Возникновение бихевиоризма

Размещено на http://www.allbest.ru/

1. Школа поведенческих наук

хоторнский психология доктрина поведенческий

Развитие таких наук, как психология и социология и совершенствование методов исследования после второй мировой войны сделало изучение поведения на рабочем месте в большей степени строго научным. Среди наиболее крупных фигур более позднего периода развития поведенческого - бихевиористкого направления можно упомянуть, в первую очередь, Криса Арджириса, Ренсиса Лайкерта, Дугласа Макгрегора и Фредерика Херцберга. Эти и другие исследователи изучали различные аспекты социального взаимодействия, мотивации, характера власти и авторитета, организационной структуры, коммуникации в организациях, лидерства, изменение содержания работы и качества трудовой жизни. Школа поведенческих наук значительно отошла от школы человеческих отношений, сосредоточившейся, прежде всего, на методах налаживания межличностных отношений. Новый подход стремился к большей степени оказать помощь работнику в осознании своих собственных возможностей на основе применения концепций поведенческих наук к построению и управлению организациями.[3]

Основной целью этой школы было повышение эффективности организации за счет повышения эффективности ее человеческих ресурсов. Её главный постулат в том, что правильное применение науки о поведении всегда будет способствовать повышению эффективности как отдельного работника, так и организации в целом.[5]

Возникновению бихевиоризма способствовало появление разработки условных рефлексов в психологии и развитие зоопсихологии, как экспериментальной ветви психологии. Более дальней прародительницей бихевиоризма можно считать древнюю традицию ассоциаций, основанную на предположении, что наша психика при получении информации связывает ее с предыдущей информацией, т. е. возникают ассоциации. При этом считалось, что при рождении наш разум не имеет никакой информации об окружающем мире, по мере роста человека, он познает окружающий мир, и создаются ассоциации. В 30 -- 50 годы прошлого века Б. Скиннер разработал самую крайнюю форму бихевиоризма, которая заключалась в концепции, что познание -- это только набор отношений "стимул-реакция", а вовсе не вид умственной деятельности. В его понимании мышление, как и внешнее поведение, состоит из действий, зависящих от окружающей среды и от стимулов получаемых от нее.

2. Содержание и значение Хоторнского эксперимента. Основные положения доктрины «человеческих отношений»

Одним из основателей школы психологии и человеческих отношений является профессор Школы бизнеса Гарвардского университета Элтон Мэйо (1880--1949).

Элтон Мэйо родился в Австралии. Будучи студентом, изучал психологию, философию, медицину, логику и Шику. Затем поступил в Школу финансов и коммерции при Пенсильванском университете в США. С 1926 г. -- профессор индустриальной социологии в Гарварде.

Поводом для возникновения школы психологии и человеческих отношений послужил социальный и психологический эксперимент, проведенный группой Мэйо с целью исследования факторов, влияющих на выработку рабочих, и изыскания новых методов интенсификации труда. Работа проводилась на заводе компании «Вестерн Электрик» в г. Хоторне, близ Чикаго, штат Иллинойс. В начале 20-х гг. дела на предприятии шли неудовлетворительно из-за низкой производительности труда рабочих. Поэтому в 1923 г. администрация совместно с учеными Гарвардского университета начала проводить эксперимент по реализации идей Тейлора, т.е. как эксперимент по научному управлению. Этот эксперимент явился логическим продолжением развития теории «научного управление господствующей в то время. Однако эксперимент превзошел все ожидания, были сделаны крупные открытия, которые и привели впоследствии к возникновению школы человеческих отношений в науке управления.

Первоначальным замыслом работы было определение зависимости между физическими условиями работы и производительностью труда.

На первом этапе была поставлена задача определить влияние интенсивности освещения на производительность труда. Наряду с экспериментальной была создана контрольная группа. Инженерами-исследователями проводились эксперименты по увеличению и уменьшению освещения для экспериментальной группы. Производительность труда изменялась в обеих группах (контрольной и экспериментальной) вслед за изменением уровня освещенности (соответственно увеличивалась или же уменьшалась в обеих группах). Отсюда был сделан вывод, что освещение оказывает на производительность труда очень незначительное влияние. Исследователи поняли, что эксперимент не удался из-за факторов, находящихся вне сферы их контроля. Кроме того, был сделан вывод, что трудно проводить исследования в больших группах. Этот эксперимент проводился без участия Мэйо,

На втором этапе в 1926 г. к группе исследователей, в которую входили экономисты, психологи, социологи врачи, присоединился Мэйо -- академически образованный человек своего времени, имел подготовку в области психологии; он приобрел известность в ходе эксперимента, проводимого на текстильной фабрике в Филадельфии в 1923--1924 гг. по снижению текучести кадров благодаря введению двух 10-минутных перерывов для отдыха.

Объектом эксперимента стала бригада из шести молодых работниц, занятых на операции по сборке реле на конвейере, группа была изолирована от остальных работников в отдельном помещении и получала за свой труд льготную оплату. В отличие от других работников для этой группы были созданы условия, благоприятные для общения. За время эксперимента 13 раз менялись условия труда: освещенность рабочих мест, температура воздуха, режим работы, питание, система оплаты труда и'т. д. С введением дополнительных перерывов в работе производительность труда возросла, так как снизилась степень утомляемости.

Наблюдатели старались расположить к себе работниц Они вели с ними дружеские беседы, расспрашивали о делах в семье, настроении, здоровья и даже о сновидениях. За 2,5 года проведения эксперимента выработка работниц возросла с 2400 до 3000 реле. Исследователи сокращали рабочий день и рабочую неделю, но несмотря на это производительность труда оставалась на прежнем уровне. И даже после отмены всех нововведении выработка сборщиц осталась на прежнем уровне.

Ученые были в недоумении. Согласно существующей в то время теории управления, такого не должно было быть. Поэтому им ничего не оставалось, как обратиться к участницам эксперимента. И тогда выяснилось, что главное для роста производительности труда имеет значение, какие отношения существуют у работниц между собой, а также между работницами и менеджерами. «Короче, рост производительности труда девушек, занятых на сборке продукции, нельзя было объяснить никакими изменениями в физических условиях работы, независимо от того, имела ли работа экспериментальный характер или нет. Однако его можно было объяснить тем, что называлось формированием организационной социальной группы, а также особыми взаимоотношениями с руководителем этой группы». Действительно, в процессе проведения эксперимента была создана обстановка внимания к труду работниц, им внушалось, что их труд имеет важное значение для общества, подчеркивалась их роль в проводимом эксперименте.

В самой группе работниц была создана свободная, непринужденная обстановка. Они подружились между собой, во время работы могли разговаривать друг с другом и отлучаться со своего рабочего места, что ранее в цехе запрещалось. При оплате их труда учитывалась выработка в группе, а не в целом по цеху. По мнению исследователей, все это способствовало формированию у работниц понимания их «социальной значимости», что послужило стимулом к изменению их отношения к своему труду, а следовательно, и к росту производительности труда.

Так возник термин «человеческие отношения», давший начало школе с аналогичным названием. Мэйо считается основным разработчиком теоретических основ этой концепции. В развитии ее практической части принял самое активное участие соратник Мэйо по Хоторнскому эксперименту Ротлисбергер.

Эксперимент длился 8 лет до 1933 г. Это было самое крупное эмпирическое исследование из всех исследований, когда-либо проводившихся в области менеджмента.

Впоследствии была предпринята попытка повторить полученные результаты с другой группой рабочих, на этот раз с 14 мужчинами-сборщиками. Но эксперимент не удался, так как группа была настроена враждебно и делала все возможное и невозможное для сдерживания роста производительности труда. Наблюдатели отмечали, что в группе появились свои лидеры, сформировались свои нормы поведения и справедливости. Группа определила «справедливую» норму выработки и осуждала рабочих, готовых ее перевыполнять. Те вынуждены были подчиняться мнению большинства. На основании этого неудачного опыта был сделан вывод о том, что необходимо изучать психологию малых групп.

Неожиданные результаты эксперимента потребовали продолжения работ. Задачей третьего этапа эксперимент было совершенствование непосредственного руководства людьми и улучшение отношений между сотрудниками и их отношения к своей работе. Однако первоначально составленный план перерос в огромную программу, состоящую из бесед с 20 тыс. сотрудников об их отношении к выполняемой ими работе. В результате было выяснено, что производительность труда каждого сотрудника в организации зависит как от самого работника, так и от трудового коллектива. Необходимость выявления этого влияния потребовало проведение четвертого этапа эксперимента

Четвертый этап получил название эксперимента на участке по производству банковской сигнализации. Целью этого этапа было выявить воздействие материального стимулирования на рост групповой производительности труда. Ученые исходили из посылки, что рабочие, стремящиеся больше заработать, будут оказывать влияние на медленно работающих, чтобы они увеличивали производительность своего труда. Однако и здесь ученых ждала неожиданность.

На практике оказалось, что быстро работающие рабочие не стремятся наращивать темп своей работы, чтобы не выходить за рамки, принятые группой, боясь вызвать неудовольствие других рабочих. Вместе с тем медленно работающие рабочие все-таки делали все возможное для Увеличения производительности своего труда. Они не хотели отставать от хороших работников.

На основании Хоторнского эксперимента было сделано много научных открытий. Основными из них являются следующие:

· все проблемы производства и управления должны рассматриваться через призму «человеческих отношений», с учетом «социального» и «психологического» факторов; сам производственный процесс и «чисто физические требования» к нему имеют относительно меньшее значение. Принято считать, что Мэйо научно доказал существование психосоциального фактора роста производительности труда;

· важность взаимоотношений между рабочими и руководителями; признание роли руководителя в формировании морального климата в трудовом коллективе;

· возникновение понятия «хоторнский эффект» -- повышенное внимание к рассматриваемой проблеме, ее новизна и создание условий для проведения эксперимента способствуют получению желаемого результата. На самом деле работницы, зная что они участвуют в эксперименте, старались работать лучше. Поэтому в практической деятельности сле дует стремиться избегать «хоторнского эффекта», учитывая то обстоятельство, что условия во время проведения эксперимента и в действительной ни практически не совпадают.

Безусловно, «хоторнский эффект» оказывал влияние на рост производительности труда, но он был всего одним из факторов. Было установлено, что другим важным фактором повышения производительности является форма контроля. Во время проведения эксперимента был снижен контроль за работой девушек со стороны мастера. Они работали под наблюдением экспериментаторов. Ученые Блюм и Нейлор отмечали, что «перерывы для отдыха, бесплатный обед, более короткая рабочая неделя имели для девушек не такое большое значение как отсутствие непосредственного контроля».

Эти выводы были в корне отличными от основных положений школы научного управления и классической школы, так как основное внимание Мэйо переносил на систему взаимоотношений в коллективе, на человека, рассматриваемого уже не как машина, а как социальное существо. В отличие от Тейлора, Мэйо не считал, что рабочий ленив по своей природе. Мэйо отмечал, что ме-неджеры должны доверять рабочим и стремиться к созданию благоприятных отношений в коллективе.

Предметом специального исследования школы человеческих отношений становятся чувства рабочего, его поведение, настроения, убеждения и т. д.

Сторонники этого направления считали, что рабочего можно побудить работать более производительно, если удовлетворить его социальные и психологические потребности.

Мэйо считал, что удовлетворение социальных и психологических потребностей рабочих будет способствовать достижению целей и эффективности организации, повышению производительности труда.

В ходе эксперимента была разработана программа инструктирования непосредственных рабочих -- бригадиров, мастеров и начальников цехов, в которой главное внимание уделялось эмоционально-психологическому отношению руководителей к подчиненным. Со временем эта программа вылилась в обширный план промышленного обучения, известный под названием системы TWI (Training within industry).

Хоторнский эксперимент положил начало созданию современной экспериментальной социологии труда. На ее основе возникли самостоятельные дисциплины -- «индустриальная психология» и «индустриальная социология».

Свои взгляды Мэйо изложил в работе «Человеческие проемы индустриальной цивилизации» (1933), которая поучила широкую известность в конце 40-х годов. В годы Второй мировой войны Мэйо продолжал исследования на авиационных заводах Южной Калифорнии. В 1945 г. вышла в свет другая известная его работа «Социальные проблемы индустриальной цивилизации».

В процессе хоторнского эксперимента широко использовался метод интервьюирования. Была разработана программа его использования. Вопросно-ответный способ был сразу отклонен, как неприемлемый для сложившейся ситуации. Работницы предпочитали откровенные беседы, при этом условие конфиденциальности экспериментаторами никогда не нарушалось. Были разработаны правила осуществления интервьюирования. Примерный их перечень можно свести к следующему:

· все внимание необходимо полностью сконцентрировать на интервьюируемом человеке;

· надо его слушать, не прерывая и не перебивая; дать возможность собеседнику свободно высказываться;

· не следует вступать в спор и давать советы;

· слушая интервьюируемого, надо четко постараться выделить для себя три момента:

а) то, что он хочет сказать;

б) то, о чем ему не хочется говорить;

в) то, что ему трудно сформулировать без посторонней помощи;

· в случае, если экспериментатору не ясен или не понятен характер проблемы интервьюируемого, можно осторожно сделать уточнение типа: «Именно это Вы хотели мне сказать?», но при этом ни в коем случае не следует искажать смысл беседы или что-то добавлять от себя;

· никогда не разглашать услышанное.

Среди этих правил особое значение придавалось четвертому и шестому. На первый взгляд может показаться, что овладеть этими правилами легко и просто. На самом деле -- это не только важная, но и сложная работа, освоение которой требует специальной подготовки.

На основе использования социологических опросов в процессе проведения хоторнского эксперимента были сделаны практические выводы о роли метода интервьюирования. Метод интервьюирования

· позволяет человеку избавиться от переживаний по поводу возникших у него проблем или же яснее их представить. Отдельный человек чувствует себя наиболее защищенным, если он работает в сплоченном коллективе. И это чувство он теряет, если часто изменяется состав коллектива. У него возникают тревога, беспокойство и неуверенность, часто мнимые и необоснованные. Эти чувства не могут быть компенсированы ни денежным вознаграждением, ни гарантией занятости;

· содействует установлению взаимоприемлемых ношений как с членами коллектива, так и с непосредственным руководителем;

· стимулирует желание и умение успешно работать со своим начальником;

· помогает подготовить администрацию к постоянной адаптации, связанной с изменениями как в пределах предприятия, так и в окружающей его среде;

· помогает сбору информации, необходимой для принятия управленческих решений.

В работе «Социальные проблемы индустриальной цивилизации» Мэйо писал о том, что в 1932 г. он не осознавал в полной мере «насколько глубоко были подорваны устои цивилизации под воздействием научного, технического и индустриального прогресса. Самая радикальная перемена - переход от устоявшегося социального порядка... к постоянной адаптации...».

Мэйо писал о том, что по мере «усложнения окружающего нас мира будут усложняться и методы управления». Администрация предприятий обязана постоянно отслеживать происходящие изменения.

Мэйо выделял три наиболее важные проблемы, стоящие перед крупным индустриальным производством:

· использование научных и технологических достижений в сфере материального производства;

· постоянное совершенствование технологических операций;

· организация устойчивых связей в процессе кооперации и труда.

Постепенно сформировалась доктрина «человеческих отношений», которая включает в себя следующие основные моменты:

· система «взаимных связей и информации», которая должна, с одной стороны, информировать работников о деятельности и планах организации, а с другой -- предоставлять руководству информацию требованиях рабочих;

· беседы «психологических советников» с рабочими («система исповедей»). Каждое предприятие должно иметь штат психологов, к которым рабочий может обратиться по любому вопросу. В процессе беседы рабочий может «эмоционально разрядиться»;

· организация мероприятий, именуемых «участием рабочих в принятии решений» -- проведение деловых совещаний с участием рабочих, обсуждение плана работы цеха, участка, т. е. привлечение рабочих к управлению производством;

· наличие в любой организации неформальных групп. Формальная организация создается по воле руководства. Неформальные группы создаются в рамках формальной организации по следующим важнейшим причинам: чувство принадлежности, взаимопомощь, взаимозащита, тесное общение и заинтересованность.

Неформальная организация -- это спонтанно возникающие группы людей, которые регулярно вступают во взаимодействие для достижения определенной цели.

Неформальная организация возникает в рамках формальной организации как реакция на неудовлетворенные индивидуальные потребности ее работников. В большой организации существует много неформальных организаций. У них есть иерархия, задачи, цели и лидеры, традиции и нормы поведения. Структура неформальной организации возникает в результате социального взаимодействия. Неформальные организации оказывают большое влияние на эффективность формальной организаций.

Как выяснили ученые при проведении хоторнского эксперимента, неформальные организации осуществляют контроль за своими членами. Ими устанавливаются «групповые ценности», Нормы (групповые эталоны) приемлемого и неприемлемого поведения, например, в отношении характера одежды, поведения, приемлемых видов работы и протокола. Все это следует учитывать при организации процесса управления. Уильям Скотт отмечает: «Эти нормы могут не вполне соответствовать системе ценностей формальной организации, так что человек Может оказаться в ситуации, когда к нему предъявляются взаимоисключающие требования».

Для неформальных групп часто характерно сопротивление изменениям, например, внедрению новой технологии, расширению производства, приобретению вычислительной техники и т.п. Неформальные группы рассматривают предполагаемое изменение как угрозу своего существования, своих интересов, удовлетворению своих социальных нужд.

Представители школы «человеческих отношений» рекомендовали уделять серьезное внимание изменению неформальной структуры при перестройке формальной структуры организации. Формальный менеджер должен стремиться к тому, чтобы стать* и неформальным лидером, завоевав «привязанности людей». Это -- не простая задача, а «социальное искусство».

Школа «человеческих отношений» подвергла резкой критику принцип «координации посредством иерархии», рекомендуемый классической школой, отмечая, что власть, распространяемая сверху вниз, не является эффективной. В связи с этим она предлагает «координацию посредством комиссий», которая обеспечивает более эффективные коммуникации, лучшее восприятие общей политики организации и ее более эффективное осуществление. Под комиссией (комитетом) понимается группа внутри организации, которой делегированы полномочия для выполнения какого-либо задания. Иногда комиссии называют советами, целевыми группами, комитетами или командами. Но во всех случаях здесь подразумевается групповое принятие решений. Этим комиссия отличается от других организационных структур. Часто комиссии заполняют пробелы в организационных структурах предприятий, решая задачи, не закрепленные ни за одним подразделением предприятия, осуществляя координацию отделов и выполняя специальные функции.

На формирование школы человеческих отношений заметное влияние оказали труды последователей Мэйо, в частности, Ч. Барнарда(1886--1961). Его работа «Функции администратора», вышедшая в 1938 г., была посвящена проблемам кооперации человеческой деятельности.

Барнард доказывал, что предприятие должно обеспечивать не только экономическую, но и человеческую эффективность, развивал тезис о внутреннем консенсусе (согласии) в организации и об участии рабочих в управлении. При этом он считал, что власть делегируется не сверху вниз, а снизу вверх. Все его взгляды строились на единстве интересов предпринимателей и рабочих.

Барнард сконструировал теоретическую модель кооперативной системы, в центре которой находится индивид, имеющий свои собственные цели, желания и пр. Индивиды вступают в отношения друг с другом (т. е. в кооперацию) в рамках самостоятельного выбора кооперативной системы. Деятельность системы характеризуется результативностью и эффективностью. Она имеет цель.

Под результативностью Барнард понимал достижение цели кооперации. По своей природе он считал ее социальной. Система, по его мнению, является результативной если достигнута цель кооперации. В отличии от результативности, эффективность является по своему характеру личностной и связана с удовлетворением индивидуальных мотивов работников. В случае достижения цели с минимальными затратами и достаточно высокой степенью удовлетворенности система считается эффективной. Конечные результаты деятельности организации зависят от двух факторов: от влияния внешней среды и от степени удовлетворенности своих работников. В процессе взаимодействия людей в системе их первоначальные цели, мотивы и интересы взаимоизменяются. Если система оказывается «неэффективной» и люди не достигли желаемых результатов, то они уходят из нее.

Барнард различал два типа организаций: формальную неформальную. Формальная организация возникает при наличии следующих условий:

· людей, стремящихся к общению друг с другом;

· сознательного желания этих людей совместно трудиться;

· общей у них цели.

Барнард выделял в организации основные элементы, к числу которых он относил: цель, способность к общению, результативность и эффективность.

Неформальные организации существуют в рамках формальных организаций. «Под неформальной организацией-- писал Барнард, -- я подразумеваю совокупность личных контактов и взаимодействий, а также ассоциированные группы людей». Такая организация не имеет единой цели, однако она может оказаться достаточно устойчивой, так как создается на основе общих интересов и симпатий. К основным функциям неформальной организации Барнард относил: коммуникации, укрепления чувства личного торжества, самоуважения, независимости выбора и поддержание сплоченности.

Энергия социальных организаций, по Барнарду, создается усилиями их работников, которых он называл «стратегическим фактором организации». Однако работники не будут прилагать необходимых усилий, если их не побуждать к труду. Во всех типах организаций используются методы стимулирования и убеждения. Соответствующее место в его системе отводится власти, необходимой для управления индивидами.

Центральное место в кооперативных системах занимает управляющий, основными функциями которого являются: определение стратегических целей, принятие управленческих решений, разработка системы коммуникаций и структуры управления системой. Особой, главной функцией управляющего Барнард считал «созидание организационной морали», т. е. той духовной силы, без которой управляющий кооперативной системы не сможет стать лидером.

В целом школа психологии и человеческих отношений рассматривала предприятие как замкнутую социальную систему и игнорировала производственные и технологические факторы. Поэтому основные ее положения подверглись критике со стороны современников, которые отмечали слабую зависимость между «заботливым руководством» и качеством труда рабочих. Ставилась под сомнение и чистота проведения Хоторнского эксперимента, наличие так называемого «хоторнского эффекта».

На недостатки мэйоизма указывал Урвик, который не только их четко изложил, но и систематизировал. Это

· утрата специфики больших технологических и социальных систем;

· взгляд на рабочего, как на фактор, которым можно манипулировать;

· уход от решения сложных вопросов социальных конфликтов, акцентирование внимания лишь на вопросах кооперации и сотрудничества;

· смешение целей и средств их достижения.

Обещаниями счастья в будущем невозможно добиться равновесия и успеха в организации.

К недостаткам школы психологии и человеческих отношений относили также отсутствие системного подхода к проблемам управления, в частности, неспособность построения научной теории о месте человека в организации.

Представители этой школы не занимались вопросами самоуправления и самоорганизации рабочих в производстве, ими был явно завышен уровень воздействия на рабочих с помощью социально-психологических методов.

Однако несмотря на критику, которой подвергалась школа психологии и человеческих отношений, основные ее положения нашли впоследствии отражение в новых, более сложных и современных концепциях менеджмента.

М.П.Фоллет, занимаясь изучением "человеческих отношений" в коммерческих предприятиях, подчеркивала важность согласования целей фирмы и ее работников. М.П.Фоллет и Э.Мэйо можно назвать самыми крупными авторитетами школы человеческих отношений в управлении. Именно М.П.Фоллет была первой, кто определил менеджмент как "обеспечение выполнения работы с помощью других лиц". Знаменитые эксперименты Э.Мэйо, особенно те, которые проводились на заводе "Уэстерн Электрик" в Хоторне ("хоторнские эксперименты"), открыли новое направление в теории управления. Э.Мэйо обнаружил, что четко разработанные рабочие операции и, хорошая заработная плата не всегда вели к повышению производительности труда, как считали представители школы научного управления. Силы, возникавшие в ходе взаимодействия между людьми, могли превзойти и часто превосходили усилия руководителя. Иногда работники реагировали гораздо сильнее на давление со стороны коллег по группе, чем на желания руководства и на материальные стимулы. Более поздние исследования, проведенные А.Маслоу и другими психологами, помогли понять причины этого явления. Мотивами поступков людей, полагает А.Маслоу, являются, в основном, не экономические силы, как считали сторонники и последователи школы научного управления, а различные потребности, которые могут быть лишь частично и косвенно удовлетворены с помощью денег.

Основываясь на этих выводах, исследователи полагали, что если руководство проявляет большую заботу о своих работниках, то и уровень их удовлетворенности должен возрастать, что будет вести к повышению производительности. Они рекомендовали использовать приемы управления человеческими отношениями, включающие более эффективные действия непосредственных начальников, консультации с работниками и предоставление им более широких возможностей общения на работе.

3. М.П. Фоллетт: достижения научной психологии -- основа школы человеческих отношений

Среди первых ученых, обратившихся к проблемам поведения человека, была американский социолог Мери Паркер Фоллетт (1868--933). Фоллетт не оставила четко сформулированной концепции, но она часто выступала с докладами и статьями. Ею было высказано много ценных мыслей, способствующих развитию нового направления в менеджменте. Один из ее современников назвал Фоллетт ?философом первого ранга в области политики и бизнеса?. Именно Фоллетт была первой, кто определил менеджмент как ?обеспечение выполнения работы с помощью других лиц?. Это непосредственно связано с делегированием, которое означает передачу задач и полномочий работнику, принимающему на себя ответственность за их выполнение. Руководитель не может выполнять все функции, закрепленные за руководимым им подразделением. Поэтому он часть работы оставляет за собой, а остальную часть распределяет между сотрудниками своего подразделения. Задачей руководителя, как заметила Фоллетт, является умение ?добиться выполнения работы другими?. Поэтому можно считать, что делегирование представляет собой акт, который превращает человека, возглавляющего какое-либо подразделение, в подлинного руководителя. Рассмотрение иерархической структуры управления приводит представителей этой школы к переоценке делегирования. Делегирование рассматривается как двусторонний процесс. Нижние уровни управления организации делегируют функции администрации и координации деятельности вверх, а верхние слои делегируют право выполнять те или иные действия вниз. Представители этой школы пытались также дать рекомендации руководителям по осуществлению делегирования ответственности. Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перед лицом, которое передает ему полномочия (права), хотя конечную ответственность всегда несет его непосредственный руководитель. Фоллетт внесла значительный вклад в развитие школы психологии и человеческих отношений. Она опередила Мэйо и первой сформулировала идею о том, что решающее влияние на рост производительности труда рабочего оказывают не материальные, а главным образом психологические и социальные факторы. В основе доктрины человеческих отношений, по мнению Фоллетт, должны лежать достижения научной психологии. В своих работах она критиковала предшествующие школы за односторонний подход к управлению, игнорирование психологических аспектов и развивала идею ?нового подхода? к процессу управления. В работах Фоллетт нашли отражение многие положения школы человеческих отношений: необходимость исследования психологических аспектов управления, проблемы ?власти? и ?авторитета?, ?интеграция? работающих (чтобы люди работали ?друг с другом?), подлинная ?гармония интересов? и др. Одной из первых Фоллетт выдвинула идею ?участия рабочих в управлении?. Она не сомневалась в том, что рабочие участвуют в управлении, принимая решения о способах выполнения того или иного приказа. ?Прогрессивные? руководители, в свою очередь, должны развивать у рабочих чувство совместной ответственности. По ее мнению, на предприятии должна царить ?подлинная общность интересов ?. Только так можно достичь выполнения целей организации. Серьезное внимание в своих работах Фоллетт уделяла проблеме конфликтов в организации. Ею была выдвинута идея ?конструктивного конфликта?, согласно которой конфликты следует рассматривать как ?нормальный процесс? в деятельности организации, направленный на разрешение возникших проблем. Ею предлагались три способа разрешения конфликтов: ?доминирование? (победа одной из конфликтующих сторон над другой), ?компромисс? (соглашение за счет взаимных уступок) и ?интеграция? (разложение на составные части мнений и интересов обеих сторон с тем, чтобы принять наиболее рациональный способ разрешения конфликта). Фоллетт выступала против выхода из конфликта с помощью применения силы. Вместе с тем она подчеркивала важность учета таких факторов, как время, место и обстоятельства. Следует отметить, что, далеко опережая свое время, Фоллетт еще в 20-е гг. XX в. говорила о ?законе ситуации?. Она отмечала, что ?различные ситуации требуют различных типов знаний? и что человек, обладающий знаниями применительно только к одной ситуации, стремится быть в хорошо управляемых деловых организациях, при прочих равных условиях, калифом на час. Фоллетт считала, что между руководителями и рабочими должны быть гибкие взаимоотношения, что руководитель должен исходить из ситуации в управлении, а не опираться на то, что предписывает функция управления.

По мнению сторонников ?человеческих отношений?, производство не сможет достичь значительной эффективности, если оно не будет совершенствовать социальную организацию предприятия. Инженерный подход давно исчерпал себя. На первый план выдвигаются проблемы человеческого поведения, психологии работников. Поэтому предметом исследования становятся этические нормы и правила, убеждения, мотивы поведения. На смену концепции ?экономического человека? пришла концепция ?человека социального?. Если ?экономический человек?, продавая свою рабочую силу, стремится получить максимальную материальную выгоду, то ?социальный человек? стремится к признанию, самовыражению, получению духовного вознаграждения.

4. Изучение потребностей и мотивационного поведения

Большое место в исследованиях ученых, примыкающих к школе психологии и человеческих отношений, занимают проблемы мотивации людей в организации. К числу исследователей, уделивших этим проблемам значительное внимание, следует отнести А. Маслоу, Ф. Герцберга, Д. Макклелланда, К. Альдерфера.

Иерархическая теория потребностей А. Маслоу Огромный вклад в развитие бихевиористского направления и наследия Мэйо внес Абрахам Маслоу (1908--970), американский психолог, один из лидеров так называемой гуманистической психологии. Свои взгляды он изложил в научных трудах: ?Теория человеческой мотивации? (1934), ?Обзор психологии?(1934), ?Мотивация и индивидуальность? (1970).

Маслоу известен как создатель иерархической теории потребностей (1940-е гг.), получившей название ?пирамида потребностей? (рис. 4.1).

В соответствии с учением Маслоу человек имеет множество различных потребностей, которые можно разделить на пят ь основных категорий:

1) физиологические потребности, необходимые для выживания человека (потребности в пище, одежде, воде, воздухе, убежище и т.п.);

2) потребности безопасности и уверенности в будущем (экзистенциальные потребности). Человек стремится находиться в безопасном состоянии, защищающем от страха, болезней и страданий. Уверенность в будущем приобретается за счет гарантированной занятости, приобретения страхового полиса, создания страхового потенциала путем получения достойного образования;

3) потребности принадлежности и причастности (социальные потребности). Человек стремится быть членом коллектива, участвовать в совместных мероприятиях. Он ищет внимания к себе, привязанности и поддержки, дружбы и любви;

4) потребности признания и самоутверждения (престижные потребности). Человек испытывает потребность в самоуважении, признании его личных достижений, служебном росте, уважении со стороны окружающих, лидерству в коллективе;

5) потребности самовыражения (духовные потребности). Человек стремится к наиболее полному использованию своих знаний, способностей, умения и навыков. Духовные потребности находят самовыражение через творчество, самореализацию личности.

Физиологические потребности и потребности безопасности и уверенности в будущем (защищенности) относятся к первичным (базисным) потребностям, а остальные виды --это вторичные (производные), непрерывно изменяющиеся потребности, или метапотребности.

По теории Маслоу, все эти потребности можно расположить в виде строгой иерархической структуры, на нижнем уровне которой находятся физиологические потребности, а на верхнем --потребности самовыражения. Располагая потребности по уровням, Маслоу хотел показать, что в первую очередь требуют удовлетворения физиологические потребности, а после того, как они будут удовлетворены, возникнет необходимость удовлетворения потребностей более высокого уровня. Однако эта иерархическая структура не всегда является жесткой. Маслоу отмечал, что несмотря на то, что ?иерархические уровни потребностей могут иметь фиксированный порядок...на самом деле эта иерархия далеко не такая ?жесткая?, как мы полагали.

Это правда, что для большинства людей, с которыми мы работали, их основные потребности располагались приблизительно в том порядке, как мы указали. Однако был и ряд исключений. Есть люди, для которых, например, самоуважение является более важным, чем любовь?.

С точки зрения Маслоу, мотивами поступков людей являются в основном не экономические факторы, как считали сторонники школы научного управления, а различные потребности, которые далеко не всегда могут быть удовлетворены с помощью денег. Отсюда он делал вывод, что по мере удовлетворения потребностей работников будет возрастать и производительность их труда.

Теория Маслоу внесла важный вклад в понимание того, что заставляет работников трудиться более эффективно. Мотивация людей определяется широким спектром их потребностей. Но вместе с тем концепция Маслоу вызвала критику. Отмечалось, что Маслоу не раскрыл природу тех или иных потребностей, что потребности по-разному проявляются в зависимости от положения работника в организации, пола, возраста, содержания работы и т.д. Не обязательно потребности возрастают снизу вверх, как это представлено в ?пирамиде? Маслоу.

Концепция Маслоу оказала большое влияние на развитие теории и практики современного управления.

Наиболее существенный вклад в понимание руководства как системы внес Дуглас МакГрегор. Его труды по практическому управлению содержат первые утверждения о том, что подчиненные ведут себя таким образом, как вынуждают их вести себя их руководители. К сожалению, это далеко не означает, что все руководители являются волшебниками -- предсказателями будущего. Это лишь озтачает,. что подчиненный любого ранга может стараться отвечать требованиям своего руководства и по возможности выполнять возложенные на него задачи. Что же первично, поведение подчиненного или возлагаемые на него надежды руководителя? Исследования МакГрегора показывают, что изначальным двигателем являются желания руководителя. В конечном итоге всегда оказывается, что если управляющий с самого начала верил в то, что его работники справятся с поставленной задачей,, все так и происходит.

Если же в действия руководства закралась неуверенность, сомнение, это почти сразу влечет за собой снижение общей слаженности коллектива, производительности работы в целом. Ключ к пониманию такой зависимости лежит в осознании того, что любой руководитель ведет дело в соответствии со своими личными представлениями о своих подчиненных и их способностях. Если лидер абсолютно уверен в тех, кто идет за ним, он подсознательно управляет ими так, чтобы улучшить их деятельность еще хоть на йоту. С другой стороны, даже малая доля неуверенности ведет, как правило, к перестраховке, а следовательно, тормозит развитие, не позволяет подниматься вверх по лестнице успеха.

Работы МакГрегора помогают менеджерам избегать этого второго варианта развития событий и стремиться к достижению максимального успеха в управлении коллективом. Он описывает систему руководства с двух противоположных позиций, каждую из которых может занять руководитель по отношению к своим подчиненным. Упрощенный вариант этой теории расставляет две эти позиции по разные стороны континуума. Одна из крайних позиций названа теорией X, а другая теорией У.

Теория X.

Теория X описывает такой тип руководителя, который стоит на позиции директивных, авторитарных методов управления, поскольку относится к своим подчиненным исключительно недоверчиво. Наиболее часто они выражают свое отношение к подчиненным следующим образом.

1. Каждому человеку от природы присуще нежелание работать, а поэтому он старается избегать затрат труда, где это только возможно.

2. Честолюбие присуще очень немногим, люди стараются избегать прямой ответственности, предпочитают быть ведомыми.

3. Помимо всего вышесказанного каждый человек стремится обеспечить себе полную безопасность.

4. Чтобы заставить каждого из членов коллектива работать на достижение единой цели, абсолютно необходимо применять различные методы принуждения, контроля, а также напоминать о возможности наказания.

Руководители, придерживающиеся подобной позиции в целом, и в частности, по отношению к своим непосредственным подчиненным, как правило, ограничивают степень их свободы, автономии в организации, стараются избегать участия служащих в управлении компанией. Они стремятся упростить цели, разбить их на более мелкие, каждому подчиненному поставить свою специфическую задачу, что позволяет легко контролировать ее исполнение. Иерархическое деление в таких организациях, как правило, очень строгое, каналы сбора информации работают четко и оперативно. Руководитель такого типа концентрируется на удовлетворении элементарных потребностей своих подчиненных и использует наиболее автократичный стиль управления.

Теория ?.

Противоположный конец континуума у МакГрегора занимает теория У. Она описывает идеализированную ситуацию, при которой субординация выглядит как партнерство и становление коллектива проходит в идеальной среде.

Эта теория представляет собой оптимистичный .взгляд на положение вещей и включает в себя следующие положения.

1. Работа не является для любого из нас чем-то особенным. В нормальных условиях человек не только не отказывается от выполнения тех или иных обязанностей, но стремится взять на себя определенную ответственность. Иными словами, работать для человека так же естественно, как и играть.

2. Если члены организации подчинены стоящим перед ней целям, они стремятся развить в себе самоуправление, самоконтроль, делают все для достижения этих целей.

3. Вовлечение в деятельность организации подразумевает, что награда за деятельность будет строго соответствовать тому, как выполнены стоявшие перед коллективом задачи. Чем большее вознаграждение за работу предлагает руководство компании, тем качественнее и производительнее должны выполнять свои функции подчиненные.

4. Изобретательность и творческое начало весьма распространены среди населения, но в условиях современной жизни, когда технологии столь высоко развиты, они зачастую остаются скрытыми.

Различного рода исследования позволяют утверждать, что руководители -- приверженцы как теории X, так и теории У достигают значительных успехов в бизнесе. Однако если вы стоите перед выбором, но чувствуете в себе силы создать систему управления по типу теории У, стоит остановиться именно на ней, поскольку это будет лучше как для вас, так и для ваших подчиненных. Но каждый руководитель должен оценить, возможно ли в тех условиях, которые свойственны развитию его бизнеса, применение теории У, а также какие последствия может вызвать применение теории X.

1. Существуют такие условия, при которых развитие фирмы изначально идет по принципам теории У. Поскольку основными инициаторами в создании и развитии любой идеи, главным образом, являются руководители организации, в условиях равноправия они должны заручиться полной поддержкой со стороны подчиненных и руководителей среднего звена. При этом руководитель для подчиненного является наставником. Они могут иметь различные позиции по тем или иным вопросам, но мнение друг друга обязаны уважать. Менеджер среднего звена не в праве ущемлять права подчиненного, если не согласен с его действиями. Он может даже иметь определенные неприятности, если его мнение не совпадает и с позицией вышестоящего руководства. Сходные ситуации выглядят абсолютно различными, если рассматривать их с противоположных позиций. Менеджер, придерживающийся теории У, может позволить подчиненному самому устанавливать сроки выполнения заданий, если он хочет совмещать два различных вида деятельности. Эта ситуация может рассматриваться как обоюдный шаг навстречу. Представьте, однако, как сложно будет выполнить приказ менеджера по теории X о сокращении срока поставки хотя бы на один день, если все условия по сделке уже согласованы с конкретным покупателем.

2. Концепции, соответствующие теории У, работают наиболее эффективно в ситуации, когда все члены коллектива адаптированы к подобному стилю управления. Такие профессии, как научный работник, учитель, медик, наиболее приспособлены к руководству по теории У.

Низкоквалифицированные работники, требующие постоянного надзора и контроля, как правило, лучше адаптируются к управлению по теории X.

3. Широкое применение теории У в работе управления позволяет достичь высокого уровня производительности, развить творческий потенциал у работников, создавать гибкие рабочие места, поощрять коллективный труд, а также достичь высокого уровня квалификации всего персонала.

Оучи теория - теория «Z». Главная отличительная черта этой теории - обоснование коллективистских принципов мотивации и менеджмента в целом. Согласно этой теории. Мотивация работников должна исходить из ценностей «производственного клана», то есть предприятия как одной большой семьи, одного рода. Эти ценности требуют развития у сотрудников - с помощью соответствующей организации и стимулирования - отношений доверия, солидарности, преданности коллективу и общим целям, удовлетворенности трудом и пребыванием на предприятии (в кооперации), производительности труда. Главным мотиватором поведения работников выступает построенная по клановому принципу корпорация. Признаками такого рода корпорации являются: пожизненный наем, создающий твердые гарантии занятости и сопричастности к общей судьбе организации; медленное продвижение по службе; универсальный характер квалификации, широкие коммуникации; коллективный, основывающийся на согласованиях метод принятия решений и групповая ответственность; широкая свобода действий и нечетко выраженный механизм контроля; постоянная забота о социальных и экономических потребностях работников; регулярное присутствие руководства на производстве; доверительное товарищеское общение руководителей с подчиненными; гласность, эгалитаризм (высокая степень равенства доходов), сглаженность равных различий; систематическое культивирование здоровой социальной обстановки, корпоративных ценностей и преданности организации. Таким образом эта теория уделяет главное внимание коллективной мотивации и раскрепощению инициативы работника.

Размещено на Allbest.ru