Методика преодоления конфликтов в деятельности должностных лиц таможенных органов

Размещено на http://www.allbest.ru/

Федеральная таможенная служба

Государственное казённое образовательное учреждение высшего профессионального образования

«Российская таможенная академия»

RUSSIAN CUSTOMS ACADEMY

Санкт-Петербургский имени В.Б. Бобкова

филиал Российской таможенной академии

Кафедра управления

Курсовая работа

по дисциплине «Таможенный менеджмент»

Методика преодоления конфликтов в деятельности должностных лиц таможенных органов

Выполнил: Попков А.В.

студент 3-го курса

очной формы обучения

факультета таможенного дела,

группа 313

Научный руководитель:

О.В.Завьялова,

доцент кафедры экономической теории

Санкт-Петербург 2013

Оглавление

психологический конфликт сотрудник

Введение

Глава 1. Методология преодоления конфликтов

1.1 Социально-психологический климат в таможенных органах

1.2 Методы решения конфликтов

1.3 Профилактика конфликтов

Глава 2. Современное состояние преодоления конфликтов в таможенных органах

2.1 Основные проблемы преодоления конфликтов в таможенных органах

2.2 Основные пути развития преодоления конфликтов в таможенных органах

Заключение

Список использованной литературы

Введение

В ранних трудах по управлению персоналом и менеджменту, как правило, подчеркивается важность гармонического функционирования организации. По мнению их авторов, если найти правильную формулу, организация будет действовать как хорошо смазанный механизм. Конфликты, возникавшие внутри организации, рассматривались как весьма негативные явления. Сегодняшние теоретики управления признают, что полное отсутствие конфликта внутри организации - условие не только невозможное, но и нежелательное. Руководить без конфликтов - возможно ли это? Если под конфликтом понимать каждое критическое выступление, каждую дискуссию или расхождение во мнениях, то концепция управления без конфликтов была бы не просто утопией, она не выдержала бы никакой критики. В настоящее время тема управления конфликтами приобретает всё большую актуальность.

Исследования в области конфликтов проводятся уже многие столетия, что касается менеджеров, то они являются скорее потребителями и учениками готовых достижений психологов, нежели созидателями. Отсюда можно сделать ложный вывод о том, что менеджеру следует успокоиться в этом вопросе, прочитав пару статей в журналах для общего ознакомления или выучив книжную формулировку категории «конфликт». Напротив, на менеджера возложена более ответственная задача: необходима не книжная теоретизация на почве «великих идей», а реальные меры, принимаемые для эффективного решения вопроса «на местах».

Конфликт является неотъемлемым элементом функционирования любого общества, а значит и организации, поэтому для успешного ведения управленческой деятельности необходимо понимать природу этого социального явления и управлять им на практике.

Данная тема является весьма актуальной так как:

1. Конфликты всегда есть и будут. Без них не обходится любое человеческое общение. И необходимо знать, как вести себя в конфликтной ситуации.

2. Конфликты могут нести в себе не только негатив, но и позитив. Каждый руководитель обязан знать, как перенести энергию конфликта на благо фирмы.

Целью данной работы является определение совокупности причин конфликтов между сотрудниками таможенных органов, разработку путей их профилактики и разрешения на основе формирования конфликтной компетентности средствами специально разработанного социально-психологического тренинга.

Основные задачи данной работы:

Раскрыть понятия «конфликта»;

Рассмотреть виды конфликтов;

Проанализировать причины возникновения конфликтов;

Раскрыть структуру конфликтов;

Изучить факторы, влияющие на социально-психологический климат в таможенных органах;

Определить методы решения конфликтов;

Выявить профилактику конфликтов.

Глава 1. Методология преодоления конфликтов

1.1 Социально-психологический климат в таможенных органах

Еще многие руководители в наше время не осознали всей важности состояния социально-психологического климата в коллективе. Как неумелые и неграмотные родители начинают шлепать и безудержно кричать на своих чад, так и некоторые начальники не понимают смысла благоприятного и дружного коллектива, не следят за обстановкой на рабочих местах, а иногда и ведут себя подавляюще и вызывающе Габричидзе Б.Н. Психологические аспекты в таможенной деятельности М., 2001. - С. 110..

Для разработки предложений по совершенствованию социально-психологического климата в таможенных органах, необходимо разобраться, зачем таможенным органам нужен слаженный, дружный, взаимопонимающий коллектив. Ответ на этот вопрос только один. Для того что бы таможенные органы безукоризненно выполняли свои функции, необходим соответствующий коллектив, климат которого будет позволять благоприятному рабочему процессу. Говоря о совершенствовании социально-психологического климата необходимо совершенствовать в первую очередь факторы, определяющие состояние социально-психологического климата.

Наблюдения и исследования позволяют выделить шесть основных групп факторов, определяющих состояние социально-психологического климата и, в конечном счете, самочувствие и работоспособность сотрудников конкретного подразделения таможенных органов, которые необходимо совершенствовать в каждодневном трудовом процессе Ершов А.Д. Основы управления и организации в таможенном деле. - СПб.: Знание, 2005.- С. 362..

1. Служебно-функциональные факторы (условия труда и оборудование рабочих мест; обеспеченность труда техникой, связью, защитными средствами и т.п.; организация труда, режим труда и отдыха, график работы и т.п.; обоснованность и четкость распределения функций между работниками; функциональная определенность структуры деятельности каждого сотрудника, четкость его обязанностей, прав и ответственности; отношение руководства к вопросам организации труда работников) Ершов А.Д. Указ. Соч. - С. 362..

2. Экономические факторы (система оплаты труда; своевременность получения денежного содержания; установление границ окладов в соответствии с затратами труда; справедливое (или несправедливое) распределение материальных вознаграждений; льготы, премии, надбавки).

3. Управленческие факторы (стиль и методы управления персоналом; отношение руководителей к работникам; сплоченность управленческого звена; преемственность в оценке и выборе способов воздействия на подчиненных; социальная дистанция между руководителями и подчиненными; этика взаимодействия управленческого и исполнительного звена и др.).

4. Психологические факторы (взаимоотношения работников между собой; степень социально-психологической совместимости; уровень конфликтности; состояние взаимодействия между подразделениями; взаимоотношения сотрудников с непосредственным руководителем; групповое мнение, нормы и традиции поведения; характер восприятия и оценки работниками друг друга) Там же. - С. 363..

5. Факторы профессионально-квалификационной характеристики персонала (численность персонала; укомплектованность личного состава; соответствие квалификации персонала выполняемой деятельности; обеспечение адаптации и вхождение в должность; перспектива повышения квалификации; перспектива служебного роста и карьеры; обоснованность подбора и расстановки персонала).

6. Правовые факторы (оптимальность и непротиворечивость правовых актов, регулирующих профессиональную деятельность; соответствие правовых актов требованиям современной деятельности; наличие по каждой должности должностной инструкции с указанием объема обязанностей, прав и ответственности; форма и содержание правовых актов; удобство в их применении).

Изучение социально-психологического климата можно строить на основе практических аспектов: таких как наблюдение, беседа, анализ результатов деятельности, анализ движения кадров и состояния служебной дисциплины, обобщение независимых характеристик и психологических методов, требующих специальной подготовки социометрический опрос, анкетирование, шкалирование Колобкова Л.С. Совершенствование управления персоналом в условиях реформирования таможенной службы // Академический вестник - 2003. - № 1. - С. 57..

При наблюдении и беседе с работниками таможенных органов целесообразно использовать косвенные признаки (показатели) уровня развития социально-психологического климата.

Для благоприятного (зрелого, здорового) социально-психологического климата необходимо совершенствовать преобладание делового, творческого настроения в течение рабочего дня; чувство групповой сплоченности и товарищества; высокий уровень профессиональной подготовленности работников; хорошие взаимоотношения между руководителями и подчиненными; равномерность распределения объема работы и нагрузок на каждого члена коллектива; своевременность и объективность разрешения конфликтных ситуаций; справедливость и гласность в оценке деятельности членов коллектива, а также распределения вознаграждений, решения материальных и жилищных проблем; нежелание членов коллектива уходить из данного подразделения, даже на вышестоящую должность; использование возможностей неформального лидерства для решения служебных и воспитательных задач; критика и самокритика; коллективное обсуждение вариантов важнейших принимаемых решений; охотное согласие подменить товарища, оказать ему помощь Там же. - С. 58..

Бороться, прежде всего, необходимо с неблагоприятным (незрелым) социально психологическим климатом, а именно: частые опоздания и длительное отсутствие на работе; длительные перекуры во время работы; неточное выполнение решений и приказов руководства; распространение слухов друг о друге; скрытая критика условий труда; пустая трата рабочего времени; отказ от работы в сверхурочное время; частые конфликты между работниками и устранение коллектива от их разрешения; частые нарушения дисциплины; высокая текучесть кадров, частые переходы в другие подразделения на равнозначные должности; низкая активность при обсуждении служебных и специальных вопросов Ершов А.Д. Указ. Соч. - С. 364..

Наблюдения показывают, что часто причиной неудовлетворенности сотрудников являются условия труда, удобство рабочих мест, оптимальный режим сочетания труда и отдыха, материально-техническая обеспеченность деятельности.

Неопределенность должностного положения, неясность обязанностей, полномочий и ответственности, неравномерность загруженности персонала, нечеткость критериев и показателей оценки результатов труда.

Неясность управленческой концепции руководителя в отношении подчиненных, жесткий и порой грубый стиль управления персоналом, необъективность и несправедливость руководителей в оценках, привлечение руководством подчиненных к выполнению ими несвойственных функций Там же. - С. 365..

Несвоевременность выдачи денежного содержания, ошибки в распределении материального вознаграждения и премий.

Отсутствие должностной инструкции, правовых актов, непосредственно регулирующих деятельность, наличие дублирующих друг друга нормативно-правовых актов, слишком много приказов и инструкций.

Противоречия и конфликты, социально-психологическая несовместимость людей, недостаточный учет неформальных статусов работников в коллективе, отклонения в групповых нормах, мнении и традициях.

Если в повседневной работе с персоналом стараться устранять указанные отрицательные моменты, то это обстоятельство, несомненно, будет способствовать развитию благоприятного социально психологического климата и хорошего трудового настроя сотрудников.

В заключение, хотелось бы отметить, что таможня, как и любая другая организация, это, прежде всего, объединение людей, состоящих в определенных отношениях между друг другом. Управление климатом в коллективе таможенного органа задача не из легких и требует определенных знаний и умений. Для нормального существования коллектива необходим уравновешенный баланс элементов управления, обязанностей, ответственности, прав и воли работников. Иными словами, качество и быстрота выполняемой сотрудниками таможенных органов работы зависит от того, какой социально-психологический климат, как он совершенствуется, и кто им управляет.

1.2 Методы решения конфликтов

Как же весит себя в ситуации конфликта? Конечно, каждый конфликт носит неповторимый характер, и нельзя предусмотреть оптимальный путь выхода из него. Но всё-таки знание рекомендаций психологов значительно упростит эту задачу Аграшенков А.В. Психология в таможенном деле. Учебно-практическое пособие СПб.: ПИК. - 1995. - С. 309..

Важную роль в разрешении конфликта играют следующие моменты:

- адекватность отражения конфликта;

- открытость общения конфликтующих сторон;

- создания климата доверия;

- определение существа конфликта.

Так, на адекватность отражения конфликта влияют многие факторы. Одним из них является "иллюзия собственного благородства". Человеку, вовлечённому в конфликт, кажется, что истина и справедливость целиком на его стороне. В большинстве конфликтов каждый из оппонентов считает, что он прав, и стремится к справедливому, с его точки зрения, разрешению ситуации.

Другим фактором, влияющим на адекватность отражения конфликта, является "поиск соринки в глазу другого". Каждый из участников конфликта видит недостатки и погрешности противника, но не замечает того же за собой. Как правило, конфликтующий не оценивает объективно смысл собственных действий по отношению к оппоненту и с негодованием реагирует на его действия Аграшенков А.В. - Указ. Соч. - С. 310..

Указанный психологические явления затрудняют адекватное отражение конфликта и препятствуют его разрешению.

Очень важны взаимная открытость конфликтующих сторон и создание ими климата взаимного доверия, сотрудничества. Достичь этого можно тогда, когда все участники конфликта максимально заинтересованы в достижении общего результата совместной деятельности. Это сблизит оппонентов и позволит найти новые способы преодоления конфликта.

Находясь в конфликтной ситуации, для более эффективного решения проблемы необходимо выбрать определённый стиль поведения, учитывая при этом ваш собственный стиль, стиль других вовлечённых в конфликт людей, а также природу самого конфликта.

Выделяют следующие пять типовых стратегий (стилей) поведения в конфликтных ситуациях Там же. - С. 311..

1. Приспособление (изменений своей позиции, перестройка поведения, сглаживание противоречий, поступаясь иногда своими интересами).

2. Компромисс (урегулирование разногласий через взаимные уступки).

3. Сотрудничество (совместная выработка решения, удовлетворяющего интересы всех сторон: пусть длительная и состоящая из нескольких этапов, но идущая на пользу делу).

4. Игнорирование, уклонение от конфликта (стремление выйти из конфликтной ситуации, не устраняя её причин).

5. Соперничество, конкуренция (открытая борьба за свои интересы, упорное отстаивание своей позиции).

Стиль поведения индивида в конкретном конфликте определяется той мерой, в которой он хочет удовлетворить собственные интересы (действуя пассивно или активно) и интересы другой стороны (действуя совместно или индивидуально).

Хотя в каждом отдельном случае причина конфликта совершенно конкретна, все конфликты имеют сходную основу: фактическое положение дел находится в противоречии с ожиданиями людей. Если это так, то можно наметить два стратегических пути разрешения конфликта: либо перестроить реальность под ожидания оппонентов, либо попытаться изменить отношения оппонентов к существующему положению дел. А практически чаще всего нужно действовать одновременно по обоим направлениям Аграшенков А.В. - Указ. Соч. - С. 317..

1. Создать атмосферу сотрудничества. С момента первой встречи конфликтующих сторон и затем в начале каждой последующей встречи стоит провести несколько минут в неофициальной беседе.

2. Стремиться к ясности общения. Подготовить к переговорам необходимую информацию. С самого начала договориться о терминологии, чтобы исключить разное понимание одних и тех же слов.

3. Признать наличие конфликта. как ни странно, это бывает труднее всего.

4. Договориться о процедуре. Если конфликт признан и очевидно, что он быстро не решается, то вместо того, чтобы продолжать бесплодные споры, договоритесь, где, когда и как начать совместную работу по его преодолению. Лучше всего заранее оговорить, кто будет принимать участие в обсуждении. Поскольку "дома и стены помогают", хорошо собираться либо в нейтральном месте, либо по очереди у каждой из сторон.

5. Сформулировать проблему конфликта. Главная задача заключается в том, чтобы определить конфликт в терминах той обоюдной проблемы, которая подлежит урегулированию. Уже на этой стадии нужно подходить к ней как к "нашей" проблеме - это сразу определит дух сотрудничества. Обе стороны должны высказаться о ситуации. В чём они видят конфликт, какие чувства это у них вызывает, и в особенности - как каждая оценивает свой вклад в конфликтную ситуацию. Не менее важно выяснить также и то, что каждая из сторон не видит и не признаёт. Насколько это возможно, постарайтесь отстраниться от скрытых интересов и личных амбиций, способных усложнить его разрешение. С этой целью сосредоточьтесь на конкретных действиях, потребностях сторон и спорных предметах, стремясь не переходить на личности. Вряд ли стоит обсуждать побуждения людей или обнаруживать в поведении личные мотивы Аграшенков А.В. - Указ. Соч. - С. 318..

6. Исследовать возможные варианты решения.

7. Добиться соглашения. Здесь нужно обсудить и дать оценку высказанным предложениям, а затем выбрать наиболее приемлемое. Естественно. оно должно учитывать требования обеих сторон, то есть быть соглашением. Иногда бывает достаточно одной встречи и самого факта переговоров, чтобы уладить разногласия. В других случаях, когда предмет более важен и сложен, может потребоваться несколько этапов переговоров.

8. Установить крайний срок решения. Если не поставить строго определённый срок, переговоры по конфликту могут тянуться очень долго, поглощая всё время. Когда же поставлен предел, стороны будут строить работу, исходя из него. Важно только, чтобы эти сроки были согласованы и приняты обеими сторонами.

9. Воплотить план в жизнь. Желательно приступить к мерам по урегулированию конфликта как можно скорее после заключения соглашения. Отсрочки могут вызвать сомнения и подозрения сторон друг к другу.

10. Оценить принятое решение. При разработке самого удачного соглашения по урегулированию конфликта могут остаться обделённые и обиженные.

Существуют также косвенные методы погашения конфликтов. Они подчиняются некоторым принципам Лысихин И.Е. Духовные факторы возникновения и обострения конфликтных ситуаций. М., 2005. - С. 94..

Принцип "выхода чувств". По наблюдению психологов, если человеку дать возможность беспрепятственно выражать свои отрицательные эмоции, то постепенно они сами собой сменяются положительными. Реализация данного принципа требует от вас терпения и способности эмоционально поддерживать собеседника, демонстрируя сочувствие, понимание, которое ещё не гарантирует согласия с ним.

Принцип "эмоционального возмещения". Человек, обращающийся к вам с жалобами на своего оппонента, должен рассматриваться вами как страдающее лицо, хотя действительным пострадавшим может являться не он. Показав, что считаетесь с этим, вы уже эмоционально возмещаете удручённое душевное состояние собеседника.

Принцип "авторитетного третьего". Примиряющее, доброе мнение одного из оппонентов о другом, переданное через третье лицо, может побудить обиженного к поиску компромисса.

Принцип "обнажения агрессии". Вы побуждаете оппонентов в конфликте ссориться в вашем присутствии и достаточно длительное время не пресекаете ссоры. Как правило, при третьем лице конфликтующие не достигают таких крайностей, чтобы пришлось в буквальном смысле разнимать враждующих. Дав им возможность выговорить самое наболевшее, вы продолжаете работу на основе одного из принципов, которые приводятся далее. Лысихин И.Е. Указ. Соч. - С. 95.

Принцип "принудительного слушания оппонента". Ссора происходит в вашем присутствии. Вы неожиданно останавливаете ссорящихся и предлагаете оппонентам повторить последнюю реплику друг друга. Обычно ссорящиеся не в состоянии воспроизвести реплики друг друга, поскольку каждый слышит в основном только себя, а обидчику приписывает те высказывания, которых тот в действительности не произносил. Непривычность, неожиданность такой ситуации уменьшает накал страстей и взаимного ожесточения, способствует росту самокритичности.

Принцип "обмена позиций". Вы останавливаете развернувшуюся на ваших глазах ссору, просите враждующих поменяться местами и взглянуть на предмет ссоры глазами оппонента. Этот приём обладает универсальной эффективностью, то есть уместен при устранении конфликтов любого типа.

Принцип "расширения духовного горизонта" спорящих. Побуждая конфликтующих ссориться в своём присутствии, вы тем или иным способом протоколируете ссору (желательно использовать магнитофон или видеокамеру). Остановив ссору, вы воспроизводите её запись. Как правило, оппоненты испытывают подавленность от того, что услышали, поскольку оба начинают понимать, что вели себя недостойно. Вы приступаете к разбору ссоры, беспощадно показывая эгоизм каждого.

1.3 Профилактика конфликтов

Профилактика конфликтов - это их предупреждение в широком смысле слова. Цель профилактики конфликтов - создание таких условий деятельности и взаимодействия людей, которые минимизировали бы вероятность возникновения или деструктивного развития противоречий между ними. Предупредить конфликты гораздо легче, чем конструктивно разрешить их. В деятельности по предупреждению конфликтов, следует учитывать и анализировать конфликтогены, т.е. все то, что может вызвать конфликт (слово, действие или бездействие, невербальные проявления и т.п.). Основными конфликтогенами являются угрозы, приказы, неконструктивно критика, оскорбления, проявление агрессивности, эгоизм, утаивание информации, ложь и др. Повышение психологической культуры и психологической образования способствует предупреждению агрессивности вероятных участников конфликтов, психологического давления и конфликтогенности общения Веренко И.С. Конфликтология, М.: Swiss, 1990. - С. 217..

Профилактика конфликтов требует от руководителя не только знания способов воздействия на коллективную, групповую психологию, но и знания особенностей индивидуальной психологии, умения влиять на поведение отдельных людей. Среди них встречаются и такие, за которыми по всей их жизни тянется шлейф разнообразных конфликтных историй, что создает им устойчивую репутацию «специалистов по порче отношений». Такие люди играют роль своего рода ферментов, многократно ускоряющих процесс развития конфликтной ситуации в негативном направлении. Поэтому важным условием предупреждения конфликтов является умение своевременно распознать сотрудников подобного рода и принять по отношению к ним соответствующие меры, нейтрализующие их негативную роль.

Наиболее надежным способом профилактики конфликтов как психологического, так и социального уровня является создание в организации, в коллективе такой нравственно-психологической атмосферы, которая исключает самую возможность возникновения агрессивных устремлений, ведущих к тяжелому конфликту. Достижение этой цели возможно только в результате последовательного осуществления целого комплекса продуманных мероприятий по укреплению отношений сотрудничества и взаимопомощи между людьми Андреев В.И., Саморазвитие В.И. Саморазвитие культуры разрешения конфликтов \ хрестоматия по социальной психологии. - М.: Международная педагогическая академия, 2004. - С. 79..

При выработке правил, норм и других мер с целью повышения уровня взаимоотношений следует активно использовать как меры социально-психологического характера, так и организационно-управленческие методы, опираясь при этом на значительные достижения ученых и практиков всего мира в области современного менеджмента.

Поэтому каждый руководитель, сознавая не только трудности, но и реальные возможности решения этой важнейшей управленческой задачи, призван по мере своих сил противодействовать любым проявлениям дезорганизации, особенно тем, которые приносят в жизнь опасность возникновения разрушительного конфликта Скотт Г. Джинни. Конфликты: пути преодоления. \ пер. с англ. - К. «Верзилин и К ЛТД» 1991. - С. 294..

Таким образом, стратегия профилактики конфликта предусматривает осуществление таких принципов, как своевременность действий по предупреждению возможных коллизий, оперативность, гласность.

Следует подчеркнуть, что предотвращению конфликта способствует все, что обеспечивает сохранение нормальных деловых отношений, укрепляет взаимное уважение и доверие в организации. Однако в работе по предупреждению конфликта любого вида нельзя надеяться на использование каких-то быстродействующих, чудодейственных средств. Это работа не эпизодическая, не разовая, а систематическая, повседневная, будничная.

Подведя итог второй главе, можно говорить о том, что конфликты это неотъемлемая часть рабочего процесса в любой организации.

Важно уметь не только разрешать конфликтные ситуации, но и предупреждать. Профилактика конфликтов здесь занимает определяющее значение. Поскольку конфликты в жизни организации неизбежны, нужно научиться управлять ими. Устранение конфликтных ситуаций в коллективе - одна из основных задач руководителей. Не менее важную роль в их деятельности играет и работа по профилактике и предотвращению таких ситуаций.

Глава 2. Современное состояние преодоления конфликтов в таможенных органах

2.1 Основные проблемы преодоления конфликтов в таможенных органах

Вероятность возникновения конфликтных ситуаций или инцидента во время таможенного контроля пассажира, его ручной клади и багажа во многом зависит от тех условий, в которых работает сотрудник таможни. В последнее время она довольно высока, особенно в условиях введения ограничений на перемещения тех или иных товаров через государственную границу. В период ухудшения экономического положения зачастую зарубежные поездки используются отдельными гражданами для приобретения отдельных видов дефицитных товаров, предметов ширпотреба. Но введение указанных ограничений существенно влияет на возможности этих пассажиров, что зачастую способствует возникновению конфликтных ситуаций.

Порой на погашение конфликта затрачивается много драгоценного времени, которое может быть использовано для организации и проведения более целенаправленного и углубленного таможенного контроля. Общаясь непосредственно с пассажиром, инспектор таможни обязан знать, каким способом погасить конфликт, если он возник, либо как построить процесс таможенного контроля, чтобы вообще не вызвать «бурю» и одновременно успешно выполнять свои функции.

При общении с людьми надо всегда помнить, что инспектор порой имеет дело с проявлениями нелогичности, повышенной эмоциональности, различными предрассудками, иногда гордостью и тщеславием.

На возникновение конфликтной ситуации или инцидента во время таможенного декларирования могут влиять самые различные ситуации. Однако практика показывает, что некоторые причины возникновения конфликтов носят характер наиболее устойчивый.

Фиксированный интервал времени на выполнение сотрудником таможни своих функциональных обязанностей приводит к тому, что последний может ошибиться в своих действиях, что влечет за собой возникновение конфликтных ситуаций.

Если на инспектора таможни приходится больше пассажиров, чем он может качественно оформить в фиксированный интервал времени (стоянка поезда, расписание авиарейсов и т.д.) это тоже является причиной возникновения конфликта, как и неоправданные затраты времени на второстепенные, дополнительные мероприятия: поиски нужной документации, технических средств контроля и др. Такая неорганизованность со стороны работника таможни отвлекает его от основной работы, вносит смуту и нервозность, ущемляет интересы пассажира и может вызвать предпосылки конфликтных ситуаций.

Также в повседневной жизни людей сложилось достаточно жесткое и однозначное отношение к конфликтам как негативным явлениям. Появление конфликта, уже рассматривается как симптом неблагополучия отношений, И все силы заинтересованных сторон направляются на быстрейшее его “замазывание”, часто без серьезного предварительного анализа причин возникающих противоречий временное состояние, сохраняющееся до ближайшего серьезного инцидента. Кроме того, конфликт совершенно неизбежен то в той, то в иной своей форме, и это связано как с объективной трудностью организации такого управления, которое позволяло бы решать объективные конфликтные ситуации, на стадии их возникновения, так и с субъективными причинами: в таможенном органе функционируют живые люди, для которых почти естественно решать многие противоречия через конфликт.

Анализируя функции конфликта можно выделить как отрицательные, так и положительные аспекты. Наряду с так называемыми деструктивными функциями (разрушение совместной деятельности, ухудшение или распад отношений, ухудшение самочувствия участников и др.), конфликт выполняет значительную конструктивную задачу, т. к. является отражением объективных процессов, происходящих в различных межличностных взаимодействиях. В целом, конструктивная функция конфликта сводится к следующему:

- конфликт является важным источником развития личности, группы, межличностных отношений, позволяет им подняться на новую высоту, расширить и изменить сферу и способы взаимодействия, что очень важно в таможенных органах;

- конфликт способствует развитию взаимопонимания между участниками взаимодействия.

2.2. Основные пути развития преодоления конфликтов в таможенных органах

Должностные лица таможенных органов обязаны владеть различными знаниями, умениями и навыками. Ведущее место среди них занимают знания экономического и правового характера. Высоко ценятся также умения и навыки их применения на практике.

В то же время общеизвестно, что в любой сфере успешно трудится лишь тот, кто умеет работать с людьми. Повседневное деловое общение с представителями организаций и физическими лицами - участниками внешнеэкономической деятельности, с коллегами по работе, начальником и подчиненными - требует профессионально-психологической подготовленности.

Она предполагает:

способность устанавливать, исходя из той или иной модели поведения, контакт с людьми, оказывать на них психологическое воздействие;

умение выстраивать межличностное общение, адекватное моменту (от сотрудничества с коллегой до острого соперничества с опрашиваемым по делу о нарушении таможенных правил);

готовность корректировать свое поведение, модель общения и стиль взаимоотношений с окружающими в процессе выполнения задач таможенной службы;

владение навыками нейтрализации конфликтных ситуаций и выхода из них, методиками улучшения взаимоотношений с окружающими;

умение провести визуальную диагностику личности партнера по общению, распознавать подлинный смысл его движений, жестов, мимики, слов;

освоение методики снятия стресса и улучшения собственного самочувствия.

Также можно выделить пять основных практических советов руководителю, который хочет повысить мотивацию деятельности своих сотрудников:

1. Говорить подчиненным, что вы от них хотите. Конкретно формулировать задачи и требования к работе, чтобы подчиненные знали, что от них требуется. Делать это периодически.

2. По возможности поручать подчиненному именно тот вид работы, который, по вашему мнению, принесет ему наибольшее удовлетворение и позволит достичь своих личных целей наравне с вашими.

3. Убедится, что подчиненные уверены в своей способности сделать работу хорошо. Если они в этом сомневаются, то утрачивают побудительный мотив.

4. Оценивать, как подчиненные справляются с тем, что вы им поручаете. Они нуждаются в информации, что им продолжать делать, а что нет. Поэтому давайте им положительные и (или) отрицательные оценки.

5. После выполнения сотрудниками порученной работы обязательно поощряйте их. Хвалите, внушая при этом, что вознаграждение дается им за их работу.

При возникновении такой актуальной проблемы, как взаимоотношения с подчиненными, нужно найти правильный подход к данной ситуации, рассмотрим некоторые из них:

Как обращаться с подчиненным, который раздражается от одного критического слова?

Решение.

У вас может возникнуть желание использовать благоприятный момент и мягко подготовить такого сотрудника к плохим новостям. Попробуйте обратное: перейти прямо к делу. Например: "Должен вам сказать, что я очень огорчен небрежностью и неполнотой подготовленного вами документа. Мне кажется, это не то, о чем мы договаривались".

Обидчивый человек начнет много говорить, злиться, смущаться и наверняка представит объяснения и доказательства, что в этом нет его вины. Он может даже заявить, что вообще никаких проблем нет, а ваши обвинения необоснованны.

Вы должны сохранить твердость, пока сотрудник не выскажется до конца. Поставьте его перед фактом, что проблема действительно существует.

Возможно, вы получите дополнительный заряд эмоций и логических обоснований. Выслушайте. Не соглашайтесь, пока не обнаружите, что его объяснения действительно достойны вашего внимания. Продолжайте возвращаться к вопросу: "Как вы собираетесь это исправить?" Не позволяйте себя уговорить, и не прекращайте беседу, пока не услышите тот ответ, который вам нужен.

Вслед за кратким выговором вы сказали сотруднику несколько добрых слов. В конце разговора вы поняли, что критика не была воспринята. Вероятно, он услышал только приятную часть разговора.

Решение.

Опасность смешивания отрицательных и положительных отзывов состоит в том, что положительные моменты могут ослабить отрицательные до такой степени, что последние не будут восприняты всерьез или не запомнятся. Но нередко руководители пытаются смягчить болезненность критики (как для себя, так и для критикуемых подчиненных). Здесь следует учитывать стремление большинства людей к положительным результатам своего труда. Можно с уверенностью сказать, что они воспримут критику, если она сопровождается объяснением того, как следует исправить неверный поступок. Важно также, чтобы взаимоотношения руководителя с критикуемым подчиненным были ровными; это доказывает, что руководитель отреагировал лишь на конкретный проступок.

Всякий раз, когда вы ведете серьезный разговор с одним из ваших подчиненных, критикуете его работу и спрашиваете, почему он так поступает, он ограничивается молчанием. Как изменить ситуацию, ведь наверняка вам это неприятно, вы расстраиваетесь и злитесь.

Решение.

Сотруднику, без сомнения, кажется, что он нашел хороший способ выразить свое недовольство. Попытайтесь поменьше разговаривать с ним, скажите то, что хотели, и попросите дать ответ. После этого храните молчание. Смотрите на него. Возможно, он начнет испытывать то же напряжение, что и вы при его молчании. Не прерывайте молчания, иначе вы дадите ему возможность выйти из сложившейся ситуации. В конце концов подчиненный поймет, что не может уйти, не ответив.

Вы критикуете свою подчиненную, которая в ответ реагирует очень эмоционально и даже плачет. Вам приходится сворачивать беседу. Как добиться от нее понимания, что ваше недовольство справедливо?

Решение.

Слезы оказывают сотруднице хорошую помощь, хотя возможно, что она действует неосознанно. Она будет давать волю своим чувствам всякий раз, когда вы будете критиковать ее, поскольку ей удалось таким образом избежать неприятного разговора.

Следовательно, выход состоит в том, чтобы не прерывать своих критических высказываний. Когда она начнет плакать, дайте ей время успокоиться, затем продолжайте. Не останавливайтесь, пока не скажете всего, что считаете необходимым, и в особенности пока не получите от нее обещание исправить ошибку.

Всякий раз, когда у вас появляется желание прекратить разговор, помните: вами (пусть даже и подсознательно) манипулируют.

В вашем кабинете во время беседы подчиненный "вышел из себя".

Решение.

Первое, что нужно сделать, это закрыть дверь. Ведь вы не хотите, чтобы остальные стали зрителями "спектакля".

Если его тирада не имеет четкой направленности, можете воспринимать ее как свидетельство существования более крупной проблемы. Сотрудник испытал перегрузку, и от вас потребуется терпение, чтобы выдержать до конца весь взрыв его негодования, если вы хотите выяснить подоплеку. Импульс к такому событию может быть совершенно случайным и незначительным.

Прежде чем выяснять причину, позвольте подчиненному выговориться. Выслушайте его. Отнеситесь благосклонно к чувствам. Пусть он выскажет все, что наболело и вызывает раздражение. Затем заручитесь его поддержкой в выяснении причин беспокойства. Если причина уважительная, вы можете изменить ситуацию. Если она не находится под вашим контролем, то подчиненный, по крайней мере, убедится в этом.

Нужно признать, что тяжело соблюдать спокойствие, когда вы выступаете в качестве мишени. Утешением может стать то, что в действительности не вы являетесь причиной взрыва негодования. Вы должны вместе со своим подчиненным выяснить, в чем состоит проблема и по возможности определить способы ее решения.

6. Ваш заместитель слишком демократичен. Вы считаете, что он предоставляет сотрудникам слишком большую свободу и власть и что у него из-за этого будут неприятности. Вам же потом придется приводить его дела в порядок.

Решение.

Если вам до сих пор не приходилось разгребать никаких завалов, то этот человек - просто находка, т. е. вам предстоит бороться не с его ошибками или неудачами, а с собственной боязнью того, что может произойти. Почему бы не поделиться с ним своим беспокойством? Дайте ему понять, что хотя вам и не очень нравится его стиль руководства, вы все же признаете, что он хорошо работает. Однако если это явится причиной неприятностей, то отвечать будет он. Это законное требование. И если в его работе проблемы все же возникают, то прежде чем привлекать его к ответственности, вы должны убедиться, что это происходит главным образом вследствие его манеры общаться с людьми.

Ваш заместитель знает работу от начала и до конца. Но он бесчувственный человек и обижает людей, с которыми работает. Вы пытались с ним это обсудить, но он не понимает, о чем вы говорите.

Решение.

Подобным людям зачастую трудно понять, что вы имеете в виду, когда говорите о необходимости быть чуткими.

Ваша реакция на его действия должна основываться на конкретной ситуации, в которой сотрудник проявил бесчувственность и не достиг нужных результатов. Вы должны быть готовы продемонстрировать ему пример с лучшими результатами. Вероятно, он будет спорить, но если вы сможете показать, как и почему он не достиг эффекта, то он начнет к вам прислушиваться. Не давайте ему за один раз слишком много примеров для размышления, вы перегрузите и демобилизуете его.

На все это уйдет время, но вы обязаны улучшить его обращение с людьми, результаты чего отметите и поощрите.

8. Как обращаться с подчиненными, которые приходят к вам с личными вопросами?

Решение.

Выслушайте. Создайте атмосферу, в которой сотрудник будет настроен на разговор. Продемонстрируйте свое понимание. Все, что от вас потребуется, - это отнестись благосклонно к теме разговора. Вы можете не согласиться с тем, как подчиненный видит вопрос, но согласитесь, что проблема существует. Будет мало пользы (а возможно, будет даже вред), если вы скажете в утешительном тоне: "Я уверен, вы все это преувеличиваете".

Не изображайте из себя судью. Если сотрудник обсуждает события и поступки, которые вы не одобряете, постарайтесь не демонстрировать свои чувства. Давайте информацию как таковую, а не совет. Например, если вы считаете, что он может воспользоваться профессиональной помощью, не предлагайте этого, а просто укажите, что возможен такой вид помощи.

9. Что вам делать с подчиненной, которая беспрестанно приходит к вам жаловаться по мелочам?

Решение.

Когда подчиненная жалуется по разным поводам, а не на одно и то же снова и снова, вероятно ей не так важно существо этих жалоб, как необходимость привлечь ваше внимание. Если вы похвалите ее за работу и вознаградите по результатам труда, то, возможно, поток жалоб ослабеет.

Если количество жалоб не уменьшилось, а вы уверены, что все они несерьезны, то сделайте так, чтобы ей было не просто отнимать у вас время. Объясните, что вы заняты важным делом и не можете прерваться. Таким образом вы не сможете полностью покончить с жалобами (да в этом и нет необходимости, так как некоторые из них и в самом деле могут потребовать изучения), но вы прекратите поощрять ее явные попытки завладеть вашим вниманием.

10. Вы знаете, что вам свойственно брать на себя чрезмерные обязательства. Как правило, вы делаете это, чтобы избежать конфликтов, однако не всегда можете выполнить просьбы, а их становится все больше, потому что некоторые просто эксплуатируют вашу слабость. Как отказать, ведь у вас практически не остается времени на работу?

Решение.

Отзывчивость, готовность помочь человеку, доброжелательность - хорошие качества и важное слагаемое авторитета руководителя. Поэтому как можно реже следует игнорировать просьбы, в том числе личного характера, а также те, которые на первый взгляд лежат за пределами ваших возможностей.

Когда к вам обращаются с просьбой, лучше не торопиться с ответом. В некоторых случаях можно просто дать совет человеку, как поступить и куда обратиться, чтобы решить вопрос. В сложных случаях лучше договориться о времени для изучения вопроса и уже потом дать ответ. Если это в пределах вашей компетенции, то решать вопрос надо оперативно.

Заключение

Таким образом, в данной курсовой работе выполнены поставленные задачи: то есть, рассмотрена сущность конфликта, его функции и значение, определено само понятие конфликта, выделены основные методики и направления по разрешению и регулированию конфликтов.

Конфликт является неотъемлемой частью жизнедеятельности людей в обществе, при этом он выполняет не только деструктивные функции, но может нести в себе и созидание, инновации, новые подходы и решения.

Именно в основном для раскрытия позитивной функции и изучается такая наука, как управление конфликтами.

Благодаря методикам воздействия на конфликт можно не только погасить и предупредить какой-либо возникший или возникающий конфликт, но и при необходимости дать зародиться новому конфликту, если это необходимо для некоторых сил общества. Скотт Г. Джинни. Конфликты: пути преодоления. \ пер. с англ. - К. «Верзилин и К ЛТД» 1991. - С. 294.

Однако чаще всего методы управления конфликтами используются для того чтобы направить в нужное русло уже существующий конфликт и не дать ему привести к деструктивным последствиям.

Таможенный орган, как и любая другая организация, это, прежде всего, объединение людей, состоящих в определенных отношениях между друг другом. Управление климатом в коллективе таможенного органа задача не из легких и требует определенных знаний и умений. Для нормального существования коллектива необходим уравновешенный баланс элементов управления, обязанностей, ответственности, прав и воли работников. Иными словами, качество и быстрота выполняемой сотрудниками таможенных органов работы зависит от того, какой социально-психологический климат, как он совершенствуется, и кто им управляет.

В курсовой работе был рассмотрен такой аспект как конфликтные ситуации. В любом коллективе возникали сложные и напряженные отношения между сотрудниками, так уж устроен человек. Все люди разные и у всех есть свое мнение, свои мысли, которые могут противоречить другим. Так или иначе, конфликты возникают, и будут возникать, их необходимо изучать, анализировать и находить каждый раз новый выход из сложившихся ситуаций.

В ходе выполнения курсовой работы были сделаны следующие выводы:

Конфликт подразумевает несогласие сторон, при котором одна сторона пытается добиться принятия своих взглядов и помешать другой стороне сделать то же самое. Конфликт может иметь место между индивидуумами, между индивидуумами и группами и между группами.

Часто конфликт не является вредным для коллектива, а иногда представляется единственным путем дальнейшего продвижения. Во время конфликта высказываются новые идеи, и определяется характер и потенциальные возможности индивидуумов и групп

В любой, даже наиболее прогрессивной и хорошо управляемом коллективе существуют ситуации и характеристики работы, которые отрицательно воздействуют на людей и вызывают у них чувство стресса. Чрезмерный стресс может оказаться разрушительным для индивида и, следовательно, весь социально-психологический климат.

Список использованной литературы

1. Конституция Российской Федерации (принята всенародным голосованием 12.12.1993) (с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30.12.2008 № 6-ФКЗ, от 30.12.2008 № 7-ФКЗ).

2. Федеральный закон от 27.11.2010 № 311-ФЗ «О таможенном регулировании в Российской Федерации».

3. Аграшенков А.В. Психология в таможенном деле. Учебно-практическое пособие СПб.: ПИК. - 1995.

4. Александрова Е.В. Социально-трудовые конфликты: пути разрешения. М., 2003.

5. Андреев В.И. Саморазвитие культуры разрешения конфликтов \ хрестоматия по социальной психологии. - М.: Международная педагогическая академия, 2004.

6. Веренко И.С. Конфликтология. - М.: Swiss, 1990.

7. Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М., 2005 с. 20-27.

8. Габричидзе Б.Н. Психологические аспекты в таможенной деятельности М., 2001.

9. Гришина Н.В. Психология конфликта. - СПб.: Питер, 2004.

10. Драганов В.Г. Психологические аспекты управления. Учебник. - М., 1998.

11. Еремин Б.Л. Выбор путей преодоления конфликтов //Реформа.. - 2003. - № 1.

12. Ершов А.Д. Основы управления и организации в таможенном деле. - СПб.: Знание, 2005.

13. Козер Л. Функции социального конфликта//Американская социологическая мысль. - М. - 1996.

14. Колобкова Л.С. Совершенствование управления персоналом в условиях реформирования таможенной службы // Академический вестник - 2003. - № 1.

15. Лысихин И.Е. Духовные факторы возникновения и обострения конфликтных ситуаций. - М., 2005.

16. Мескон М. Основы менеджмента. - М.: Дело, 1992.

17. Обозов Н.Н., Щекин Г.В. Психология работы с людьми. - К.: МАУП, 2006.

18. Самыгин С., Столяренко Л. Психология управления: учебное пособие. - М. «Феникс», 2007.

19. Скотт Г. Конфликты : пути преодоления. пер. с англ. - К. «Верзилин и К.» 1991.

20. Руководство по подготовке и оформлению рефератов, контрольных, курсовых и выпускных квалификационных работ. - М.: РИО РТА, 2010.

Размещено на Allbest.ru

...