Психологические аспекты антикризисного управления

Размещено на http://www.allbest.ru/

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1. ПСИХОЛОГИЯ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ ЛИЧНОСТИ И ОРГАНИЗАЦИИ В КРИЗИСНОЙ СИТУАЦИИ

1.1 Зарождение кризиса

1.2 Собственно кризис

1.3 Преодоление кризиса

2. ОСОБЕННОСТИ ПОВЕДЕНИЯ ЛИЧНОСТИ В КРИЗИСНОЙ СИТУАЦИИ И ИХ ВЛИЯНИЕ НА ЭФФЕКТИВНОСТЬ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ

2.1 Уровни освоения нового, необходимые для проведения изменений

2.2 Психологические характеристики кризисных ситуаций

2.3 Личностные факторы, определяющие эффективность антикризисного управления

2.4 Механизмы личностных изменений для преодоления кризиса

3. ПСИХОЛОГИЯ ПРИНЯТИЯ АНТИКРИЗИСНЫХ РЕШЕНИЙ

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ



ВВЕДЕНИЕ

Антикризисное управление - это управление, в котором поставлено определенным образом предвидение опасности кризиса, анализ его симптомов, мер по снижению отрицательных последствий кризиса и использования его факторов для последующего развития.

Возможность антикризисного управления определяется в первую очередь человеческим фактором. Осознанная деятельность человека позволяет искать и находить пути выхода из критических ситуаций, концентрировать усилия на решении наиболее сложных проблем, использовать накопленный опыт преодоления кризисов, приспосабливаться к возникающим ситуациям[4].

Цель курсовой работы изучить психологические аспекты антикризисного управления.

Задачи курсовой работы:

1. Изучить психологию взаимодействия личности и организации в кризисной ситуации.

2. Рассмотреть особенности поведения личности в кризисной ситуации и их влияние на эффективность антикризисного управления.

3. Изучить психологию принятия антикризисных решений.



1. ПСИХОЛОГИЯ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ ЛИЧНОСТИ И ОРГАНИЗАЦИИ В КРИЗИСНОЙ СИТУАЦИИ

1.1 Зарождение кризиса

Деятельность человека осуществляется в социально ? экономической системе - как правило, в конкретной организации (коммерческой или государственной). Человеческий фактор - один из основных факторов, влияющих на стабильность организации. Несоответствие деятельности сотрудников нормам и правилам организации может привести ее к кризису. Верно и обратное утверждение: кризис в организации может вызвать и личностный кризис у сотрудников. Рассматривая человека как члена соответствующей организации, мы будем рассматривать взаимосвязь организационного и личностного кризиса. За основу возьмем этапы развития кризисной ситуации.

Этот этап можно выявить только при систематическом анализе всех факторов, влияющих на эффективность деятельности. Обычно фиксируется устойчивое расхождение намеченных и реальных показателей. Попытки изменить ситуацию, влияя на те или иные факторы дестабилизации, приносят стабильность, но ненадолго. Человек, управляющий подобной ситуацией, начинает испытывать стресс (от англ. stress?давление, напряжение), т. е. повышенную напряженность, возникающую в ответ на разнообразные экстремальные воздействия ? стрессоры. Отечественные исследователи (А.В. Карпов и др.) основными стрессорами управленческой деятельности считают следующие факторы: психология кризис управление личность

? фактор информационной нагрузки. Объем информации и требования к ее переработке не соответствуют психическим возможностям субъекта. В связи с этим высокая когнитивная нагрузка, обусловленная большим объемом информации, становится мощным негативным фактором, приводящим к повышенной напряженности, стрессу;

? фактор информационной неопределенности. С одной стороны, информации чрезмерно много, а с другой стороны, часто недостает нужной и наиболее важной для конкретной ситуации информации. В результате руководитель либо вынужден искать недостающую информацию (что само по себе порождает напряженность), либо действовать в условиях неопределенности, что является стрессором;

? фактор ответственности. Это решающий и основной для деятельности фактор, от него зависит сила проявления всех других факторов. Для управленческой деятельности это не только «ответственность за результат» и «ответственность за себя», но и «ответственность за других». В соответствии с принципом личной ответственности руководитель аккумулирует в своей деятельности всю меру ответственности за результаты функционирования организации. Это зачастую приводит к возрастанию психологического напряжения, особенно в ситуации дисбаланса деятельности организации;

? фактор дефицита времени. Хроническая нехватка времени?один из наиболее типичных признаков управленческой деятельности. Он обусловлен обилием задач и функций, которые необходимо решать и выполнять, жесткими временными рамками, в которые обычно поставлен руководитель;

? фактор межличностных конфликтов. Возникающие в ходе управления межличностные конфликты зачастую порождают негативные отношения между сотрудниками, что является одним из наиболее сильных источников появления стрессовых состояний;

? фактор внутриличностных (ролевых) конфликтов. Обусловлен необходимостью выполнения одним и тем же человеком двух и более функциональных ролей одновременно. Несовпадение требований, предъявляемых различными ролями, ведет к развитию состояния, которое обозначается понятием «ролевой конфликт» (требования сверху и интересы снизу);

? фактор полифокусности управленческой деятельности. Обусловлен необходимостью одновременного решения многих задач, выполнения многих функций и обязанностей. В результате возникает известный в психологии феномен интерференции (наложения и отрицательного влияния) задач и функций друг на друга, также являющийся одним из сильных источников высокой напряженности деятельности;

? система внешнесредовых факторов. Внешняя среда организации является источником многочисленных стрессоров, которые по силе влияния могут превосходить внутриорганизационные факторы (конкуренция, факторы влияния криминальной среды, нестабильность макросоциальной и макроэкономической динамики, практически невозможная прогнозируемость этих факторов на перспективу) [1].

В психологии выделяют три фазы развития стресса: мобилизация, расстройство и деструкция. Для специфики антикризисного управления на стадии возникновения кризиса представляют интерес такие фазы развития стресса, как фазы расстройства и деструкции.

Для фазы расстройства характерны изменения в первую очередь в когнитивной сфере: сужение объема восприятия, снижение объема и качества оперативной памяти, затруднение актуализации информации из долговременной памяти. Особо значимые изменения происходят в мышлении: возрастание стереотипности, резкое снижение продуктивности и способности к адекватной переработке информации.Для деятельности в целом характерны попытки организовать ее по типу поиска нормативного способа в прошлом опыте (заалгоритмизированность деятельности). В процессах принятия управленческих решений возникает феномен глобальных реакций (тенденция к выбору общих и неопределенных вариантов действия, утрата конкретности и реализуемости, импульсивность либо инертность в принятии решений).

Фаза деструкции характеризуется полным распадом деятельности и значительным нарушением психических процессов, обеспечивающих ее. Деструкция может приобретать одну из основных форм - гиперторможения (полная блокада поведенческой активности, состояние заторможенности, оцепенения, «выключенности» из ситуации, что приводит к срыву деятельности) или гипервозбуждения (поведение становится хаотичным, строится как беспорядочная последовательность неорганизованных действий, поступков, импульсивных реакций ? человек «не находит себе места»).

Личностный стресс и организационный кризис взаимосвязаны. Факторы информационной неопределенности, дефицита времени, полифокусности управленческой деятельности оказывают наиболее сильное влияние на личность в ситуации «зарождения» кризиса в организации. Однако степень стресса, пребывание в фазе расстройства или фазе деструкции обусловлено стрессоустойчивостью личности, т. е. «мерой сопротивляемости» человека стрессовым воздействиям.

Стрессоустойчивость зависит от типа личности: у экстравертов преодоление стресса, адаптация к нему проявляются в отказе от активного и конструктивного разрешения ситуации; у интровертов способы преодоления стресса носят более конструктивный характер. Стрессоустойчивость связана и с общей мотивационной направленностью личности ? личностно?карьерная («на себя») либо социально?профессиональная («на дело»).

В литературе описаны две формы поведения в условиях стресса: контроль страха и контроль опасности. В первом случае (личностно?карьерная мотивация) человек ищет способы уменьшить последствия и обезопасить ситуацию лично для себя. Это ведет к потере контроля над ситуацией и полному развалу деятельности. Во втором случае (социально?профессиональная мотивация) контроль над ситуацией позволяет делать попытки конструктивного преодоления ситуации, что в конечном счете приводит к обеспечению личной безопасности. Этот тип поведения максимально эффективен для антикризисного управления.

По утверждению Т.Ю. Базарова, именно в узкоспециализированных, но выполняющих очень сложную деятельность организациях обычно складываются высокосплоченные коллективы, не ориентированные на изменения. Осознавая высокую степень своей подготовленности, сотрудники организации, как правило, игнорируют изменения внешней среды, в силу которых их продукция перестает пользоваться спросом. Если не принять меры, подобная ситуация приведет к кризису организации, что может вызвать стресс у сотрудников. Стрессовое состояние, в свою очередь, снизит эффективность антикризисных мероприятий.

Задача управляющего ? повышение уровня мотивации работников на изменения, поиск новых сфер деятельности. В связи с этим он может провоцировать смену ценностных ориентаций с помощью конфликтов. Стратегия работы с персоналом в этих условиях состоит из следующих этапов: принуждение - конфликт ? подкрепление.

1.2 Собственно кризис

Этот этап развития кризисной ситуации характеризуется тотальным несоответствием цели и результата деятельности, отсутствием полноты критериев для оценки ситуации. Сильное желание воспрепятствовать кризису, склонность к консерватизму (стремление достигать уже недостижимую цель прежними способами) могут привести к фрустрации, которая описывается следующей формулой: «потребности - блокировка ? отрицательные эмоции». В этом случае наличие значимой цели блокируется внешними преградами или ограниченностью собственных возможностей, в результате чего возникают отрицательные эмоции. Эмоции фиксируются личностью как стабильно негативные.

С точки зрения нарушений в сфере поведения фрустрация может проявляться на двух уровнях: как утрата волевого контроля (дезорганизация поведения) или как снижение степени обусловленности сознания адекватной мотивации (потеря терпения и надежды).

Чем интенсивнее была исходная потребность и чем ближе казалась возможность ее удовлетворения, тем сильнее может быть фрустрация. Возможны две основные формы реагирования личности в этой ситуации: интрапунтивная и экстрапунтивная реакции. В первом случае возникающие негативные эмоции обращаются как бы на самого человека: он винит себя в произошедшем. Как итог развивается депрессия, сопровождающаяся подавленностью, чувством обиды, безнадежности и беспомощности, личной ущемленности. Хронически повторяющиеся интрапунтивные реакции формируют у личности установки типа «обстоятельства сильнее меня», «все зависит от обстоятельств», что, несомненно, снижает активность деятельности и делает ее менее конструктивной.

Во втором случае негативные эмоции трансформируются в агрессию. Личность ищет и находит «виновников» вовне, обрушивая на них свой гнев. Исследования показывают, что такое реагирование гораздо более типично для руководителей, а вероятность его проявления в целом возрастает при повышении управленческого статуса и увеличении стажа [1].

Преодолеть фрустрацию можно двумя наиболее распространенными способами: психологическая самозащита и рефлексивно?деятельностный способ.

Рассматривая способ психологической самозащиты, Ю.Д. Красовский выделяет следующие варианты защитной мотивации:

1. «Нет худа без добра, что ни случится, все к лучшему» (позитивная трактовка худшего).

2. «Все проходит, надо переждать» (ориентация на лучшие времена).

3. «Ничего не поделаешь, у других тоже бывают срывы» (идентификация с другими).

4. «Переживать нечего, у других еще хуже» (самоподкрепление в сравнении с опытом других).

5. «Я не один, все вместе преодолеем трудности» (позитивное самоподкрепление идентификацией с командой).

6. «Могло бы быть и значительно хуже» (самоутешение в сравнении двух зол).

7. «Ничего, худшее уже позади» (самоуспокоение в сравнении с тем, что было).

8. «В следующий раз надо страховаться» (позитивный настрой на будущее).

9. «Со мной такого больше не произойдет» (переакцентировка своего поведения).

10. «Я это и предполагал, хотя надеялся на лучшее» (утешение сбывшимся самопророчеством).

Из приведенных высказываний ясно, что подобный способ предполагает пассивное отношение личности к ситуации.

Рефлексивно?деятельностный способ принципиально отличается от способа психологической защиты активным преодолением состояния фрустрации. Блокировка потребности воспринимается личностью как новая потребность ? в устранении препятствия. Возможно, сама недостижимость цели делает ее значимой, привлекательной для личности ? в такой ситуации необходимо рефлексивное отношение к преграде. Личность не только определяет источник противодействия, но и проектирует изменения собственных действий в сложившейся ситуации. Здесь ведущую роль играет поиск новых, ранее не применявшихся способов действия. Освоение нового ведет к развитию личностно ? профессиональной компетенции. С точки зрения антикризисного управления именно такая ситуация выхода из состояния фрустрации благоприятна для перехода к следующему этапу развития кризисной ситуации ?преодолению кризиса.



1.3 Преодоление кризиса

При выходе из кризисной ситуации характерно возникновение как минимум двух проблем:

? несоответствие между профессиональным инструментарием (знаниями, способами, навыками), которым владеет персонал организации, и инструментарием, требуемым для новой ситуации;

? несоответствие норм и правил внутриорганизационной жизни (собственно корпоративной или организационной культуры) новым условиям.

По мнению Т.Ю. Базарова, существуют в основном два типа реакций на перемены, вызванные кризисной обстановкой:

1. Работники организации не хотят работать в новых условиях, а также в недостаточной степени оснащены инструментально. Нередко эта ситуация совершенно справедливо рассматривается как кризисная в узком смысле. Персонал организации уверен, что все причины их сложного положения обусловлены внешними факторами, на которые практически невозможно влиять. Оценка персоналом собственных ресурсов (кроме финансовых и материально ? технических) чаще всего завышена. Как правило, в такой организации преобладает «технократическая ориентация», отношение к ситуации как неблагоприятной, требующей борьбы с агрессивной средой за оставшиеся ресурсы. Подобная организация внутренне отторгает любую ориентированность «на клиента», любое изменение собственного поведения воспринимается как отступничество. Сотрудники такой организации пытаются манипулировать руководителем, т. е. включить его в собственную игру, заручиться его поддержкой в борьбе с «агрессивным» окружением (внешним и внутренним).

Самый простой выход из кризиса для такой организации состоял бы в полном обеспечении ее ресурсами для реализации привычной деятельности. Понятно, что в условиях рынка это трудно, а порой и невозможно выполнить. Задача руководителя в данной ситуации ? противостояние манипуляциям со стороны персонала и постепенное введение конкурентных отношений между исполнителями в качестве организационной нормы. Это позволит перехватить инициативу в управлении и сформировать новую управленческую команду.

2. Работники организации хотят работать в новых условиях, но не в достаточной степени оснащены инструментально. Эта ситуация может возникнуть в организации, в которой либо работают высокорефлексивные люди, либо есть сильный лидер, которому сотрудники верят и готовы пойти за ним. Часто такие предприятия сами выступают инициаторами процесса о банкротстве. Для сотрудников подобного предприятия, как правило, наиболее существенным является уровень профессиональной (специальной) компетентности руководителя ? ему будут готовы подчиняться только в том случае, если он сам будет способен работать по?новому. Для руководителя данная ситуация может стать очень благоприятной, если он сумеет организовать профессиональное обучение непосредственно на рабочем месте. Для этого необходимо, чтобы и он сам, и сформированная им управленческая команда смогли работать в режиме инструктирования и постоянного (непрерывного) обучения [2].



2. ОСОБЕННОСТИ ПОВЕДЕНИЯ ЛИЧНОСТИ В КРИЗИСНОЙ СИТУАЦИИ И ИХ НА ЭФФЕКТИВНОСТЬ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ

2.1 Уровни освоения нового, необходимые для проведения изменений

Выход из кризиса сопровождается необходимостью изменений, степень которых во многом зависит от времени и потенциала сопротивления факторам, препятствующим изменению.

Можно выделить четыре основных уровня изменений:

?в знаниях ? требует минимального времени и минимальных затрат, достаточно провести программу обучения, распространить материалы, например, инструкции. Однако почти все могут знать, как надо делать, но никто не будет делать так, как надо, потому что может считать это неважным, слишком сложным, неэффективным;

? в индивидуальных установках (отношение к тому, что и как надо делать) ? требует более длительного времени и больших затрат, поэтому необходимо создать условия для того, чтобы человек понял необходимость изменения. Например, все знают, что курить вредно, но для того чтобы человек бросил курить, надо, чтобы он пережил, например, большой стресс?заболел, испугался за свою жизнь;

? в индивидуальном поведении ? эти изменения должны быть обеспечены еще большим временем и ресурсами. Самое главное на этом этапе?получение человеком положительного опыта нового поведения. Снова обратимся к примеру с курильщиком: важно, чтобы человек под угрозой болезни не только осознал необходимость порвать с этой пагубной привычкой, но и получил первый, пусть и небольшой, результат ? например, смог воздержаться от курения хотя бы несколько дней. Без этой маленькой победы он будет считать отказ от курения невозможным и постепенно свыкнется с нависшей угрозой;

? в групповом поведении ? наиболее сложное организационное изменение, требующее максимального времени и существенных ресурсов. Самая большая проблема ? создание нового способа коллективного поведения. Одним из вариантов преодоления сопротивления новому может стать обучение всего подразделения одновременно, например в самой организации.

Всегда дешевле поддерживать систему в существующем состоянии (даже очень неблагоприятном), чем изменять, а поскольку затраты на изменения требуют единовременного вложения очень больших капиталов (в оборудование, обучение, покупку технологий, проектирование и прочего, без чего организация не может эффективно функционировать), изменения необходимо начинать готовить именно на стадии стабилизации [2].

2.2 Психологические характеристики кризисных ситуаций

Кризис характеризует состояние, порождаемое возникшей перед индивидуумом проблемой, которую он не может разрешить в короткое время и привычным способом. Различают два типа кризисных ситуаций ? в зависимости от возможности возвращения к прежнему уровню жизни:

? серьезное потрясение, сохраняющее определенный шанс выхода на прежний уровень жизни;

?собственно кризис, бесповоротно перечеркивающий жизненные замыслы и составляющий в виде единственного выхода из положения модификацию самой личности и ее смысла жизни.

Таким образом, критические ситуации ? от сравнительно легких до самых трудных ? требуют от человека различной внутренней работы. Стрессовые реакции часто проявляются в виде предельной активации внутренних ресурсов личности, отстаивающей свои прежние возможности реализации жизненных замыслов. Более трудные жизненные ситуации могут потребовать от человека пересмотра своих жизненных притязаний и одновременной реконструкции своей личности.

Современные психологи Ф.Е. Василюк и Л.П. Гримак выделяют четыре типа переживаний ? процессов преодоления критических ситуаций. При этом переживания рассматриваются как внутренняя интеллектуально?волевая работа по восстановлению душевного равновесия в критической ситуации. Если ситуацию кризиса в организации рассматривать как критическую в личностном плане, то можно использовать предлагаемые типы для классификации вариантов выхода человека из кризиса.

Гедонестическое переживание игнорирует совершившийся факт, внутренне искажает и отрицает его («ничего страшного не случилось»), формирует и поддерживает иллюзию благополучия и сохранности нарушенного содержания деятельности. Как правило, это защитная реакция инфантильного сознания.

Реалистическое переживание подчиняется принципу реальности, его основу составляет терпение, трезвое отношение к происходящему. Человек в конечном счете принимает реальность, случившегося кризиса, приспосабливая свои потребности и интересы к новому смыслу профессиональной деятельности. При этом бывшее содержание деятельности, ставшее теперь невозможным, бесповоротно отбрасывается.

Ценностное переживание полностью признает наличие критической ситуации. Ставшее невозможным жизненное отношение не сохраняется в сознании в неизменном виде, как при гедонестическом переживании, и не изгоняется из него полностью, как в переживании реалистическом. Ценностное переживание строит новое содержание деятельности. Его аналогом может служить нравственное поведение, законом для которого являются собственные моральные принципы, а не внешние обстоятельства, какими бы жесткими они не были.

Творческое переживание ? это переживание сложившейся волевой личности. Поскольку такая личность уже имеет опыт волевого поведения, то и в критических ситуациях она сохраняет способность сознательно и собранно искать выход из критического положения. Исход переживания кризиса может быть двояким: либо восстановление прерванной кризисом деятельности, возрождение ее, либо перерождение ее в другую деятельность. В любом случае это бывает некоторое порождение собственной (обязательно деятельной, а не только созерцательной) жизни, самосозидание, самостроительство, т. е. творчество.

В чистом виде указанные идеальные типы переживаний встречаются очень редко. Реальный процесс преодоления критических ситуаций чаще всего включает комплекс переживаний, которые действуют в совокупности либо сменяя друг друга. От того, какой тип переживаний доминирует, зависит степень сохранности личности после выхода из критических обстоятельств. Если доминирующим было гедонестическое переживание, то даже случае успеха, может возникнуть регресс личности; реалистическое переживание в лучшем случае удерживает ее от деградации. Только ценностное и творческое переживание обладают возможностью превращать потенциально разрушительные события в точки духовного роста и совершенствования личности [2].

2.3 Личностные факторы, определяющие эффективность антикризисного управления

Современные исследователи влияния личностных факторов на успешность преодоления кризисных ситуаций выделяют различные факторы, обусловливающие эффективность антикризисного управления. Так, Т.Ю. Базаров считает определяющими мыслительные способности персонала:

? аналитичность сознания ? способность рассматривать ситуацию в целом и в отдельных аспектах выделять взаимосвязи, детерминанты и свойства некоторых объектов;

? диалогичность сознания ? способность видеть несколько вариантов развития событий, способов решения проблем, предполагать наличие возможности нескольких вариантов решений.

Важнейшим условием эффективности антикризисного управления считается наличие у руководителя рефлексивных способностей, т. е. способностей подвергать анализу собственную деятельность, используемые средства и методы организации деятельности, личностные и профессиональные качества, влияющие на результат.

Рефлексию собственной деятельности можно типологизировать в зависимости от функций, которые она выполняет во времени. Непосредственную включенность личности в ситуацию, способность координировать и контролировать элементы деятельности в соответствии с меняющимися условиями обеспечивает ситуативная рефлексия, которая особенно ярко проявляется в ситуации принятия решения ? насколько тщательно обдумывается ситуация, как долго готовится решение. Ретроспективная рефлексия проводится для анализа и оценки выполненной деятельности. Как правило, оценке подвергается не только результат, но и процесс его достижения. В случае невозможности достичь результата анализируются специфика затруднения и причины, вызвавшие остановку деятельности. Ретроспективная рефлексия проявляется, например, в том, как часто человек оценивает прошлые события, насколько он склонен анализировать собственные ошибки и промахи. Перспективная рефлексия ? это размышления о предстоящей деятельности, выбор наиболее эффективных способов ее выполнения и прогнозирование вероятного исхода деятельности ? например, тщательное планирование деталей, которые значимы для выполнения предстоящей деятельности, частота мыслительного обращения к будущей деятельности, беспокойство о будущем.



2.4 Механизмы личностных изменений для преодоления кризиса

Для преодоления кризиса личности необходимо изменить установку по отношению к новому, т. е. принять его как позитивность. Существуют следующие индивидуальные механизмы принятия изменений:

? идентификация ? люди принимают предложенные изменения, руководствуясь внешними мотивами;

? усвоение ? люди принимают общие цели и принципы управления ситуацией, ориентируясь на основополагающие внутренние мотивы, специфичные для каждого (потребность в общении, ориентация на получение статуса, самореализация и др.);

? апробация ? промежуточный механизм: человек проверяет изменения на собственном опыте, чтобы сформулировать свое отношение к нему и определить способ принятия. На данном этапе, как правило, организуются поддержка (со стороны значимой для сотрудника социальной группы и человека) и подкрепление эффективного поведения (разработка системы оценки, стимулирования или мотивирования).

Таким образом, влияние психологических особенностей личности на эффективность управления в кризисных ситуациях нельзя недооценивать. Кризис порождается и преодолевается человеком. От того, насколько глубоко изучены и умело использованы особенности поведения и мышления человека, специфика его эмоциональной сферы, зависит динамика антикризисного развития социально?экономической системы [2].



3. ПСИХОЛОГИЯ ПРИНЯТИЯ АНТИКРИЗИСНЫХ РЕШЕНИЙ

Главный психологический аспект антикризисного управления это понимание целей. В ходе консультаций руководителей по вопросам несостоятельности организации проявляется важнейшая проблема - те кто управляет системами в большинстве своем не способны упорядочить свою собственную жизнь. И решение одной задачи (неплатежеспособность организации) взаимосвязано с решением вопросов гармонизации жизни управляющего.

Кризис самоидентификации в период крушения первичных социальных и экономических отношений лишь одна из причин снижения эффективности управленца.

Аспект №1. Аудит самого себя. Уровни самоидентификации.

Чем глубже уровень, тем он устойчивее.

1. Социально-профессиональный уровень

2. Семейно-клановый

3. Идеологически-религиозный

4. Национально-территориальный

5. Видовой

6. Половой

7. Духовный

В период кризиса самоидентификация нарушается у всех и переход на более устойчивые уровни самоидентификации - способ обрести ресурсы для выхода на новый уровень развития. Не стоит путать духовный уровень с религиозным и семейный с половым. Эта информация полезна как для самого антикризисного управляющего, так и для всех участников процесса оздоровления организации.

Аспект №2. Игры.

Более подробно можно ознакомиться у Эрика Берна «Игры, в которые играют люди и люди, которые играют в игры». Не погружаюсь именно в психологию, следует взять на вооружение следующие моменты: во-первых все, что происходит вокруг нас - только игра. Люди играют в «Семью», «Работу» «Ссору» и пр. Выстраивание эффективных коммуникаций, уход от конфликтов позволяет экономить ресурсы и выводить систему из кризиса. Ресурсы тратятся не на войну и отставание своей точки зрения, а на рестарт, ликвидацию плохих активов, оздоровление.

Во-вторых, понять модель Берна в части транзакционного анализа. Идея проста: человек в коммуникациях может находиться в трех состояниях: взрослый, дитя и родитель. Если коммуникационные линии пересекаются, возникает конфликт. В антикризисном управлении конфликтов следует избегать, они требуют много ресурсов.

Аспект №3. Роли.

В каждой команде существует совокупность ролей. Каждый участник команды берет на себя одну или несколько ролей. Если роли дублируются, слаженной работы команды не получится. Антикризисное управление - работа командная. Основные роли представлены в таблице 3.

Таблица 3 - Оценка роли

Тип	Роль	Плюсы	Минусы
Реализатор	Выполняет необходимую работу	Трудолюбие, практичность, самодисциплина.	Недостаток гибкости, сопротивление новым идеям.
Координатор	Озабочен тем, чтобы команда работала как единое целое	Зрелый, уверенный, способствует принятию решений, умеет распределять поручения.	Вне работы он выглядит манипулятором. Хорош лишь в качестве хозяина положения.
Формирователь	Стимулирует действие	Борется с инерцией, неэффективностью. Преодолевает любые препятствия.	Может быть бесчувственным и жестоким.
Новатор	Предлагает новые идеи	Обладает творческой фантазией, решает трудные задачи.	Мечтатель, непрактичный, не умеет общаться.
Исследователь	Собирает информацию	Энергичен, общителен, исследует новые возможности.	Чрезмерно оптимистичен, быстро теряет интерес.
Ревизор	Следит за состоянием работы и эффективностью команды	Мыслит трезво и стратегически, проницателен, видит все возможности, судит здраво.	Не вдохновляет остальных, может быть бюрократичен.
Командный игрок	Объединяет команду	Отзывчив, восприимчив, избегает конфликтов.	Обращается к другим, когда встречаются проблемы
Полировщик	Стремится, чтобы работа была закончена в срок и качественно	Исполнительный, добросовестный, выискивает ошибки и пробелы.	Много беспокоится, не умеет распределять работу.
Специалист	Источник специальных знаний и навыков	Целеустремленный, преданный делу.	Вносит вклад лишь в узкой области, негибок.

Аспект №4. Выбор стратегии коммуникации в экстремальной ситуации.

В состоянии неопределенности, кризиса и экстремальности очень часто сложно организовать эффективное взаимодействие, обеспечить эффективные коммуникации. Качество коммуникаций можно значительно повысить, подобрав коммуникационный сценарий.

Приспособление («медвежонок»):

- наиболее важной задачей является восстановление спокойствия и стабильности, а не разрешение конфликта;

- предмет разногласий более существенен для оппонента, чем для вас;

- открывается возможность более сложных проблемных ситуаций по сравнению с той, которая рассматривается сейчас, а пока необходимо упрочить взаимное доверие;

- существует возможность позволить подчиненным действовать по собственному усмотрению, с тем, чтобы они приобрели умения и навыки, извлекая уроки из собственных ошибок;

- необходимо признать собственную неправоту;

- отстаивание своей точки зрения требует много времени и значительных интеллектуальных усилий;

- вас не особенно волнует случившееся;

- вы хотите сохранить мир и добрые отношения с другими людьми;

- вы чувствуете, что важнее сохранить с кем-то хорошие взаимоотношения, чем отстаивать свои интересы;

- вы понимаете, что итог намного важнее для другого человека, чем для вас.

Компромисс («лиса»):

- у сторон одинаково убедительные аргументы;

- необходимо время для урегулирования сложных проблем;

- требуется принять срочное решение при дефиците времени;

- сотрудничество и директивное утверждение своей точки зрения не приводят к успеху;

- обе стороны обладают одинаковой властью и имеют взаимоисключающие интересы;

- вас может устроить временное решение;

- удовлетворение вашего желания имеет для вас не слишком большое значение, и вы можете несколько изменить поставленную вначале цель;

- компромисс позволит вам сохранить нормальные взаимоотношения, и вы предпочитаете хоть что-то получить, чем все потерять.

Сотрудничество («сова»):

- необходимо найти общее решение, если каждый из подходов к проблеме слишком важен и не допускает компромиссных вариантов;

- основной целью обсуждения является приобретение совместного опыта работы, получение широкой информации;

- необходима интеграция точек зрения и сближение мнений сотрудников;

- представляется важным усиление личностной вовлеченности в деятельность и групповой сплоченности;

- у вас тесные, длительные и взаимозависимые отношения с другой стороной;

- у вас есть время поработать над возникшей проблемой (это хороший подход к разрешению конфликтов на основе перспективных планов);

- вы и ваш оппонент хотите поставить на обсуждение некоторые идеи и потрудиться над выработкой решения.

Игнорирование, избегание («черепаха»):

- источник разногласий тривиален и несущественен по сравнению с более важными задачами;

- необходимо время, чтобы восстановить спокойствие и создать условия для трезвой оценки ситуации;

- изучение ситуации и поиск дополнительной информации о природе конфликта представляется более предпочтительным, чем немедленное принятие какого-либо решения;

- предмет спора не имеет отношения к делу, уводит в сторону и при этом является симптомом других, более серьезных проблем;

- подчиненные или коллеги могут сами успешно урегулировать конфликт;

- напряженность слишком велика, вы чувствуете необходимость ее ослабления;

- вы знаете, что не можете или даже не хотите решить конфликт в свою пользу;

- у вас мало власти для решения проблемы или для ее решения желательным для вас способом;

- пытаться немедленно решить проблему опасно, поскольку открытое ее обсуждение может только ухудшить ситуацию.

Соперничество, конкуренция («акула»):

- требуются быстрые и решительные меры в случае непредвиденных и опасных ситуаций;

- целесообразно при решении глобальных проблем, связанных с эффективностью деятельности (при уверенности руководителя в своей работе);

- идет взаимодействие с подчиненными, предпочитающими авторитарный стиль;

- исход очень важен для вас, и вы делаете ставку на свое решение возникшей проблемы;

- вы обладаете достаточным авторитетом для принятия решения, представляется очевидным, что предлагаемое вами решение наилучшее;

- вы чувствуете, что у вас нет иного выбора и что вам нечего терять.

Аспект №5. Иллюзия контроля.

Люди часто ведут себя так, будто случайные события можно контролировать и, возможно, это связано с тем, что в конкретной ситуации они замечают некие сигналы, предполагающие использование имеющихся навыков. Некоторые личности более склонны считать, что они контролируют ситуацию, есть на то основания или нет. Иллюзия контроля влияет на поведение людей.

Изучение данной проблемы проводится в Лондонской школе бизнеса Фентоном О'Криви и другими ученными. Они создали «Механизм Оценки Риска», с помощью которого можно оценить степень влияния когнитивного настроя на принятие решений. Команда ученных Лондонской школы бизнеса доказывает, что ключевым фактором в оценке риска является вопрос контроля. Они указывают, что работающие на Уолл-Стрит трейдеры испытывают давление от необходимости показывать хорошие результаты работы. В некоторой степени трейдеры понимают, что управлять рынком невозможно, но некоторые из них сами вводят себя в заблуждение. В аналогичной ситуации находится антикризисный управляющий в условиях неопределенности.

Риски, которые следует учитывать при принятии ответственных решений:

1. Диспозициональный или личностный элемент, когда некоторые люди более склонны нереалистично оценивать степень контроля.

2. Заученный элемент. Чрезмерно самоуверенный управляющий может отказаться от изменения тактики, поскольку даже при текущих потерях он считает, что долгосрочном плане его подход окажется правильным.

3. Окружающая обстановка. Антикризисные управляющие работают в очень конкурентной и стрессовой обстановке. На состояние организации может оказывать влияние политика - заявление премьер-министра или война, а также хорошие или плохие отзывы в СМИ.

Таким образом, достижение внутренней устойчивости, отказ от идеи тотального контроля является фактором, повышающим качество работы антикризисного управляющего.



ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Кризисные явления на предприятии отражаются на морально ? психологическом климате, как в подразделениях, так и в целом в организации. При этом отмечаются депрессивные состояния у рядовых работников и руководителей разных уровней, повышается степень конфликтности в трудовых коллективах.

Использование в менеджменте мотивационных инструментов, антистрессовых технологий, необходимость развития в себе и сотрудниках новых навыков и компетенций привели к использованию отдельных аспектов психологии в антикризисном управлении. При этом решаются группы задач: управление собой, как лидером, менеджером перемен, управление командой и управление коллективом реформируемой организации.

Существует множество эффективных инструментов, в большей мере относящихся к психологии, нежели к управлению. На стыке психологии и менеджмента можно разработать уникальные методики, использование которых в антикризисном управлении значительно повысит его качество.

Цель этой работы - поделиться с коллегами инструментами и моделями, которые хорошо себя показали в экстремальных ситуациях и привлечь внимание руководителей и управляющих к инновационным, иногда иррациональным, интуитивным подходам в области менеджмента.



СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Карпов А.В. Психология менеджмента. - М., 2003.

2. Антикризисное управление: учебник ? 2?е изд., доп. и перераб./ Под ред. проф. Э.М. Короткова. - М.: ИНФРА?М, 2009. - 610 с.

3. Урбанович А.А. Психология управления: учебное пособие. - Мн.: Харвест, 2003. - 640 с.

4. Орехов В.И., Балдин К.В., Орехова Т.Р. Антикризисное управление: учебное пособие. - 2-е изд., испр. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 540 с.

Размещено на Allbest.ru

...