие рекомендации:

· определите, какие аргументы (факты, расчеты, цифры) целесообразно использовать, чтобы побудить партнера принять ваши предложения;

· рассмотрите комплекс проблем с точки зрения ожидаемых от партнера аргументов «за» и ознакомьте собеседника со связанными с этим преимуществами;

· бессмысленно пытаться игнорировать выдвинутые на переговорах контраргументы партнера: последний ждет от вас реакции на свои выражения, оговорки, опасения и т.д.;

· прежде, чем перейти к этому, выясните, что послужило причиной такого поведения партнера (не со всем правильное понимание ваших высказываний, недостаточная компетентность, нежелание рисковать, желание потянуть время...)

Компромиссный метод предполагает в случае несовпадения интересов партнеров частичный отход от своих требований. Чтобы приблизиться к позиции партнера, необходимо мысленно представить возможные последствия компромиссного решения для осуществления собственных интересов (прогноз степени риска) и критически оценить допустимые пределы уступки.

Соглашение на основе компромиссов заключается в тех случаях, когда необходимо достигнуть общей цели переговоров, когда их срыв будет иметь для партнеров неблагоприятные последствия.

Типы принимаемого решения

Любой из рассмотренных подходов к ведению переговоров, которые условно названы методами, предполагает выбор типа принимаемого решения. Таких типов три:

1. Взаимные уступки. Здесь действует принцип «соединенного решения», за которым стоит примерно равное удовлетворение интересов.

2. Нахождение в ходе обсуждения принципиально нового решения, которое появляется, если включить конкретную проблему в более широкий аспект, в другую систему ценностей.

3. Ассиметричное решение, когда уступки одной стороны значительно превышают уступки другой. Такого решения следует избегать даже в том случае, когда партнер слаб и зависим от вас изначально.

5. Тактические приемы, применяемые на переговорах

Прием «Уход» применяется в том случае, когда затрагиваются вопросы, нежелательные для обсуждения. Например, просьба отложить рассмотрение проблемы, перенести на другое время или игнорировать ее. Прием «Ухода» может сыграть положительную роль, когда, например, нужно согласовать вопрос с другими организациями или тщательно продумать, хорошо взвесить положительные и отрицательные моменты, связанные с принятием предложения партнера.

Близки по смыслу к приему «Ухода» другие тактические приемы - «Выжидание», «Салями». Эти приемы используются, когда хотят затянуть переговоры, чтобы прояснить ситуацию.

«Выжидание» связано с «вытягиванием» у партнера наибольшего количества сведений, чтобы, оценив все условия и имеющиеся данные, принять собственное решение.

«Салями» - медленное, постепенное раскрытие собственной позиции. Цель - получить максимально возможную информацию от партнера, сформулировать предложение в самом выгодном для себя виде вплоть до затягивания переговоров при неспособности решить проблему. Прием «Пакетирование» заключается в том, что к обсуждению предлагается несколько вопросов. При этом решаются две задачи. В первом случае в один «пакет» увязываются привлекательные и малопривлекательные предложения для партнера. Предполагается, что партнер, заинтересованный в одном или нескольких предложениях, примет остальные. В другом случае добиваются принятия основных предложений путем уступок в малозначащих предложениях. Прием «Завышение начального уровня» состоит в том, чтобы включить в состав обсуждаемых вопросов пункты, которые потом можно безболезненно снять, сделав вид, что это является уступкой, и потребовать аналогичных шагов со стороны партнера. Причем эти пункты должны содержать предложения, заведомо неприемлемые для партнера. «Расстановка ложных акцентов в собственной позиции» заключается в демонстрации партнеру крайней заинтересованности в решении какого-либо вопроса, который в действительности является второстепенным. Иногда это делается для того, чтобы, сняв этот вопрос с повестки дня, получить необходимые решения по другому более важному вопросу. «Выдвижение требований в последнюю минуту» состоит в том, что в конце переговоров, когда остается только подписать контракт, один из партнеров выдвигает новые требования. Если другая сторона очень заинтересована в контракте, она примет эти требования. Пытаясь изменить в свою пользу ход переговоров, никогда не следует прибегать к уловке, которую иногда позволяют себе наши представители на переговорах: они говорят, что кто-то предлагает им более выгодные условия сделки. В солидных деловых кругах это считается бестактностью.

Там принято считать, что каждый волен выбирать себе самого выгодного компаньона, но должен делать это достойно, не оскорбляя других. «Постепенное повышение сложности обсуждаемых вопросов» -- предполагает начинать переговоры с наиболее легких вопросов, решение которых оказывает положительное психологическое влияние и демонстрирует возможность достижения договоренностей. Здесь уместна формула Д. Карнеги: «Сделайте так, чтобы партнер девять раз сказал Вам «да», и только тогда в 10-й раз он уже не сможет сказать «нет». «Прямое открытие позиции» - добровольное, полное раскрытие своих интересов и потребностей и обоснование важности удовлетворения их как жизненной необходимости.

«Принятие первого предложения партнера» применяется, когда есть опасность ужесточения партнером в дальнейшем своей позиции, когда имеются все основания полагать, что он не пойдет ни на какие уступки. «Возражение партнеру» - указание на слабые стороны его аргументации путем привлечения фактического материала и на внутреннюю противоречивость высказывания.

«Упреждающая аргументация» -- задайте вопрос, ответ на который откроет несостоятельность ожидаемых контраргументов. «Поиск общей зоны решения» - выслушав мнение партнера и сопоставив его со своим, следует попытаться найти общие моменты. «Сюрприз» - принять предложение, которое по расчетам партнера не должно быть принято вами. Цель -- вызвать смятение и растерянность, значит, взять инициативу в свои руки.

«Ультиматум», то есть принимается наше решение сразу или мы уходим с переговоров. Риск при этом достаточно высок, но часто оправдан. «Двойное толкование». В выработанном в ходе дискуссии документе одна из сторон «закладывает» в формулировку двойной смысл, который не замечается партнером, с тем, чтобы затем трактовать соглашение в своих интересах, якобы не нарушая его.

«Выдвижение требований по возрастающей». Видя, что партнер соглашается с выносимыми предложениями, выдвигают все новые и новые. Эта тактика, например, была использована премьер-министром Мальты на переговорах с Великобританией по поводу размещения на территории Мальты воздушных и морских баз. Каждый раз, когда Великобритания считала, что соглашение уже достигнуто, ей говорилось: «Да, конечно, согласны, но есть еще небольшая проблема». В итоге эти небольшие проблемы обернулись для нее 10 миллионами фунтов стерлингов с сохранением работы для всех докеров и рабочих баз на протяжении всего действия этого договора.

«Блеф». В целом этот прием исчезает из арсенала средств участников переговоров, поскольку в современных условиях его использование может стать легко и быстро очевидным, что ведет к потере репутации данного участника переговоров.

Нередко бывает, что в процессе ведения переговоров партнер оказывается манипулятором, т.е. человеком, который пытается использовать оппонента, его личные особенности и слабости для достижения своих корыстных целей. Для этого он использует следующие приемы: «Сомнительность намерений». Если намерение другой стороны выполнить соглашение сомнительно, то, выразив для приличия уверенность в ее честности и малой вероятности нарушения условий соглашения с ее стороны, внесите в договор пункты, обеспечивающие выполнение обязательств, а еще лучше - конкретные жесткие санкции в случае несоблюдения условий договора. «Неясные полномочия». В тот момент, когда вы считаете, что выработана твердая договоренность, другая сторона объявляет, что у нее нет полномочий принимать окончательное решение и ей необходимо теперь получить одобрение другого лица. В этом случае рекомендуется следующая тактика поведения. Прежде, чем приступить к договору, спросите: «А какими именно полномочиями вы располагаете в данном случае?» Получив уклончивый ответ, оставьте за собой право пересмотреть любой пункт переговоров или требуйте беседы с лицом, обладающим реальными правами. Если рассматриваемая ситуация возникла в конце переговоров, можно сказать партнеру: «Если ваше руководство одобрит этот проект, будем считать, что мы договорились. В противном случае, каждый из нас волен вносить в проект любые изменения».

«Намеренный обман». Партнер утверждает нечто заведомо ложное. Однако в случае, если вы выражаете сомнения, он изображает оскорбление. В данном случае следует «отделить» этого человека от решаемой вместе с ним проблемы. Если у вас нет причин доверять ему, не делайте этого. Но это не означает, что вы должны называть его лжецом. Переговоры должны продолжаться, но уже без доверия.

Поэтому, если вы чувствуете, что партнер приводит фальшивые факты, не старайтесь сразу уличить его во лжи. Заявите такому человеку, что вы ведете переговоры независимо от того, доверяете вы ему или нет, и собираетесь проверить все его фактические заявления, поскольку это ваша принципиальная позиция на переговорах. Такого рода заявления должны делаться в корректной форме с соответствующими в таком случае извинениями.

Заключение

Часто нам кажется, подготовка не имеет значения. Поскольку мы уверены, что нас не смогут заставить согласиться на что-то, мы не видим особой опасности в готовности выслушать противоположную сторону. Как говорится, «послушаем, если им есть что сказать». Если сказанное ими нам понравиться, мы можем согласиться с этим. Если нет, мы всегда можем удалиться. Однако, многолетний опыт показывает, что отсутствие подготовки весьма опасно. Откуда нам знать, что нам надо соглашаться, если у нас не будет под рукой каких-либо прецедентов или других ориентиров для сравнения, чтобы оценить вырисовывающееся соглашение? Откуда нам знать, что пора уходить с переговоров, если у нас не будет ни малейшего понятия о том, насколько велики шансы добиться своего в каком-либо другом месте?

Однако, вероятно, еще более важным является то, что не чувствуя должной подготовки, мы передаем инициативу противоположной стороне. Мы уменьшаем вероятность того, что сможем выдвинуть какие-то хорошие идеи и аргументы, которые позволяют быстро разрешить стоящую перед нами проблему к обоюдному удовлетворению. Таким образом, мы лишаем обе стороны переговорного процесса. Возможности творческого подхода. Подготовка действительно требует много времени, однако она, по всей видимости, экономит больше времени, чем занимает. Хорошо подготовленный участник переговоров может сузить рамки возможного соглашения, сформулировать элегантные варианты или оценить промежуточные предложения значительно быстрее и мудрее, чем человек, который не готов в такой степени, как он. На подготовку в среднем необходимо столько же времени, сколько, по вашему мнению, уйдет на сами переговоры лицом к лицу. Само собой разумеется, что некоторые вопросы тривиальны и не требуют значительной подготовки. При рассмотрении других, однако, на карту поставлено многое, они приводят к трудно разрешимым разногласиям и могут, вероятно, касаться нескольких участвующих в переговорах сторон. В этом случае тщательная подготовка окажется весьма кстати. Независимо от складывающейся ситуации, если не пожалеть времени на подготовку к переговорам, то можно утверждать, что в долгосрочной перспективе с большей долей вероятности это будет способствовать его экономии.

Обобщая сказанное, хотелось бы еще раз подчеркнуть, что важнейшими предпосылками успешного проведения переговоров является хорошая подготовка концентрация на предмете ориентированное на решение проблемы мышления стремление выработать общую позицию учет личностных качеств партнера реализм соблюдение интересов гибкость и т.д.

Литература

1. Тимченко Н.М. Тайны успеха делового общения. - Санкт-Петербург, 1995 - 253с.

2. Фомин Ю.А. Психология делового общения. - 2-е издание, переработанное и дополненное. - Минск: Амалфея, 2000. - 384с.

3. Фишер Р., Эртель Д. Подготовка к переговорам - Москва: Филинъ, 1996 - 256с.

Размещено на Allbest.ru