Стадии развития конфликта, методы разрешения конфликтов

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки РФ

Федеральное агентство по образованию

ФГБОУ ВПО КАЗАНСКИЙ НАЦИОНАЛЬНЫЙ

ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

им. А.Н.ТУПОЛЕВА - КАИ

Инженерной психологии, педагогики и управления персоналом

Направление подготовки 080400.62 «Управление персоналом»

КУРСОВОЙ ПРОЕКТ

По дисциплине «Конфликтология»

Тема «Стадии развития конфликта, методы разрешения конфликтов»

Выполнила: студент гр. 9208

Мира

Казань 2014



Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические основы управления конфликтами в организации

1.1 Сущность конфликта

1.2 Стадии развития конфликта

1.3 Современные методы разрешения конфликтов

1.4 Управление конфликтами

Глава 2. Анализ конфликтных ситуаций в деятельности организации ООО «Формула»

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия ООО «Формула»

2.2 Анализ конфликтов и источников их возникновения в ООО «Формула»

2.3 Анализ методов разрешения конфликтов в организации

Заключение

Список использованной литературы

Приложения



Введение

конфликт ситуация управление источник

Каким образом людям удастся достичь необычайной согласованности своих действий? Каким образом они могут координировать свои усилия с высокой степенью точности? Какими знаниями должно обладать человечество, чтобы не возникало опасности хаоса и бедствий? Каким образом многие миллионы людей разрешают каждодневные конфликты, возникающие в их жизни? Почему так сложно найти общий язык и в чем причина разногласий?

Без наличия конфликтов невозможно представить ни одну социальную группу. Конфликты были раньше, существую сейчас и буду существовать всегда и повсеместно. Этим определяется актуальность исследования стадий развития конфликта.

Целью настоящей работы является изучение теоретических основ управления конфликтами в организации, анализ конфликтных ситуаций в деятельности организации ООО «Формула» и разработка направления совершенствования системы конфликтов в организации.

Для достижения поставленной цели в представленной нами работе поставлены следующие задачи:

Определить сущность, структуру и функции конфликтов;

Выявить причины возникновения и динамику развития конфликта;

Выработать оптимальные управленческие решения как условие предупреждения конфликтов;

На примере конкретной фирмы - ООО «Формула», разрабатывается программа выявления конфликта и нахождения методов разрешения конфликта.

Объектом исследования является фирма ООО «Формула», оказывающая услуги по независимой оценке.

Предметом исследования является определение конфликта и нахождение методов разрешения конфликта.

Методологической основой исследования были методы наблюдения, опросы и анкетирование.

Практическая значимость работы заключается в анализе деятельности организации ООО «Формула» и рекомендациях по применению методов управления конфликтами.

Структурно работа состоит из двух частей: в первой анализируются теоретические аспекты конфликта, во второй, на примере исследуемой организации, теоретические положения подкрепляются практическими выводами о критериях выбора программы по разрешению конфликта и плана по внедрению этой программы в ООО «Формула».



Глава 1. Теоретические основы управления конфликтами в организации

1.1 Сущность конфликта

В современной теории управления существует множество подходов к определению понятия конфликта. Одно из этих толкований определяет конфликт как отсутствие согласия между двумя или более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами лиц. Каждая сторона делает все, чтобы была принята ее точка зрения или цель, и соответственно, мешает другой стороне делать то же самое [15, с. 29].

Другое толкование конфликта можно рассмотреть как наиболее правильный способ разрешения противоречий, возникающих в процессе взаимодействия, заключающийся в противодействии участников конфликта и обычно сопровождающихся негативными эмоциями [22, с. 18].

По мнению А.Г. Здравомыслова, конфликт - это процесс, основанный на противоречиях, при котором два или более индивида или группы активно ищут возможность помешать друг другу достичь определенной цели, предотвратить удовлетворение интересов социальные позиции [10, с. 21].

Американский социолог Л. Козер раскрывает конфликт как идеологическое явление, отражающие устремления и чувства индивидов и социальных групп в борьбе за объективные цели: власть, изменение статуса, перераспределение доходов, переоценку ценностей и т. п. Ценность конфликтов состоит в том, что они предотвращают окостенение системы, скрывают дорогу инновациям [25, с. 17].

Немецкий философ и социолог Г. Зиммель, называя конфликт «спором», считал, его психологически обусловленным явлением и одной из форм социализации [14, с. 25 27].

Во многих же случаях под конфликтом может пониматься одна из форм человеческого взаимодействия, где в основе лежат различные противоречия, с попытками их разрешения на фоне проявления эмоций.

Конфликт чаще всего ассоциируется с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью. В результате можно сказать, что конфликт явление всегда нежелательное, что его необходимо, избегать, и что его следует немедленно разрешать, как только он возникает. При этом важно учитывать, что причинами конфликтов на предприятии могут быть различные несовпадения мнений, взглядов людей. Каждый человек индивидуален и уникален по своей природе, характеру и поведению. Считается, что эффективность организации в большей степени опирается на определение задач, процедур, правил, взаимодействия должностных лиц и разработку рациональной организационной структуры. Такие механизмы, в основном, устраняют условия, способствующие появлению конфликта, и могут быть использованы для разрешения возникающих проблем [30, с. 64]. Бытует мнение, что конфликт не всегда желательное явление, что по возможности его следует всячески избегать, как только он может возникнуть. Но со временем доказано, что даже в организациях с хорошим эффективным управлением некоторые из конфликтов иногда желательны. Конечно, конфликт это не всегда положительный результат. В некоторых случаях он может мешать достижению целей организации в целом как системе, а также удовлетворению потребностей отдельного работника. Но, с другой стороны, конфликт помогает выявить разнообразие мнений, различных точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить проблему и возможно, варианты ее решения. Это делает процесс принятия решений руководителя еще более эффективным, а также дает людям возможность открыто высказать свое мнение и тем самым, удовлетворить свои потребности в коллективе. Кроме того, все это может привести к более эффективному выполнению целей организации, улучшить морально психологический климат в коллективе. Более того, бывают ситуации, когда столкновение между членами коллектива, открытый или принципиальный спор желателен: лучшее время предупредить, осудить и не допустить неправильное поведение коллеги по работе, чем попустительствовать ему, не реагировать, опасаясь испортить отношения.

Как известно, основными формами взаимодействия людей в совместной деятельности будет являться: кооперация, соревнование (или конкуренция), приспособление и сам конфликт. Таким образом, можно сказать, что конфликт формулируется как столкновение противоположных позиций, мнений, оценок и идей, которые люди пытаются разрешить с помощью убеждения или действий на фоне проявления эмоций. Основой любого конфликта является накопившиеся противоречия, объективные или субъективные, реальные или иллюзорные [18, с. 42 43].

1.2 Стадии развития конфликта

Как любое социальное явление конфликт рассматривается как процесс, протекающий во времени. Конфликт имеет определенные периоды и этапы, в ходе которых он возникает, развивается и завершается. Динамика развития конфликта представляет собой естественный ход развития конфликта, изменения конфликта под воздействием его внутренних механизмов и внешних факторов. Начало конфликта может быть зафиксировано в виде первых актов противодействия сторон. Для признания начала конфликта требуется три совпадающих условия:

первый участник сознательно и активно действует в ущерб другому участнику (под действиями понимается как физические движения, так и передача информации);

второй участник осознает, что указанные действия направлены против него и его интересов;

в связи с этим оппонент предпринимает ответные действия против первого участника.

Окончание конфликта может иметь различные формы и исходы. Однако в любом случае речь идет о прекращении действий, направленных друг против друга.

В динамике развития конфликта можно выделить следующие периоды и этапы. Предконфликтный период включает этапы: возникновение объективной проблемной ситуации; осознание объективной проблемной ситуации субъектами взаимодействия; попытки сторон разрешить объективную проблемную ситуацию неконфликтными способами; возникновение предконфликтной ситуации.

Возникновение объективной проблемной ситуации

Если не считать случаев, когда возникает ложный конфликт, то обычно конфликт порождается объективной проблемной ситуацией. Сущность такой ситуации состоит в возникновении противоречия между субъектами (их целям, мотивам, действиям, стремлениями и т.п.). Так как противоречие еще не осознано и нет конфликтных действий, то эту ситуацию называют проблемной. Она является результатом действия преимущественно объективных причин.

Осознание объективной проблемной ситуации

Восприятие реальности как проблемной, понимание необходимости предпринять какието действия для разрешения противоречия составляют смысл данного этапа. Исследование конфликтов в организации, в трудовом коллективе, показывает, что главным условием их возникновения является нарушение нравственных норм отношений между людьми коллектива разных категорий и организации самого процесса производства. Попытки сторон разрешить объективную проблемную ситуацию неконфликтными способами. Осознание ситуации противоречия не всегда автоматически включает конфликтное противодействие между людьми. Часто они, или один из них, пытаются решить проблему неконфликтными способами (это может быть убеждением, разъяснением, просьбами, информированием противостоящей стороны). Иногда участник общения уступает, не желая перерастания проблемной ситуации в сам непосредственный конфликт.

Возникновение предконфликтной ситуации

Конфликтность самой ситуации воспринимается как наличие угрозы безопасности одной из сторон взаимодействия общения. Ситуация может осознаваться как предконфликтная и при восприятии угрозы каким то общественно важным интересам. Причем действия участника рассматриваются не как потенциальная угроза (что происходит в проблемной ситуации), а как непосредственная. В особенности организационного климата в конфликты втягиваются и работники и руководители предприятия.

Открытый период часто называют конфликтным взаимодействием или собственно конфликтом. Он включает: инцидент, развитие конфликта, сбалансированное противодействие, завершение конфликта.

Инцидент представляет собой первое столкновение сторон, попытку с помощью силы решить проблему в свою пользу. Если задействованных одной из сторон ресурсов достаточно для перевеса соотношения сил в свою пользу, то инцидентом конфликт может и ограничиться. Часто конфликт развивается дальше как основа конфликтных событий, инцидентов. Взаимные конфликтные действия способны новые стимулы для дальнейших действий. Этот процесс можно представить следующим образом: переход от переговоров к борьбе - борьба накаляет эмоции - эмоции увеличивают видоизменять, усложнять первоначальную структуру конфликта, привнося ошибки восприятия - это ведет к интенсификации борьбы и т.д.

Далее конфликт заключается в резкой борьбе участников, она представляет ту часть конфликта, которая начинается с инцидента и заканчивается ослаблением борьбы, переходом к завершению конфликта. Развитие конфликта характеризуется следующими признаками:

сужение когнитивной сферы в поведении и деятельности;

вытеснение адекватного восприятия другого образом врага. Закреплению образа врага способствуют такие восприятия: возрастание негативных эмоций, ожидание деструктивных действий другой стороны, негативные стереотипы и установки, значимость объекта конфликта для личности (группы), длительность конфликта;

рост эмоционального напряжения. Возникает как реакция на рост угрозы возможного ущерба; снижение управляемости противоположной стороной; невозможность реализовать свои интересы в желаемом объеме в короткое время; сопротивление оппонента;

переход от аргументов к претензиям и личным выпадам. Когда сталкиваются мнения людей, то они обычно стараются их аргументировать. Окружающие, оценивая позицию человека, косвенным образом оценивают его способность к аргументации. Поэтому критика результатов его интеллектуальной деятельности может быть воспринята как негативная оценка его самого как личности. Критика устраняет то, что может мешать человеку спокойно, работать и взаимодействовать. Критика в этом случае воспринимается как угроза самооценке личности, а попытки защитить себя ведут к смещению предмета конфликта в личностный план;

применение насилия. Отличительный признак эскалации конфликта - введение в «бой» последнего аргумента - насилия [13, с. 203 204].

По мнению С. Кудрявцева, многие насильственные действия обусловлены местью. Исследования агрессии показывают, что она в значительной мере связана с какой либо внутренней компенсацией (утраченного престижа, снижение самооценки и т.п.), возмещением ущерба [11, с. 267].

Агрессия характеризуется вспышкой эмоций, которые могут обращаться: завистью, злобой или же враждой. Внешне такие эмоции могут быть в виде оскорблений или нерешительных действий. На предприятии агрессия выливается в разнос существующих порядков, норм правил. Также возможна порча оборудования или какихлибо производственных ценностей.

1. Расширение границ конфликта. Происходит генерализация конфликта, т.е. переход к более глубоким противоречиям, возникновению множества разных точек столкновения. Конфликт распространяется на более обширные территории.

2. Увеличение числа участников. В ходе эскалации конфликта может происходить «укрупнение» противоборствующих субъектов путем привлечения все большего количества участников.

3. Сбалансированное противодействие. Стороны продолжают противодействовать, однако интенсивность борьбы снижается. Стороны осознают, что продолжение конфликта силовыми методами не дает результата, но действия по достижению согласия еще не предпринимаются.

4. Завершение конфликта заключается в переходе от конфликтного противодействия к поиску решения проблемы и прекращению конфликта по любым причинам. Основные формы завершения конфликта: разрешение, урегулирование, затихание, устранение или перерастание в другой конфликт [21, с. 104 105].

Послеконфликтный период включает два этапа: частичную нормализацию отношений оппонентов и полную нормализацию их отношений.

Частичная нормализация отношений происходит в условиях, когда не исчезли негативные эмоции, имевшие место в конфликте. Этап характеризуется переживаниями, осмыслением своей позиции. Негативные установки по отношению друг к другу не дают возможности сразу нормализовать отношения.

Полная нормализация отношений наступает при осознании сторонами важности дальнейшего конструктивного взаимодействия. Этому способствует преодоление негативных установок, продуктивное участие в совместной деятельности, установление доверия.

Рассмотренные периоды и этапы имеют различную длительность. Разделение конфликта на периоды и этапы позволяет рассматривать его как явление со сложной динамикой. Конфликт часто включает моменты «исследования» возможностей оппонента и своих ресурсов, при которых прямая конфронтация отсутствует. Особенно перед тем, как переходить к следующему этапу конфликта, руководитель должен определить и проанализировать все ограничения, а потом можно будет приступать к разработке принятия решений [31, с. 200 201].

1.3 Современные методы разрешения конфликтов

Предвидение возможных вариантов развития событий создает условия для результативного управления ими.

Вмешательство в естественное развитие конфликтной ситуации должно осуществляться компетентными людьми. Во - первых люди, вмешивающиеся в развитие конфликтной ситуации, должны обладать общими знаниями о характере возникновения конфликта, их развития и завершения. Не блокировать развитие противоречия, а стремиться разрешить его не конфликтными способами. Попытаться заставить оппонентов отказаться от своих намерений, не допускать борьбы.

Управление конфликтом - сознательная деятельность по отношению к нему, осуществляемая на всех этапах его возникновения, развития и завершения участниками конфликта или третьей стороной. Управление включает: диагностику, профилактику, ослабление, урегулирование, разрешение. Предупредить намного легче, чем конструктивно разрешить их.

Объективные условия предупреждения конфликтов:

- создание благоприятных условий для жизнедеятельности работников в организации;

- справедливое и гласное распределение материальных благ в коллективе;

- разработка правовых и других нормативных процедур разрешения типичных предконфликтных ситуаций;

- успокаивающая материальная среда, окружающая человека.



1.4 Управление конфликтами

Многие специалисты, занимающиеся вопросами разрешения конфликтов профессионально, считают, что процесс управления конфликтами зависит от множества факторов, значительная часть которых плохо поддается управляющему воздействию, (взгляды личности, мотивы и потребности индивидов, групп). В зависимости от вида конфликта поиском решений могут заниматься разные службы: руководство организации, служба управления персоналом, отдел психолога и социолога, профсоюзный комитет, стачком, милиция, суды. Решение конфликта представляет собой устранение полностью или частично причин, породивших конфликт, либо изменение целей участников конфликта. Управление конфликтами это целенаправленное воздействие по устранению причин, породивших конфликт, или на коррекцию поведения участников конфликта.

Существует достаточно много методов управления конфликтами:

1) внутриличностные, т.е. методы воздействия на отдельную личность;

2) структурные, т.е. методы по устранению организационных конфликтов;

3) межличностные методы или стили поведения в конфликте;

4) переговоры;

5) ответные агрессивные действия, эту группу методов применяют в крайних случаях, когда исчерпаны возможности всех предыдущих групп.

Внутриличностные методы заключаются в умении правильно организовать свое собственное поведение, высказать свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны другого человека. Этот способ помогает человеку удержать свою позицию, не превращая другого в своего врага. Межличностные методы. При создании конфликтной ситуации или начале развертывания самого конфликта его участникам необходимо выбрать форму, стиль своего дальнейшего поведения с тем, чтобы это в наименьшей степени отразилось на их интересах.

Глава 2. Анализ конфликтных ситуаций в деятельности организации ООО «Формула»

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия ООО «Формула»

Датой своего создания фирма считает 13 июля 2004 года, когда было получено свидетельство о государственной регистрации. ООО "Формула" осуществляет оценочную деятельность на основании лицензии № 011674, выданной Федеральным агентством по управлению федеральным имуществом 30 марта 2005 года. ООО "Формула" предоставляет услуги по оценке всех видов имущества на территории Российской Федерации, на основании свидетельства НП "СМАО" № 1785 от 01.02.2008г.

В активе фирмы состоят практикующие оценщики с высоким профессиональным уровнем подготовки. Работы по оценке выполняются в установленный срок, без замечаний, на высоком профессиональном уровне, что подтверждается положительными отзывами со стороны заказчиков. Всего за период с 2004 года по сегодняшний день было выполнено более 7 тыс. отчетов. У нас отлаженная трехуровневая система контроля (оценщик - контролер - директор), позволяющая повысить качество подготовленных отчетов, а так же достоверность полученных результатов.

Несмотря на то, что специалисты компании имеют большой опыт работы, а их квалификация и профессионализм подтверждены многими успешно выполненными проектами, ценовая политика достаточно гибкая для работы с любым заказчиком.

Сотрудники фирмы проводят независимую оценку по следующим видам деятельности:

- земельных участков из состава земель сельскохозяйственного назначения,

- оценка и переоценка основных фондов и недвижимости,

- прав аренды нежилых помещений и земельных участков,

- оценка инвестиционных проектов,

- бизнеса и предприятий,

- кредитных организаций,

- объектов водного и воздушного транспорта,

- интеллектуальной собственности,

- акций, долей и ценных бумаг,

- машин и оборудования,

- ущерба и транспортных средств при ДТП и др.

Разрабатываем бизнес-планы, производим маркетинговые исследования, оказываем содействие в поисках инвестора и привлечении инвестиций.

Производим исследование показателей финансового состояния и финансово - экономической деятельности хозяйствующего субъекта, исследование записей бухгалтерского учета (судебная экспертиза), для их защиты и оказания реальной помощи в судах общей юрисдикции и в Арбитражных судах (сертификат Минюста РФ № 7/821, № 7/818 от15.08.08г.)

В настоящее время фирма имеет аккредитации:

- ОАО "Сбербанк РФ", ОАО Банк "ВТБ", ОАО "УралСиб", ОАО "Российский Сельскохозяйственный банк", Министерстве земельных и имущественных отношений Республики Башкортостан (Свидетельство № 317-ОЦ от 09.07.2007г.);

Наши партнеры:

Страховые компании: "Росгосстрах", "Межбанковская страховая компания", "Уралсиб", "Ренессанс", "Итиль", "Аско", агентства недвижимости, нотариальные и адвокатские конторы.

Наши постоянные клиенты:

Администрация муниципального района Белебеевский район и Республики Башкортостан, ОАО "АНК "Башнефть", ОАО "БелЗАН", ООО "Белебеевский завод "Автокомплект", ОАО "Зирганская МТС", ОАО "Башинформсвязь", ОАО "Белебеевский ордена "Знак почета" молочный комбинат", ООО "Керамика", ДРСУ ГУП "Башкиравтодор", ООО "Лакомка".

Гражданская ответственность каждого оценщика при осуществлении профессиональной деятельности оценщиков застрахована в в ЕФ ОАО "Военно-страховая компания" на сумму 2 500 000 рублей, полис о страховании ответственности оценщиков № 09784В4000274

Профессиональная ответственность ООО "Формула" застрахована в ОАО "Военно-страховая компания", полис о страховании ответственности оценщиков № 09784В4000325.

Оценщик застраховал свою ответственность в Белебеевском агентстве Уфимского филиала Закрытого акционерного общества "Страховая группа "УралСиб", договор (полис) страхования ответственности Оценщика № 001/0115/021-005 от 01.02.2010 г. Срок действия договора (полиса): с 02.02.2010 г. по 01.02.2011 г. Лимит ответственности (страховая сумма) по договору (полису) страхования установлен в размере 3 000 000 (Три миллиона) рублей.

Наши преимущества:

- Опыт работы на рынке оценочных услуг.

- В штате фирмы работают квалифицированные специалисты .

- Тесные связи с кафедрами вузов Республики Башкортостан, позволяют привлекать высококвалифицированных специалистов разного профиля и выполнять работы различного уровня сложности

- Комплексный подход к работе: аналитическая работа с возможностью обучающих курсов, семинаров, тренингов

- Оригинальные собственные инструменты нахождения узких мест в управлении предприятием и его стоимостью

- Богатый опыт и сохраненный при этом гибкий подход к работе с каждым клиентом

- Стоимость оказываемых услуг не превышает среднерыночную, не зависит от полученного экономического эффекта и исходных величин балансовой стоимости объектов оценки, а определяется объемом, сложностью и сроками работы.

2.2 Анализ конфликтов и источников их возникновения в ООО «Формула»

Для определения межличностной конфликтности человека используют ряд апробированных тестов, которые фиксируют выраженность качеств, свойств и состояний, свидетельствующих о повышенной конфликтности личности. Под конфликтностью личности понимается ее индивидуальное свойство, отражающие частоту вступления в межличностные конфликты с окружающими. При высокой конфликтности человек становится постоянным инициатором напряженных и негативных отношений с окружающими, независимо от того, предшествует ли этому проблемные ситуации.

Конфликтность любого человека определяется рядом комплексных действий, таких как: психологических (темперамент, психологическая устойчивость и эмоциональное состояние), социальнопсихологических (отношение к участнику, способности к общению), и социальных факторов (возможные условия жизни, внешнее окружение, уровень культуры, удовлетворение потребностей) [7, с. 145 146].

По нашим наблюдениям в организации наблюдается конфликтная ситуация между оценщиками на почве конкуренции. Первая причина, по которой возникает конфликт происходит тогда, когда каждый оценщик стремится взять больше отчетов для выполнения оценки и переманивает клиентов. Вследствие чего оценщик получает бонусы к премии к заработной плате. В погоне за личной выгодой оценщики пренебрегают уставом организации, переманивая и забирая клиентов, друг у друга. В коллективе, по нашим наблюдениям есть неформальные лидеры, изза которых происходит конфликтная ситуация.

Второй причиной конфликтов в организации является невыполнение поручений исходящих от директора. Что выражается в невыполнении как отдельных поручений, связанных с работой, так и личных просьб, на наш взгляд это связано с лояльностью директора, у которого по результатам тестов самый низкий уровень конфликтности. Кроме этих главных факторов, еще одной причиной конфликта в организации может являться окружение внешней среды, которую невозможно изменить руководителю. Это затормаживает действия по разрешению конфликтов и принятия решений.

В исследуемой организации были применены наиболее часто используемые тесты и опросники, позволяющие выявить те или иные аспекты конфликтности личности. В процессе исследования были взяты за основу следующие методы: тесты, опросники, анкеты.

Нами была исследована группа из девяти членов коллектива, находящихся в постоянном взаимодействии между собой. Это мы отразили в таблице.

Таблица 2.1 - Сводная таблица показателей по результатам тестирования по опроснику Томаса [25, с. 241]

№	Ф.И.О. тестируемого	Должность	Возраст	Тест «Самооценка уровня конфликтности личности»	Тест « Опросник Томаса»
1.	Шильников А. А.	Генеральный директор	55 лет	Уровень конфликтности низкий	Компромисс
2.	Ерохина Е.С.	Директор	46 лет	Уровень конфликтности низкий	Избегание
3.	Мазурина Т.А.	Бухгалтер	38 лет	Уровень конфликтности выше среднего	Противоборство
4.	Леподату Е.М.	Менеджер по персоналу	21 год	Уровень конфликтности низкий	Сотрудничество
5.	Генкель Л.Р.	Оценщик по коммерческой недвижимости	56 лет	Уровень конфликтности чуть выше среднего	Противоборство
6.	Сартакова Л.Е.	Оценщик некоммерческой недвижимости	47 лет	Уровень конфликтности чуть выше среднего	Компромисс
7.	Смирнова Т.М.	Оценщик ущербов	53 года	Уровень конфликтности ниже среднего	Компромисс
8.	Алексеенко Н.В.	Оценщик автомобилей	41 год	Уровень конфликтности средний	Сотрудничество
9.	Кулакова Я.Ф.	Специалист по разработке бизнес-планов	29 лет	Уровень конфликтности средний	Противоборство

Сотрудники коллектива проходили тест анонимно.

1.Мое отношение к: 2.Отношение ко мне:

Шильников А.А.

Ерохина Е.С.

Мазурина Т.А.

Леподату Е.М.

Генкель Л.Р.

Сартакова Л.Е.

Смирнова Т.М.

Алексеенко Н.В.

Кулакова Я.Ф.

Шильников А.А.

Ерохина Е.С.

Мазурина Т.А.

Леподату Е.М.

Генкель Л.Р.

Сартакова Л.Е.

Смирнова Т.М.

Алексеенко Н.В.

Кулакова Я.Ф.

1

+5

+5

+4

+5

+5

+4

+4

+5

1

+3

+4

+4

+5

+3

+

+3

+4

2

+4

+3

+4

+4

+3

+2

+4

+3

2

+4

+2

+3

+4

+2

+4

+3

+4

3

+4

+5

+2

+4

+3

+4

+4

+3

3

+5

+3

+3

+4

+3

+4

+5

+3

4

+5

+4

+4

+4

+3

+4

+2

+4

4

+2

+2

+5

+5

+4

+3

+4

+3

5

+3

+4

+3

+3

+5

+4

+2

+4

5

+4

+3

+3

+3

+5

+3

+4

+4

6

+4

+5

+3

+3

+4

+3

+4

+3

6

+2

+5

+4

+5

+3

+3

+4

+4

7

+3

+5

+5

+3

+4

+4

+4

+4

7

+5

+2

+2

+2

+4

+4

+4

+2

8

+4

+4

+3

+5

+4

+3

+4

+5

8

+3

+4

+3

+3

+4

+3

+5

+4

9

+5

+5

+2

+3

+5

+4

+2

+3

9

+3

+2

+5

+4

+4

+2

+4

+5

3. Качество выполнения 4. Интересы организации, должностных обязанностей личные интересы

Шильников А.А,

Ерохина Е.С.

Мазурина Т.А.

Леподату Е.М.

Генкель Л.Р.

Сартакова Л.Е.

Смирнова Т.М.

Алексеенко Н.В.

Кулакова Я.Ф.

Шильников А.А.

Ерохина Е.С.

Мазурина Т.А.

Леподату Е.М.

Генкель .Р.

Сартакова Л.Е.

Смирнова Т.М.

Алексеенко Н.В.

Кулакова Я.Ф.

1

+4

+5

+5

+4

+5

+5

+4

+4

1

+5

+4

+5

+5

+4

+4

+4

+4

+3

2

+4

+4

+4

+3

+2

+3

+2

+4

2

+4

+2

+3

+4

+5

+5

+2

+2

+4

3

+4

+4

+3

+4

+3

+4

+5

+3

3

+3

+5

+5

+3

+3

+3

+5

+2

+3

4

+4

+3

+4

+3

+4

+2

+3

+2

4

+2

+3

+3

+2

+4

+4

+2

+5

+3

5

+4

+4

+3

+4

+4

+3

+4

+3

5

+5

+4

+5

+4

+4

+5

+5

+4

+4

6

+4

+3

+3

+5

+4

+2

+4

+3

6

+4

+3

+5

+3

+4

+3

+4

+2

+3

7

+4

+3

+3

+3

+2

+3

+3

+4

7

+3

+4

+3

+3

+2

+4

+3

+4

+2

8

+4

+4

+3

+4

+4

+4

+4

+4

8

+5

+3

+3

+2

+3

+3

+2

+3

+4

9

+4

+4

+4

+3

+3

+3

+2

+5

9

+3

+5

+2

+3

+4

+2

+3

+2

+3

5. Нравственные качества 6. Профессиональные знания

Шильников А.А.

Ерохина Е.С.

Мазурина Т.А.

Леподату Е.М.

Генкель Л.Р.

Сартакова Л.Е.

Смирнова Т.М.

Алексеенко Н.В.

Кулакова Я.Ф.

Шильников А.А.

Ерохина Е.С.

Мазурина Т.А.

Леподату Е.М.

Генкель Л.Р.

.Сартакова Л.Е.

Смирнова Т.М.

Алексеенко Н.В.

Кулакова Я.Ф.

1

+5

+5

+4

+5

+4

+4

+4

+5

1

+4

+4

+4

+3

+4

+3

+4

+4

2

+4

+4

+3

+4

+3

+5

+4

+3

2

+4

+3

+4

+2

+3

+4

+4

+3

3

+4

+4

+4

+3

+4

+2

+3

+4

3

+2

+2

+3

+4

+2

+3

+4

+3

4

+3

+4

+3

+3

+5

+4

+3

+3

4

+4

+4

+4

+4

+3

+5

+4

+5

5

+3

+3

+2

+3

+4

+4

+3

+2

5

+3

+4

+5

+3

+3

+4

+2

+2

6

+5

+5

+4

+3

+4

+4

+3

+2

6

+2

+4

+3

+4

+3

+4

+5

+3

7

+5

+3

+3

+4

+3

+4

+3

+3

7

+4

+3

+4

+3

+4

+3

+4

+4

8

+4

+3

+2

+3

+4

+4

+3

+3

8

+3

+4

+3

+2

+3

+4

+2

+4

9

+4

+2

+2

+4

+3

+3

+3

+2

9

+2

+3

+3

+4

+4

+2

+4

+4

Рисунок 2.2 Результаты тестирования по методу Анцупова [2, с. 339 345] (смотреть приложение В)

Таким образом можно сделать вывод, что в коллективе наблюдается конфликтная ситуация между его непосредственными участниками. Здесь наибольшую важную роль играет сам директор, от которого требуется наибольшей ответственности при принятии решений, что представляет наибольшие трудности. От результатов решения руководителя зависят настоящие и будущие цели организации, а также ее перспективное развитие. Именно поэтому для предотвращения конфликтов и спорных ситуаций в данной организации мы можем порекомендовать следующие методы их разрешения: оптимизацию управленческих решений и наиболее эффективный метод переговоров.



2.3 Анализ методов разрешения конфликтов в организации

Существует несколько эффективных методов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные, подробнее указано в схеме, приведенной ниже.

Рисунок 3. Способы управления конфликтом

Под средствами методов управления конфликтами можно контролировать процесс протекания конфликта и целенаправленно влиять на его последствия [6, с. 133 134]. Исследование конфликтных явлений, которые встречаются в организации, показывают, что главным условием их возникновения является нарушение нравственных норм взаимоотношений между членами трудового коллектива разных категорий и самого процесса производства. Наблюдения свидетельствуют о том, что чем больше в коллективе людей, которые удовлетворены и довольны трудом, тем благоприятнее нравственно психологический климат в нем, тем больше развиты в коллективе товарищество, взаимопомощь, благоприятное общение. И, совсем происходит наоборот, чем больше люди неудовлетворенны и недовольны трудом, тем хуже отношения в коллективе, часто происходят конфликты. Конфликты в организации имеют, по наблюдениям, межличностную окраску. С особенностью организационного климата в конфликты вступают и подчиненные и руководитель. Поэтому необходимо разработать методы управления конфликтами на предприятии. Руководитель сталкивается со сложными управленческими ситуациями, когда конфликты занимают среди них особое место. В данной организации руководитель затрачивает 30 % своего времени на изучение и разрешение конфликтов и конфликтных взаимоотношений между членами коллектива. Существует множество методов управления конфликтами. Укрупнено их можно разделить на несколько групп, каждая из которых имеет свою область применения:

внутриличностные;

межличностные;

ответные агрессивные действия;

оптимизация управленческих решений;

переговоры.

Внутриличностные методы воздействуют на отдельную личность и состоят в правильной организации своего собственного поведения, в умении высказать свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны другого человека. Эти конфликты могут принимать различные формы. Этот метод позволяет человеку отстоять свою позицию, не превращая человека в противника. «Я высказывание» особенно эффективно, когда человек рассержен, недоволен. Оно позволяет высказать свое мнение о создавшейся ситуации, выразить принципиальные положения. Такой метод особенно полезен, когда человек желает передать что то другому, но не хочет, чтобы тот воспринял это негативно и перешел в атаку [12, с. 98 99].

Структурные методы. К ним отнесем следующее:

1. Разъяснение требований к работе.

Часто конфликты и конфликтные ситуации возникают внутри организации между сотрудниками или отдельными подразделениями в силу нечеткого понимания отдельными лицами социального взаимодействия своих должностных обязанностей. Каждый сотрудник должен четко представлять свои обязанности и права, а также средства реализации своих функций. Очень важно, чтобы каждый работник был готов к четким действиям в любой рабочей ситуации.

2. Применение координационного и интеграционного механизмов. Одним из наиболее распространенных координационных механизмов является цепь команд или устранение иерархии полномочий на основе принципа единоначалия.

3. Установление общеорганизационных комплексных целей.

Важным условием успеха этого метода является условие достижения того, чтобы данные цели были понятны и приняты в качестве собственных всеми членами организации. Очень важно здесь направить усилия всего коллектива на достижение общей единой цели. Основной механизм данного метода осуществляется посредством мотивации персонала. Он будет эффективен в той организации, в которой высоко развита корпоративная или духовная культура. В такой организации каждый сотрудник ощущает себя частицей единого коллектива, его ценности сливаются с ценностями организации [24, с. 117 118].

4. Эффективное использование вознаграждения и наказания.

Вознаграждения, как они есть, можно использовать как метод управления конфликтами на предприятии. В данный момент будет оказываться влияние на сотрудников коллектива, на их поведение. При этом, очень важно, чтобы система вознаграждения была абсолютно справедливой.

Сотрудники, которые болеют за общее дело, проявляют разумную инициативу, не считаются со временем и затратами физических и интеллектуальных сил, готовы придти на помощь другим, должны всячески поощряться - получать премии, почетные звания, повышаться по службе и т.д. Межличностный конфликт самый распространенный в организации, он может проявляться совершенно поразному. Межличностный конфликт может также проявляться как столкновение личностей. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями просто не в состоянии ладить друг с другом. На этой почве и наблюдается конфликт. Наряду со стилями поведения, к которым относятся приспособление (уступчивость), уклонение, противоборство, сотрудничество и компромисс, следует обратить внимание на принуждение и решение проблемы. Принуждение означает попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других. Лицо, использующее такой подход, обычно ведет себя агрессивно и для влияния на других использует власть путем принуждения. Стиль принуждения может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Недостаток этого стиля заключается в том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что не будут учтены какието важные факторы, поскольку представлена только одна точка зрения. Подобный стиль может вызвать возмущение, особенно у более молодой и более образованной части персонала. Решение проблемы означает признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти путь действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем, не стремится добиться своих целей за счет других, а скорее ищет наилучший вариант преодоления конфликтной ситуации. В сложных ситуациях, где разнообразие подходов и точная информация являются существенными для принятия здравого решения, появление конфликтующих мнений надо поощрять и управлять ситуацией, используя конкретный стиль решения проблемы. Управление конфликтом через решение проблемы осуществляется в следующем порядке:

1) определить проблему в категории целей, а не решений;

2) после определения проблемы, выявить решения, которые приемлемы для обеих конфликтующих сторон;

3) сосредоточить внимание на проблеме, а не на личных качествах конфликтующей стороны;

4) создать атмосферу доверия, увеличить взаимное влияние и обмен информацией;

5) во время общения создать положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнение другой стороны, а также сводя к минимуму проявление гнева и груз [34, с. 189 190].

Уход от конфликта

Преимущество такого метода состоит в том, что решение принимается, как правило, оперативно. Этот метод применяется в случае ненужности данного конфликта, когда он не подходит к ситуации, сложившейся в организации, или очень высоки издержки возможного конфликта. Его также целесообразно применять в случаях:

банальности проблемы, лежащей в основе конфликта;

наличия более важных проблем, требующих своего решения;

необходимости охлаждения разгоревшихся страстей;

потребности выиграть время для сбора необходимой информации и ухода от принятия немедленного решения;

подключения других сил для разрешения конфликта;

наличия страха перед противоположной стороной или надвигающимся конфликтом;

когда время надвигающегося конфликта складывается неудачно.

Разновидностью метода ухода от конфликта является метод бездействия. Бездействие оправдано в условиях полной неопределенности, когда невозможно предвидеть варианты развития событий, предсказать последствия. Следующая разновидность этого метода - уступки или приспособление. В этом случае руководитель идет на уступки за счет уменьшения требований. Сюда же можно отнести метод сглаживания, который используется в организациях, ориентированных на коллективные методы трудового процесса. Довольно часто в таких случаях реальная проблема уходит на второй план [33, с. 189 191].

Подавление конфликта в свою очередь предполагает использование различных методов. Например, метод скрытых действий применяется в случаях, когда:

отсутствует желание иметь дело с открытыми конфликтами изза боязни потери имиджа;

невозможно по тем или иным причинам вовлечение противоположной стороны в активное противодействие;

дисбаланс сил, отсутствие паритета в ресурсах сталкивающихся сторон подвергает более слабую сторону повышенному риску или вызывает излишние издержки [8, с. 201 202].

Может оказаться эффективным метод быстрого решения. Суть его в том, что решение по проблеме, вызывающей конфликт, принимается в самые короткие сроки, почти мгновенным соглашением. Это становится возможным в случаях:

существенного изменения одной из сталкивающихся в конфликте сторон своей позиции под влиянием аргументации другой стороны или же в связи с получением новой информации;

взаимного желания конфликтующих сторон участвовать в поиске более приемлемых вариантов соглашений;

когда конфликтная ситуация не является остро противостоящей интересам сторон;

уверенности сторон в том, что скорое решение резко снижает издержки по сравнению с другими сценариями конфликта [19, с 99 100].

Применение этих методов приводит к разрешению конфликтной ситуации с позиции силы, в том числе с использованием грубой силы, насилия. Однако бывают ситуации, когда разрешение конфликта возможно только данными методами [32, с. 86].

Директору, который производит деятельность по предотвращению конфликтов в организации, следует незамедлительно выявлять возмутителей, ставить барьер нападкам этих людей и по возможности, направлять всю их энергию на совместное сотрудничество и совместную деятельность.



Заключение

Как у многих понятий у конфликта имеется множество определений и толкований.

Одно из них определяет конфликт как отсутствие согласия между двумя или более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами. Каждая сторона делает все, чтобы была принята ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое.

Структура конфликта - это совокупность его устойчивых связей, обеспечивающих целостность, тождественность самому себе, отличие от других явлений социальной жизни. Без наличия этих связей конфликт не может существовать как динамически взаимосвязанная система и процесс.

Конфликтная ситуация представляет собой систему взаимосвязанных и взаимообусловленных элементов объективного и субъективного уровня, отражающих актуальное противоречие. Она включает в себя участников конфликта (оппоненты, группы поддержки, другие участники), предмет и объект конфликта, элементы микро и макросреды, связанные с конфликтом.

Психологические компоненты конфликта составляют актуальная мотивация сторон, их стратегии и тактики поведения, а также их информационные модели конфликта.

Динамика развития конфликта представляет собой ход развития, его изменение под воздействием внутренних механизмов конфликта, а также внешних факторов и условий. В динамике развития конфликтов выделяют ряд периодов и этапов. Латентный период (предконфликт) включает: возникновение объективной предконфликтной ситуации, осознание ее субъектами взаимодействия, попытки сторон разрешить ситуацию неконфликтными способами и возникновение предконфликтной ситуации. Открытый период, который часто называют собственно конфликтом, включает: инцидент, эскалацию конфликта, сбалансированное противодействие и завершение конфликта. Иногда выделяют послеконфликтный период, который состоит из двух этапов: частичной и полной нормализации отношений.

Часто в конфликте происходит быстрое обострение борьбы, что свидетельствует об эскалации конфликта. Признаки эскалации: сужение когнитивной сферы, возникновение образа врага, рост эмоционального напряжения, переход к личным выпадам, рост иерархического ранга нарушаемых и защищаемых интересов и их поляризация, применение насилия, потеря первоначального объекта разногласия, расширение границ конфликта.

Без знания причин возникновения и развития конфликтов трудно рассчитывать на их эффективное регулирование. Определение системы причин является результатом главным образом анализа конфликтов.

Необходимо различать причины конфликтов и причины изменений в их характеристиках. Факторы и причины конфликтов носят объективно - субъективный характер и могут быть объединены в четыре группы: объективные, организационно управленческие, социально политические, личностные.

Основными объективными факторами возникновения конфликтов выступают: естественное столкновение интересов людей в процессе их жизнедеятельности; недостаток и несправедливое распределение значимых для нормальной жизнедеятельности людей материальных и духовных благ.

Основными организационно - управленческими причинами конфликтов являются: структурно организационные, функционально организационные, личностно функциональные и ситуационно управленческие.

Основными личностными причинами конфликтов выступают: субъективная оценка поведения партнера как недопустимого; низкая конфликтоустойчивость; плохое развитие эмпатии; неадекватный уровень притязаний; акцентуации характера.

Наиболее распространенные причины конфликтов, возникающих в организациях: распределение ресурсов, взаимозависимость задач, различия в целях, различия в представлениях и ценностях, различия в манере поведения и жизненном опыте, неудовлетворительные коммуникации.

В практической части моей работы была рассмотрена организация ООО «Формула».

Были проведены исследования на уровень конфликтности работников организации и даны рекомендации по методам управления конфликтами.

Основным позитивным методом разрешения конфликтов являются переговоры.

Существует три типа совместных решений участников переговоров:

компромиссное, или «срединное решение»;

ассиметричное решение, относительный компромисс;

нахождение принципиально нового решения путем сотрудничества.

Переговоры как сложный процесс, неоднородный по задачам, состоит из нескольких этапов: подготовки к переговорам, процесса их ведения, анализа результатов, а также выполнения достигнутых договоренностей.

Психологические механизмы ведения переговорного процесса. Выделяют следующие механизмы: согласование целей и интересов; стремление к взаимному доверию сторон; обеспечение баланса власти и взаимного контроля сторон.

Таким образом, цель работы выполнена. А также мы рассмотрели задачи исследования:

1) определили сущность, структуру и функции конфликтов;

2) выявили причины возникновения и динамику конфликта;

3) выработали оптимальные управленческие решения как условие предупреждения конфликтов;



Список использованной литературы

1. Андреев В.И. Саморазвитие культуры разрешения конфликтов: Хрестоматия по социальной психологии. - М.: Международная педагогическая академия, 2004. - 456 с.

2. Анцупов А.Ю., Шипилов А.И. Конфликтология: Учебник для вузов. М.: ЮНИТИ, 2005. - 551 с.

3. Анцупов А.Я., Малышев А.А. Введение в конфликтологию. - Ужгород: ИАУП, 2002. - 220 с.<...