Психологический анализ конфликтов

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Основой любой организации являются люди (коллектив), и без их функционирование организации невозможно. Трудовой коллектив - формальная общность людей, объединенных совместной деятельностью для достижения определенных целей (производство продукции, ремонт зданий, научные изыскания). Совокупность объектных условий, в которых оказываются люди в процессе совместной деятельности, предопределяет и ограничивает способы их взаимодействия.

Конфликт в организации - это осознанное противоречие между общающимися членами этого коллектива, который сопровождается попытками его решить на фоне эмоциональных отношений в рамках организации или в междуорганизационном пространстве.. Среди сущностных черт конфликта выделяют : наличие противоречия между субъектами, их противодействие, негативные эмоции по отношению друг к другу. Конфликты происходят и в больших компаниях, и в маленьких фирмах, они могут привести к закрытию организации. Поэтому изучение конфликтов в организации - актуальная тема.

В настоящее время исследование конфликтов относится к наиболее динамично развивающейся области психологии. Конфликт представляет собой явление, которое играет особую роль в психической жизни людей, их развитии, самореализации, отношениях с другими людьми, наконец, в жизни общества в целом.

Целью данной работы является рассмотрение конфликта как социально-психологического процесса, характеризующегося определенными стадиями протекания и выполняющего специфические функции в отношении между людьми. конфликт социальный психологический

Исходя из поставленной цели, определены следующие задачи:

1. ознакомиться с зарубежным и отечественным опытом изучения конфликтов и обобщить результаты изучения специальной литературы в виде краткого аналитического обзора

2. определить понятийный аппарат рассматриваемого феномена

3. получить и представить результаты практической части;

Объект - конфликт как одно из состояний отношений людей.

Предмет - процессы возникновения, протекания и разрешения конфликтов.

Гипотеза работы: существует взаимосвязь между осознаваемостью предпочтения стратегии соперничества в конфликте и конфликтностью испытуемого.

Работа состоит из введения, 3 глав, заключения, и списка литературы,так же включает в себя: 5 таблиц,1 схему,1 рисунок и 2 приложения.

В первой главе сделана попытка теоретического анализа рассматриваемого феномена. Проводится исследование понятийной схемы конфликта: сущность, классификация, структура, функции, информация в конфликте, его динамика.

Во второй главе приводится Организационно-экономическая характеристика предприятия и Организационная структура управления на предприятии.

В третей главе приводятся данные об исследовании, проведенному по предприятию ОАО «Danone-ЮНИМИЛК». Целью практической части было исследование психологических причин конфликтности персонала организации.



Глава 1. Природа конфликта в организациях

1.1 Понятие и виды конфликтов

Со стороны управления организацией конфликт определяется как отсутствие согласия между двумя или более сторонами, которые могут быть конкретными лицами, формальными или неформальными группами. Каждая сторона пытается сделать все, чтобы была принята ее точка зрения.

Понятие конфликта часто ассоциируется с агрессией, угрозами, ссорами. В результате сложилось мнение, что конфликт - это явление всегда нежелательное, что его следует избегать, если имеется такая возможность.

Современная точка зрения заключатся в том, что конфликт в организации не только возможен, но часто и желателен. Разумеется, конфликты не всегда имеют положительный характер. Например, человек может спорить на совещании только потому, что не спорить он не может. Члены группы могут принять точку зрения спорщика только для того, чтобы избежать конфликта, что может снизить удовлетворение их потребностей власти и причастности, а также эффективность организации в целом. Но во многих ситуациях конфликт помогает выявить различные точки зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив. Это повышает эффективность процесса принятия решений, а также дает людям возможность удовлетворить свои потребности в уважении и власти.

Таким образом, конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности организации, или он может быть деструктивным и приводить к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности. Роль конфликта зависит от того, насколько эффективно им управляют.

Существуют четыре типа конфликта: внутриличностный, межличностный, между личностью и группой и межгрупповой конфликт.

Внутриличностный конфликт. Категория внутриличностных конфликтов объединяет психологические конфликты, состоящие в столкновении различных личностных образований (мотивов, целей, интересов), представленные в сознании индивида соответствующими переживаниями. Личностный конфликт представляет собой противостояние двух начал в душе человека, воспринимаемое и эмоционально переживаемое человеком как значимая для него психологическая проблема, требующая своего разрешения и вызывающая внутреннюю работу, направленную на его преодоление. Он может принимать различные формы. Одна из самых распространенных форм - ролевой конфликт. Чаще всего он возникает, когда к работнику предъявляются противоречивые или взаимоисключающие требования. Например, заведующий отделом в магазине требует от продавца, чтобы он все время находился в отделе. Позже он предъявляет ему претензии, что продавец все время тратит на покупателей и не заботится о пополнении отдела товарами.

Внутриличностный конфликт может также возникнуть из-за того, что личностные потребности не согласуются с производственными требованиями (необходимость работы в выходные дни, когда запланировано семейное мероприятие, необходимость переезда в другой город, когда другие члены семьи теряют работу и т.п.).

Межличностный конфликт. Межличностный конфликт может быть определен как ситуация противостояния участников, воспринимаемого и переживаемого ими (или по крайней мере одним из них) как значимая психологическая проблема, требующая своего разрешения и вызывающая активность сторон, направленную на преодоление возникшего противоречия.Этот тип конфликта, возможно, самый распространенный. В организациях он проявляется по-разному. Встречается чаще всего среди рабочей силы. Каждый из участников считает, что поскольку ресурсы ограничены, он должен убедить вышестоящее начальство выделить эти ресурсы именно ему, а не другому руководителю.

Межличностный конфликт может возникать также, например, между двумя кандидатами на повышение при наличии одной вакантной должности. В этом случае конфликт может быть тонким и длительным. Межличностный конфликт может также проявляться и как столкновение личностей. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Как правило, взгляды, и цели таких людей различаются в корне. конфликт ситуация управление

Конфликт между личностью и группой. Как показали эксперименты, проведенные Э. Мэйо в Хоторне, производственные группы устанавливают нормы поведения и выработки. Каждый должен их соблюдать, чтобы быть принятым неформальной группой и, тем самым, удовлетворять свои социальные потребности. Однако если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, может возникнуть конфликт. Например, кто-то захочет заработать побольше, перевыполняя нормы, а группа рассматривает такое поведение как негативное явление.

Между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы. Например, на совещании при обсуждении возможности увеличения объема продаж, когда большинство будет считать, что проблему можно решить, снизив цену, один из участников совещания будет твердо убежден, что такая политика приведет к уменьшению прибыли и создаст мнение, что продукция фирмы хуже продукции конкурентов. Хотя этот человек может искренне болеть за интересы организации, его все равно будут рассматривать как источник конфликта, потому что он идет против мнения группы.

Аналогичный конфликт может возникнуть на почве выполнения должностных обязанностей. Например, когда руководитель предпринимает непопулярные дисциплинарные меры. Группа может отреагировать на эти меры снижением производительности труда.

Межгрупповой конфликт. Организация состоит из множества групп как формальных, так и неформальных. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникать конфликты. Типичным примером межгруппового конфликта является противостояние администрации организации, с одной стороны, и профсоюзом, с другой стороны.

Часто из-за различия целей начинают конфликтовать между собой функциональные группы внутри организации. Например, отдел сбыта, ориентирован на покупателя, а производственные подразделения больше заботятся о соотношении прибыль - затраты.

1.2 Причины и последствия конфликтов

Отметим, что из всей типологии конфликтов нас интересуют те, что проходят на социально-психологическом и отчасти индивидуально-психологическом уровне. В первом случае исследуются психологические механизмы осознания противоречивых ценностей, норм, ориентаций и целей индивидов и групп в процессе их совместной деятельности, а также формы взаимодействия и разрешения конфликтных ситуаций социальными объектами. Во втором случае изучаются психофизиологические особенности и характеристики отдельной личности, и их влияние на возникновение конфликта, динамику поведения личности в конфликте и обратное влияние опыта конфликтных отношений на формирование личностных особенностей.

У всех конфликтов есть несколько причин. Основными из них являются ограниченность ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в представленных ценностях, различия в манере поведения, в уровне образования, а также плохие коммуникации, несбалансированность рабочих мест, недостаточная мотивация и т.д.

Распределение ресурсов. В организации ресурсы всегда ограничены. Руководство должно решить, как распределить материалы, информацию, людские ресурсы и финансы между разными группами, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Люди, как правило, ближе принимают свою проблему и всегда желают получить большего, а не меньшее. Необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различного рода конфликтам.

Различия в целях. Специализированные подразделения организации и даже подгруппы формируют свои цели, несут ответственность за их достижение, получают плату за конечный результат. Поэтому подразделения могут уделить больше внимания их достижению, чем целям всей организации. Различия в целях часто просматриваются между личностью и группой.

Взаимозависимость задач. Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задачи от другого человека или группы. Причиной конфликта, как правило, является и то, что ни функции, ни средства, ни обязанности, ни власть, ни ответственность не распределены четко по подразделениям и рабочим местам.

Различия в представлениях и ценностях. Различия в ценностях - очень распространенная причина конфликта. Вместо того чтобы объективно оценивать ситуацию, люди акцентируются на тех взглядах, альтернативах и аспектах ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для группы и личных потребностей.

Неудовлетворительная коммуникация. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Распространенные проблемы передачи информации, вызывающие конфликт, - неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могут возникать или углубляться из-за неспособности руководителей разработать и довести до сведения подчиненных точное описание должностных обязанностей.

Плохая передача информации является и следствием конфликта. Так, между его участниками снижается уровень коммуникаций, начинают формироваться неверные представления друг о друге, развиваются враждебные отношения - все это приводит к усилению и продолжению конфликта.

Несбалансированность рабочих мест. Частый источник конфликтов в организации. Имеет место, когда должностная функция не подкреплена в полной мере средствами и соответственно - правами и властью.

Неправильный контроль. Контроль при управлении не должен диктоваться подозрительностью. Циничная власть использует неопределенный, тотальный контроль: каждый в любое время находится под подозрением и по этому уже на половину виновен. При такой ситуации человек, в конце концов, теряет самообладание и из-за нервозности действительно станет хуже работать.

Различия в манере поведения и жизненном опыте. Человек не ощущает идентичности и настраивается сразу на то, что он не будет понят другим человеком. Возникает барьер в общении.

Отсутствие уважения к руководству. Если у большинства сотрудников возникает ощущение, что стиль и методы управления не отвечают практическим потребностям, то это может послужить причиной возникновения конфликтной ситуации. Неудовлетворенность уровнем деловой или управленческой компетенции руководителя имеет большой демотивационный потенциал. Очевидно, важно знать, чего ждет персонал от своих руководителей, и делать из этого надлежащие выводы.

Недостаточная мотивация. Если удается добиться совпадения потребителей индивидов с потребностями организации, очевидно, что персонал будет выкладываться ради удовлетворения этих потребностей, чего не обеспечит никакое принуждение.

Кроме того, исследования показывают, что всех работников по приверженности к конфликтам можно подразделить на три группы:

· Устойчивые к конфликтам.

· Удерживающиеся от конфликтов.

· Конфликтные.

Численность последней группы составляет где-то около 6-7% всего персонала.

Функциональные последствия конфликта.

Конфликты способствуют развитию организации, так как открывают недостатки в ней, выявляют противоречия. Они помогают снизить сопротивление изменениям.

Конфликты способствуют поддержанию динамического равновесия в общественной стабильности. Причины вскрываются, а не уходят вглубь, где еще более усиливаются и разрушающе действуют на организацию.

Конфликты могут также уменьшить возможности группового мышления и синдрома покорности, когда подчиненные не высказывают идеи, которые, как они считают, противоречат идеям руководителей. Это может улучшить качество процесса принятия решений, так как дополнительные идеи и «диагноз» ситуации ведут к лучшему ее пониманию; симптомы отделяются от причин и разрабатываются добавочные альтернативы и критерии их оценки. Через конфликт члены группы могут проработать возможные проблемы в исполнении еще до того, как решение начинает выполняться.

Конфликты способствуют становлению групповой солидарности, что позволяет искоренить причины внутреннего разобщения и восстановить единство. Но необходимо отменить, что такое воздействие оказывают конфликты, затрагивающие только такие цели, ценности и интересы, которые не противоречат основам внутригрупповых отношений. В тенденции такие конфликты содействуют изменению внутригрупповых норм и отношений в соответствие с насущными потребностями отдельных индивидов или подгрупп.

В процессе конфликта проблема может быть, решена путем, который приемлем для всех сторон, и в результате люди больше будут чувствовать свою причастность к решению этой проблемы. Это, в свою очередь, сводит к минимуму или вовсе устраняет трудности в осуществлении решений - враждебность, несправедливость и вынужденность поступать против воли.

Вследствие конфликта сторон будут больше расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих ситуациях, возможно, чреватых конфликтом.

Конфликт вносит вклад в структурирование организации, определяя положение различных подгрупп внутри системы, их функции и распределяя позиции власти между ними.

Дисфункциональные последствия конфликтов.

· Повышение эмоциональной и психологической напряженности в коллективе.

· Неудовлетворенность, плохое состояние духа и, как результат, рост текучести кадров и снижение производительности.

· Меньшая степень сотрудничества в будущем.

· Препятствие осуществлению перемен и внедрению нового.

· Высокая преданность своей группе и больше непродуктивной конкуренции с другими группами организации.

· Представление о другой стороне как о «враге», представление о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны - как об отрицательных.

· Сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами. Увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения и взаимодействия и общения.

· Конфликт часто настолько меняет приоритеты, что ставит под угрозу истинные интересы сторон.

В основе любого конфликта лежит ситуация, включающая либо противоречивые позиции сторон по какому либо поводу, либо несовпадающие интересы, желания, влечения оппонентов. Чтобы конфликт начал разрастаться, необходим инцидент, когда одна из сторон начинает действовать, ущемляя (пусть даже неумышленно) интересы другой стороны. Инцидент приводит к конфликту только при наличии противоречий, ждущих своего разрешения.

Большое значение для конфликта имеет фактор времени, так как конфликт чреват разрастанием.

1.3 Управление конфликтной ситуацией

Управление конфликтами - это целенаправленное воздействие по устранению причин, породивших конфликт, или на коррекцию поведения участников конфликта.

Методы разрешения конфликтов.

Среди управляющих воздействий по отношению к конфликту центральное место занимает его разрешение. Далеко не все конфликты можно предотвратить. Потому очень важно уметь выходить из конфликта.

Разрешение конфликта - это совместная деятельность его участников, направленная на прекращение противодействия и решения проблемы, которая привела к столкновению. Разрешение конфликта предполагает активность обеих сторон по преобразованию условий, в которых они взаимодействуют, по устранению причин конфликта. Для разрешения конфликта необходимо изменение самих оппонентов, их позиций, которые они отстаивали в конфликте. Часто разрешение конфликта основывается на изменении отношения оппонентов к его объекту или друг к другу

Разрешение конфликта представляет собой многоступенчатый процесс, который включает в себя анализ и оценку ситуации, выбор метода разрешения конфликта, формирование плана действий, его реализацию, оценку эффективности своих действий.

Существует достаточно много методов управления конфликтами. Укрупнено их можно представить в виде нескольких групп, каждая из которых имеет свою область применения:

· Внутриличностные.

· Структурные.

· Межличностные.

· Переговоры.

· Ответные агрессивные действия. Эту группу методов применяют в крайних случаях, когда исчерпаны возможности всех предыдущих групп.

1.Внутриличностные методы заключаются в умении правильно организовать свое собственное поведение, высказать свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны другого человека. Некоторые авторы предлагают использовать способ «Я - высказывание», т.е. способ передачи другому лицу вашего отношения к определенному предмету, без обвинений и требований, но так, чтобы другой человек изменил свое отношение.

Этот способ помогает человеку удержать свою позицию, не превращая другого в своего врага. «Я - высказывание» может быть полезно в любой обстановке, но оно особенно эффективно, когда человек рассержен,раздражен, недоволен. Следует сразу оговориться, что применение данного подхода требует навыков и практики, но это бывает оправданным в дальнейшем. «Я - высказывание» построено так, чтобы позволить высказать личности свое мнение о создавшейся ситуации, выразить свои положения. Оно особенно полезно, когда человек хочет передать что-то другому, но не хочет, что бы тот воспринял это негативно и перешел бы в атаку.

2. Структурные методы, т.е. методы воздействия преимущественно на организационные конфликты, возникающие из-за неправильного распределения полномочий, организации труда, принятой системы стимулирования и т.д. К таким методам относятся: разъяснение требований к работе, координационные и интеграционные механизмы, общеорганизационные цели, использование систем вознаграждения.

Разъяснение требований к работе. Один из лучших методов управления, предотвращающих дисфункциональный конфликт- разъяснение того, какие результаты ожидаются от работника или от группы. Здесь должны быть упомянуты: уровень результатов, источники информации, система полномочий и ответственности, определены политика, процедуры и правила. Причем руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего от них ждут в каждой ситуации.

Координационные и интеграционные механизмы. Этот метод основывается на правильном использовании формальной структуры организации, в частности, иерархии и принципа единства распорядительства. Принцип единства распорядительства (иногда его не совсем верно называют принципом единоначалия) облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный прекрасно знает, чьим распоряжениям он должен подчиняться.

В управлении конфликтной ситуацией полезны методы, которые применяются для интеграции структуры (т.е. предотвращают появления ситуации "лебедь, рак и щука").

Общеорганизационные комплексные цели. Эффективное достижение комплексных целей требует совместных усилий двух или более работников, поэтому установление таких целей, которые являются общими для всех работников, и может служить методом предотвращения конфликта.

Например, если три смены производственного отдела конфликтуют между собой, следует формулировать цели для всего отдела, а не для каждой смены в отдельности. Аналогичным образом, установление четко сформулированных целей всей организации в целом также будет способствовать тому, что руководители отделов будут принимать решения, благоприятствующие всей организации, а не только их функциональной области.

Структура системы вознаграждений. Система вознаграждений (материальных и нематериальных) может, как способствовать возникновениям конфликтов, так и уменьшать возможность их возникновения. Система вознаграждений должна быть организована так, чтобы поощрять тех работников, действия которых способствуют осуществлению общеорганизационных целей, стараются подойти к решению проблем комплексно. Наоборот, система вознаграждений не должна поощрять работников, добивающихся решения узких проблем за счет других отделов и подразделений. Например, не следует поощрять работников отдела сбыта за увеличение объема продаж, если они добились этого предоставляя покупателям, широкий набор скидок в ущерб общей прибыли фирмы.

3. Межличностные методы разрешения конфликта.

В межличностном методе существует пять способов разрешения конфликта:

· Уклонение.

· Сглаживание.

· Принуждение.

· Компромисс.

· Решение проблем.

Уклонение. Этот стиль подразумевает, что человек старается уйти от конфликта. Один из способов разрешения конфликта - это не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда не придется приходить в возбужденное состояние, пусть даже и занимаясь решением проблемы.

Сглаживание. Этот стиль характеризуется поведением, которое диктуется убеждением, что не стоит сердиться, потому что «мы все - одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку». «Сглаживатель» старается не выпустить наружу признаки конфликта и ожесточенности, апеллируя к потребности в солидарности. Больше не существует возможности для проявления эмоций, но они живут внутри и накапливаются. Становится очевидным общее беспокойство, растет вероятность того, что в конечном счете произойдет взрыв.

Принуждение. В рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других. Лицо, использующее такой стиль, обычно ведет себя агрессивно, и для влияния на других обычно использует власть путем принуждения. Этот стиль принуждения может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Недостаток этого стиля заключается в том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что будут учтены не все важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения. Он может вызвать возмущение, особенно у более молодого и более образованного персонала.

Компромисс. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Однако, использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшему по важному решению может помешать диагнозу проблемы и сократить время поиска альтернативы. Такой компромисс означает согласие только во избежание ссоры, даже если при этом происходит отказ от благоразумных действий. Такой компромисс - это удовлетворенность тем, что доступно, а не упорный поиск того, что является логичным в свете имеющихся фактов и данных.

Решение проблемы. Данный стиль - признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Расхождение во взглядах рассматривается как неизбежный результат того, что у умных людей есть свои представления о том, что правильно, а что нет. Глубокий анализ и разрешение конфликта возможны, только для этого требуется зрелость и искусство работы с людьми. Такая конструктивность в разрешении конфликта (путем решения проблемы) способствует созданию атмосферы искренности, столь необходимой для успеха личности и компании в целом.

4. Переговоры представляют широкий аспект общения, охватывающий многие сферы деятельности индивида. Как метод решения конфликтов переговоры представляют собой набор тактических приемов, направленных на поиск взаимоприемлемых решений для конфликтующих сторон.



Глава 2. Анализ конфликтов в компании ОАО « Danone-Юнимилк»

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

Группа компаний Danone-Юнимилк -- российская продовольственная компания, один из лидеров рынка молочных продуктов страны. Компания Юнимилк объединяет десятки предприятий в России, Белоруссии и Украине. Образована в 2010 году в результате слияния молочных бизнесов российской компании «Юнимилк» и французской компании Danone.

Компания «Юнимилк» была основана в 2002 году. Основным акционером «Юнимилка» на май 2010 года (92,64 %) являлась кипрская компания Unimilk Holding Cyprus Ltd (UHC), которая, в свою очередь, на 44,26 % принадлежала Corkbridge Ltd BVI и на 42,52 % -- Forplus Man Ltd. Реальные владельцы не раскрывались.

18 июня 2010 года было объявлено о слиянии молочного бизнеса французской компании Danone в России и «Юнимилка». В результате должна быть создана объединённая компания, 57,5 % акций которой будет контролировать Danone, 42,5 % -- акционеры «Юнимилка». В 2022 году французы смогут увеличить свою долю до 100 %. В ходе подготовки сделки «Юнимилк» был оценён в 49 с лишним млрд руб. 26 октября 2010 года ФАС одобрила слияние «Данон» и «Юнимилк».

В ноябре 2010 года слияние молочных бизнесов «Юнимилк» и Danone в России, Украине, Казахстане и Беларуси было завершено.

Показатели финансово-экономической деятельности

Таблица 1.Показатели финансово-экономической деятельности

Наименование показателя	Значение показателя на 31.12.2011 г.
Стоимость чистых активов, руб.	11 493 837 000.00
Отношение суммы привлеченных средств к капиталу и резервам, %	219.48
Отношение суммы краткосрочных обязательств к капиталу и резервам,%	143.62
Покрытие платежей по обслуживанию долгов, %	131.60
Уровень просроченной задолженности, %	2.75
Оборачиваемость дебиторской задолженности, раз	5.34
Доля дивидендов в прибыли, %	0.00
Производительность труда, руб./чел.	4 987 294.62
Амортизация к объему выручки, %	4.27

Таблица 2.Прибыль и убытки

Наименование показателя	Значение показателя на 31.12.2011 г.
Выручка, руб.	34 008 362 000.00
Валовая прибыль, руб.	8 173 762 000.00
Чистая прибыль (нераспределённая прибыль (непокрытый убыток)), руб.	470 685 000.00
Рентабельность собственного капитала, %	4.10
Рентабельность активов, %	1.29
Коэффициент чистой прибыльности,%	1.28
Рентабельность продукции (продаж),%	4.38
Оборачиваемость капитала, раз	1.69
Сумма непокрытого убытка на отчётную дату, руб.	-2 085 143 000.00
Соотношение непокрытого убытка на отчётную дату и валюты баланса, %	-5.75

Информация об объемах энергетических ресурсов, использованных в отчетном году

В стоимостном выражении:

Таблица 3. Информация об объемах энергетических ресурсов в стоимостном выражении

Наименование расхода	2011(тыс.руб)
ГСМ	178 931
Природный газ	191 997
Теплоэнергия	79 597
Электроэнергия	457 626
Итого:	908 151

В натуральном выражении:

Таблица 4. Информация об объемах энергетических ресурсов в натуральном выражении

Наименование расхода	2011
Бензин (литры)	1 446 242,45
Дизельное топливо (литры)	6 737 662,49
Электроэнергия (кВт/ч)	159 624 697,2
Теплоэнергия (Гкал)	172 075,57
Газ (тыс.м.куб)	38 054,34

2.2 Организационная структура управления на предприятии

Действующая структура управления - линейно-функциональная.

Линейно-функциональная - структура управления, в которой сочетаются как линейные, так и функциональные принципы организации между производственными управленческими элементами системы.

Интересно, что линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные звенья - консультировать помогать в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, планов.

Линейно-функциональная структура управления основана на шахтном принципе в соответствии с которым на каждую из функций - линейную или штабную формируется иерархия служб (шахта) пронизывающая сверху до низу всю организацию. Линейно-функциональная структура часто называется традиционной или классической предоставляется для организации среднего размера.

Она не пригодна для условий в которых постоянно меняются внутренние и внешние параметры деятельности организации. В этих условиях ее использование приводит к нерациональному распределению информационных потоков, превышению норм управляемости, особенно у руководителей высшего звена.

Линейно-функциональная структура позволяет в значительной степени устранить недостатки как линейного, так и функционального управления. При этой структуре назначение функциональных служб - подготовка данных для линейных руководителей в целях принятия компетентных решений или возникающих производственных и управленческих задач. Роль функциональных органов (служб) зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления предприятием в целом. Чем крупнее фирма и сложнее ее управляющая система, тем более разветвленным аппаратом она располагает. В этой связи остро стоит вопрос координации деятельности функциональных служб. Линейно-функциональные структуры управления используются в большинстве предприятий.

Линейно-функциональная структура управления основана на так называемом "шахтном" принципе построения и специализации управленческого процесса в зависимости от обязанностей, возложенных на заместителей руководителя - функциональных руководителей. К их числу относятся: коммерческий директор, заместители директора по кадрам, по производству, руководители информационного отдела, отдела маркетинга и.т.д.

Линейно-функциональная структура управления предприятия состоит из:

линейных подразделений, осуществляющих в организации основную работу

Размещено на http://www.allbest.ru/

специализированных обслуживающих функциональных подразделений

Размещено на http://www.allbest.ru/

Линейные звенья принимают решения, а функциональные подразделения информируют и помогают линейному руководителю в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов для принятия конкретных решений.

Функциональные службы доводят свои решения до исполнителей либо через высшего руководителя, либо (в пределах специальных полномочий) прямо.

Как правило, функциональные службы не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения производственным подразделениям.

Роль и полномочия функциональных подразделений зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления фирмы в целом.

Функциональные службы осуществляют всю техническую подготовку производства; готовят варианты решения вопросов, связанных с руководством процессом производства; освобождают линейных руководителей от планирования, финансовых расчетов, материально-технического обеспечения производства и т. д.

Чем крупнее фирма и сложнее ее управляющая система, тем разветвленней ее функциональный аппарат.

Линейно-функциональная структура управления обладает целым рядом преимуществ:

· быстрое осуществление действий по распоряжениям и указаниям, отдающимся вышестоящими руководителями нижестоящим,

· рациональное сочетание линейных и функциональных взаимосвязей;

· стабильность полномочий и ответственности за персоналом.

· единство и четкость распорядительства;

· более высокая, чем в линейной структуре, оперативность принятия и выполнение решений;

· личная ответственность каждого руководителя за результаты деятельности;

· профессиональное решение задач специалистами функциональных служб.

Таким образом, отмечаемые недостатки лежат не в плоскости конкретной линейной организационной структуры управления, а в плоскости организации работ предприятия, и могут быть устранены заменой части бюрократических элементов. Но это будет уже некоторая производная организационная структура.

Кроме того, под линейно-функциональной структурой часто понимают структуру, в которой предприятие разделена на несколько независимых линейных структурных подразделений, каждое из которых выполняет свои определенные функции, например, маркетинг, производство, и т.д. В этом случае структура имеет характеристики и линейной, и дивизиональной структуры (в зависимости от уровня делегирования полномочий).



Глава 3. Предложения по преодолению конфликтов на предприятии ОАО «Danone-Юнимилк»

3.1 Анализ возникновения конфликтных ситуаций в ОАО «Danone-Юнимилк»

В производственной компании, как и в любой другой организации, существуют различные конфликты. И это отнюдь не всегда является отрицательным показателем, какой бы то ни было деятельности этой организации. Из конфликтов можно взять что-то положительное, с помощью них можно выявить и исправить недостатки как системы организации в целом, так и разногласия между отдельными членами коллектива. Причем изменения, которые влечет само разрешение конфликта, не всегда могут быть направлены именно на улучшение ситуации, они могут просто нормализовать ее или привести к исходному состоянию.

Пример №1

Один из руководителей компании при общении со своими подчиненными использовал строго приказной, не терпящий никаких возражений стиль. Надо отметить, что все сотрудники отдела - это знающие свое дело, умеющие работать высококвалифицированные специалисты, но, тем не менее, руководитель не учитывал это.

В данном случае наслоение заданий, неумение или нежелание определить приоритеты и последовательность выполнения заданий, требование выполнить все сразу и при том срочно- все это имеет отрицательный характер: нервирует работников, вносит отрицательный климат в отдел, что, безусловно, отбивает желание трудиться и не способствует качественному и продуктивному труду работников.

В условиях существования определенных сложностей при устройстве на работу и в силу своей скромности, сотрудники долгое время не решались высказать претензии своему начальнику. Но такая ситуация продолжаться в скрытой форме бесконечно не могла, и в какой-то момент претензии были частично высказаны.

Ненормальная, накаленная обстановка в отделе, как и следовало ожидать, в итоге привлекла внимание высшего руководства компании. Здесь надо также отметить, что сам этот руководитель является хорошим работником и отлично выполняет свою работу, и просто увольнять его не было смысла - хорошего специалиста не так-то просто найти. В этой ситуации была сделана попытка организовать откровенный разговор-беседу руководителя и его сотрудников, но, к сожалению, она должного результата не имела. Конечно, определенные улучшения появились, но в полной мере устранить конфликтную ситуацию не удалось. Поэтому для полной нормализации обстановки в отделе были проведены индивидуальные доверительные беседы с руководителем отдела и с каждым из сотрудников.

Из этого примера хорошо видно, что разрешить конфликт, возникший из-за каких-то личностных проявлений, порой бывает сложнее, чем производственный, поскольку его успешный исход зависит не только от знаний руководителя и умения правильно вести себя в критической ситуации, но и от желания самих конфликтующих.

Лояльность персонала - один из скрытых, но важных факторов, влияющих на успешность любой организации. Сегодня вопрос о поддержании лояльности персонала особенно актуален .Нелояльность работников компании может привести к серьезным последствиям, нарушить безопасность, снизить его конкурентоспособность.

К сожалению, не все руководители понимают значение этого фактора и считают, что служащие лояльны к своей компании, если соблюдают инструкции, требования, нормы и правила, действующие в организации, не совершают никаких злонамеренных действий и не собираются уходить из компании. Однако лояльность - гораздо более широкое понятие. Она представляет собой идентификацию сотрудника с организацией, ощущение сотрудником себя как частицы крупной системы. Преданные организации работники проявляют готовность выполнять обязанности, возложенные на них; терпеть ограничения, накладываемые организацией; не подводить коллег по работе; соблюдать предписанные нормы, инструкции; соглашаться с политикой и стратегией компании. Уровень лояльности отражает веру работников в цели и миссию компании, желание внести вклад в его процветание и намерение работать в ней.

Руководитель сталкивается с весьма неоднородной лояльностью работников и различным проявлением нелояльности, что влечет за собой целый спектр проблем и конфликтов в организации. При этом руководители не всегда четко представляют, какие формы проявления лояльности ожидаются ими и в чем может проявиться нелояльность персонала.

Нелояльность работника выражается чаще всего в каком-либо преднамеренном нанесении ущерба организации в разных масштабах, приводящего к ослаблению или подрыву ее конкурентных позиций. Нелояльное отношение работников к своей компании может повлечь за собой возникновение ряда проблем. Это и высокая текучесть кадров, и снижение качества работы, и потери рабочего времени, и нарушение коммуникаций и т.п.

Пример №2

В компании освободилось место помощника руководителя,временное руководство осуществлял главный специалист этого отдела - человек ответственный, имеющий опыт работы, ценящий свое положение в банке.

Однако на должность помощника отдела был принят человек, занимавший ранее такую же должность в отделении.

В ответ на это сотрудник, исполняющий обязанности начальника отдела, продемонстрировал обиду и личную неприязнь, что, несомненно, не способствует успеху общего дела. Налицо конфликтная ситуация. Подобные примеры показывают, что после приема на работу индивидуальная работа с сотрудниками всех типов существенным образом снижает риск появления нелояльности.

Безусловно, лояльность работников имеет отношение и к благоприятным для организации последствиям, таким как наличие нормального климата и взаимной поддержки внутри организации. Формированию лояльности способствует уверенность работника, что он может воздействовать на производственные процессы, свобода в выборе способа и очередности выполнения задания, возможности внесения в процесс своего, нового. Немаловажным является информированность работника о состоянии дел в компании, совпадение его ожиданий по отношению к работе с реальностью и т.д.

Хочется подчеркнуть, что большинство из тех проблем, которые возникают у многих руководителей во взаимодействии с работниками, можно избежать, если в компании будет уделяться соответствующее внимание формированию и укреплению лояльности работников.

Естественно, существует множество различных видов конфликтов, но основных все-таки два: возникших по объективным причинам или возникших по субъективным причинам. Так, например, производственный конфликт может перерасти в межличностный или наоборот. Также могут произойти конфликты между группами людей, целыми организациями, могут развиваться по линии руководитель - подчиненный или подчиненный -подчиненный. Но каков бы ни был конфликт, не стоит его избегать и надо помнить, что он является своего рода сигналом к действиям, которые должны изменить ситуацию и в результате должны в той или иной степени привести к улучшению работы организации, к ее усовершенствованию в целом.

3.2 Изучение причин возникновения конфликтных ситуаций

Конфликт - это неизменная составляющая функционирования коллектива. И одной из важнейших задач руководителя является превращение неконструктивного, вредного конфликта в конструктивный, извлечение из него пользы. Очень полезно знать источники конфликтов в организациях. Это позволяет не только вовремя предотвратить проблемы, но и быстро установить способы их устранения.

Выделяют следующие причины возникновения конфликтов в рабочем коллективе:

Скудные или ограниченные ресурсы. Основные ресурсы, используемые организациями, это человеческие, материальные и финансовые. Нехватка тех или иных ресурсов может привести к конфликту, если, например, на одного сотрудника взваливается нагрузка, рассчитанная в обычных условиях на двоих или троих. В случае нехватки финансов отдельные лица могут претендовать на большие суммы, чем те, которые имеются в организации.

Разделение на отделы и специализация. Разделение организации на отделы является необходимым условием ее успешной работы. Но это также является и источников возникновения конфликтов. Каждый отдел, занимаясь своим делом, в то же время связан со многими другими. Некоторые подразделения связаны со всеми прочими и сбой в работе каждого из них приводит к затруднениям в остальных. Это становится причиной многих конфликтных ситуаций. Кроме того, сосредотачиваясь на решении сугубо специальных задач, отдел уделяет меньше внимания взаимодействию между подразделениями.

Можно увидеть, что один из выше приведенных примеров конфликтов в Danone-Юнимилк относится именно к данной группе конфликтов. И благодаря проведенному анализу руководством банка были детально распределены и расписаны должностные обязанности каждого из участников отдела, а также введен жесткий ежедневный контроль над всеми выполняемыми операциями. Эти меры позволили исключить подобного рода конфликты в дальнейшем.

Взаимозависимая природа видов деятельности. Каждая организация на рынке связана с множеством других: поставщиками сырья и комплектующих, покупателями продукциями, инвесторами и многими другими. Особенно важной представляется это связь для организаций, продукция которых является лишь одним элементом в какой-либо цепочке производства. При сбоях хотя бы в одном элементе этой цепочки, нарушается весь процесс, а значит, конфликты неизбежны.

Конфликт ролей. Каждый человек выполняет в организации какую-то роль, а чаще всего даже несколько. Если он не вполне четко представляет, какие обязанности предполагает принятая им роль, то его поведение может стать источником конфликтов. С другой стороны, различные роли одного и того же человека могут конфликтовать друг с другом. Так, например, руководитель какого-либо проекта является для своих подчиненных контролирующим лицом и в то же время - коллегой. Если такая двойственная природа должности ими не осознается, то конфликт почти наверняка обеспечен.

Пристрастные отношения. Пристрастное отношение одного сотрудника организации к другому часто становится причиной конфликтов, независимо от того, положительное оно, или отрицательное. В первом случае оно провоцирует зависть других сотрудников, а во втором - обиду объекта пристрастия. Кроме того, пристрастное отношение может быть воображаемым - такой конфликт разрешить еще сложнее.

Во втором примере конфликтов в «Danone-Юнимилк» был рассмотрен данный вид конфликта, когда возникло непонимание между лицами, занимающими разное положение. Как видно, данный конфликт удалось частично урегулировать, организовав откровенный разговор-беседу руководителя и его сотрудников. А для полного же разрешения ситуации были проведены индивидуальные доверительные беседы с руководителем отдела и с каждым из сотрудников.

Изменения окружающей обстановки. Изменения всегда вызывают в людях чувство сопротивления. Поэтому любые попытки менеджеров внести в структуру организации какие-либо изменения могут спровоцировать возникновение конфликтов.

Нарушение территории. Этот источник конфликта глубоко психологичен. Каждый человек склонен к созданию собственной территории и ее ревностному охранению. Это выражается в оформлении рабочего места различными аксессуарами, принесенными из дома, фотографиями, декоративными растениями. Если территория вдруг нарушается «чужаком», это становится причиной конфликта.

Индивидуальные различия в восприятии. Не существует двоих совершенно одинаковых людей, так как нельзя найти два совершенно одинаковых набора генов. Да если бы такое и случилось, под воздействием личного опыта люди все равно стали бы разными. Мы все воспринимаем одинаковые события по-разному, из одних посылок можем делать различные выводы. Если бы все эти различия признавались и воспринимались как должное, большинства конфликтов можно было бы избежать. Однако, зачастую люди считают собственное мировоззрение идеальным, а все остальные - неверными. Это и приводит к возникновению конфликтных ситуаций.

Учитывая выше приведенные причины, руководству «Danone-Юнимилк» удается добиться стабильности во внутренней организации компании, благоприятного климата и обстановки, избегать недопонимания между отдельными его сотрудниками, выполнять поставленные задачи в срок.

3.3 Разработка мероприятий по преодолению конфликтных ситуаций

Для того чтобы разрешить конфликт руководитель или посредник должен знать или иметь представление о психологическом портрете каждого работника, т. е. знать его слабые и сильные стороны, и тем самым предвидеть его возможное поведение в конфликтной ситуации.

В процессе деятельности «Danone-Юнимилк» применяются разнообразные факторы и способы разрешения конфликтных ситуаций. Разрешение конфликта начинается с того, что конфликтующие стороны перестают, по возможности, видеть в оппоненте противника. Для этого проводится анализ собственных позиций и действий. Признание собственных ошибок снижает негативное восприятие оппонента, а также оппоненты стараются понять интересы другого - это расширяет представление об оппоненте, делает его более объективным. Потом сотрудники уменьшают негативные эмоции противоположной стороны следующими приемами:

· Готовностью идти на сближение позиций.

· Положительная оценка некоторых действий другой стороны.

· Критично отнестись к самому себе и уравновесить поведение.

После этого выбирается оптимальный стиль разрешения конфликтной ситуации.

· Уклонение.

· Сглаживание.

· Принуждение.

· Компромисс.

· Решение проблемы.

Проанализировав конфликтные ситуации, причины их возникновения, руководством “Danone-Юнимилк» были проведены следующие управленческие и юридические мероприятия:

· Наибольшее внимание уделяется переподготовке работников служб работы с персоналом по специальным программам.

· Осуществляется постоянная переподготовка различных категорий персонала, проводятся тренинги на смежных должностях.

· Разработаны должностные инструкции со сбалансированными правами и обязанностями.

· Постоянное информирование персонала о деятельности компании за определённые периоды об открывшихся вакансиях и используемых элементах кадровой политики.

· Использование конкурсов при замещении различных должностей.

· Наличие в штате организации специалистов по менеджменту конфликтов и психолога.

· Заключен коллективный договор между администрацией и трудовым коллективом, т.е. определен временной цикл, в течение которого стороны могут жить спокойно, без потрясений и конфликтов.

· Службой безопасности проводятся регулярные проверки лояльности и благонадежности сотрудников компании.



Заключение

Таким образом, хотелось бы подвести итог по данной проектной работе.

Оттого насколько правильно руководитель организации умеет улаживать конфликты зависит степень конфликтов в организации.

Цель данной работы заключалась в том, чтобы проанализировать типичные конфликтные ситуации, возникающие в процессе деятельности организации.

Являясь естественным атрибутом человеческого общества, конфликт выступает стимулятором и движущей силой социальных изменений. Позитивная функция конфликта состоит в том, что он играет роль "отводного канала", "выпуска пара" для накопившихся недовольств и эмоций. Позитивная функция конфликта проявляется и в содействии формирования социально необходимого равновесия, переоценки и изменения прежних ценностей и норм общества благодаря разрешению конфликта.

Учитывая выше приведенные причины, руководству «Danone-Юнимилк» удается добиться стабильности во внутренней организации компании, благоприятного климата и обстановки, избегать недопонимания между отдельными его сотрудниками, выполнять поставленные задачи в срок.



Список источников и литературы

1. Государственная власть: диалектика социального и правового в процессах ее легитимации / Аврутин Ю.Е. / Государство и право. Теория и практика: Учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальности "Юриспруденция" / Москва / ЮНИТИ-ДАНА / 2009

2. Конфликты в организациях / Зельдович Б.З., Сперанская Н.М., Фаенсон М.И. / Практический менеджмент: Учебное пособие / Москва / МГУП / 2011

3. Конфликты и их природа / Мунин А.Н. / Деловое общение: Курс лекций / Москва / Флинта / 2010

4. Деструктивное общение / Самохвалова А.Г. / Деловое общение: путь к успеху: Учебное пособие / Кострома / КГУ / 2007

5. А. Д. Лазукин. Конфликтология. Учебное пособие - М.: Омега-Л, 2010 - 152 с.

6. В. В. Лукашевич. Основы управления персоналом - М.: КноРус, 2011 - 272 с.

7. В. И. Ширяев, Е. В. Ширяев. Принятие решений. Динамические задачи. Управление фирмой - М.: Либроком, 2009 - 192 с.

8. В. Н. Цыгичко. Руководителю о принятии решений - М.: Красанд, 2010 - 352 с.

9. Н. В. Гришина. Психология конфликта. - СПб.: Питер, 2008. - 539 с.

10. Н. В. Федорова, О. Ю. Минченкова. Управление персоналом организации - М.: КноРус, 2011-432 с.

...