Конфликты в организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Конфликты - неотъемлемая часть человеческой жизни, так как возникают они только в процессе общения людей. И в какой-то степени их можно назвать одним из способов общения и взаимодействия.

Слово «конфликт» с латинского языка переводится как «столкновение». И эти столкновения наблюдаются как в повседневной жизни, в бытовом плане, так и в рабочей деятельности. Но всё же большую часть времени человек проводит именно на работе, взаимодействуя с начальством и подчинёнными, общаясь с сослуживцами, строя совместную деятельность с партнёрами компании. При таком плотном общении возникает масса причин, по которым люди не совсем правильно понимают друг друга, что и приводит к спорам и конфликтам. А в условиях современной нестабильной экономической жизни и постоянно развивающихся технологиях, каждая компания стремится к достижению наивысшего результата и получению максимальной прибыли. А для этого необходимо выполнение нескольких условий: во-первых, налаженный рабочий процесс, во-вторых, грамотно подобранный коллектив и, в-третьих, отсутствие разногласий и психологической напряженности в коллективе. Именно поэтому так важно недопущение или сведение к минимуму возникновение конфликтных ситуаций в организации. Но в большинстве случаев, существующие конфликты либо оставляются без внимания, либо разрешаются не до конца. Кроме того, конфликт может быть использован во благо, как инструмент управления, при грамотном использовании. По моему мнению, в каждой компании должен работать человек, который будет заниматься решением уже возникших конфликтов и профилактикой конфликтных ситуаций в будущем.

Как мне кажется, степень изученности и проработанности проблемы возникновения конфликтов, ещё очень не высока. Поскольку, внимание руководителей и менеджеров направлено на решение других задач. Хотя написано достаточно много литературы на эту тему, но в основном всё это теория, а на практике рекомендуемые советы применяются крайне редко. Плюс ко всему перечень возникающих конфликтов и их причин не ограничивается описанными в книгах, а постоянно увеличивается и требует постоянного контроля и новых решений. Поэтому изучение данной проблемы безгранично.



1. Конфликты в организации

Понятие организации и конфликтов в ней, а также проявление конфликтных ситуаций в организации.

Организация является основной ячейкой в социальной структуре современного общества. Социальная жизнь людей протекает в составе тех или иных организаций (производственных, финансовых, коммерческих, научных, образовательных, общественных и т. д.).

Основные признаки организации, как социального института:

1.  Объединение в своем составе не менее двух человек;

2.   Наличие для всех членов организации общей цели, ради осуществления которой она создана;

3.    Совместный труд (деятельность) в интересах общей цели;

4.   Наличие четкой структуры с выделением органов управления и распределением прав, обязанностей и ролей между членами организации.

Любая организация характеризуется внутренней и внешней средой.

Внутренняя среда организации отражает ее функциональную структуру, цели и задачи, ресурсы, технологии и коммуникации.

Внешняя среда организации включает в себя факторы и социальные условия окружающей среды.

Сложная система отношений в организации таит в себе возможность возникновения самых различных конфликтов, которые специфичны как по содержанию и динамике, так и по способам разрешения.

В данной теме рассматривается многообразие и специфика таких конфликтов.

Организация как социальный институт имеет ряд основных признаков:

* объединение в своем составе не менее двух человек;

* наличие для всех членов организации общей цели, ради которой она создана;

* совместный труд в интересах общей цели;

* наличие четкой структуры с выделением органов управления и распределением прав, обязанностей и ролей между членами организации.

Исходя из этого, можно дать следующее определение организации:

Конфликты в организации - это конфликты, возникающие между субъектами социального взаимодействия внутри организации.

В зависимости от выполняемых функций или целей организации делятся на четыре типа:

1. Производственные или экономические, занимающиеся созданием товаров, услуг, капиталов. Они обеспечивают материальное существование общества;

2.   Поддерживающие, цель которых - социализация индивида для выполнения им соответствующих ролей в обществе (церковь, школа, здравоохранение, благотворительность);

3.  Адаптивные, создающие знания, разрабатывающие и проверяющие теории. Они обеспечивают информационную интеграцию общества;

4.   Политические, имеющие дело с общей регуляцией, координацией и контролем ресурсов, людей, отдельных подсистем в обществе (государство, общественные организации);

Некоторые организации обладают смешанными функциями.

Люди играют особую роль в развитии организации. С одной стороны, они являются создателями организации, определяют их цели, выбирают методы достижения этих целей. С другой стороны, люди - важнейший ресурс, используемый всеми без исключения организациями для реализации собственных целей.

Развитие конфликтной ситуации в организации проявляется в социальной напряженности, обострении противоречий, распространении неудовлетворенности, открытом выступлении социальных групп, коллективов, работников.



2. Классификация организационных конфликтов по субъектам, источникам и типам функциональной системы

Причины развития конфликтов в организации

№	Основная классификация	Типы конфликтов	Причины
1	2	3	4
1	Субъекты конфликта	Межличностные конфликты: -по вертикали (руководитель-подчиненный) -по горизонтали (между субъектами одного уровня)	Комплекс межличностных причин
		Межгрупповые конфликты: -между структурными подразделениями, -между группами сотрудников одного подразделения, в том числе и между микрогруппами, -между руководством организации и персоналом, -между администрацией и профсоюзами.	Распределение ресурсов, неудовлетворительные коммуникации, различия в целях, неудовлетворительные условия труда, нарушение трудового законодательства, нарушение договорных обязательств.
		Конфликты типа «личность-группа»: -между руководителем и коллективом организации или структурного подразделения, -между рядовым сотрудником и коллективом организации или структурного подразделения	см. выше
2	Источники конфликта	Структурные конфликты(конфликты между структурными подразделениями. Например, между производственными отделами и отделами маркетинга, бухгалтерией и др.)	Противоречия в задачах, решаемых сторонами конфликта
		Инновационные конфликты(конфликты, связанные с развитием организации, ее структурными изменениями)	Изменение организационной структуры, ошибки в распределении функций, нарушения привычных норм, правил взаимоотношений.
		Позиционные конфликты(конфликты, возникающие на основе вопроса о значимости тех или иных субъектов социального взаимодействия внутри организации)	Различие в задачах и целях, групповой эгоизм, неадекватность в понимании места и роли той или иной структурной единицы организации
		Ресурсные конфликты(конфликты, возникающие в процессе распределения и использования ресурсов)	Ограниченные ресурсы, нарушение принципа справедливости или целесообразности в распределении ресурсов
		Динамические конфликты(конфликты, обусловленные социально-психологической динамикой организации)	Социально-психологические причины, отражающие становление и этапы развития коллективов внутри организации
3	Тип функциональной системы	Организационно-технологические конфликты	Несбалансированность рабочих мест, нарушения технологических процессов
		Конфликты в социально-экономической системе организации	Неудовлетворительная зарплата, задержка и невыплата зарплаты, увеличение норм выработки или снижение тарифов к оплате, несовершенная система стимулирования.
		Конфликты в административно-управленческой системе	Невыполнение руководством своих обещаний, нарушение договорных обязательств, неполная информация о реальном состоянии дел в орг-ии
		Конфликты, связанные с функционированием неформальной организации	Противоречия в отношениях, столкновение формальных и неформальных интересов, несовпадение методов решения задач
		Конфликты, связанные с функционированием социально-психологической системы отношений	Нарушение сложившейся системы формальных и неформальных отношений в группе, нарушение групповых норм, борьба за лидерство, столкновение групповых интересов

3. Динамика конфликта

Можно выделить следующие три основные стадии развития конфликта:

1) латентную стадию (предконфликтная ситуация),

2) стадию открытого конфликта,

3) стадию разрешения (завершения) конфликта.

1. На скрытой (латентной) стадии возникают уже все основные элементы, образующие структуру конфликта, его причины и глав­ные участники, т.е. налицо основная база предпосылок для конф­ликтных действий, в частности, определенный объект возможного противостояния, наличие двух сторон, способных одновременно пре­тендовать на этот объект, осознание одной или обеими сторонами ситуации как конфликтной.

На этой «инкубационной» стадии развития конфликта могут предприниматься попытки решить вопрос полюбовно, например, от­менить приказ о дисциплинарном взыскании, улучшить условия труда и т.п. Но при отсутствии положительной реакции на эти по­пытки конфликт переходит в открытую стадию.

2. Признаком перехода скрытой (латентной) стадии конфликта в открытую является переход сторон к конфликтному поведению. Как отмечалось выше, конфликтное поведение представляет собой выра­женные вовне действия сторон. Их специфика как особой формы взаимодействия состоит в том, что они направлены на блокирование достижения противником его целей и осуществление своих собствен­ных целей. Другими признаками конфликтных действий являются:

* расширение числа участников;

* нарастание числа проблем, образующих комплекс причин кон­фликта, переход от деловых проблем к личностным;

* смещение эмоциональной окраски конфликта в сторону тем­ного спектра, негативных чувств, таких, как неприязнь, нена­висть и т.п.;

* возрастание степени психической напряженности до уровня стрессовой ситуации.

Вся совокупность действий участников конфликта на его от­крытой стадии характеризуется терминам эскалация, под которым понимаются интенсификация борьбы, нарастание разрушительных действий сторон друг против друга, создающих новые предпосылки для негативного исхода конфликта.

Последствия эскалации, целиком зависящие от позиции сторон, особенно той, которая имеет большие ресурсы, силы, могут быть двух видов.

В случае несовместимости сторон, стремления к уничтожению другой стороны последствия открытой стадии конфликта могут быть катастрофическими, привести к развалу добрых отношений или даже к уничтожению одной из сторон.

3. Частичное разрешение конфликта достигается, когда прекращается внешнее конфликтное поведение сторон, но еще не преобразуется внутренняя, так называемая когнитивная, интеллектуальная и эмоциональная сфера, породившая конфликтное поведение. Так, конфликт разрешается не полностью, лишь на поведенческом уровне, когда, например, применяются административные санкции к обеим сторонам конфликта, а объективная причина конфликта не устраняется.

Полное разрешение конфликта достигается лишь тогда, когда преобразуются оба компонента конфликтной ситуации -- и на внешнем, и на внутреннем уровнях. Такой полный результат достигается, например, при удовлетворении всех справедливых требований конфликтующей стороны или обеих сторон путем изыскания дополнительных ресурсов.

Основные формы завершения конфликта.

Завершение конфликта - это окончание конфликта по любым причинам. Основные формы завершения конфликта: разрешение, урегулирование, угасание, устранение, перерастание в другой конфликт.

Разрешения конфликта - это совместная деятельность его участников, направленная на прекращение противодействия и решения проблемы, которая привела к столкновения.

Урегулирование конфликта отличается от решения тем, что в устранении противоречий между оппонентами принимает участие третья сторона. Ее участие возможно как с согласия противоборствующих сторон, так и без их согласия.

Угасание конфликта - это временное прекращение противодействия при сохранении основных признаков конфликта: разногласий и напряженных отношений. Угасание конфликта обычно происходит в результате: истощение ресурсов обеих сторон, необходимых для борьбы; потери мотива к борьбе, снижение важности объекта конфликта; переориентации мотивации оппонентов (новые проблемы, более серьезные, чем борьба в конфликте).

Под устранением конфликта понимают такое воздействие на него, в результате которого ликвидируются структурные элементы конфликта. Несмотря на неконструктивнисть устранения, существуют ситуации, требующие быстрых и решительных воздействий на конфликт (угроза насилия, гибели людей, дефицит времени или материальных возможностей). Устранение конфликта возможно следующими способами: изъятием из конфликта одного из оппонентов (переход в другой отдел, филиалы; увольнения с работы); исключением взаимодействия оппонентов на длительное время (отправление в командировки одного или обоих т.п.); устранением объекта конфликта (мать отнимает у детей, ссорятся, игрушку, которая возникла ссора).

Перерастание в другой конфликт происходит, когда в отношениях сторон возникают новые, более серьезные противоречия и происходит смена объекта конфликта.

Результатами конфликта могут быть: устранение одной или обеих сторон; прекращение конфликта с возможностью его возобновления; победа одной из сторон (завладение объектом конфликта); деление объекта конфликта (симметричный или асимметричный); согласие с правилами совместного использования объекта; равнозначна компенсация одной из сторон за обладание объектом другой стороной; отказ обеих сторон от посягательств на данный объект; альтернативное определение таких объектов, удовлетворяющих интересы обеих сторон.

4. Действия в конфликтных ситуациях

Когда приступать к действиям?

Исследования показывают, что некоторые руководители склонны занимать в конфликте выжидательную позицию. Они боятся быть втянутыми в конфликт, боятся его эскалации и надеются, что все как-нибудь само собой разрешится.

Бывают ситуации, когда, в самом деле, третий -- лишний. Но даже в этом случае руководитель, узнав о конфликте, может помочь восстановлению нормальных отношений уже тем, что создаст условия для примирения. Например, даст конфликтующим такие поручения (командировки), что они какое-то время не будут видеться друг с другом. Спорящие успокоятся, одумаются, конфликт угаснет.

Схема эскалации конфликта

Оставлять конфликт без внимания -- это все равно, что оставлять в пустом доме тлеющие угли: пожара, конечно, может и не быть, но уж если случится…

Вообще аналогия между конфликтом и пожаром более глубока: и тот и другой легче предотвратить, чем погасить; в обоих случаях фактор времени может стать решающим, ибо и конфликт и пожар страшны своим разрастанием.

Эскалация конфликта происходит по схеме:

Подобная эскалация объясняется тем, что участник конфликта ищет поддержки у окружающих, вербует себе сторонников. Особенно стараются привлечь на свою сторону руководителя.

При разрастании (эскалации) конфликта дело запутывается. Исходный конфликт обрастает новыми, отражающими интересы новых участников и противоречия между ними. При этом эмоции нарастают как снежный ком. Все это убеждает в том, что, получив информацию о конфликте, руководитель должен действовать, принимать меры, не дожидаясь разрастания конфликта. Тем более что бездействие, позиция невмешательства расценивается в коллективе как равнодушие, а то и как малодушие. И то и другое не способствует авторитету руководителя.

Первый этап разрешения конфликта: определение его истинных причин

Сущность этого этапа состоит в том, чтобы установить истинную (часто тщательно скрываемую или неосознаваемую) причину конфликта.

Эта маскировка объясняется тем, что никто не хочет выглядеть склочником -- ведь окружающие дорожат спокойной атмосферой в коллективе. Подмена мотивов может происходить вначале для «внешнего употребления», для объяснения своей позиции окружающим, но затем и самому инициатору конфликта верить в это становится более приятным.

Здесь срабатывает психологический механизм самозащиты, как и вообще в случаях неблаговидных поступков: кроме истинной, неблагородной причины придумывается некая благородная, якобы двигающая человеком.

Таким образом, первая задача руководителя -- отыскать, где спрятано зерно конфликта, -- является весьма непростой.

Несколько облегчает задачу такой подход: нужно попытаться проанализировать всевозможные причины, рассматривая отдельно и конструктивные составляющие, и личностно-эмоциональные.

Внешним признаком вовлеченности человека в личностно-эмоциональный, деструктивный конфликт является его поведение, проявляющееся в излишнем многословии, взволнованности речи, нежелании слушать встречные доводы.

В случае конструктивного конфликта участники сдержаннее в проявлении эмоций, больше значения придается логике, фактам, аргументам.

Поэтому излишняя горячность участника конструктивного конфликта может служить указанием на то, что конструктивная составляющая для него является, возможно, лишь ширмой для достижения своих личных интересов.

Продолжая сравнение с болезнью, можно сказать, что так же, как невозможно правильное лечение без постановки точного диагноза, так невозможно и эффективное разрешение конфликта без знания действительных причин, к нему приведших.

К сожалению, многие наши руководители подходят к разрешению конфликтов поверхностно, не решаясь заглянуть в глубь явления, понять его причины. Но поскольку при этом остаются неустраненными причины конфликтов, последние возникают снова и снова.

Что делать?

Конкретные действия руководителя в конфликте зависят, во-первых, от того, видит ли он свою вину. Это, вероятно, самый сложный момент -- не поддаться соблазну искать ошибки прежде всего у других, оберегая от критики себя. Дальнейшее зависит от того, какой цели добиваются инициаторы конфликта -- ближней или дальней.

Если ставятся ближние цели, то чаще всего необходимо некое практическое действие: принять или отменить решение (если это возможно), извиниться, если руководитель чувствует свою вину, то есть предпринять конкретные шаги. Оценить положение и принять решение в этом случае сравнительно нетрудно.

Сложность состоит в том, что в случае, когда реальные шаги по удовлетворению претензий невозможны, требуется убедить оппонента в вынужденности вашего отказа.

Цель инициатора конфликта может быть отдаленной. Достижение ее не может быть осуществлено немедленно, поскольку нужно длительное время для реализации принятых решений: реорганизовать работу подразделения, улучшить условия труда и отдыха, отступить от привычных порядков и сложившихся структур и т.д.

В случае, когда руководитель добивается изменения отношения подчиненного к своим обязанностям, самое главное -- убедить последнего, что это не прихоть руководителя, а настоятельная необходимость, с которой нужно считаться.

Есть еще одна разновидность конфликтов, выражающаяся в негативной эмоциональной реакции на происшедшее.

Конфликты такого рода часто не имеют смысла. Но пострадавший внутренне никак не может примириться с неугодным ему решением, создавая напряженность в отношениях с окружающими.

Руководителю в таких случаях необходимо учитывать состояние человека, проявлять сочувствие к нему, ибо только на эмоциональном уровне можно исчерпать такие конфликты.

Нередко возникают конфликты, в основе которых -- мнимые противоречия. Это случается в основном из-за какого-либо небольшого инцидента или реплики руководителя в адрес «не вовремя подвернувшегося под руку» подчиненного.

Разрешение ситуации достигается откровенной беседой и проявлением доброжелательного отношения к подчиненному.

Как себя вести

В общении с конфликтующими соблюдайте следующие правила:

проявляйте выдержку; учитывая, что в конфликтах «прорывается» наболевшее, ведите дело с максимальным тактом и осторожностью, чтобы не дать вовлечь себя в конфликт или усугубить его;

выслушивайте обращающихся к вам, дайте высказаться до конца, полностью используя терапевтический эффект возможности выговориться, «поплакаться»;

не спешите с выводами и обещаниями, не «рубите с плеча»; только выслушав другую сторону, проверив все факты и утверждения, осмысливайте ситуацию и принимайте соответствующие меры; не переоценивайте степень своей информированности, помните, что эффективность коммуникации «снизу -- вверх» (от подчиненных к руководителям) составляет в среднем всего лишь 10%.

Предупреждение конфликтов

Искусство руководить

Работа руководителя в значительной степени состоит из разрешения постоянно возникающих противоречий. Однако далеко не все они доходят до конфликтов, многие из них руководитель успевает своевременно разрешить.

Именно в этом и состоит искусство руководить -- предвидеть конфликты, разрешать их в зародыше.

Отношение к конфликтам

К конфликтам разной природы отношение руководителя должно быть неодинаковым.

Что касается деструктивных конфликтов, порожденных неумелыми взаимоотношениями, естественна установка на то, что их должно быть как можно меньше.

Там, где без конфликта не решить наболевшие вопросы, руководитель не должен «прятаться» от него.

Рекомендуемые меры

Мероприятия по профилактике конфликтов следуют из рассмотренных выше причин их возникновения. Рассмотрим эти меры подробно.

Постоянная работа по улучшению условий труда, совершенствованию его оплаты, улучшению организации производства, улучшению бытовых условий работников.

Учитывая сложность этих вопросов, время, требующееся на достижение ощутимых результатов, следует находить возможность ненавязчиво информировать подчиненных о принимаемых мерах. Ведь то, что вопросы сложные и не все зависит от непосредственного руководителя, люди поймут. Но вот чего они не захотят понять, так это нежелания руководства заниматься этими проблемами.

Работа над такими вопросами относится к числу важнейших постоянных обязанностей любого руководителя.

Строгое следование не только духу, но и букве трудового законодательства.

Соблюдение служебной этики.

Помните, что:

управление людьми начинается с управления собой;

не уважая подчиненного, не добьешься уважения и с его стороны, а отсутствие уважения -- это уже предконфликтная ситуация;

ничто не ценится так дорого и не стоит так дешево, как вежливость;

изучение подчиненных, интерес к ним как к личностям совершенно необходимы для успешной работы с ними, индивидуальный подход -- вот путь к взаимопониманию с подчиненными;

утаивание информации создает напряженность во взаимоотношениях.

Учет ожиданий подчиненных.

Подчиненные ожидают от руководителя:

знания дела;

умения наладить работу;

видения перспективы;

хорошего заработка;

вежливого отношения к себе;

уважения.

Именно в таком порядке чаще всего называют желаемые качества руководителя работники-мужчины.

Работницы называют те же качества, но на первое место ставят вежливое отношение к себе. Работница переживает, если в ней не видят женщину, то есть существо, нуждающееся в поддержке, -- таково уж свойство женской натуры. Женщины острее, чем мужчины, реагируют на поощрения и наказания.

С ростом образовательного и культурного уровня работников возрастает ожидание более демократичного стиля руководства.

Все это нелишне помнить руководителю, желающему избежать трудностей в управлении людьми, снизить конфликтность делового общения.

5. Руководитель и конфликтные личности

Различные типы конфликтных личностей при всех отличиях имеют и нечто общее: болезненное честолюбие и привычка не отказываться от своих желаний. Для «демонстративных», «неуправляемых» и «сверхточных» личностей конфликтность -- скорее, их беда, нежели вина. Таков психологический склад этих людей. Большинство из них страдает различными комплексами, в особенности комплексом неполноценности.

Зная об этом, руководитель не всегда «поднимает перчатку» вызова на конфликт, бросаемую ему такими личностями. Бывает, что подчиненный в возбужденном состоянии надерзил руководителю, хлопнул дверью, а руководитель махнул на него рукой: «А, что с него взять -- больной человек!»

Сам же руководитель не должен быть конфликтной личностью. Недопустимо использовать свое начальственное положение для снятия внутреннего напряжения, изживания комплекса неполноценности, удовлетворения болезненного самолюбия.

конфликт руководитель поведение предупреждение



Использованная литература

1. Авдыев, М. Конфликт и эффективные отношения с клиентами / М.Авдыев //ЭКО. - 2006. - №6. - С.166-171.

2. Андреев, В.К. Конфликтология: искусство спора, ведения переговоров, разрешения конфликтов / В.К.Андреев. - Казань, 2008

3. Анцупов, А.Я. Конфликтология: Учеб. для вузов / А.Я.Анцупов, А.И.Шипилов. - М.: ЮНИТИ-Дана, 2004. - 591 с.

4. Бакулин, С. Конфликт и диалог корпоративных культур / С.Бакулин // Управление персоналом. - 2004. - №4. - С.64-66.

5. Баргоякова, И.И. Многомерная классификация социально-трудовых конфликтов / И.И.Баргоякова // Труд и социальные отношения. - 2006. - №3. - С.15-20.

6. Березин С.В. Концептуальные основы педагогической конфликтологии / С.В.Березин, К.С.Лисецкий // Актуальные проблемы университетского технического образования. - Самара, 2006. - С.218-235.

Размещено на Allbest.ru

...