Рабочая группа

Размещено на http://www.allbest.ru/

РЕФЕРАТ

РАБОЧАЯ ГРУППА



Введение

Нет необходимости подробно останавливаться на значении проблемы рабочей группы, или, как говорят на Западе, команды, для уяснения практики делового общения. Коллектив, каковым и является, по сути, рабочая группа, потенциально - мощный стимул трудовой активности, приносит морально-психологическое удовлетворение своим членам, ставит высокие цели, создает творческую атмосферу. Не зря говорят, что человек счастлив тогда, когда он с хорошим настроением идет на работу и с хорошим настроением возвращается домой.

Совместное решение производственных вопросов уменьшает стрессовые ситуации, повышает инновационный потенциал сотрудников. В коллективе лучше решаются смежные проблемы, сглаживаются возможные вследствие нечеткого распределения обязанностей и неправильного руководства конфликты на межличностном уровне.



1. Рабочая группа: социально-психологические особенности

Основа успеха любой современной коллективной деятельности - отношения сотрудничества и взаимопомощи в противовес конфликту и конфронтации. Поведение, ориентирующееся на совместную деятельность, предполагает наличие определенных предпосылок.

Условиями и предпосылками формирования коллектива являются:

- свобода и открытость информационного обмена;

- взаимная поддержка действий, убеждение в их оправданности;

- доверие, дружелюбие в отношениях сторон.

Этому также способствует используемый руководителем стиль руководства и личностные особенности участников взаимодействия.

Рабочая группа,(или коллектив) - это социальная группа, общность людей, объединенных совместной деятельностью, единством целей и интересов, взаимной ответственностью, отношениями товарищества и взаимопомощи.

Каковы же ее отличительные особенности?

С другими социальными группами коллектив сближает постоянное общение и взаимодействие его членов друг с другом, чувство принадлежности к данной группе, наличие общих потребностей, интересов и мотивов.

В то же время он обладает рядом черт, отсутствующих у других социальных групп. Так например, от банды уголовников она отличается общественно значимой целью деятельности и официально существующими органами управления и руководства.

Возможны самые различные типы коллективов. В частности, рабочие группы (коллективы) могут разделяться по формам собственности(государственные, смешанные, частные);по характеру деятельности (производственные, торговые, научные, учебные, воинские);по формам связи(контактные, неконтактные);по своей значимости (первичные, вторичные);времени действия (постоянные, временные);степени формализованности (жесткая и гибкая организации) и т.д.

Любая рабочая группа может быть рассмотрена с нескольких точек зрения.

В частности, в рабочей группе диалектически объединены два компонента - материальный и духовный. Материальный компонент - это ее физические члены, конкретные индивиды; духовный - ее идеология и психология.

Идеология рабочей группы включает в себя совокупность идей и взглядов, отражающих политические установки, конечные цели трудовой деятельности. Таковыми могут быть служение политическому или религиозному идеалу, служение обществу путем удовлетворения существующего потребительского спроса либо просто стремление к наживе.

Психология рабочей группы - это совокупность определенных социально-психологических явлений, возникающих в процессе его формирования и функционирования на основе любых внутренних связей в коллективе, форм и способов взаимоудовлетворения потребностей его членов. Сюда же относятся морально-психологический климат, способы общения, общественное мнение и настроение, обычаи и традиции, проблема лидерства, природа внутригрупповых конфликтов и т. д.

В рамках анализа содержания отношений между членами рабочей группы можно выделить следующие сферы отношений: профессиональную, ценностно-мировоззренческую и сферу межличностных отношений.

Профессиональная сфера охватывает отношения, складывающиеся в процессе решения производственных задач: субординационные отношения между руководителями и подчиненными; отношения, связанные с координацией совместной деятельности; отношения в системе «человек- компьютер».

Ценностно-мировоззренческая сфера включает в себя

- взаимоотношения между личными и корпоративными ценностями;

- нравственными установками, преобладающими в конкретной социальной группе.

Это соотношение может варьироваться от полной поддержки до глубокого несогласия и конфронтации.

Сфера межличностных отношений связана с реализацией потребности в общении и самоутверждении личности в рамках коллектива, степенью удовлетворенности своей профессиональной деятельностью, формальными и неформальным статусом.

2. Профессиональная зрелость рабочей группы

Важная качественная характеристика рабочей группы - ее профессиональная зрелость. Она характеризуется прочными связями между ее членами, возникающими на основе общих ценностных ориентаций, позитивно окрашенных неформальных отношений. Личные разногласия быстро устраняются, дисциплина носит сознательный характер, появляется чувство гордости за свой коллектив, складываются устойчивые традиции. Сотрудники имеют возможность раскрыть свой творческий потенциал, с энтузиазмом относятся к решению поставленных задач.

В этой связи чрезвычайно актуален вопрос о том, как измерить степень зрелости той или иной рабочей группы, перевести качественную характеристику в количественные показатели. Интересную методику предложили немецкие специалисты Вернер Зигерт и Лючия Ланг.

Они предлагают оценить по четырехбалльной шкале степень интенсивности 21 негативного признака. К их числу они относят: активный поиск виновных в случае неудачи; стремление работника обезопасить себя при помощи инструкций и докладных записок; недостаточную информированность конкретных исполнителей; неясность и недоступность целей деятельности сотрудников; первым о допущенной ошибке первым узнает не сам работник, а его начальник или коллега; групповой эгоизм; работник редко отождествляет себя с принятыми решениями; дефицит времени для спокойной и планомерной работы; недооценка коллективного руководства; конфликты из-за мелочей; совещания длительны и часто безрезультатны, сводятся к борьбе самолюбий; работники не осведомлены о критериях оценки их труда; новые идеи с трудом пробивают себе дорогу; энтузиазм в работе - редкость; коллектив расколот на ветеранов и новичков; работа оценивается на уровне эмоций и поверхностных наблюдений; многие работники недовольны, так как не могут применить свои знания на практике и т. д.

Наличие таких признаков свидетельствует о серьезных проблемах, стоящих перед коллективом, его недостаточной работоспособности.

Факторы, определяющие степень зрелости рабочей группы, ее способность продуктивно функционировать, можно условно объединить в следующие группы:

- технологические факторы, включая особенности совместного использования орудий и предметов труда, например, передовых технологий,

персональных компьютеров и т.д.

- экономические факторы, т.е. формы оплаты труда, особенности используемой формы собственности и т.д;

- организационные факторы и, прежде всего, используемые отношения в системе «руководитель-подчиненный»;

- ценностно-мировоззренческая и психологическая совместимость работников.

Ограничения, препятствующие эффективной работе коллектива.

Обобщая вышесказанное, можно, вслед за британскими учеными М. Вудкоком и Д. Френсисом ряд ограничений, препятствующих эффективной работе коллектива.

1. Непригодность руководителя- его неспособность по своим личным качествам сплотить сотрудников, воодушевить их на эффективные приемы работы.

2. Неквалифицированные сотрудники. Типичный недостаток - несбалансированность функций работников, неадекватное сочетание профессиональных и человеческих качеств. Авторы предлагают довольно интересное распределение служебных ролей, согласно которому в каждой рабочей группе должны быть "поставщики идей", "аналитики", "направляющие", "планирующие", выполняющие роль "сдерживающего фактора" и несколько «исполнителей».Комбинация ролей зависит от специфики коллектива, один сотрудник может совмещать несколько из перечисленных ролей.

3.Неконструктивный климат. Характерно отсутствие преданности задачам команды ,нет высокой степени взаимной поддержки в сочетании с заботой о благе каждого сотрудника.

4.Нечеткость целей - недостаточное согласование личных и коллективных целей, неспособность руководства и членов коллектива к компромиссу. Авторы подчеркивают необходимость периодической корректировки поставленных целей, иначе члены коллектива теряют представление о перспективах своей деятельности.

5.Низкие результаты работы. Подразумевается, что коллектив не должен самоуспокаиваться на достигнутом, а призван проявлять напористость в

достижении значимых целей, что способствует высокой самооценке членов рабочей группы, росту личного профессионализма.

6.Неэффективность методов работы. Подчеркивается значение правильной организации сбора и распределения информации, принятия правильных и своевременных решений.

7.Нехватка открытости и наличие конфронтации. Отмечается необходимость свободной критики, обсуждения сильных и слабых сторон проделанной работы, существующих разногласий без ложного страха быть неправильно понятым, нарушить деловой этикет, вызвать конфликт. Однако на практике выполнить это нелегко, так как требуется особая подготовка персонала и руководителей. Позитивное соперничество продуктивно, но есть реальная опасность перерастания его в конфликт.

8.Недостаточные профессионализм и культура сотрудников. Желание иметь в коллективе сильных сотрудников, с высоким уровнем индивидуальных способностей, вполне понятно. Можно считать правильной точку зрения, согласно которой "развитый" сотрудник должен быть энергичен, уметь управлять своими эмоциями, быть готовым открыто и убедительно излагать свое мнение, обладать способностью изменять свою точку зрения под воздействием под воздействием аргументов, а не силы.

9 и 10.Низкие творческие способности персонала и неконструктивные отношения с другими коллективами.

Наличие в рабочей группе ходя -бы нескольких из названных выше признаков должно насторожить заинтересованных лиц.

Любое трудовое объединение - это сложный социальный организм, обладающий саморегуляцией, наличием обратных и горизонтальных связей и т. д. Но, вместе с тем, ему присущ ряд черт, характерных для организации:

разделение функций между сотрудниками, закрепленное в правилах или инструкциях;

должностная иерархия, порядок подчиненности;

лояльность каждого сотрудника по отношению к своей "команде";

система позитивных и негативных санкций.

Отсюда - особая роль руководителя в рабочей группе, его обязанность следить за сложившейся системой делового общения.

Типы отношений в системе руководитель-подчиненный

Интересное исследование динамики межличностных отношений в системе «руководитель - подчиненный» проведено американскими исследователями Херси и Бланчардом1.В рамках этого подхода предполагается, что степень руководства сотрудниками и его эмоциональной поддержки самым тесным образом связана с уровнем его профессиональной зрелости, т. е. по мере роста профессионализма руководитель не только меньше руководит, но и меньше эмоционально поддерживает его, поскольку такой подчиненный уже в состоянии сам контролировать себя, и в этой ситуации сокращение опеки рассматривается как доверие со стороны шефа.

Такой подход к проблеме позволяет использовать четыре вида отношений в системе «руководитель-подчиненный: приказание ,внушение, участие и делегирование.

1.Согласно предлагаемой схеме приказание оптимально в случае низкого профессионализма, когда исполнитель не готов к самостоятельному выполнению задачи и не хочет брать на себя ответственность. Задача руководителя - инструктировать сотрудника, много руководить и мало доверять.

2.Внушение рекомендуется использовать на уровнях зрелости от а среднего до высокого: подчиненные еще не способны, но уже готовы взять на себя ответственность .Здесь особенно важны как руководство, так и поддержка, которые помогут добиться выполнения поставленной задачи.

3.Участие наиболее эффективно на уровнях зрелости от среднего до высокого. Сотрудник уже способен к самостоятельному выполнению задания и в такой ситуации требуется не столько руководство, сколько психологическая поддержка, совместное обсуждения проблемы и совместное принятие решений.

4.Высокий уровень профессиональной зрелости предполагает передачу полномочий исполнителю - делегирование, что означает слабое управление и малую степень эмоциональной поддержки.

Проблема выбора оптимального стиля поведения руководителя не имеет «кабинетного» решения, но можно выделить типичные ситуации, возникающие в случае неадекватности поведения начальства, порождающие у подчиненных чувство досады и недовольство.

за ошибки одного отвечает другой;

решение принимается без участия сотрудника;

разнос,

разбирательство устраивается при третьих лицах или в отсутствие работника;

руководитель не способен признать свои ошибки, пытается найти виновных среди подчиненных;

от исполнителя скрывается важная для него информация;

работник, профессионально пригодный занять более высокую должность, не продвигается по службе;

руководитель жалуется на подчиненного вышестоящему начальнику;

поощрения за труд одного работника достаются другому;

уровень требовательности неодинаков для всех сотрудников, в коллективе есть любимчики и отверженные и т.д.

4. Морально-психологический климат коллектива и его динамика

Стадии развития коллектива

Однако перечисленные выше ситуации связаны не только с ошибочными действиями руководителя, но и с еще одним важным фактором - морально-психологическим климатом, сложившимся в конкретном трудовом коллективе.

На первой стадии развития коллектива преобладает формальная структура: работники общаются в соответствии с должностными поведенческими стереотипами, присматриваются друг к другу, подлинные чувства чаще всего скрываются, цели и методы работы совместно не обсуждаются, коллективная работа проявляется слабо. На второй стадии происходит переоценка личностных и деловых качеств руководителя, складывается мнение о коллегах, начинается процесс формирования группировок внутри коллектива, возможна борьба за лидерство. Разногласия обсуждаются более открыто, предпринимаются попытки улучшить взаимоотношения внутри рабочей группы. Наконец, «притирка» заканчивается, четко просматривается неформальная структура, коллектив достигает определенной степени координации действий своих членов.

Возникающая при этом групповая сплоченность может иметь позитивную, негативную, либо конформистскую направленность. В случае позитивной направленности рабочая группа воспроизводит лучшие деловые и нравственные качества своих членов, люди гордятся своей принадлежностью к данному коллективу, возникающие проблемы решаются по-деловому, инициативно и творчески.

В случае негативной направленности е большая часть энергии коллектива тратится на участие в конфликтах между различными группировками, неформальными и формальными лидерами, выяснение отношений с другими подразделениями. Производственные проблемы как бы отходят на второй план.

Конформистская направленность характеризуется чисто внешней, показной заинтересованностью сотрудников в результатах их трудовой деятельности, безразличием к коллективным усилиям. Сфера интересов сотрудников находится вне рабочей группы, например, их больше интересуют общественно-политическая деятельность, семья, личные проблемы. группа коллектив личность лидер

Степень сплоченности рабочей группы

Представляет интерес следующая методика: опрашиваемым предлагается по трехбалльной шкале оценить интенсивность одного из 20 признаков, разделенных на десять полярных пар, например: преобладает бодрый, жизнерадостный тон настроения...;преобладает подавленное настроение; успех и неудачи коллег вызывают сопереживание...;успехи вызывают зависть, неуспехи - злорадство; в коллективе справедливо относятся друг к другу....;коллектив распадается на привелигированных и отверженных и т.д.

Измерить степень сплоченности трудового коллектива с точки зрения преобладающих в коллективе ценностей позволяет другая методика.

В этом случае членам коллектива предлагается набор из 20 личностных качеств ,тесно связанных с деловым общением: постоянство, выдержка, инициативность, общительность, исполнительность, знание своих возможностей, изворотливость, настойчивость, искренность и т.д., из которых они должны выбрать пять качеств, необходимых для продуктивной совместной деятельности. Сопоставление частоты выбора по отдельным признакам с общей суммой выборов позволяет вывести коэффициент ценностно-ориентационного единства группы.

Структура коллектива

Морально-психологический климат рабочей группы существенным образом зависит от его структуры. Структура коллектива, т.е. реально существующая совокупность взаимоотношений его членов, возникающая в процессе совместной деятельности и общения, исследуется на двух уровнях: формальном и неформальном. Если формальная структура связана с должностным статусом членов группы, упорядоченными служебными отношениями, то неформальная структура складывается на основе отношений, обусловленных психологическими особенностями членов коллектива.

Становление неформальной структуры определяется наличием как объективных, так и субъективных факторов. К объективным можно отнести обусловленную характером и графиком работы ,производственными площадями возможность контактов между членами группы, а также оптимальный по количеству и половозрастной структуре и т.д. состав группы, позволяющий удовлетворить потребность в межличностном общении.

Субъективные факторы, в свою очередь, зависят от личности руководителя, индивидуальных особенностей сотрудников. Умение сплачивать коллектив, психологическая совместимость, удовлетворенность условиями труда, своим статусом и ролью сказываются на образующихся стихийно дружеских связях, взаимных симпатиях и антипатиях.

Неформальная структура складывается под воздействием психологических механизмов регуляции коллективной деятельности - адаптации, коммуникации, идентификации и интеграции.

Социально-психологическая адаптация предполагает активное принятие и усвоение ценностей и норм, сложившихся традиций новыми членами социальной группы. Без нее невозможно включение в неформальную структуру, использование принятых в данной группе форм реализации индивидуальных качеств, самореализация личности. Следовательно, вновь назначенному руководителю важно не отвергать с ходу сложившиеся традиции, считаться с мнением коллектива и его лидеров. Тем более ему не следует противопоставлять себя прежнему начальнику, если он пользовался заслуженным уважением.

Коммуникация предполагает активный обмен информацией и взаимное духовное обогащение членов группы. Через коммуникацию осуществляется не только управление производством, но и формирование ценностных ориентаций и установок. Руководитель должен следить за тем, чтобы сотрудники ,в разумных пределах имели возможность общаться друг с другом и, вместе с тем, в корне пресекать обсуждение подробностей личной жизни сотрудников в их отсутствие, сплетни и доносы.

Идентификация связана с формированием чувства принадлежности к группе в процессе межличностного общения. Процесс протекает на трех уровнях:1) эмоциональном - способность сопереживания, или эмпати ( так называемый эмоциональный интеллект);

2) ценностно-мировоззренческом - способность стать на точку зрения другого человека;

3) поведенческом -воспроизводство образцов поведения. В основе идентификации лежат механизмы подражания, сличения и увлечения. Обязанность руководителя - по возможности следить за тем, чтобы идентификация была положительной, т.е. новички подражали профессионально и нравственно зрелым сотрудникам.

Успешная реализация процесса интеграции приводит к превращению коллектива в сплоченный, саморегулирующийся социальный организм, хорошо приспособленный к совместно-индивидуальной деятельности. Организованность, сработанность и психологическая совместимость позволяют группе самостоятельно выбирать оптимальные формы деятельности, обеспечивающие успешное выполнение задания и наиболее полное раскрытие индивидуальности ,творческого потенциала каждой личности.

Классификация психотипов личностей

Социально-психологическая (неформальная) структура коллектива выступает как совокупность различных психотипов личностей.

Существует множество критериев классификации личностей.

1.С точки зрения индивидуально-психологических данных

возможна типизация на основе физической конституции, особенностей нервной системы (Эрнест Кречмер, Уильям Шелдон). Сюда относятся:

-достаточно популярное деление на астеников,пикников и атлетов; сангвиников (сильный, уравновешенный, подвижный), холериков (сильный, неуравновешенный), флегматиков (сильный, уравновешенный, инертный) и меланхоликов (слабый, уравновешенный, инертный);

-разработанное Карлом Юнгом деление на экстравертов (расположены к общению, ориентированы вовне) и интравертов (не склонны к общению, ориентированы во внутрь);

-типология Хейманса - Ле Сенна (восемь типов личностей, различающихся по эмоциональности, активности, впечатлительности) и др.

Из перечисленных выше психотипов личности наибольшее практическое значение имеет деление по темпераменту, под которым понимается определенное соотношение степени эмоциональной стабильности и ориентации либо на самого себя, либо во внешний мир.

Здесь важно учитывать, что

принадлежность к тому или иному типу определяется генетической предрасположенностью;

«чистых» психотипов практически не существует;

существует прямая связь между темпераментом и деловыми качествами конкретного индивида.

Начнем с холерика. У него нет устойчивых психических реакций, он неусидчив, суетлив, тороплив, для него характерны резкость и прямолинейность, он упрям, находчив в споре, зато не обидчив и не злопамятен. Отсюда следует, что он склонен к конфликтам, не умеет слушать других людей, склонен к риску, плохо работает с неодушевленными предметами, т.е. не годится для рутинной работы и требующих терпения длительных переговоров. Его возможности в качестве начальника ограничены, желателен заместитель-флегматик.

Иным набором качеств обладает сангвиник : начинает дело с увлечением, но редко доводит его до конца, неустойчив в симпатиях и антипатиях, быстр в принятии решения, легко приспосабливается к изменяющейся деловой ситуации. Контактен и легок в общении, умеет слушать других людей. Вместе с тем, его ориентация на одушевленные предметы не позволяет ему кропотливо работать с деловыми документами, персональными компьютерами. Сангвиник идеально подходит для работы с людьми, в том числе и как руководитель.

Главное качество флегматика - ориентация на неодушевленные предметы, самого себя. Он спокоен и хладнокровен, последователен и обстоятелен в делах, терпелив, устойчив в симпатиях и антипатиях, равнодушен к похвале. При этом важно помнить, что его реакция на изменяющуюся ситуацию запаздывает, ему трудно установить обратную эмоциональную связь с собеседником и, следовательно, общаться, вести деловой диалог. Он прагматик в том смысле, что собеседник интересен ему только в том случае, если он заинтересован в нем. Зато флегматик незаменим при работе с документацией, это - идеальный бухгалтер.

«Недоразумение природы» - так некоторые называют меланхолика. Его главная черта - обостренная чувствительность к окружающему миру. Это прекрасное качество, например. для художника, но отрицательно сказывается на деловом общении. Меланхолик стеснителен и застенчив, мнителен, обидчив, не верит в свои силы, склонен к подозрительности. Наряду с этими качествами общение с другими людьми затрудняет скрытность, стремление замкнуться в себе; склонность к образному, а не понятийному мышлению затрудняет анализ деловой ситуации, но создает прекрасные предпосылки для деятельности, например, в области рекламы.

Интересную классификацию предложил российский ученый В.М.Шепель:

коллективисты - общительные работники, активно поддерживающие общественные начинания;

индивидуалисты - тяготеющие к персональной ответственности, самостоятельности;

претензионисты -работники, которым присущи тщеславие, обидчивость, желание находится в центре внимания;

подражатели - сотрудники, имитирующие чужие манеры и избегающие осложнений;

пассивные - слабовольные работники, не проявляющие инициативы;

изолированные - работники с несносным характером.1.

Референтная группа

Помимо воли администрации в каждом коллективе складываются малые неформальные группы из трех - семи человек. Если такая группа оказывает существенное влияние на общественное мнение коллектива, ее называют референтной, или эталонной. Референтная группа может включать людей разных возрастов и не обязательно работающих, например. в одном отделе, т.е. она может быть «сквозной». Главная психологическая предпосылка образования группы - потребность в неформальном общении, взаимодействии с другими людьми. Взаимодействие и взаимозависимость служат удовлетворению частных (ситуативных), а также общих потребностей, например, в уважении, престиже, принадлежности к группе, власти. Кроме того, деятельность в составе группы приводит к возникновению новых потребностей, например, к сохранению стабильности группы.

Важнейшим признаком группы является наличие общей цели, которая, 1) не всегда осознается членами группы, и 2) не обязательно связана с решением производственных задач. Потребность в общении может возникнуть в связи с совместной учебой, общим хобби и т.д. Цели малой группы могут быть позитивными, т.е. способствующие сплочению и эффективному функционированию коллектива в целом, нейтральными либо негативными.

Потребность в целеполагании, формулировке цели и организации деятельности по ее достижению приводит к появлению лидеров. Этот феномен просматривается во всех неформальных группах, насчитывающих более трех человек.

Проблема лидерства. Типы лидеров

Любой неформальный лидер обладает личностным притяжением, которое проявляется в разной форме. Выделяют три

типа лидеров: вожак, лидер (в узком смысле слова) и ситуативный лидер.

1.Вожак - самый авторитетный член группы, обладающий даром внушения и убеждения. На других членов группы он влияет словом,

жестом, взглядом. Греки времен Гомера считали, что вожак должен обладать мудростью Нестора, справедливостью Агамемнона, хитростью Одиссея и энергичностью Ахилла. На протяжении ХХ века проводились многочисленные исследования индивидуальных характеристик преуспевающих руководителей. Так, американский исследователь Р.Стогдилл предложил следующий перечень качеств руководителя-вожака:

1)физические качества - активный, энергичный, здоровый, сильный;

2)личностные качества - приспособляемость, уверенность в себе, авторитетность, стремление к успеху;

3)интеллектуальные качества - ум, умение принять нужное решение, интуиция, творческое начало;

4)способности - контактность, легкость в общении, тактичность, дипломатичность.

Безусловно, всеми перечисленным требованиям удовлетворяет крайне малое число людей. Последнее вовсе не означает ,что «руководителями рождаются» и стать хорошим руководителем путем привития необходимых навыков нельзя. Действительно, исследования показали наличие прямой связи между сочетанием п я т и факторов -ума, авторитетности, уверенности в себе,

энергичности и знаний, с одной стороны, и способностью к руководству, с другой. Однако, это сочетание еще не гарантирует успех, так как зависимость между ними составляет лишь 25-35 %.В остальных случаях решающую роль в эффективном руководстве играют не личностные качества, а, например, стиль поведения руководителя и др.

2.Лидер гораздо менее авторитетен, чем вожак. Наряду с внушением и убеждением ему часто приходится побуждать к действию личным примером(«делай как я»!).Как правило, его влияние распространяется только на часть членов неформальной группы.

Ситуативный лидер обладает личностными качествами, имеющими значение только в какой-то, вполне конкретной ситуации: торжественное событие в коллективе, спортивное мероприятие, турпоход и т.п.

Лидеры есть в любом коллективе, они заслуживают особого внимания, так как активно влияют на морально-психологический климат в коллективе и могут стать источником конфликтов, но именно они составляют резерв на выдвижение руководящих кадров.

Лидерство в группе может быть как формальным (официальные руководители), так и неформальным. Среди последних можно выделить деловых, эмоциональных, авторитарных, демократических и, наконец, самое важное, позитивных и негативных лидеров. Руководитель обязан иметь представление о неформальной структуре своего коллектива, чтобы своевременно предотвращать конфликтные ситуации, четко представлять, кто формирует общественное мнение в данной рабочей группе, иметь представление о степени авторитетности своего заместителя и других сотрудников.

Социометрическая процедура

Для практики делового общения наибольшее значение имеет методология основателя социометрии американского ученого Я.Л.Морено (1892 - 1974), исследовавшего неформальные отношения в группе с точки зрения распределения симпатий и антипатий («звезды», т.е. неформальные лидеры, и изолированные члены группы, представляющие как-бы разные полюсы неформальной структуры).Предложенная им методика измерения структуры группы, иначе именуемая социометрической процедурой, в наши дни разработана довольно подробно. В частности, для этого достаточно предложить сотрудникам перечень косвенных и прожективных вопросов, например, с кем Вы хотели бы разделить служебный кабинет; кого пригласил бы для совместного выполнения ответственного задания,; кто из сотрудников лучше всего подходит для выполнения обязанностей руководителя на время его особенностей его членов, позволяют дать количественную оценку реальных связей по признакам симпатии - антипатии, выявить неформальных лидеров, подсчитать социометрический индекс сплоченности группы.

А как быть в том случае, если в группе имеется негативный лидер? Трудно и даже невозможно дать совет для каждой конкретной ситуации. Тем важнее для каждого руководителя наличие хотя бы элементарных знаний по теории конфликта, о чем можно прочитать в учебнике кафедры.

Роль руководителя в становлении коллектива

Итак, работоспособность «команды», ее способность успешно решать поставленные задачи самым существенным образом зависят от морально-психологического климата, который, при прочих равных условиях, определяется, во-первых, качественным составом персонала, и. во-вторых, особенностями отношений между руководителями и подчиненными.

Остановимся на этих проблемах более подробно.

Качественный состав персонала

Научные исследования и обобщение опыта практической работы свидетельствуют о том, что наиболее продуктивными являются рабочие группы, состоящие из лиц разного возраста, пола и темперамента. Молодые работники лучше воспринимают новое, более энергичны, но порою самонадеянны, не склонны к компромиссам; пожилые. Напротив, обладают жизненным опытом, не склонны к авантюрам, способны принимать более взвешенные решения, как правило, избегают конфликтных ситуаций. Далее, чисто женские или мужские коллективы обладают специфическими недостатками: в женских коллективах чаще мелочные склоки, больше потерь рабочего времени в связи с массовым обсуждением житейских проблем и т.д., в то время как в мужских коллективах в рабочее время процветают сквернословие и «дурные привычки». Иными словами, совместная работа лиц разного пола как бы подтягивает работников, повышает самодисциплину, требовательность к себе. не менее важно иметь в группе индивидов с разным темпераментом, поскольку каждый из них, как мы уже выяснили, имеет свои достоинства и недостатки.

Условия эффективного руководства и подчиненными

Каждый руководитель должен, во-первых, знать типичные ошибки, присущие людям его статуса, и, во-вторых, уметь правильно строить отношения с персоналом.

К типичным ошибкам руководителя относятся случаи, когда:

-руководитель не дает своим подчиненным конкретных заданий, но постоянно досаждает им большим количеством вопросов общего характера;

-«зациклен» на одной теме в общении с персоналом, например, на трудовой дисциплине;

-ежедневно формулирует новые идеи для выполнения задания;

-постоянно проповедует свои замыслы;

-не доверяет своим сотрудникам, злоупотребляет мелочным контролем;

-увлекается бумаготворчеством;

-малодоступен территориально или во времени;

-не имеет готовых решений предлагаемых персоналу производственных задач.

Одной из предпосылок эффективного руководства коллективом выступает умение установить неформальные отношения с подчиненными.

Вне зависимости от конкретного содержания трудовой деятельности, общение подчиняется своим, особым законам, имеет вполне определенную психологическую форму. Аксиомой является правило, согласно которому ни один человек не чувствует себя достаточно комфортно без положительной самооценки, постоянно подпитываемой непрерывным потоком положительных импульсов извне. Отсюда вытекает золотое правило морали, призывающее не желать и не делать ближнему того, что мы не желаем самим себе. Именно на него опирается так называемый «кодекс джентельмена», выступающий нравственной основой делового общения, согласно которому «уважение другого человека является мерилом отношения к самому себе».

Это означает:

уважение чужого достоинства

терпимость к чужим недостаткам

неприкосновенность личной жизни.

Применение этого принципа к руководству трудовым коллективом позволяет сформулировать правила общения с подчиненными.

Важно помнить, что самодостаточные и потому особо самолюбивые сотрудники (а именно такими являются программисты),

уважают только тех руководителей, которые:

наказывают, но не унижают своих сотрудников. Важно помнить, что «сильный никогда не унижает». Поэтому при разборе ситуации необходимо разделять человека и поступок ;

хвалят при всех, а выговаривают с глазу на глаз;

. если подчиненный виноват, обсуждайте поступок, а не самого человека, критикуя конкретные действия, а не личность провинившегося.Используйте «правило бутерброда»,т.е. «заворачивайте» критику в комплименты типа «вы - прекрасный работник, гордость нашей команды, но в данном случае вы неправы»;

не разрешают себе повышать голос на подчиненного, навешивать ярлыки типа «лентяй», «тупица» и т.д. Если подчиненный ошибся, он, как правило, понимает свою вину и адекватно воспримет наказание, но не простит, если начальник при этом обидит его самолюбие;

при посторонних обращаются к сотрудникам, вне зависимости от их возраста, по имени и отчеству;

не жалуются на своих подчиненных и, если надо, объяснится, берут вину на себя: либо недоучил, либо не проконтролировал до конца;

несмотря на личные симпатии и антипатии, руководитель обязан предъявлять ко всем подчиненным одинаковые требования, ко всем относиться ровно, никого не выделяя;

бесполезно читать нотации, учить персонал, если сам руководитель не соблюдает данное требование; воспитательное значение имеет только личный пример руководителя;

руководитель обязан видеть в каждом подчиненном не должность, а личность, проявлять доброжелательность и терпимость. с уважением относиться к его личной жизни, но и избегать советов в этой области.

Типичная ошибка молодых руководителей - стремление стать «своим» среди подчиненных. Лучше все же сохранять дистанцию, разделять личное и служебное, не допускать панибратства;

Пресекайте сплетни и доносы фразой «Мне это неинтересно».

Руководитель не имеет морального права скрывать от своих сотрудников важную для них информацию

При организации повседневного контроля не рекомендуется спрашивать : «Почему Вы этого не сделали?», поскольку ответное перечисление причин невыполнения зависит больше от находчивости сотрудника, чем от характера поставленной задачи.

Любой руководитель сталкивается с жалобами со стороны подчиненных по поводу условий работы, отношений внутри коллектива или с другими подразделениями. Не преследуйте за критику снизу. Даже если руководитель не в состоянии сам решить проблему, он обязан внимательно выслушать подчиненного. Недопустимо игнорировать обращения подчиненных, поскольку, как верно подметила американский социолог Диана Трейси, жалобщики - не предатели. Очень может статься, что жалобщик оказывает вам большую услугу, сообщая вам о ситуации. то которой страдают другие, но молчат. В этом смысле жалобы заслуживают вашей благодарности, а не наказания .

Если жалоба касается другого сотрудника, следует обязательно выслушать обе стороны, так как нередко бывают неправы и та, и другая сторона. Если жалуются на вас - не препятствуйте этому, но предупредите о жалобе руководство. В том случае, если вы не в силах решить проблему, поручите это начальству или третьему, достаточно авторитетному лицу.

Оппозицию и критицизм не следует путать с нелояльностью.

Руководители должны помнить, что оппозиция сопротивляется контролю и власти в той мере, в какой власть старается контролировать оппозицию.

Оппозиция особенно хороша, когда с ней не воюют, а сотрудничают. Для этого надо наделить ее законным статусом - резидентный критик как ценный сотрудник группы. Это, как верно подметил Т.Демарко, - песчинка в устрице, без которой может не быть жемчужины. Как член команды такой сотрудник формально обязан критиковать решения и придерживаться альтернативной точки зрения, следить за тем, чтобы группа исследовала трудности и рассматривала все возможные варианты.

Цените самостоятельных людей. Они - ваша опора, создают здоровый психологический микроклимат и помогают руководить. В то же время не обрастайте любимчиками и избегайте навязчивых людей.

Не злоупотребляйте правом единоначалия, чаще советуйтесь с сотрудниками, обсуждайте с ними цели - тогда они будут считать их своими и смогут вам помочь в их осуществлении.

Подбирайте работу подчиненным в соответствии с их характером. Помните, что люди предпочитают выполнять ту работу, которая у них хорошо получается и которая их интересует.

Будьте готовы брать ответственность на себя в случае неудачи, а не искать «козла отпущения» среди подчиненных. Ваша задача состоит в том, чтобы установить объективные причины неудачи и найти пути выхода из создавшейся ситуации.



Литература

1. Психология и этика делового общения: Учебник для вузов/ Под ред.проф. Лавриненко В.Н.-2,3,4,5 изд.,М.:Юнити,2006.

2. Вайсман Р.С.Связь межличностных отношений с групповой эффективностью деятельности.//Вопросы психолгии.1974.№4.

3. Вудкок М, Френсис Д.Раскрепощенный менеджер.М.,Дело,1994.

4. Далай -лама Е,Экман П .Мудрость Востока и Запада.Психология равновесия.Питер,2011.

5. Девис, М. Проверьте свой EQ. Test your EQ. Умны ли вы эмоционально. Рипол Классик. 2006.

6. ДемаркоТ.,Листер Т.Человеческий фактор:успешные проекты и команды,2-е изд.-Пер.с англ.СПб.Э,Символ-Плюс,2005.

7. Дэниел Гоулман(link is external), Ричард Бояцис(link is external), Энни Макки(link is external) Эмоциональное лидерство: Искусство управления людьми на основе эмоционального интеллекта, Издательство Альпина Бизнес Букс, 2005.

8. Змановская Е.В. ,Рыбников В.Ю. Девиантное поведение личности и группы: Учебное пособие. Стандарт третьего поколения.Питер,2011

9. Островский Э.В. Психология управления.М.,Инфра-М,2008.

10. Картер Ф.Новые IQ тесты:1000 практических вопросов для совершенствования интеллекта.АСТ,2010.

11. Коломинский Я.Л. Социальная психология взаимоотношений в малых группах: учебное пособие для психологов,педагогов,социологов.АСТ,2010

12. Накамото С.Гений общения. Как им стать?Питер.,2011.

13. Микалко М. Взламывая стереотипы.9 стратегий креативного гения. Питер,2009.

14. Таранов П.С.Приемы влияния на людей. Настольная книга бизнесмена.ФАИР,2010.

15. Фергус О*Коннел. Как успешно руководить проектами. Серебряная пуля.3-е издание. Пер.с англ.М.,КУДИЦ-ОБРАЗ,2005.

16. Фризен У., Экман П.Узнай лжеца по выражению лица.Питер,20110

17. Экман П.Психология лжи. Обмани меня, если сможешь.Питер,2 издание,2011.

18. Экман П.Психология эмоций. Я знаю, что ты чувствуешь.» издание,Питер,2011.

19. КОПР ВЗФЭИ по психологии и этике делового общения

20. www.PSYLIB.ua(link is external)

21. www.psyh.ru(link is external)

22. www.psy-files.ru

Размещено на Allbest.ru

...