Профілактика конфліктів на робочому місці

Размещено на http://www.allbest.ru

Міністерство освіти і науки, молоді та спорту України

Запорізький національний технічний університет

КОНТРОЛЬНЕ ЗАВДАННЯ З ДИСЦИПЛИНИ

«Соціальна робота в сфері занятості»

Доповідь на тему:

«Профілактіка конфліктів на робочому місці»

Виконала студентка: Бей О.В.

Групи № ГПз-310, факультету

соціології

Перевірив: Агарков О.А.

Запоріжжя 2012-2013

План

Вступ

1. Загальна характеристика трудових конфліктів

2. Напрямки роботи щодо попередження трудових конфліктів

3. Методи вирішення трудових конфліктів

Висновок

Список використаної літератури

Вступ

Всім зрозуміло, що конфлікти завжди існували, існують і будуть існувати, вони невід'ємна частина людських взаємовідносин.

Можливість виникнення конфліктів існує у всіх сферах. Конфлікти народжуються на грунті щоденних розбіжностей у поглядах, розбіжностей і протиборства різних думок, потреб, спонукань, бажань, стилів життя, надій, інтересів і особистісних особливостей. Вони являють собою ескалацію щоденного суперництва і протистояння в сфері принципових або емоційно обумовлених сутичок, що порушують особистий або міжособистий спокій.

Можливості конструктивного й успішного вирішення конфлікту полягає в тому, щоб глянути на конфлікт, як на задачу, що повинна бути вирішена: у першу чергу визначити причину конфлікту, а потім - застосувати відповідному техніку рішення конфліктних проблем.

Методами контролю конфліктної ситуації може опанувати кожний. Вони допоможуть вирішити проблему практично будь-якого типу: внутрішній конфлікт, із навколишніми людьми, а зокрема - трудовий конфлікт.

Процес у цілому починається з розгляду конфліктів і визначення їх. Потім необхідно розглянути причини конфліктів і загострити увагу на джерелі напруги. Корисно мати уявлення про деякі загальні причини конфліктів між людьми, що є результатом недостатнього спілкування або нерозуміння; розходження в планах, інтересах і оцінках; протистояння в групових конфліктних ситуаціях; зрадливих припущень у відношенні чиїх дій; відсутності співчуття потребам і бажанням інших людей і т.д.

Найчастіше конфлікти приносять людям багато неприємних хвилин, тому реакція на них однозначна - несхвальна. Але з сучасної точки зору деякі конфлікти не тільки можливі, але і бажані, корисні.

1.Загальна характеристика трудових конфліктів

Трудовий конфлікт -- це конфлікт у сфері трудових відносин із приводу засобів працезабезпечення, рівня заробітної плати, використання професійного й інтелектуального потенціалу, різних елементів та чинників трудового процесу (організації, змісту, умов праці й т.ін.), рівня цін на різні блага, реального доступу до цих благ й інших ресурсів, викликаний протилежністю інтересів.

У Законі України "Про порядок вирішення колективних трудових спорів (конфліктів)" від 3 березня 1998 р. визначається, що колективна трудова суперечка (конфлікт) -- це розбіжності, що виникли між сторонами соціально-трудових відносин, стосовно:

* встановлення нових чи зміни існуючих соціально-економічних умов праці та виробничого побуту;

* укладання чи зміни колективного договору, угоди;

* виконання колективного договору, угоди чи окремих їх положень;

* невиконання вимог чинного законодавства України про працю.

Сторонами колективного трудового конфлікту є:

* на виробничому рівні - наймані працівники (окремі категорії найманих працівників) підприємства, установи, організації чи їх структурних підрозділів або профспілкова чи інша уповноважена найманими працівниками організація та власник підприємства, установи, організації або уповноважений ним орган чи представник;

* на галузевому, територіальному рівнях - наймані працівники підприємств, установ, організацій однієї або декількох галузей (професій) або адміністративно-територіальних одиниць чи профспілки, їх об'єднання або інші уповноважені цими найманими працівниками органи та власники, об'єднання власників або уповноважені ними органи чи представники;

* на національному рівні - наймані працівники однієї або декількох галузей (професій) чи профспілки або їх об'єднання чи інші уповноважені найманими працівниками органи та власники, об'єднання власників або уповноважені ними органи (представники) на території більшості адміністративно-територіальних одиниць України, передбачених частиною другою статті 133 Конституції України.

Уповноважений найманими працівниками на представництво орган є єдиним повноважним представником найманих працівників до моменту припинення такого конфлікту.

Колективний трудовий конфлікт виникає з моменту, коли уповноважений представницький орган найманих працівників, категорії найманих працівників, колективу працівників або профспілки одержав від власника чи уповноваженого ним органу повідомлення про повну або часткову відмову у задоволенні колективних вимог і прийняв рішення про незгоду з рішенням власника чи уповноваженого ним органу (представника) або коли строки розгляду вимог, передбачені цим Законом, закінчилися, а відповіді від власника не надійшло.

Розгляд колективного трудового конфлікту здійснюється примирною комісією, а в разі неприйняття рішення у строки - трудовим арбітражем.

Жодна із сторін колективного трудового спору (конфлікту) не може ухилятися від участі в примирній процедурі.

Сторони колективного трудового конфлікту, примирна комісія і трудовий арбітраж зобов'язані використати для врегулювання колективного трудового конфлікт всі можливості, не заборонені законодавством.

З метою сприяння поліпшенню трудових відносин та запобігання виникненню колективних трудових конфліктів, їх прогнозування та сприяння своєчасному їх вирішенню, здійснення посередництва для вирішення таких конфліктів Президентом України утворюється Національна служба посередництва і примирення. Вона складається з висококваліфікованих фахівців та експертів з питань вирішення колективних трудових конфліктів.

Рішення Національної служби посередництва і примирення мають рекомендаційний характер і повинні розглядатися сторонами колективного трудового конфлікту та відповідними центральними або місцевими органами виконавчої влади, органами місцевого самоврядування.

Національна служба посередництва і примирення на прохання сторін колективного трудового конфлікту пропонує кандидатури незалежних посередників, членів трудового арбітражу, координує роботу трудового арбітражу, направляє своїх спеціалістів, експертів для участі у роботі примирних органів.

2. Напрямки роботи щодо попередження трудових конфліктів

Попередження та профілактика конфліктів полягає:

* у завчасному вирішенні конфліктної ситуації (превентивне вирішення конфліктів);

* у підготовці людей та колективу загалом до адекватного (правильного, цивілізованого, грамотного) поводження у конфліктній ситуації.

У найбільш розповсюдженому, найширшому розумінні попередження конфлікту передбачає дії, що виключають зародження конфліктної ситуації чи усувають причини, джерела конфлікту, які призводять до розрядки конфліктної напруженості, запобігання формуванню конфліктної свідомості, кризи і конфліктних дій.

Методами правильної та своєчасної діагностики, а також запобігання конфлікту є:

* регулярне ділове спілкування із співробітниками, особливо з тими, які викликають побоювання, диференційований підхід до людей;

* принципові, засновані на діловій аргументації та відсутності емоцій індивідуальні бесіди;

* схиляння потенційних учасників конфлікту до взаємних поступок, які на ранній стадії зазвичай не сприймаються як крок, що зневажає чиюсь особисту гідність; прийняття управлінського рішення, здатного усунути базу конфлікту. Чим точнішим є визначення істотних елементів конфлікту, тим легше знайти способи ефективної поведінки в ньому. Бажано, щоб партнери зуміли погодити свої уявлення про те, як визначити конфліктну ситуацію.

Перш ніж давати рекомендації з профілактики трудових конфліктів у колективі, необхідно визначити, до якого типу відноситься ваш колектив, який рівень його розвитку, який в ньому соціально-психологічний клімат.

За складом колективи бувають гомогенні (однорідні) та гетерогенні (різнорідні). Ця відмінність може стосуватися статі, віку, професії, статусу, рівня освіти та ін.

Гетерогенні колективи є ефективнішими при вирішенні складних проблем, а також при інтенсивній творчій роботі. У той нее час гомогенні колективи ліпше вирішують прості завдання. Чим більшою є подібність між членами колективу, тим значніше вони впливають один на одного, скоріше виробляється почуття спільності. Але ефективний колектив повинний складатися все-таки з несхожих особистостей.

Загалом для профілактики трудових конфліктів необхідно, у першу чергу, створити згуртований трудовий коллектив.

Взаємовідносини у колективі, його згуртованість значною мірою залежать від самих членів колективу, їхніх особистісних якостей та культури спілкування, що проявляється у ступені доброзичливості, симпатії чи антипатії. Трудовий колектив формується з окремих працівників, які мають різні психічні властивості та соціальні характеристики. Іншими словами, члени трудового колективу є представниками різних темпераментів, статтєвовікових та етнічних груп, відрізняються один від одного різними звичками, поглядами, інтересами, які, власне, є спільними чи розходяться з їхніми соціальними позиціями.

Велику роль у формуванні та згуртуванні колективу відіграє стиль управління. Керівник у своїй повсякденній діяльності повинний враховувати, що його працівники мають різні характери, соціально-психологічні якості, різну загальноосвітню та спеціальну підготовку. Це вимагає від нього вивчення характеру підлеглих, вміння вибрати способи впливу на людину залежно від рис характеру, специфіки діяльності, соціальних характеристик. Далеко не кожен фахівець може бути гарним керівником. Для профілактики конфліктів важливе значення має організація правильного спілкування членів колективу. Спілкування як засіб згуртування трудового колективу виконує пізнавальну, комунікативну та регулятивну функції.

Пізнавальна функція полягає в тому, що члени колективу чи групи, спілкуючись, обмінюються інформацією про себе самих, своїх товаришів, шляхи та методи виконання поставлених перед ними завдань. У процесі такого обміну у коленого з членів колективу з'являється можливість дізнаватися про ефективніші прийоми та методи роботи, співвідносити свій індивідуальний стиль її виконання із загальним та виконувати так свою роботу, щоб це відповідало правилам та методам, прийнятим у даному колективі. А це формує необхідну для нормального функціонування колективу трудову єдність. трудовий конфлікт колективний

Комунікативна функція полягає в тому, що члени колективу, спілкуючись, формують свій та загальноколективний емоційний стан. Емоції -- відповідна реакція людини на ті чи інші подразнення. У процесі спілкування народжуються різні види емоцій. Спілкування може супроводжуватися ефектом співчуття, співучасті, взаєморозуміння та сприяти емоційній розрядці стану людини, але може створювати і певний рівень емоційної напруженості, психологічний бар'єр упередженості, неприйняття, відчуженості.

Регулятивна функція полягає у впливі членів колективу на своїх товаришів по роботі, на їх поведінку, дії, активність, систему ціннісних орієнтацій. Вона регулює взаємодії членів колективу та формує відносини більшою мірою по вертикалі (у системі керівник--підлеглий). Важливу роль у формуванні цих відносин відіграє керівник. Ефективність його впливу на колектив значною мірою залежить від організації спілкування з підлеглими. Керівник повинний бути неупередженим, однаково вимогливим до усіх підлеглих. Але вимогливість спрацьовує тоді, коли вона організаційно продумана, психологічно обґрунтована і виражена у формі, що відповідає моральним нормам.

Реалізація розглянутих функцій формує у колективі певну систему відносин, які поділяються на формальні (ділові, офіційні) та неформальні (особисті, неофіційні). Формальні відносини виникають між людьми при виконанні ними певних виробничих ролей. Вони відображають функціональні зв'язки між посадовими особами, працівниками різних категорій та кваліфікації, керівниками та підлеглими, в їх основі лежать норми, стандарти, права та обов'язки. Змістом формальних відносин є взаємна вимогливість, відповідальність, товариське співробітництво, взаємодопомога.

Формальні та неформальні відносини знаходяться в тісних взаємозв'язку і взаємодії. Формальні відносини можуть викликати до життя неформальні, сповільнювати чи прискорювати процес їхнього розвитку, надавати йому певної спрямованості та соціального характеру. Неформальні відносини, у свою чергу, можуть активно впливати на формальні, набувати стійкого характеру та переростати у формальні. Вони можуть доповнювати, конкретизувати, сприяти цілям формальних відносин, можуть бути індиферентними, байдужими до них, а можуть і суперечити цим цілям.

Для профілактики конфліктів важливо проводити роботу з неформальними групами та неформальними лідерами. Формальна організація створюється з волі керівництва, але при цьому вона стає також і певним загалом складають неформальну організацію.

Таким чином, сучасний керівник повинний розуміти важливість існування неформальних груп. Він повинний прагнути до забезпечення тісної взаємодії між формальними та неформальними організаціями, оскільки неформальні організації динамічно взаємодіють з формальними, впливають на якість виконання роботи й на ставлення людей до праці та до керівництва.

3. Методи вирішення трудових конфліктів

Для мирного вирішення конфлікту необхідні такі чинники:

* інституційний -- існування у суспільстві механізмів для вирішення трудових суперечок у межах законодавчої, судової та виконавчої влади;

* консенсуальний -- наявність бажання дійти до згоди між конфліктуючими сторонами;

* чинник кумулятивності -- чим меншим є конфлікт, тим вища імовірність його мирного врегулювання;

* чинник історичного досвіду, наявність у практиці прикладів умілого вирішення подібних конфліктів, розробленої стратегії й тактики вирішення конфліктів;

* чинник рівноваги сил (якщо можливості і сили конфліктуючих сторін приблизно рівні, для них буде вигідне мирне вирішення конфлікту);

* психологічний -- наявність певних особистісних характеристик у осіб, що представляють конфліктуючі сторони і проводять примирливі переговори, які мають сприяти мирному вирішенню конфлікту.

Отже, наявність всіх перелічених чинників сприятиме швидкому й ефективному вирішенню конфлікту.

Загалом існуючі способи вирішення конфліктних ситуацій розподіляються на дві категорії: структурні та міжособові. До арсеналу структурних методів належать:

* роз'яснення вимог до змісту роботи (делегування окремим особам чи структурним підрозділам чітко окреслених повноважень для виконання покла­дених функцій і ознайомлення з відповідальністю за їх виконання, оперативне доведення максимуму наявної корисної інформації з цього питання);

* принцип використання ієрархії (звернення до керівника) при вирішенні конфліктних ситуацій. Ієрархія визначає порядок взаємодії та підпорядкованість, регулює інформаційні потоки і вказує на те, яка особа відповідальна за ухвалення конкретного управлінського рішення

* підпорядкування цілей підрозділів загальноорганізаційним цілям. Загальна мета організації, якій підпорядковується решта цілей підрозділів, змушує всі ланки, формальні та неформальні групи і окремих осіб сприяти її досягненню

* вплив на поведінку через систему винагород.

Міжособові способи вирішення конфліктів зводяться до п'яти варіантів типу поведінки, що їх має обрати конкретна людина при появі перших симптомів конфліктної ситуації - загострення досі прихованих суперечностей чи втручанні сторонніх сил, які зміщують акценти у розстановці сил. Це, зокрема:

1. ухилення - мається на увазі, що людина (група людей, під­приємство, складова соціуму), передбачаючи наперед загострення ситуації прагне уникати дій, які провокують інцидент. Така роль пасивного спостерігача притаманна особам, які не зацікавлені у змінах, прагнуть уникнути загострення суперечностей;

2. згладжування - тип поведінки, який має багато спільного з попереднім. При цьому не помічаються ознаки майбутнього конфлікту, йде активна профілактика його вияву, ліквідовуються чи завуальовуються суперечності сторін;

3. примус - контроль над ситуацією і регулювання її розвитку. При небажаному напрямі розвитку конфлікту, особа, яка наділена владою і повноваженнями втручається і силовими методами впливає на ситуацію, спрямовує конфлікт у бажане русло;

4. компроміс - тимчасове чи нейтральне вирішення проблеми, що умовно задовільняє всі сторони, які беруть участь у конфлікті. Суперники (опоненти) йдуть на взаємні уступки, частково приймають точку зору іншої сторони або ж відкладають вирішення питання на майбутнє, залишаючи його відкритим;

5. вирішення конфлікту - найбільш бажаний і радикальний шлях розвитку ситуації. Сторони детально ознайомлюються з аргументацією як "за", так і "проти", йдуть на взаємні уступки, вузлові питання вирішують колективним ухваленням рішень.

Кожен з цих методів доцільно застосувати і в процесі вирішення трудового конфлікту, адже вони стосуються кожного виду конфліктної ситуації.

Якщо варто попрацювати над вирішенням проблеми, не ухиляючись від конфлікту і поступаючись в чомусь один одному та наполягаючи на власному варіанті рішення, то належить діяти шляхом проведення переговорів чи конструктивних суперечок.

Конструктивна суперечка як свідомо організоване з'ясування протилежних точок зору сприяє вирішенню конфліктних ситуацій у міжособистісних відносинах. Методика її проведення досить проста і може бути використана у ділових й особистих сферах. Вона дозволяє активно розвивати психологічну структуру взаємних відносин.

За щирого бажання розв'язати спірне питання потрібно користуватися таким планом. Відверту розмову бажано вести у спеціально відведений час і у приміщенні, де не буде сторонніх. Ліпше, якщо ваш опонент буде ознайомлений з вашими намірами щодо розбору конфліктної ситуації. Результат суперечки дає можливість оцінити інформаційну корисність спілкування, емоційний стан, єдність або різницю позицій та відносин.

Розвиток конструктивної суперечки повинний мати такі три чіткі й послідовні фази:

* Вступна. Визначається предмет суперечки.

* Середня (власне суперечка). Обговорюйте суть справи, а не блукайте "коло та навколо". Обов'язково відреагуйте на висловлене непорозуміння, критику. Викладіть свою думку конкретно та чітко.

* Завершальна. Приймаючи рішення з питання, що викликало протиріччя, визнайте свою помилку чи доведіть свою правоту опоненту.

У наш час все частіше доводиться удаватися до переговорів. Але стандартна переговорна стратегія, так званий позиційний підхід, перестала задовольняти людей. Вони бачать лише дві можливості проведення переговорів -- бути м'якими чи жорсткими. Людина з лагідним характером бажає уникнути особистого конфлікту і заради досягнення угоди охоче піде на поступки. Жорсткий учасник переговорів розглядає будь-яку ситуацію як змагання волі. Він прагне перемогти, проте найчастіше все закінчується тим, що він викликає таку ж жорстку реакцію з боку іншої сторони та псує свої відносини з нею.

У Гарвардському проекті з переговорів американськими вченими розроблено метод переговорів, що призначений для досягнення спільними зусиллями ефективного результату. Цей метод названий принциповими переговорами чи переговорами по суті.

Він полягає в тому, щоб вирішувати проблеми на основі їх якісних характеристик, тобто виходячи від суті справи, а не сперечатися з приводу того, на що може зважити або ні колена зі сторін. Цей метод передбачає прагнення до пошуку взаємної вигоди там, де тільки можливо, а там, де інтереси не збігаються, -- досягнення результату, що був би обґрунтованим.

Метод принципових переговорів означає жорсткий підхід до розгляду суті справи, але передбачає м'який підхід до відносин між учасниками переговорів. Цей метод дає можливість бути справедливим, одночасно оберігаючи від тих, хто міг би скористатися відкритістю іншої сторони.

Отже, принциповий метод є найефективнішим для досягнення без усіляких втрат поступового консенсусу щодо спільного рішення. Адже розмежування людських відносин і визначення суті проблеми дозволяє з'ясовувати непорозуміння, що, зрештою, призводить до дружньої угоди. Крім того, цей метод менше залежить від людських відносин.

Сторони розпочинають переговори з певними очікуваннями й установками, що формуються досвідом їх участі у попередніх переговорах. Переговори проходять ефективніше, якщо сторони довіряють одна одній (така довіра створюється лише поступово).

Як тільки досягнуто згоди, її необхідно зафіксувати письмово та підписати у протилежної сторони. Також необхідно поінформувати усіх зацікавлених осіб про результати переговорів й упевнитися в тому, що будь-яку дію, про яку ви домовилися, буде здійснено.

По закінченню переговорів варто провести нараду і переконатися, що досягнуті домовленості будуть виконані обома сторонами. Необхідно також зустрітися з членами своєї команди та проаналізувати, які уроки можуть бути винесені з проведених переговорів, що під час них було зроблено правильно, а що ні.

Наведемо загальні рекомендації фахівців та практиків щодо характеру проведення переговорів та суперечок:

* розширення всіх видів контактів між сторонами для одержання достовірної інформації та зміцнення довіри;

* сегментація, дроблення предмета конфлікту на багато складових.

* концентрація уваги не на заявлених позиціях (вимогах), а на реальних інтересах опонента.

* проведення межі між учасником та предметом конфлікту.

* відносність суперництва.

* обмеження сфери суперництва.

* не розширюйте предмет конфлікту, намагайтеся скоротити число претензій.

* справедливо й неупереджено ставтеся до ініціатора конфлікту.

* орієнтація на цінності, визнані всіма сторонами та оточуючими.

* орієнтація на полікаузальність (багатопричинність) конфлікту та використання різноманітних засобів.

* арбітраж, залучення до процесу вирішення конфлікту (тобто до підготовки, формулювання й інтерпретації рішень, контролю за їх реалізацією тощо) третьої сторони.

* перевага ставки на співробітництво між взаємозалежними сторонами перед ставкою на тимчасовий виграш.

* необхідно враховувати складний та багатовекторний характер сторін, що суперничають.

Висновок

Конфлікт можна визначити як відсутність згоди між двома або більш сторонами. Кожна із сторін робить все, щоб була прийнята її точка зору і заважає інший зробити те ж саме. Не можна забувати, що в організаціях з ефективним управлінням деякі конфлікти можуть бути бажані. У багатьох випадках ситуація конфлікту допомагає сформулювати більше число альтернатив або проблем, що робить процес ухвалення рішень ефективнішим.

Отже, при певному досвіді щодо дій у конфліктних ситуаціях можна взагалі запобігти потенційним конфліктам чи вирішити і навіть використати їх як джерело поліпшення відносин з іншими людьми та самовдосконалення. Завдання полягає не в тому, щоб піти від конфлікту, який потенційно можливий в усіх суспільних відносинах і ситуаціях внутрішнього вибору, а намагатися розпізнати конфлікт і контролювати його протікання для одержання найліпшого результату.

Підсумовуючи описані стратегії та методи вирішення конфліктів, можна самостійно виробити модель поведінки у конфліктній ситуації чи у ситуації, що може закінчитися конфліктом, та домагатися досягнення своїх цілей у коленому конкретному випадку.

У загальному плані ефективність застосування різних методів управління конфліктами залежить від конкретної ситуації, специфіки організації, її структури та культури, від стилю та техніки керівництва, особистісних якостей учасників конфлікту та його арбітра-керівника, від суб'єктивної значущості об'єкта конфлікту, шансів на успіх коленої зі сторін та низки інших чинників.

Список використаної літератури

1. ЗАКОН УКРАЇНИ "Про порядок вирішення колективних трудових спорів (конфліктів)" від 03.03.1998 р.

2. Бандурка А.М. Психологія управління. - Х.,1998р. Стр.336

3. Ложкін Г. В., Повякель Н. I. Практична психологія конфлікту: Навч. посіб. -- К.: МАУП, 2000. -- 256 с.

4. Руденко В. Трудовий конфлікт: примирити і задовольнити вимоги // Людина і влада. -- 1998. -- № 4-5. -- С102-105.

5. Скотт Г. Джинні. Засоби вирішення конфліктів. Київ, 1991.

6. Скотт Г. Джинні. Конфлікти: шляху подолання. Київ, 1991.

7. Степанов О. М. , Фібула М. М. Основи психології і педагогіки: Навчальний посібник. - К.: Академвидав, 2005. - 520 с.

8. Чумиков А. Н. Керування конфліктами. К.: МАУП, 2003. - 97с.

9. Чумиков А. Н. Керування конфліктом і конфліктне керування як нові парадигми мислення і дії // Соціологічні дослідження. -- 1995. -- N 3. -- С.52-53.

10. Шаленко В. Н. Конфлікти в трудових колективах. К.: Скіф, 2002. - 255с.

Размещено на Allbest.ru