Содержательные теории мотивации, использование положений теории в практике управления организационным поведением персонала

Размещено на http://www.allbest.ru/

К У Р С О В А Я Р А Б О Т А

Содержательные теории мотивации, использование положений теории в практике управления организационным поведением персонала



Содержание

Введение

Глава 1. Понятие мотивации

Глава 2. Основные содержательные теории мотивации

2.1 Классификация и характеристика основных содержательных теорий мотивации

2.1.1 Теория мотивации А. Маслоу

2.1.2 Теория мотивации Дэвида Мак-Клелленда

2.1.3 Теория мотивации Ф. Герцберга

2.1.4 Теория трех факторов (ERG) Альдерфера

Глава 3. Практические аспекты применения содержательгых теорий мотивации на предприятиях

Заключение

Литература



Введение

В последнее время особенно усилилось внимание к проблеме мотивации, с помощью которой руководство любого предприятия побуждает работников действовать наиболее эффективно для обеспечения производственного процесса в соответствии с намеченным планом.

Мотивация - это деятельность, которая активизирует коллектив предприятия и каждого работающего и побуждает их эффективно трудиться для выполнения целей. Только тот руководитель добивается успеха, который признает людей главным источником развития организации.

Для эффективного использования мотивации в целях усиления управленческого воздействия необходимо хорошо представлять ее сущность, то есть потребности, интересы, способности, желания, ожидания. В основе мотивации лежат потребности. Они выступают внутренними источниками развития личности и ее деятельности. Более заметную роль в мотивации играет интерес - глубоко осознанная и воспринятая человеком потребность, обеспечивающая направленность личности на осознание и достижение определенных целей. На основе этих ценностей работник принимает решение, что делать и как. Также важное место в мотивации занимает цель - осознанно предсказуемый результат деятельности. Если цель выбрана правильно и понятна работнику, то она мобилизует его на достижение результата. Еще одним сильным мотивирующим элементом является ожидание - это то, в какой мере работник предвосхищает вознаграждение, а затем чувствует себя вознагражденным в связи с достижением цели. Если ожидания высоки, сила побудительного мотива возрастает. Но по праву первое место в теории мотивации занимает понятие "мотив".

Основная задача менеджмента - создавать мотивацию. Наилучшее достижение целей организации - достижение результата - возникает тогда, когда вознаграждение приносит удовлетворение, т.е. оказывается достаточным. Степень удовлетворения, позволяющая работнику добиться результата, является главным фактором мотивации. Для того чтобы узнать как возникает удовлетворенность вознаграждением, нужно понять, каковы потребности людей, которыми ты руководишь.

В связи с этой задачей выделяются две точки зрения на причины активности работника. Первая объединяет так называемые "содержательные теории мотивации", которые основаны на попытках систематизировать и описать потребности личности, наиболее существенно влияющие на отношение к работе, и затем, выделив наиболее сильные, наметить средства и процедуры их удовлетворения. Вторая точка зрения, или "процессуальные теории мотивации", не отрицая роли потребностей, добавляет идею о том, что высокая самоотдача и старательность работника зависят не только от вознаграждения работника, но детерминируются самим процессом работы.

Целью моей курсовой работы является, рассмотрение и изучение "содержательных теорий мотивации". Актуальность темы заключается в том, что она позволяет раскрыть базисный этап эволюции развития теорий мотивации. Известно, что, понятие мотивации, является одним из ключевых в менеджменте. Огромное количество ученых посвятили себя решению этой проблемы. Содержательные теории мотивации внесли исключительно важный вклад в понимание того, что лежит в основе стремления людей к работе.

Содержательные теории мотивации в первую очередь стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы. При закладке основ современных концепций мотивации наибольшее значение имели работы четырех человек: Абрахама Маслоу, Дэвида Мак-Клелланда, Фредерика Герцберга и Альдерфера.



Глава 1. Понятие мотивации

Не бывает плохих работников: если человек работает плохо, значит в существующих трудовых отношениях именно плохая работа оптимально удовлетворяет его потребности. Поведение человека всегда являются для него оптимальным: действия и поступки всегда направлены на получение максимальной материальной и моральной выгоды, и он не сделает ничего, не удовлетворяя тем самым одну из своих важнейших потребностей. Искусство менеджмента заключается в том, чтобы эту личную оптимальность поставить на службу организации, её миссии и целей. Для этого и существует мотивация. активизация коллектив потребность

Мотивация (от старо - французского motivus) то есть побуждение себя и других к деятельности для достижения личных целей организации. Психологи выделяют два вида мотивации: внутреннюю и внешнюю. Внутренняя мотивация связана с интересом к деятельности, со значимостью выполняемой работы, со свободой действий, возможностью реализовать себя, а развить свои умения и способности. Внешняя мотивация формируется под воздействием внешних факторов, таких, как условие оплаты труда, социальные гарантии, возможность продвижения по службе, похвала или наказание руководителя и т.п. Они оказывают сильное воздействие, но не обязательно длительное. Более эффективное является такая система факторов, которая будет оказывать влияние как и на внешнюю так и на внутреннюю мотивацию. Существует множество различных подходов к тому, как руководитель должен строить систему мотивации сотрудников. Одна из таких систем "мотивационная лесенка" Маккинси . В основе её четырёх ступени мотивации. Решающим фактором успеха в реализации программы мотивации является понимание того, что процесс возникновения мотивированности многоступенчатый. И изолированное отдельных его компонентов не может привести к успеху.

На первой ступени этой "лесенки" руководитель должен добиться того, чтобы каждый сотрудник идентифицировал себя с предприятием и его целями. Для этого он сам должен служить примером такой идентификации. Каждый сотрудник должен чувствовать сопричастность к делам фирмы, и цели работодателя должны быть и его собственными целями.

Вторым этапом согласно этой концепции является идентификация сотрудника с конкретными задачами. Если задачи оказываются "навязанные сверху", то результаты вряд ли окажутся хорошими. В этом случае работник не будет чувствовать их важности и большую часть времени потратит на то, чтобы убедить руководителя в их несостоятельности и нереальности. Для устранения этого недостатка предлагается совместимая разработка промежуточных целей, которые должны отвечать требованиям, достижимость с помощью имеющихся ресурсов; промежуточные цели должны привести к успеху уже через несколько недель и находить признание у всех сотрудников.

Третья ступень заключается в том, что каждый сотрудник должен быть уверен в своей способности решить данные задачи. Первой предпосылкой появления такой уверенности является признание сотрудниками поставленных целей с точки зрения их количественных показателей. На этом этапе также необходимо управления и руководство сотрудниками плюс контроль за ходом выполнения работы.

Заключительный этап "мотивационный лесенки" состоит в том, что работнику необходимо почувствовать успех. Успех - одна из потребностей, мотивирующих человека, поэтому важно дать человеку ощутить успех, свою причастность к нему и признание его заслуг со стороны руководства. На этом этапе сотрудник получает внутреннее и внешние вознаграждение. К внутренним вознаграждениям относится удовлетворения от выполненной работы, чувство собственной компетентности и самоуважения. Внешнее вознаграждение, которые являются одной из причин внутренних, обеспечиваются руководителем.

Внешние вознаграждения непосредственно связаны с системой стимулирования, которая включает три уровня: признание заслуг сотрудника руководством, материальные стимулы в зависимости от величины трудового вклада и возможность повышения по службе.

Это процесс сопряжения целей компании и целей работника для наиболее полного удовлетворения потребностей обоих, процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения общих целей.

Это создание условий отождествления интересов организации и работника, при которых то, что выгодно и необходимо одному, становится столь необходима и выгодна другому.

Потребность является той силой, которая заставляет людей действовать, производить материальные, социальные и духовные блага. Субъективным выражением этого побуждения к деятельности, сформировавшимся для каждого конкретного человека под воздействием окружающего его внешнего мира, которое отражено в сознании, является мотив.

Работник мотивирован - следовательно, он заинтересован, создана ситуация, при которой, решая общие цели предприятия, он тем самым удовлетворяет свои личные потребности. К сожалению, во многих современных организациях люди могут реализовать себя лишь на 20-30%. В результате такого рабочего ритма у них появляются неудовлетворенность, расстройства, неуверенность. Менеджер же вместо того, чтобы полнее использовать потенциал имеющихся работников, что снижает эффективность работы предприятия и его производительности. Чтобы давать максимальные результаты и сопровождаться здоровым радостным подъёмом, всякая человеческая работа требует трёх усилий: 1) работа должна доставлять удовольствие; она должна быть не каторгой, а игрой; 2) всякая работа должна иметь в виду определённый конец, она недолжна быть неопределённой, бесконечной лямкой, а требовать каких- то результатов в такой-то срок; 3) "класс" - это и есть последнее, что необходимо для лёгкой, изящной и приятной работы.

История выработки методов мотивационного воздействия уходит корнями в глубокое прошлое. Первым мотивационным воздействием можно считать искушение сатаны, явившегося Еве в образе змея и уверившего, что люди, вкусившие запретный плод, будут как боги, знающие добро и зло. Потребность стать богами, вероятно, была единственной у Адама и Евы в раю, и всем нам известно, как разрешилась эта мотивационная ситуация.

В Библии же и различных древних преданиях можно найти частые упоминания о таком методе мотивации, как метод кнута и пряника. Тяжелые условия жизни, борьба за кусок хлеба и низкий уровень самосознания делали этот метод очень эффективным на достаточно протяженном отрезке времени. Известен такой случай: пожарные Иркутска на место пожара всегда прибывали с опозданием. Генерал - губернатор Муравьев назначил нового полицмейстера. И через некоторые время скорость выезда пожарной команды уже вызывала изумление. "Как вам удалось этого добиться?" - удивился генерал - губернатор. "Очень просто, ваше высокопревосходительство: я их три месяца репетировал на скорость. Ночью давал тревогу, и первый пожарный, выскочивший по сигналу, получал рубль, а последний - десять розог".

Иной подход появился впервые в работах Зигмунда Фрейда и затем Элтона Мейо, предпринявшего попытки применить в управлении методы психологического воздействия на работника. В 20-е годы, когда он проводил свой эксперимент на одной из текстильных фабрик в Филадельфии, для образованных людей остановилось всё более очевидным, что, по мере улучшения условий жизни людей, "пряник" не всегда будет служить стимулирующим мотивом улучшением работы. 10- минуты перерывы для отдыха общения прядильщиков на фабрике позволили резко снизить текучесть рабочей силы и увеличить выработку, так как изменили условия труда и повысили престижность. Последующая разработка этих методов привела к осознанию того, что человеческие факторы и человеческие взаимоотношения значительно влияют на производительность труда.

Особая роль в утверждение необходимости исследования мотивов деятельности персонала принадлежит отцу научного менеджмента Фредерика Уинстона Тейлору. Родившись в семье юриста, Тейлор не смог пойти стопам отца вследствие очень слабого зрения и начал свою карьеру в качестве механика одной из гидравлических мастерских Филадельфии. Он был выдающимся изобретателем и получил более 100 патентов, в том числе и за открытие быстрорежущей стали, и в возрасте 45 лет, занимая должность инженера - консультанта по менеджменту на нескольких предприятиях, он решил прекратить трудиться ради денег и посвятил весь остаток жизни разработке и пропаганде своей системы научной организации труда и научного менеджмента.

Изучая в работе "Научная организация труда" основы научного управления, он пишет: "Существует также область научного исследования, на которую должно быть обращено специальное внимание, а именно точное исследование мотивов, влияющих на поведение рабочих. На первый взгляд может показаться, что подобного рода вопрос представляет предмет индивидуального наблюдения и обсуждения и является совершенно необходимым в качестве задачи точного научного экспериментального исследования. Несомненно, что закономерности, вытекающие из экспериментов подобного рода, в силу того, что опыты здесь производится над чрезвычайно сложным организмом - человеческим существом, - допускаются гораздо большее число исключений, чем законы, относящиеся к материальным вещам.

Система мотивации у Тейлора включает в себя два элемента: урок (или задание) и премию. Ежедневно рабочему дается определённый урок - задание, который он должен выполнить в определённый срок и который составляет нормальную дневную выработку для хорошего рабочего. В случае успешного выполнения задания обеспечивается соответствующий высокий уровень оплаты, премии. Вместе с тем существует причины, рождающие "работу с прохладцей" вне зависимости от вознаграждения, в том числе отстраненность рабочих от участия в управлении предприятием, от несения своей доли ответственности за работу, а также убежденность в том, что повышение собственной выработки приведет к лишению работы значительного числа других, занятых на этом производстве, т.е. чисто моральные установки. Такие причины необходимы серьёзно изучать для успешного осуществления работы по управлению персоналом. Эти положения нашли дальнейшее развитие в современных теориях мотивациях.

В последнее время особенно усилилось внимание к проблеме мотивации, с помощью которой руководство любого предприятия побуждает работников действовать наиболее эффективно для обеспечения производственного процесса в соответствии с намеченным планом.

Мотивация - это деятельность, которая активизирует коллектив предприятия и каждого работающего и побуждает их эффективно трудиться для выполнения целей. Только тот руководитель добивается успеха, который признает людей главным источником развития организации.

Для эффективного использования мотивации в целях усиления управленческого воздействия необходимо хорошо представлять ее сущность, то есть потребности, интересы, способности, желания, ожидания. В основе мотивации лежат потребности. Они выступают внутренними источниками развития личности и ее деятельности. Более заметную роль в мотивации играет интерес - глубоко осознанная и воспринятая человеком потребность, обеспечивающая направленность личности на осознание и достижение определенных целей. На основе этих ценностей работник принимает решение, что делать и как. Также важное место в мотивации занимает цель - осознанно предсказуемый результат деятельности. Если цель выбрана правильно и понятна работнику, то она мобилизует его на достижение результата. Еще одним сильным мотивирующим элементом является ожидание - это то, в какой мере работник предвосхищает вознаграждение, а затем чувствует себя вознагражденным в связи с достижением цели. Если ожидания высоки, сила побудительного мотива возрастает. Но по праву первое место в теории мотивации занимает понятие "мотив".

Основная задача менеджмента - создавать мотивацию. Наилучшее достижение целей организации - достижение результата - возникает тогда, когда вознаграждение приносит удовлетворение, т.е. оказывается достаточным. Степень удовлетворения, позволяющая работнику добиться результата, является главным фактором мотивации. Для того чтобы узнать как возникает удовлетворенность вознаграждением, нужно понять, каковы потребности людей, которыми ты руководишь.

В связи с этой задачей выделяются две точки зрения на причины активности работника. Первая объединяет так называемые "содержательные теории мотивации", которые основаны на попытках систематизировать и описать потребности личности, наиболее существенно влияющие на отношение к работе, и затем, выделив наиболее сильные, наметить средства и процедуры их удовлетворения. Вторая точка зрения, или "процессуальные теории мотивации", не отрицая роли потребностей, добавляет идею о том, что высокая самоотдача и старательность работника зависят не только от вознаграждения работника, но детерминируются самим процессом работы.

Целью моей курсовой работы является, рассмотрение и изучение "содержательных теорий мотивации". Актуальность темы заключается в том, что она позволяет раскрыть базисный этап эволюции развития теорий мотивации. Известно, что, понятие мотивации, является одним из ключевых в менеджменте. Огромное количество ученых посвятили себя решению этой проблемы. Содержательные теории мотивации внесли исключительно важный вклад в понимание того, что лежит в основе стремления людей к работе.

Содержательные теории мотивации в первую очередь стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы. При закладке основ современных концепций мотивации наибольшее значение имели работы четырех человек: Абрахама Маслоу, Дэвида Мак-Клелланда, Фредерика Герцберга и Альдерфера.



Глава 2. Основные содержательные теории мотивации

Современные теории мотивации, основанные на результатах психологических исследований, доказывают, что истинные причины, побуждающие человека отдавать работе все силы, чрезвычайно многообразны. По мнению одних учёных, действие человека определяется его потребностями. Придерживающиеся другой позиции исходят из того, что поведение человека является также функцией его восприятия и ожиданий. Сегодня теории мотивации разделяют на две категории: содержательные и процессуальные.

Содержательные определяют потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объемов и содержания работ. Содержательные теории трудовой мотивации пытаются определить, что же все-таки конкретно стимулирует людей к труду. Разработчиков содержательных теорий интересует выявление имеющихся у людей потребностей (мотивов) и их приоритетности. Они озабочены тем, какого рода вознаграждения или целей люди стараются добиться, чтобы чувствовать себя удовлетворенными и работать хорошо. Содержательные теории считаются "статичными", поскольку они единовременно учитывают всего один или несколько факторов и ориентированы либо на прошлое, либо на настоящее. Поэтому они не всегда могут предсказать мотивацию к труду или поведение; тем не менее эти теории важны для понимания того, что же мотивирует людей к трудовой деятельности.

Содержательные теории мотивации связаны с идентификацией внутренних побуждений (потребностей), которые заставляют человека действовать так, а не иначе, определяют структуру потребностей человека и выявляют среди них те, что имеют приоритетное значение.

Среди многих существующих содержательных теорий мотивации, определим четыре основных, которые уже стали классическими: Маслоу, Алдерфера, МакКлелланда, Герцберга и Мак-Грегора. Одним из первых бихевиористов, ученый, из работ которого руководители узнали о сложности человеческих потребностей и их влияние на мотивацию к труду, был Абрахам Маслоу. В 40-вых годах ХХ-го века он создал теорию "иерархии потребностей". Это была одна из первых попыток классификации человеческих потребностей по степени их влияния на поведение. Теория иерархии потребностей не нашла единодушной поддержки, поэтому были предложены некоторые ее модификации.

Известнейшее усовершенствование предложил Клейтон Алдерфер - так называемую "теорию ЖВЗ", которая состоит из трех уровней потребностей, где Ж означает жизненные потребности, то есть физиологические потребности и потребности безопасности, В - потребности взаимоотношений, которые связаны с межличночтными отношениями, и 3 - предусматривает необходимость роста для потребностей уважения и самореализации. Теория ЖВЗ не разделяет постулат, что рост уровней потребностей происходит по вертикали ввысь, а основана на возможности удовлетворения каждой отдельной потребности независимо от других. Исследования подтверждают действенность теории ЖВЗ на практике.

Еще один выдающийся теоретик в области мотивационных содержательных исследований - Дэвид МакКлелланд. Он отдавал должное трудам Маслоу, не возражал против его выводов, но считал теорию иерархии потребностей неполной и не совсем совершенной. МакКлеяланд предложил собственную теорию - "трех потребностей", где делает акцент на потребностях высших уровней, ибо, по его мнению, потребности низших уровней играют все меньшее значение (во время эволюции человечества и общества удовлетворить их постепенно становилось все проще, и современный человек может легко их удовлетворить полностью или хотя бы частично).



2.1 Классификация и характеристика основных содержательных теорий мотивации

2.1.1 Теория мотивации а. Маслоу

Сущность этой теории сводится к изучению потребностей человека. Это одна из ранних теорий мотивации в науке управления. Ее сторонники, в том числе и Абрахам Маслоу, считали, что предметом психологии является поведение, а не сознание человека. В основе поведения лежат потребности человека, которые можно разделить на пять групп:

1. Физиологические потребности, необходимые для выживания человека: еда, вода, отдых и т.д.

2. Потребности в безопасности и уверенности в будущем - защита от физических и других опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворяться и в будущем. Если рассматривать организацию, то в данном случае речь идет о сохранении своего рабочего места, так как именно работа посредством денежного вознаграждения дает возможность удовлетворять физиологические потребности.

3. Социальные потребности: необходимость в социальном окружении, общении с людьми, поддержка.

4. Потребности в уважении, в признании окружающих и стремлении к личным достижениям.

5. Потребность в самовыражении, т.е. потребность в собственном росте и в реализации своих потенциальных возможностей.

Первые две группы потребностей первичные, а следующие три вторичные. Согласно теории Маслоу, все эти потребности можно расположить в строгой иерархической последовательности в виде пирамиды, в основании которой лежат первичные потребности, а вершиной являются вторичные.

Рис.1 Пирамида потребностей А.Маслоу

Смысл такого иерархического построения заключается в том, что потребности нижних уровней требуют удовлетворения и, следовательно, влияют на поведение человека прежде, чем на мотивации начнут сказываться потребности более высоких уровней. В каждый конкретный момент времени человек будет стремиться к удовлетворению той потребности, которая для него является более важной и сильной. Прежде, чем потребность следующего уровня станет наиболее мощным определяющим фактором в поведении человека, должна быть удовлетворена потребность более низкого уровня. Если же потребность удовлетворена, то она перестает мотивировать человека, но вместо появляется другая неудовлетворенная потребность. Поскольку с развитием человека как личности расширяются его потенциальные возможности, потребность в самовыражении никогда не может быть полностью удовлетворена. Поэтому и процесс мотивации поведения через потребности бесконечен. Вот, например, некоторые способы, при помощи которых руководители могут удовлетворить потребности высших уровней у своих подчиненных.

Социальные потребности: давать сотрудникам работу, позволяющую им общаться; создавать на рабочих местах дух единой команды; проводить с подчиненными периодические совещания; создавать условия для социальной активности членов организации вне её рамок.

Потребности в уважении: высоко оценивать и поощрять достигнутые подчиненными результаты; привлекать подчиненных к формулировке целей и выработке решений; делегировать подчиненным дополнительные права и полномочия; продвигать по служебной лестнице и др.

Потребности в самовыражении: обеспечивать подчиненным возможности для обучения и развития, которые позволили бы полностью использовать их потенциал; поощрять и развивать у них творческие способности; давать важную работу, требующую полной отдачи.

Для того чтобы следующий, более высокий уровень иерархии потребностей начал влиять на поведение человека, не обязательно удовлетворять потребность более низкого уровня полностью. Таким образом, иерархические уровни не являются дискретными ступенями. Например, люди обычно начинают искать свое место в некотором сообществе задолго до того, как будут обеспечены их потребности в безопасности или полностью удовлетворены их физиологические потребности.

Теория Маслоу внесла исключительный вклад в понимание того, что лежит в основе стремления людей к работе. Руководители различных рангов стали понимать, что мотивация людей определяется широким спектром их потребностей. Для того чтобы мотивировать конкретного человека, руководитель должен дать ему возможность удовлетворить его важнейшие потребности посредством такого образа действий, который способствует достижению целей всей организации. Еще не так давно руководители могли мотивировать подчиненных почти только экономическими стимулами, т.к. поведение людей определялась, в основном, их потребностями низших уровней. Сегодня ситуация изменилась. Благодаря более высоким заработкам и социальным благам, даже люди, находящиеся на низших ступенях иерархической лестницы организации, стоят на относительно высоких ступенях иерархии Маслоу. Поэтому руководителю нужно тщательно наблюдать за своими подчиненными, чтобы решить, какие активные потребности движут ими. Поскольку со временем эти потребности меняются, то нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, будет эффективно работать все время.

Для того чтобы мотивировать конкретного человека, руководитель должен дать ему возможность удовлетворить его важнейшие потребности посредством такого образа действий, который способствует достижению целей всей организации.

Российским менеджерам необходимо знать, что в большинстве случаев в связи с низким уровнем жизни в стране, с одной стороны, и с высоким уровнем образования, с другой стороны, им необходимо мотивировать подчиненных, используя все уровни потребности в комплексе. С помощью только экономических стимулов удовлетворяются потребности низших уровней. Рекомендации по удовлетворению потребностей высших уровней приведены в следующей таблице 1.

Таблица 1. Рекомендации по удовлетворению потребностей высших уровней

Социальные потребности	Потребности в уважении	Потребности в самовыражении
1.Создание в коллективах чувство единой команды. 2.Стройте работу так, чтобы сотрудники могли общаться. 3.Проводите с подчиненными периодические совещания. 4.Не старайтесь разрушить неформальные группы, если они не наносят организации ущерба. 5.Создавайте условия для социальной активности работников вне ее рамок.	1. Предлагайте подчиненным содержательную работу. 2.Обеспечьте им положительную обратную связь с достигнутыми результатами. 3.Высоко оценивайте и поощряйте достигнутые подчиненными результаты. 4. Привлекайте подчиненных к формулировке целей и выработке решений. 5. Делегируйте подчиненным дополнительные права и полномочия. 6.Продвигайте подчиненных по служебной лестнице. 7.Обеспечивайте обучение и переподготовку, которая повышает уровень компетенции.	1.Обеспечивайте подчиненным возможности для обучения и развития, которые позволили бы полностью использовать их потенциал. 2.Давайте подчиненным сложную и важную работу, требующую от них полной отдачи. 3.Поощряйте и развивайте у подчиненных творческие способности.

Хотя теория Маслоу и дала достаточно полезное и полное описание мотивации, она имеет свои слабые стороны. Т.к. потребности по-разному проявляются в зависимости от многих факторов, в том числе от индивидуальных черт человека, то не всегда существует жесткая последовательность в иерархии потребностей в пирамиде Маслоу. Удовлетворение какой-либо одной потребности не приводит к автоматическому задействованию потребностей следующего уровня в качестве фактора мотивации деятельности человека. Поэтому, чтобы эффективно мотивировать подчиненных, руководитель должен чувствовать их индивидуальные потребности.

2.1.2 Теория мотивации Дэвида Мак-Клелленда

С развитием экономических отношений и совершенствованием управления значительная роль в теории мотивации отводится потребностям более высоких уровней. Представителем такого подхода является Дэвид Мак-Клелланд. Согласно его утверждению, структура потребностей высшего

уровня сводится к трем факторам:

· стремлению к успеху,

· стремлению к власти,

· стремлению к признанию (соучастию).

При таком утверждении успех расценивается не как похвала или признание со стороны коллег, а как личные достижения в результате активной деятельности, как готовность участвовать в принятии сложных решений и нести за них персональную ответственность. Стремление к власти должно не только говорить о честолюбии, но и показывать умение человека успешно работать на разных уровнях управления в организации, а стремление к признанию - его способность быть неформальным лидером, иметь свое собственное мнение и уметь убеждать окружающих в его правильности. Мак-Клелланд выделил два типа стремлений к власти:

1) власть - это цель. Это может быть хорошо для организации, если руководитель обладает правильной самооценкой и способностью администрирования;

2) власть - средство достижения целей. Люди с таким отношением удовлетворяют свою потребность во власти тем, что определяют цели, ставят задачи, участвуют в процессе достижения цели. Менеджер должен стимулировать таких людей, делегировать им полномочия для реализации цели.

Стремление к признанию проявляется в виде стремления к дружественным отношениям с окружающими. Такие люди стараются установить и поддерживать хорошие отношения с коллегами, считаться с мнением окружающих, стремятся получить одобрение и поддержку с их стороны. Согласно теории Мак-Клеланда, люди, стремящиеся к власти, должны удовлетворить эту свою потребность и могут это сделать, если занимают определенные должности в организации.

Управлять такими потребностями можно, подготавливая работников к переходу по иерархии на новые должности с помощью их аттестации, направления на курсы повышения квалификации и т.д. Такие люди имеют широкий круг общения и стремятся его расширить. Руководители должны способствовать этому.

2.1.3 Теория мотивации Ф. Герцберга

Эта теория появилась в связи с растущей необходимостью выяснить влияние материальных и нематериальных факторов на мотивацию человека. Ф. Герцберг создал двухфакторную модель, которая показывает удовлетворенность работой:

· процесс "неудовлетворенность - отсутствие неудовлетворенности"; первая группа факторов (гигиенические факторы) связана с самовыражением личности, ее внутренними потребностями, а также с окружающей средой, в которой осуществляется сама работа. Эти факторы можно рассматривать как потребность человека в устранении трудностей и проблем;

· процесс "удовлетворенность - отсутствие удовлетворенности"; вторая группа факторов мотивации связана с характером и сущностью самой работы. Руководитель здесь должен помнить о необходимости обобщения содержательной части работы. К ней относят признание, ответственность, возможность продвижения по службе, возможность самостоятельного принятия решений, перспективу повышения квалификации и т.д.

Таблица 2. Модель мотивации Ф. Герцберга

Гигиенические факторы (факторы внешней среды). Их недостаток снижает удовлетворенность трудом, их достаточность сама по себе не повышает удовлетворенность трудом и не мотивирует рост эффективности	Мотивации -- связаны с характером и сущностью работы, их наличие повышает удовлетворенность трудом и мотивирует повышение эффективности труда
Политика фирмы и администрации. Условия работы. Заработок. Межличностные отношения с начальниками, коллегами и подчиненными. Степень непосредственного контроля за работой.	Успех. Продвижение по службе. Признание и одобрение результатов работы. Высокая степень ответственности. Возможности творческого и делового роста

Теория Ф. Герцберга известна и популярна на западе с 1959 года. Здесь необходимо обратить внимание на место, которое отведено заработку: по мнению Герцберга, заработок не является мотивирующим фактором! Насколько это расходится с представлениями наших бизнесменов о стимулировании работников: как правило, они считают, что именно заработок является основным и единственным мотиватором. Возможно, теория Герцберга применима только для американского общества и нашим бизнесменам не хватает времени, умения и желания применять более богатую палитру методов стимулирования. Возможно, что сегодняшние тяжелые условия существования россиян на рынке труда переводят этот фактор в категорию стимулирующих, а также, что получаемые от работников результаты при убогой одноканальной схеме стимулирования пока что удовлетворяют отечественный бизнес. Так или иначе, но желание бизнесмена получить неординарные результаты предполагает неординарную работу с людьми, в том числе по выявлению актуальных мотивов и поиску путей их удовлетворения. Условия нормального конкурентного и честного рынка требуют от персонала именно неординарных результатов, чтобы фирма могла выстоять и развиваться.

Применимость теории Герцберга на практике проверялась во многих организациях. Результаты экспериментов показали, что для эффективного использования теории Герцберга необходимо составить перечень гигиенических и особенно мотивирующих факторов и дать сотрудникам возможность самим определить и указать на то, что они предпочитают.

Критика этой теории связана с тем, что один и тот же фактор может вызвать удовлетворение работой у одного человека и неудовлетворение у другого, и наоборот. Поскольку у разных людей разные потребности, то и мотивировать разных людей будут разные факторы. Кроме того, между удовлетворением от работы и производительностью труда далеко не всегда есть тесная связь.

2.1.4 Теория трех факторов (ERG) Альдерфера

Содержательные теории трудовой мотивации Герцберга и в особенности Маслоу получили развитие в работах Клейтона Альдерфера. Он сформулировал модель категорий потребностей, которая больше подтверждена имеющимися эмпирическими данными.

Клейтон Альдорфер выявил недочеты в иерархической теории потребностей Маслоу и, устраняя их, разработал собственную концепцию, известную как теория потребностей в ERG (existence, relatedness, growth). Альдорфер предлагает три основные потребности: существование, отношения, рост.

Первый уровень -- потребности существования -- включает физические условия и материальные нужды, такие как пища, вода, условия работы и факторы безопасности и обеспеченности.

Второй - потребность в отношениях включает взаимоотношения человека с обществом (например, принятие в группу) как на работе, так и вне работы.

Последний уровень - потребность в росте - сочетает чувство собственного достоинства и потребность в развитии своих способностей.

Одно из различий между теорией потребностей Альдорфера и иерархической теорией потребностей Маслоу заключается в сокращении числа уровней потребностей с пяти до трех. Более существенное отличие состоит в том, что исследование Альдорфера не исходит из предположения, будто личность поднимается по иерархии потребностей в соответствии с законом прогрессии. Вместо этого, по теории Альдорфера, любой из уровней или все три уровня могут иметь существенное значение в каждый данный момент времени. Он также предполагает, в отличие от Маслоу, что чем меньше удовлетворяются потребности взаимосвязи (отношений с другими), тем более важными становятся потребности существования (физические/материальные). Альдорфер отличается от Маслоу утверждением, что чем меньше удовлетворяются потребности роста (самооценка и самореализация, или самовыражение), тем более важными становятся потребности взаимосвязи.

Альдерфер предполагает скорее континуум, чем иерархические уровни или два фактора доминирующих потребностей. В отличие от Маслоу и Герцберга он не утверждает, что потребности более высокого уровня становятся мотивирующим фактором только после удовлетворения потребностей более низкого уровня или что лишение чего-либо, является единственным способом активизации потребности. Например, согласно теории ERG, происхождение человека и культурная среда могут обусловить то, что потребности в связях будут предшествовать неудовлетворенным потребностям существования, и чем больше удовлетворяются потребности в росте, тем сильнее они становятся.

Исследований по теории ERG проводилось немного. Хотя есть некоторые данные, противоречащие ей, многие современные аналитические работы по трудовой мотивации поддерживают скорее теорию Альдерфера, нежели теории Маслоу или Герцберга. Представляется, что теория ERG в целом обладает рядом сильных сторон, присущих ранним содержательным теориям, но лишена многих свойственных им ограничений.

Таким образом, содержательные теории мотивации, изучая потребности человека, выделяли те, которые мотивируют человека к определенному типу поведения. Менеджеры должны строить свою работу так, чтобы она удовлетворяла потребности работников, а значит, наиболее эффективно стимулировала его поведение.



Глава 3. Практические аспекты применения содержательгых теорий мотивации на предприятиях

Использование содержательных теорий мотивации в управлении предприятиями является необходимым условием успешного функционирования компании. Так, Теория Маслоу внесла исключительно важный вклад в понимание того, что лежит в основе стремления людей к работе. Руководители различных рангов организаций стали понимать, что мотивация людей определяется широким спектром их потребностей. Для того чтобы мотивировать конкретного человека, руководитель должен дать ему возможность удовлетворить его важнейшие потребности посредством такого образа действий, который способствует достижению целей всей организации.

Важнейшее социально-экономическое значение для каждого предприятия в условиях рыночных отношений приобретает выбор рациональных форм и систем оплаты труда персонала. Формы и системы оплаты труда работников создают на всех уровнях хозяйствования материальную основу развития человеческого капитала, рационального использования рабочей силы и эффективного управления персоналом всех категорий. Вознаграждение персонала за труд или компенсация работникам затрачиваемых усилий весьма существенно в привлечении трудовых ресурсов на предприятия, в мотивировании, использовании и сохранении необходимых специалистов в организации или на фирме.

Неэффективная или несправедливая система вознаграждения может вызвать у работников неудовлетворенность как размерами, так и способами определения и распределения доходов, что может повлечь снижение продуктивности труда, качества продукции, нарушение трудовой дисциплины и т.п. Связь вознаграждения работников с фактическими результатами производственной деятельности тех или иных организаций воплощается в жизнь с помощью используемых ими форм и систем зарплаты. Они определяют механизм зависимости вознаграждения каждого работника от результативности от трудовой деятельности.

На большинстве предприятий менеджмент использует в системе оплаты труда концепцию оплаты труда по результату (сдельную оплату труда). Тем не менее, для более эффективного функционирования предприятия, под результатом необходимо понимать конечный результат деятельности предприятия - прибыль, позволяющий учитывать оплату труда с учетом вклада каждого работника на основе разработанной системы.

Связь оплаты с эффективностью деятельности всей системы имеет смысл, но, нужно четко интерпретировать понятия результат и соотношение вклада каждого работника в конечный результат деятельности предприятия.

Уместно использовать функциональное дифференцирование, когда существует несколько подсистем оплаты труда для каждого функционального направления: снабжение, производство, управление, консалтинговая деятельность. Принцип оплаты "Постоянная составляющая + Переменная составляющая" составляет общий подход, в том числе постоянная часть формируется по единому корпоративному подходу. В то время как переменная компонента зарплаты формируется на основе показателей, обеспечивающих взаимосвязь результата деятельности работника данного функционала и предприятия в целом. В частности, для производственных подразделений такими критериями будут: качество продукции, срок изготовления конкурентоспособной продукции; для консалтинговых отделов - качество и объем оказанных услуг. За основу целесообразно принять подход системы ежемесячных бонусов, когда поощрительное начисление увязано непосредственно с результатом деятельности, позволяющим сократить расходы (издержки); иметь экономию сил и средств; получать прибыль. Любая модель оплаты труда должна учитывать ситуацию на рынке труда и финансово-экономическое положение предприятия.

Исходя из вышеуказанной концепции возможно использование следующего подхода в системе оплаты труда на предприятии.

Система оплаты труда предполагает две составляющие: постоянную и переменную. Постоянная составляющая выплачивается независимо от успехов деятельности предприятия на основе выполнения работником своих функциональных обязанностей. С целью дифференциации при оплате труда имеет смысл использовать следующий подход в определении постоянной составляющей: определить квалификационные уровни работников в рамках их должности с дифференцированной ставкой от 1 (тарифной ставки) до 2 с интервалом 0,25, таким образом, будут иметь место пять должностных уровней: 1; 1,25; 1,5; 1,75; 2. Предлагается проводить ежегодную аттестацию по следующим показателям: квалификация; профессиональный опыт; стаж работы; ответственность; овладение смежной профессией; психологическая нагрузка; физическая нагрузка; условия труда. По каждому показателю выставляется оценка от 0 до 2 и определяется средний показатель, который и позволяет определить квалификационный уровень сотрудника на следующий год. Данный подход позволяет взаимно связать профессиональное мастерство работника, его отношение к работе, сложность работы и условия труда, что будет способствовать не только вертикальной карьере работника, но и его стремлению работать более эффективно в данной должности, так как более добросовестное отношение и рост квалификации плюс "преданность фирме" обеспечат ему увеличение постоянной составляющей дохода.

Переменная составляющая может формироваться следующим образом:

1) Устанавливается БД (базовая доля) на основе квалификационного уровня работника, однако, она не увязывается с тарифной ставкой и является пунктом соотношения перевыполнения или невыполнения своих должностных квалификационных обязанностей;

2) Система премиальных долей или бонусов должна быть увязана с достижением экономического эффекта в деятельности работника. Здесь следует предложить за основу принять систему месячных бонусов (критериев) и установить следующие критерии начисления долей или бонусов:

· рационализаторское предложение, повлиявшее на сокращение издержек или увеличение прибыли;

· предотвращение аварийных ситуаций, способных привести к увеличению издержек;

· экономия сил и средств (вовлечения должностей, экономия материалов и энергии при сохранении качества и количества), психологического климата в коллективе. Система штрафных долей или бонусов должна быть увязана как с экономическими, прямыми потерями, так и с косвенными: - не выход на работу; - нарушение технологии; - брак; - поломка механизмов, инструмента; - нарушение дисциплины; - нарушение принципов организационной культуры.

3) Диапазон премиальных и штрафных долей должен быть в интервале (02), что позволит стимулировать и работников с высокой базовой долей.

4) При определении доли прибыли на формирование переменной составляющей зарплаты целесообразно, чтобы она составляла в зарплате не менее 30%.

Цель предложения - показать, что рациональный подход к формированию системы оплаты труда, основанный на предложенной концепции и необходимости обязательной выплаты зарплаты работникам, приемлем и экономически обоснован, т.е. способен быть реализован с наименьшими затратами для менеджмента с целью создания базы для совершенствования и развития предложенного подхода.

В условиях повышения рентабельности предприятия имеет смысл использовать более дифференцированную систему оплаты, которая, по нашему мнению, должна состоять из трех частей:

1) Постоянной - должностной оклад с учетом КДУ (квалификационного должностного уровня);

2) Переменной (А) - на основе оценки качества работы сотрудника, так называемый "доход по заслугам";

3) Переменной (Б) - связанна с эффективностью деятельности предприятия в целом, зависящей от прибыли предприятия и оценки вклада участка (отдела) в данный результат.

Постоянная компонента должна дифференцировать профессионала и начинающего при их равной степени ответственного отношения к делу.

Переменная составляющая (А) обеспечивает оценку работника в его отношении к делу, стремлении увеличить интенсивность, качество, инициативу и т.п. Она определяется на основании оценки непосредственным начальником по итогам года по шкале (05) и начисляется в виде процента от оклада (КДУ), при этом увязывается с КДУ.

В данном подходе, при прочих равных условиях, повышение зарплаты происходит больше для сотрудников с лучшей оценкой и меньшим КДУ с целью стимулирования более качественного выполнения работы и стремлении получить более высокий КДУ.

Переменная составляющая (Б) определяется с целью - увязать эффективную работу работника участка (отдела) и предприятия.

Менеджмент определяет процент от прибыли на формирование переменной (Б); определяет процент от выделенной суммы - участку, отделу на основе его вклада в достижение эффекта предприятия; руководитель отдела (участка) на основе корпоративных критериев и на основе мнений (непосредственный начальник, сотрудники участка (отдела), контрагенты (службы, потребители и т.п.)) определяет долю работника.

Таким образом, переменная "Б" - это процент от прибыли предприятия. Следовательно, материальный доход работника включает:

1) Должностной оклад на основе уровня исполнения или функционала;

2) Оценку личного результата, влияющего на общий итог деятельности предприятия при выполнении задач, связанных непосредственно с зоной его полномочий;

3) Оценку его вклада в конечный результат хозяйственной деятельности предприятия на основе оценки вклада структурного подразделения и работника в составе данного подразделения (% дохода предприятия).

Данная система обеспечивает:

1) Выполнение работником функциональных обязанностей, что обеспечивает бесперебойную работу всего предприятия в плановых заданиях;

2) Проявление инициативы, ответственности работника с целью улучшения показателей в рамках его функционала;

3) Заинтересованность работника в проявлении инициативы, обеспечивающей эффективную деятельность подразделения и предприятия в целом для получения дивидендов.

Таким образом, в целях создания эффективной системы оплаты труда, необходимо осуществить действия в следующих направлениях:

· дифференциация оплаты труда: управленцы, то есть менеджмент; специалисты консалтинговых подразделений; основное производство.

· гарантированная ставка (постоянная составляющая) обязательное условие.

· решения об использовании системы оплаты труда должны приниматься на основе: возможностей изменений, перспектив развития изменений, определение приоритетов в оплате.

Система оплаты труда должна рассматриваться, прежде всего, как мотивация персонала, следовательно, как подсистема общей системы стимулирования персонала. Любая система оплаты, ориентированная на повышение инициативы, ответственности, может быть эффективна только при наличии разработанной и эффективной системы мотивации персонала. В свою очередь, это возможно при наличии организационной культуры предприятия, как основы мотивационной системы.

Еще не так давно руководители организаций могли мотивировать подчиненных почти исключительно только экономическими стимулами, поскольку поведение людей определялось, в основном, их потребностями низших уровней. На сегодняшний момент руководителям предприятий следует уделять значительное внимание методам удовлетворения потребностей высших уровней.

Так, например, для удовлетворения социальных потребностей необходимо:

1. Давать сотрудникам такую работу, которая позволила бы им общаться

2. Создавать на рабочих местах дух единой команды

3. Проводить с подчиненными периодические совещания

4. Не разрушать возникшие неформальные группы, если они не наносят

организации реального ущерба

5. Создавать условия для социальной активности членов организации вне ее рамок.

Для восполнения потребностей в уважении:

1. Предлагать подчиненным более содержательную работу

2.Обеспечить им положительную обратную связь с достигнутыми результатами

3. Высоко оценивать и поощрять достигнутые подчиненными результаты

4. Привлекать подчиненных к формулировке целей и выработке решений

5. Делегировать подчиненным дополнительные права и полномочия

6. Продвигать подчиненных по служебной лестнице

7. Обеспечивать обучение и переподготовку, которая повышает уровень компетентности.

Для удовлетворения потребностей в самовыражении необходимо:

1. Обеспечивать подчиненным возможности для обучения и развития, которые позволили бы полностью использовать их потенциал

2. Давать подчиненным сложную и важную работу, требующую от них полной отдачи

3. Поощрять и развивать у подчиненных творческие способности

Мотивация на основании потребности в причастности по Мак-Клелланду схожа с мотивацией по Маслоу.

Если необходимо мотивировать людей с потребностью к успеху, нужно ставить перед ними задачи с умеренной степенью риска или возможностью неудачи, делегировать им достаточные полномочия для того, чтобы развязать инициативу в решении поставленных задач, регулярно и конкретно поощрять их в соответствии с достигнутыми результатами. Такие люди заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим. Люди с развитой потребностью причастности будут привлечены такой работой, которая будет давать им обширные возможности социального общения. Их руководители должны сохранять атмосферу, не ограничивающую межличностные отношения и контакты. Руководитель может также обеспечить удовлетворение их потребности, уделяя им больше времени и периодически собирая таких людей отдельной группой.

...