Общие представления о психологии труда

Д. Мак-Грегор подверг критике теории Ф. Тейлора и Э. Мэйо, определив их как «твердый» и «мягкий» подходы к управлению организацией.

Проведя ряд исследований, Д. Мак-Грегор сделал вывод, что при создании на производстве условий для повышения мотивации работников, необходимо учитывать не только их физиологические и социальные потребности, но и личностные. По его мнению, сотрудник не рождается пассивным или сопротивляющимся изменениям, а становится таким в результате ошибок в управлении.

Важным шагом для развития принципов управления был акцент Д. Мак-Грегора на согласовании целей работников и организации. Он считал, что главной задачей руководства компании является создание таких организационных условий, которые позволяют сотрудникам, реализуя целей организации, достигать своих целей.

Кроме того, Д. Мак-Грегор отмечает, что для профессионала решающее значение в ситуации смены работы имеют максимальное использование его знаний и способностей, свобода от скрытого и пошагового контроля, высокая степень ответственности, организация работы.

Таким образом, активно входящий в практику российского управления метод управления по целям, активно пропагандируемый П. Друкером, имеет своим началом теорию Д. Мак-Грегора. П.Ф. Друкер и Д. Мак-Грегор были уверены, что подчиненные должны вырабатывать свои цели совместно со своим начальником, согласуя их с целями последнего.

Количественный подход (1950 - по настоящее время)

Следует обратить внимание на различия перевода и содержания двух понятий - scientific management - «научное управление», которое в американской литературе прямо связывается с «тейлоризмом» и его последователями, и - management science - «наука управления» - MS, которая сводится к применению количественных методов или же к исследованию операций (operations research - OR). В этом значении часто применяется аббревиатура MS/OR. В советской литературе ему близко по смыслу понятие «экономико-математические методы».

Математика, статистика, инженерные науки и связанные с ними области знания внесли существенный вклад в теорию управления. Их влияние можно проследить в применении Ф.У. Тейлором научного метода при анализе работы. Но до второй мировой войны количественные методы использовались в управлении недостаточно.

Англичане должны были отыскивать способ наиболее эффективного использования ограниченного числа своих боевых истребителей и средств противовоздушной обороны с тем, чтобы избежать уничтожения во время массированных немецких воздушных ударов. Позднее пришлось искать способ максимизации эффективности военных поставок по обеспечению высадки союзников в Европе. Количественные методы, сгруппированные под общим названием исследование операций, были использованы при решении этих и других проблем, включающих войну подлодок и минирование японских портов.

Исследование операций и модели. По своей сути, исследование операций - это применение методов научного исследования к операционным проблемам организации. После постановки проблемы группа специалистов по исследованию операций разрабатывает модель ситуации. Модель - это форма представления реальности. Обычно модель упрощает реальность или представляет ее абстрактно. Модели облегчают понимание сложностей реальности. Дорожная карта, например, облегчает возможность увидеть пространственные соотношения на местности. Без такой модели было бы гораздо сложнее добраться до места назначения. Пришлось бы полагаться на метод проб и ошибок. Точно так же модели, разработанные в исследованиях операций, упрощают сложные проблемы, сокращая число переменных, подлежащих рассмотрению, до управляемого количества.

После создания модели, переменным задаются количественные значения. Это позволяет объективно сравнить и описать каждую переменную и отношения между ними. Ключевой характеристикой науки управления является замена словесных рассуждений и описательного анализа моделями, символами и количественными значениями. Вероятно, самый крупный толчок к применению количественных методов в управлении дало развитие компьютеров. Компьютер позволил исследователям операций конструировать математические модели возрастающей сложности, которые наиболее близко приближаются к реальности и, следовательно, являются более точными.

Влияние количественного подхода. Влияние науки управления или количественного подхода было значительно меньшим, чем влияние бихевиористского подхода, отчасти потому, что гораздо большее число руководителей ежедневно сталкивается с проблемами человеческих отношений, человеческого поведения, чем с проблемами, которые являются предметом исследования операций. Кроме того, до 60-х годов лишь у очень немногих руководителей было образование достаточное, для понимания и применения сложных количественных методов. Однако, в настоящее время положение быстро меняется, так как все больше школ бизнеса предлагает курсы количественных методов и применения компьютеров.

Японская школа управления

Психология людей связана с их культурой. Это учитывают в своей работе менеджеры многих стран. Так, система японского менеджмента основана на социальных ценностях и культурных традициях, принятых в этой стране. Японские менеджеры поддерживают традиционные ценности и национальные обычаи. Именно гармоничное сочетание современных методов, технологий, постоянное внедрение инноваций, с одной стороны, и традиционных ценностей и культуры взаимоотношений и идеи патернализма, с другой стороны, помогло японцам достигнуть социально-экономического процветания.

Правительство Японии после поражения во второй мировой войне и экономического хаоса ориентировалось на пять основных целей:

ь создать широкий товарный рынок и устранить дефицит товаров;

ь покончить с инфляцией, не прибегая к эмиссии денег;

ь внедрить в жизнь принцип: более 50% собственности промышленных предприятий должны принадлежать работающим на них людям;

ь поддерживать отношения конкуренции между фирмами, но ограничить вмешательство государства в их деятельность;

ь учитывать особенности национальной психологии японцев, в частности принцип уважения к партнеру, проигравшему в конкурентной борьбе.

Японские менеджеры создали собственную модель управления производством и обществом, заимствовав все самое ценное из общемировой теории и практики, прежде всего американской. Однако специфика японского менеджмента принципиально отличается от американского и характеризуется доминирующей ориентацией на человека. Сегодня японские менеджеры являются лучшими в мире специалистами по человеческим отношениям. Они учитывают и активно используют исторически сложившийся менталитет японского народа, такие национальные черты, как исключительное трудолюбие, высочайшая дисциплинированность, практицизм, взаимопомощь.

К числу наиболее важных ценностей японского общества можно отнести: обязанность (долг), сотрудничество и коллективизм. В сознании каждого японца глубоко заложено понимание своего долга перед всей нацией в целом. И менеджеры, и рабочие считают своим патриотическим долгом экономическое развитие страны. Японская культура основана на первичности интересов группы и вторичности интересов личности, и потому люди должны действовать сообща, сотрудничая друг с другом, для преуспевания всего общества. Коллективизм японцев проявляется в том, что они ограничивают свои личностные потребности во имя согласия и гармонии взаимоотношений с коллегами по работе. В японском языке есть слово «эмэ», не имеющее эквивалента в английском и обозначающее важность, ценность признания личности со стороны других людей. Оно подразумевает под собой, что человек ощущает психологическую зависимость от членов группы, к которой он принадлежит.

Каждый японец хочет, чтобы его признавали, уважали и даже любили окружающие. Японец нуждается в защите и добром отношении со стороны других людей. Потребность в «эмэ» связана с чувством долга - тот, кого любят, о ком заботятся, должен, в свою очередь, платить теплым отношением. Потребность в «эмэ» может принять крайнюю форму. Противоестественное проявление «эмэ» выражается в полной зависимости от других, несамостоятельности, робости, неуверенности в себе. Однако «эмэ» связывает японцев друг с другом гораздо сильнее, чем людей других национальностей. Японский филолог М. Дзедзи отмечает такие черты личности японцев, как мягкость, доброжелательность в общении, конформизм, несамостоятельность в принятии решений и неавтономность в социальном окружении. Их нельзя вырывать из общества им подобных, считает он, поскольку только группа японцев может адаптироваться в чужой культуре, но в одиночку японец не способен к этому.

Американский ученый И.П. Олстон, проанализировав деятельность различных японских компаний, формулирует пять основных принципов японского менеджмента.

Первый принцип, рабочие, которые способны выполнять служебные обязанности, достаточно разумны, чтобы повышать продуктивность и качество своей работы. Иными словами, этот принцип подчеркивает то, что рабочий не глуп. По мнению японских менеджеров, рабочие - это наделенные способностями люди, которые могут вносить предложения по повышению производительности и качества труда. Менеджеры считают, что рабочие обладают определенной профессиональной подготовкой не только для того, чтобы выполнять конкретную работу, но и для того, чтобы усовершенствовать отдельные операции. Любое нововведение на японском заводе начинается с выяснения предложений рабочих по технологическим и организационным новациям. Японцы полагают, что любой, даже самый опытный, инженер знает меньше о данном технологическом процессе, чем тот, кто его непосредственно выполняет. Поэтому японские менеджеры не стесняются обращаться к своим подчиненным за советом.

Они разработали три административных метода, которые помогают реализовать этот принцип в жизнь.

А: кружки качества, где рабочие вносят свои новаторские предложения. Эти кружки состоят из восьми человек и одного старшего и собираются раз в месяц с целью разработки программы повышения производительности труда. Членов кружков качества учат теории и практике управления, решению проблемных ситуаций, при которых снижается производительность труда. На многих японских заводах число членов кружков качества достигает 90% от всего числа рабочих. Они не только обучаются и повышают свою квалификацию, но и вносят новые предложения и способствуют развитию производства.

Б: практика стимулирования всех работников к совершенствованию профессиональных умений и навыков. Большинство молодых рабочих учатся на специальных вечерних курсах, а также перенимают опыт у своих старших коллег. Трудовые навыки передаются путем наблюдения и копирования. В Японии существует традиция, которая называется «минарай» и означает наблюдение за опытными рабочими с целью освоения их навыков. В историческом прошлом в Японии часто ремесленники работали в замедленном темпе, чтобы подмастерья могли перенять их приемы. В советской России такая традиция также существовала и называлась наставничеством. Однако японский минарай явление более широкое. Японцы в целом предрасположены к помощи друг другу. Они не привыкли держать свои методы и приемы работы в тайне, а предпочитают учиться друг у друга по традиции минарай. В современной Японии к опытному рабочему прикрепляют новичка для обучения и помощи. Квалифицированный рабочий и ученик устанавливают прочную связь на всю жизнь. Ученик оказывается в долгу у наставника за то, что тот обучил его специальности. Учитель же пользуется почетом и уважением в обмен на обучение. Все рабочие обучались друг у друга, и поэтому им легко соблюдать традицию минарай. Многие японцы не доверяют официальному обучению в вузах или средних специальных учебных заведениях, поскольку оно построено по западным образцам. Они считают, что официальное обучение дает только основы специальности и развивает общие способности, но научиться тому, что им действительно нужно, можно только в процессе работы и через индивидуальное обучение.

В: практика перевода рабочих с одного рабочего места на другое. Ни один работник фирмы не остается на одном и том же рабочем месте до выхода на пенсию. Он повышает квалификацию, меняет специализацию, продвигается по служебной лестнице и получает соответственно повышение зарплаты, так как набирается опыта, совершенствует свои способности и приносит фирме больше пользы.

Второй принцип: склонные к переменам рабочие стремятся улучшать качество своей работы. Любой рабочий, доказавший, что он способен сделать больше и качественнее, получает самостоятельность в работе, премию и большую заработную плату. Таким образом, японские менеджеры стимулируют непрерывное повышение квалификации рабочей силы. Если рабочий владеет несколькими техническими специальностями, то он способен работать и в других бригадах и подменять своих товарищей. Для реализации второго принципа японские менеджеры разработали два административных метода.

А: пожизненный наем работников. В этом случае работники имеют возможность не беспокоиться о наличии работы и научиться многому из того, что будет способствовать увеличению прибылей их фирмы. Японские рабочие приветствуют изменения в технологии и не испытывают страх перед безработицей. Они не боятся быть замененными машиной, так как знают, что будут переучены для другой работы.

Б: премирование рабочих в случае повышения прибылей фирмы. В период спада, когда прибыли фирмы уменьшаются, все работники получают меньше. Однако в неблагоприятной экономической ситуации руководящий состав получает более урезанный процент оплаты, чем рабочие. Считается, что рабочие всегда делают со своей стороны максимум возможного и не следует их наказывать при снижении прибыли. За это прежде всего должны отвечать непосредственные руководители и администрация в целом. Именно на них должна возлагаться вина за просчеты и ошибки в экономической политике.

Третий принцип: члены корпорации составляют «семью». Японцы придерживаются идеи о том, что наниматели и наемные рабочие составляют единое социальное целое. Все члены фирмы имеют взаимные обязательства и выполняют свой общий долг перед обществом. Зарплата - это только один из видов вознаграждения. Другим видом является удовлетворение потребности «эмэ», т.е. потребности в поддержке и принадлежности к группе. Японцы разработали три административных метода для реализации этого принципа.

Четвертый принцип: группа важнее отдельной личности. Этот принцип основан на традиционной японской ценности: никто не должен быть эгоистичным и думать только о себе. В нем нашла отражение идея китайского философа Конфуция о том, что человек всегда в долгу перед старшими и должен быть им благодарен. Этот долг он никогда не сможет полностью возвратить. За счет фирмы человек обучился ценной специальности, ему дали работу и оказали уважение, обеспечили средствами к существованию. Перейти в другую фирму, предложившую более высокую зарплату, - это признак неблагодарности. Японцы изобрели два административных метода для реализации этого принципа.

А: продвижение по службе и начисление зарплаты зависят от стажа работы, а не от способностей, успехов и индивидуальной производительности работника. Каждый японец твердо знает, что с годами его заработная плата будет неуклонно возрастать. Такая практика снижает вероятность личной зависти и соперничества.

Б: успех фирмы рассматривается как результат усилия группы, а не отдельного человека. По японским понятиям, каждый человек выигрывает, если стремится сделать свою группу более успешной и производительной. Для этого он должен трудиться на благо всей группы в целом. В понимании японца группа не подавляет отдельную личность. Верен обратный постулат: группа помогает и поддерживает личность.

Японское общество - это в сущности закрытое общество, основанное на членстве в смежных группах. Оно состоит из ряда групп, каждая из которых требует частичной лояльности. Люди, которые принадлежат к другой группе, рассматриваются как чужаки. Лояльность к своей группе означает отчуждение от других групп. Это позволяет японцам проявлять сильную конкуренцию, которая для них всегда основана на конкуренции групп, а не личностей друг с другом. Японские фирмы всегда готовы конкурировать с зарубежными фирмами и очень часто выигрывают в конкурентной борьбе за счет группового единства и согласия.

Очень важно партнерство и сотрудничество в производственных отношениях. Японские менеджеры считают рабочих своими активными партнерами в стремлении к экономическому успеху, достижению высокого качества и росту производительности. Они уверены, что каждый рабочий лоялен к фирме и ее целям. Необходимость партнерства между рабочими и руководством объясняется тем, что производство, особенно направленное на экспорт, приносит успех не только фирме, но и нации в целом. Американцы называют взаимоотношения партнерства в японском обществе экономическим национализмом. Экономический успех рассматривается японцами как единственный шанс для выживания всего общества и культуры в современном мире.

Направленность на сотрудничество японцы обозначают термином «учива». Этот термин предполагает, что люди стремятся к совместным действиям и групповому успеху в большей степени, чем к индивидуальным действиям и личному успеху. По мнению японцев, прежде всего должна процветать нация, только тогда отдельные люди могут стать состоятельными. Сотрудничество рассматривается как традиционная ценность японского народа и необходимая предпосылка благосостояния нации. Японская культура, сформировавшаяся под влиянием буддизма и конфуцианства, отдает приоритет сотрудничеству над конкуренцией. Люди должны объединяться в группы и сотрудничать друг с другом. Группы, в свою очередь, тоже должны объединяться. В японском языке нет слова, соответствующего западному термину «конкуренция» или «соревнование». Для японцев более естественно пойти на компромисс и сотрудничать, чем конкурировать друг с другом.

Многие менеджеры и рабочие считают себя самураями, связанными с хозяевами предприятий на всю жизнь. Вот почему менеджерам удается успешно сотрудничать с рабочими и хозяевами предприятий.

Японцы разработали два административных метода для реализации идеи сотрудничества.

А: специальная программа обучения, которую проходят новички в течение трех-шести месяцев при поступлении на работу в фирму. Они вместе живут, изучают историю, цели и гимн фирмы. Главная задача такого обучения состоит в том, чтобы привить им чувство лояльности к фирме и мысль о том, что только совместными усилиями они смогут добиться успеха и принести пользу фирме и стране. За это время у них формируется корпоративный дух и решимость работать на благо фирмы.

Б: установление, поддержание и укрепление группового согласия и гармонии. Японцы убеждены, что гармония целого, например группы или фирмы, более важна, чем разрушение этого целого и победа одной стороны над другой. Они считают, что конфликты, разногласия и личная конкуренция вредны, так как приводят к ослаблению групповой гармонии, единодушия, сотрудничества. Японские менеджеры на первое место в своей работе ставят проблему формирования благоприятного социально-психологического климата в группе подчиненных. Они тратят на достижение группового согласия столько времени, сколько требуется. Процедура проведения совещаний строится ими таким образом, чтобы способствовать созданию и сохранению гармонии. Общее решение может быть принято только тогда, когда все заинтересованные лица удовлетворены и согласны. Групповую гармонию и согласованность японцы называют слогом «ва». «Ва» означает стремление каждого к взаимному сотрудничеству и равновесию внутри группы и предполагает ограничение индивидуальных потребностей и интересов в пользу группы. Наиболее близким русским эквивалентом слову «ва» является «морально-психологический климат». При наличии конфликтующих людей или групп состояние групповой гармонии не может быть достигнуто. Поэтому конфликты осуждаются и не допускаются во взаимоотношениях японцев. Люди могут спорить, убеждать друг друга, делать взаимные уступки до тех пор, пока все не придут к согласию. Заботясь о групповой гармонии, менеджеры подробно объясняют подчиненным стратегию фирмы, цели нововведений, обращаются к ним за предложениями по улучшению работы. Грамотное построение основ человеческих взаимоотношений, информационных каналов и согласовательных процедур позволяет японским менеджерам устранить психологические барьеры к нововведениям, предотвратить оппозицию политике фирмы. Одной из задач японских менеджеров является то, чтобы их подчиненные имели «ва», направленное на цели фирмы. «Ва» должен быть сфокусирован на фирме, иначе считается, что менеджер плохо выполняет свои обязанности. Руководители большую часть времени тратят на то, чтобы у каждого рабочего сформировать чувство группового единства и гармонии. Они считают, что моральное состояние группы - «ва» - приводит к более высокой производительности труда и хорошему качеству, чем отсутствие согласия, сотрудничества, партнерства.

Профессиональная подготовка японских менеджеров состоит из двух этапов. На первом этапе человек получает специальное образование в университете или вузе. Японские руководители одни из самых образованных в мире. Крупнейшая школа подготовки менеджеров - Академия управления - готовит руководителей низшего, среднего и высшего звеньев. Менеджеры низшего и среднего звеньев в основном изучают управление персоналом, психологию, социологию, проводят деловые и ролевые игры, разбор ситуаций, моделирование профессиональной деятельности. Высшее звено сосредоточивается на изучении различных аспектов проявления человеческого фактора. Общепрофессиональные курсы отраслевого плана в программах по подготовке менеджеров или отсутствуют, или представлены очень незначительно. Руководители Академии считают, что эти знания должны приобретаться прежде всего в системе вузовского образования. На особенно высоком уровне подготовка менеджеров ведется в Школе государственного управления имени К. Мацусита. Ее деятельность зарубежные специалисты окрестили «поточным производством менеджеров XXI века». Весь процесс обучения в Школе сводится преимущественно к самостоятельной работе, но большое внимание уделяется социально-психологическому тренингу, учитывающему национальные особенности и традиции.

Выпускник престижного университета, например Токийского, или Академии получает работу в самой преуспевающей компании. С этого момента начинается второй этап. Молодые японские менеджеры проходят специальную подготовку в фирме. Японцы считают, что менеджер должен владеть, по крайней мере, тремя умениями:

ь создавать групповое «ва», т.е. строить отношения сотрудничества, партнерства, согласия в среде своих подчиненных;

ь организовывать коллективное принятие решения;

ь быть лидером группы.

Этим умениям японец обучается непосредственно в фирме по традиции «минарай». Первоначально он проходит практику у более опытного менеджера и перенимает приемы и методы его работы.

Умение создавать групповое «ва» считается главным для менеджера. Ни один японец, независимо от уровня его технических и гуманитарных знаний, не получит возможности руководить людьми, если не умеет развивать и поддерживать «ва» - групповой дух верности целям фирмы. Любой японский менеджер на вопрос «Каковы цели его фирмы?» проранжирует их следующим образом: «Главная цель - заботиться о рабочих и создавать «ва»; вторая цель - помочь рабочим выжить в жестких условиях международной конкуренции путем увеличения экспорта качественного товара; третья цель - создавать продукцию для потребителей; четвертая цель - повышать прибыль фирмы и доход акционеров».

Японцы обучаются также умению организовывать коллективное принятие решений, которое способствует укреплению гармонии и группового «ва». Этот метод называется в Японии термином «ринги» и действует следующим образом. Менеджер среднего или низшего уровня подготавливает проект (документ называется «рингишо»), где излагается проблема и намечается решение. Затем он знакомит с «рингишо» всех тех людей, которые будут его выполнять. Путем консультаций, компромиссов, поправок, доработок проект доводят до приемлемого для всех варианта. С помощью метода «рингио» менеджер, во-первых, вносит инновации в процесс производства, во-вторых, снимает психологические барьеры к ним, в-третьих, делает участников обсуждения проекта ответственными за его успех.

Все молодые менеджеры должны научиться принимать решения с помощью этого метода. Задача старших менеджеров состоит в том, чтобы оценить конечный вариант «рингишо» и разрешить его реализацию. В Японии менеджеров поощряют за творческое отношение к делу, стимулируют их проявлять инициативу и активное участие в разработке любого проекта. Метод «ринги» занимает много времени, но он позволяет сочетать две такие противоположные психологические особенности японцев, как консерватизм и радикализм. Консерватизм заключается в приверженности традициям и желании соблюсти интересы всех. Радикализм проявляется в стремлении проводить нововведения, обновлять производство, выпускать новую, более качественную продукцию. С помощью метода «ринги» молодые менеджеры обучаются согласовывать свои мнения и действия с мнениями и действиями других, формировать групповое «ва», определять стратегические цели фирмы и проводить их в жизнь.

Умение быть лидером группы также очень важно для менеджера. В Японии действует правило старшинства, и молодые не руководят теми, кто старше их. Методы и приемы руководства передаются из поколения в поколение. Старший менеджер считается эгоистом и несостоявшимся человеком, если он по традиции «минарай» не подготовил себе преемника. Но он пользуется уважением и авторитетом, если свой опыт и часть ответственности за принятие важных решений передает младшим. При выборе себе помощника менеджер предпочитает человека, умеющего ладить с людьми, чем того, кто является хорошим специалистом, но подчиненные его не любят. В Японии очень важно, чтобы руководитель был неформальным, популярным, эмоциональным лидером группы. Образцом подражания для него служит старший менеджер. Японские принципы менеджмента не могут быть просто перенесены в практику российского управления, поскольку они отражают традиционные японские ценности и являются чужеродными для прямого заимствования без изменения и адаптации в новой социальной среде. Но в то же время японцы разработали такие принципы, которые являются универсальными, гуманными и прогрессивными и помогли им достигнуть экономического успеха и общественного процветания. Президент японской фирмы «Сони» А. Мори-то описал состояние своего общества следующими словами: «Кто-то сказал мне, что Япония - капиталистическая страна. Я возразил на это, что, быть может, внешне это выглядит и так, но в действительности было бы более правильно сказать, что в Японии существует социалистическая и равноправная свободная система свободной экономики».

Итак, анализ различных подходов позволяет сделать основные выводы:

Американская классическая школа разработала четкую систему организации процесса труда в фирме.

В рамках американской социально-психологической школы создана система организации процесса общения в компаниях.

В японской школе представлена организация социальных процессов на производстве, основанная на сочетании современных технологий, традиционной национальной культуры и идеи патернализма. Надо сказать, что патерналистский подход далеко не исчерпал себя и в настоящее время вполне жизнеспособен.

Три подхода к управлению: системный, ситуационный и процессный

В 1950-1960-е гг. под влиянием идей теории систем и методов структурно-функционального анализа формируется и другое направление - школа социальных систем. Ее крупнейшие представители - Ч. Бернар, Г. Саймон, Ф. Селзник и др. - рассматривают организацию как систему с такими компонентами, как «индивид», «формальная структура», «неформальная структура», «статусы», «роли», «физическое и социальное окружение».

Системой называется совокупность взаимозависимых элементов, образующих единое целое; целое выполняет некоторую функцию. Существенное здесь то, что элементы должны быть взаимозависимыми и/или взаимодействующими. Система - это то, что приобрело целостность и форму в результате постоянного взаимодействия частей. Системы характеризуются тем, что у их элементов общая направленность, и они ведут себя одинаково именно потому, что объединены ею.

Кроме того, для социальных систем более высокого порядка характерно подчинение себе закономерностей нижележащих систем. Это общее положение теории систем проявляется, в частности, в следующем. Восприятие партнеров совместной деятельности субъектами, включенными в управленческую иерархию, подчиняется общему правилу. На какой бы ступени иерархической лестницы ни находился управленец, его восприятие своего вышестоящего руководителя всегда более индивидуально дифференцировано, развернуто, психологически богаче, в то время как восприятие нижестоящих партнеров (подчиненных, нижестоящих руководителей) - более стереотипно, функционально ограничено.

В этом социально-психологическом феномене проявляются как эффекты управленческой системы, так и наши национальные управленческие традиции. Вместе с тем, в этом феномене нельзя не видеть важную причину часто крайне неэффективного использования руководителями потенциала своих подразделений.

В целом, можно сказать, что системный подход в управлении отдает приоритет в процессе управления принятию решений и, соответственно, планированию.

Р. Лайкерт, яркий представитель «школы человеческих отношений» и системного подхода, стремившийся обосновать психологическую сторону «соучаствующего управления», предложил использовать в управлении 4 базовых системы управленческого стиля.

Система 1, согласно Р. Лайкерту, называется эксплуататорско-авторитарную и она ориентирована на решение задачи в рамках жестко структурированной системы управления.

Систему 2 он называет благосклонно-авторитарной. Для нее характерно присутствие авторитарных отношений в системе руководитель-подчиненный, при этом руководители дают подчиненным небольшую возможность участия в принятии решений.

У руководителей системы 3 - консультативной, присутствует большее доверие к подчиненным, проявляющееся в возможности ими принимать самостоятельные решения по рядовым рабочим процессам, соответственно, стратегия разрабатывается «наверху».

И, наконец, система 4, в которой поощряется участие рядовых сотрудников в управлении и для которой характерно принятие групповых решений, полное доверие и доброжелательность, как со стороны руководителей, так и со стороны подчиненных. Р. Лайкерт считает, что таким образом формируется преданность сотрудников, а значит, данная система лучше всего подходит для обеспечения эффективного руководства.

Теорию Р. Лайкерта относят к системному подходу, так как он считает, что есть только одна самая эффективная модель организации в виде системы 4 и именно к ней необходимо стремиться.

Представители отечественной школы управления Д.М. Шустерман, А.И. Иванов, рассматривая организацию как систему, выделяют в ней три взаимодействующие подсистемы:

· подсистема, управляющая процессами производства продукта;

· подсистема, управляющая процессами взаимодействия со средой;

· подсистема, управляющая процессами перевода организации в состояние, при котором реализуются цели лидеров и цели персонала.

Они считают, что такой подход позволяет рассматривать подсистемы организации как относительно самостоятельные системы дает возможность описывать организацию через их взаимодействие.

Однако, с другой стороны существует ситуационный подход, сторонники которого утверждают: то, что работает в одной организации, не обязательно будет работать в другой и самое главное - правильно подобрать модель организации к той ситуации, в которой она находится в данный период времени.

В 1960-1970-е гг. оформляется преобладающий в настоящее время «ситуационный подход». Его лидеры - Р. Моккер, Дж. Вудсворд, Д. Ломбард и др. - развили идеи ситуационных, вероятностных факторов управления. Они утверждали: нет единственно правильного способа управления организацией и производственными процессами; лучший способ тот, который применяется быстро и своевременно; накопленные в науке управления знания относительны; изучение конкретных ситуаций и организаций позволяет выделять их типы и определять границы приложения научных знаний; совокупность внешних и внутренних обстоятельств определяет тип группового поведения; стиль руководства должен изменяться сообразно обстоятельствам.

Понятие «ситуационная теория управления» было впервые введено в оборот Р. Моклером. Однако, основные черты ситуационного подхода были сформулированы П. Друкером еще в 1954 г. Разработкой применения ситуационного подхода: к организационным структурам занимались П. Лоуренс и Дж. Лорш; к проблеме руководства - Ф. Фидлер, У. Уайт; к исследованию операций - Д. Миллер, М. Старр.

Суть ситуационного подхода в управлении достаточно точно выразил Р. Моклер: «в самом лучшем случае можно разработать условные или ситуационные принципы, которые являются полезными в определенных конкретных деловых ситуациях».

Примером реализации ситуационного подхода в управлении может служить «теория организационных парадигм», разработанная Л. Константином. Под организационной парадигмой он понимает образ организации, включающий в себя всю совокупность представлений консультанта об организации в целом (что такое организация? какой она может и должна быть? и т.д.) и его способ восприятия и осмысления организационной действительности. Согласно данной концепции, все организации могут рассматриваться как вариации нескольких основных моделей, различающихся тем, как в них направляется, координируется и контролируется совместная деятельность. Также эти модели включают в себя представления сотрудников о целях организации, способах их достижения и о ценностях организации. В своей теории Л. Константин описал четыре модели.

1. Закрытая система, основывающаяся на традиционной иерархии управления. Решения в ней принимаются руководителями и передаются вниз для исполнения, информация передается по линиям власти. Организации с подобным управлением ориентированы на стабильность и преемственность, они основываются на традициях.

2. Случайная организация - основывается на инновационном индивидуализме и является противоположностью предыдущей модели. Она ориентирована на новое, в большей степени подвержена изменениям, чем стабильному развитию. Во главу угла при данной модели управления ставится творчество и свобода действий.

3. Открытая система - основывается на свободном обмене информацией и совместном принятии решений.

4. В основе синхронной системы лежит общее представление сотрудников о том, в какой организации они работают, что надо делать, как и когда.

Л. Константин утверждает, что нет единственно верной и самой эффективной формы управления. И действительно, глядя на выделенные им модели управления, мы можем соотнести их с жизненными циклами организации, причем, в любой их классификации.

Результатами внедрения данного подхода в мировую практику управления стали отказ специалистов от разработок формальных схем и традиционных иерархических структур с тем, чтобы разрабатывать специфические организационные структуры и определенный отход от стремления сформировать универсальные принципы руководства людьми в организации.

В рамках третьего направления, управление рассматривается как процесс взаимосвязанных функций планирования, координации, мотивации и контроля. Оно включает в себя вопросы разработки стратегии, коммуникации, методы стимулирования, особенности принятия решения, способы формирования рабочих групп и т.п. Среди них важное место занимают вопросы о психологических качествах необходимых руководителю, об особенностях принятия управленческих решений, о психологических аспектах власти, влияния и лидерства в организации.

Разработку этого подхода приписывают А. Файолю, который первым выделил пять функций управления: предсказание, планирование, организация, координирование, распоряжение, контроль. Также он считал, что управленческие функции есть на любом уровне и в определенной мере их выполняет каждый рядовой сотрудник. В то время как Ф. Тэйлор сделал управление привилегией высшего руководства организации.

А. Файоль предложил «административную теорию», включающую в себя 14 принципов, объединенных в три группы: структурные, процессуальные и результативные.

Структурные принципы:

1) разделение труда;

2) единство цели и руководства;

3) соотношение централизации и децентрализации;

4) власть и ответственность;

5) цепь команд (линия власти).

Принципы процесса:

6) справедливость;

7) дисциплина;

8) вознаграждение персонала;

9) корпоративный дух;

10) единство команд;

11) подчинение индивидуальных интересов общему интересу.

Принципы конечного результата:

12) порядок;

13) стабильность или устойчивость должностей личного состава;

14) инициатива.

Структурные принципы, по мнению А. Файоля, обеспечивают основные направления для создания системы взаимных связей, задач, прав и обязанностей членов организации.

А. Файоль первым стал придавать большее значение неформальным группам рабочих как условию наибольшей продуктивности (эффект Хотторна), чем улучшению физических аспектов рабочего процесса: изменение освещения и т.д.

Психотехника

Психология труда - первоначально индустриальная (промышленная, профессиональная) психология, или психотехника, - продолжает активно развиваться и в плане изучения деятельности непосредственных исполнителей - рабочих.

Термин «психотехника» был введен в научный оборот гамбургским психологом В. Штерном в 1900 г. в его книге «О психологии индивидуальных различий (идеи дифференциальной психологии)». Он определил психотехнику как прикладную психологию, которая берется за решение задач общественной жизни, обращенных в будущее; здесь психологические знания выступают в роли конструктивных инструментов воздействия на поведение людей, для предсказания их будущих действий и результативности этих действий, для создания, воспитания, развития качеств личности, умений и навыков.

В последующем, разделяя штерновскую трактовку понятия психотехники, Г. Мюнстерберг уточнил задачи психотехники и наметил общие принципы, важные для всех сфер жизни, и основные направления ее развития. Общие методологические основы психотехники как направления прикладной психологии были представлены в его труде, вышедшем в 1914 г - «Основы психотехники»

Г. Мюнстерберг назвал психотехникой всю совокупность идей о практическом приложении психологии к задачам культуры. Он считал, что подобно тому, как математика применяется для построения мостовых конструкций, психология может применяться для решения практических задач в различных областях жизнедеятельности людей.

В работах Г. Мюнстерберга впервые отчетливо ставится задача практического использования выводов психологической науки о закономерностях человеческой психики, поведения людей в социуме, общения, индивидуальных и социальных особенностях представителей различных социальных групп в связи с конкретной практической деятельностью (включая наиболее близкие к нашему исследованию области воспитания и психотерапии).

Г. Мюнстерберг четко определяет то, что психотехника не тождественна с прикладной психологией, однако составляет одну ее половину. Он разделяет прикладную психологию на психологию культуры, характер задач которой - «объяснительный с устремлением в прошлое», и психотехнику, характер задач которой - «практически жизненный, обращенный в будущее». Т.е. о психотехнике можно говорить тогда, «когда речь идет о достижении какой-либо относящейся к будущей цели».

Г. Мюнстерберг выделял два возможных пути определения практических задач: первый путь - путь приложения к практике уже изученных в общей, экспериментальной психологии или каких-то других направлениях знаний и методов. Не отвергая первый, Г. Мюнстерберг считал, что более плодотворным является путь, «исходной точкой которого служат сами задачи», т.к. из ориентированности практической психологии на задачи общественной жизни возможно появление принципиально нового предметного поля для исследования. Но для этого нужны особые методы и своеобразная методология исследований и практики.

Сравнивая теорию психотехники и теоретической академической психологии (не обозначенной практическими задачами), Г. Мюнстерберг подчеркивал необходимый научный характер психотехники, ее опору на теоретические знания. Однако, по его мнению, предметное содержание этого знания должно строиться не на основе творчества отдельных ученых-теоретиков, а согласно познавательным требованиям практической задачи.

В 1912-1914 гг. Г. Мюнстерберг наметил общие принципы психотехники и предложил первую программу хозяйственной психотехники, включающую три раздела.

1. Задачи, для успешного решения которых являются значимыми психические особенности человека (вопросы, предшествующие непосредственному производству: психологическое консультирование при выборе работы в интересах клиента и профессиональный отбор в интересах работодателя).

2. Экономические задачи, связанные с особенностями психической деятельности работников и с продуктивностью труда (рационализация трудовых движений, рабочего инструмента, снижение производственного утомления, преодоление монотонности, профилактика травматизма и аварий, рационализация профессиональной подготовки).

3. Экономические задачи, связанные с направленным воздействием на личность (проблемы продажи товаров и услуг в сфере торговли, рекламы и психологического воздействия на клиентов и покупателей, воздействия на персонал организаций).

На вопрос, нужна ли психотехнике психологическая теория, Г. Мюнстерберг определенно отмечал ее необходимость и аргументировал это тем, что только та психология, которая интересуется причинными связями (каузальная психология), может быть пригодна для этой функции, иначе ее советы, практические разработки не будут отличаться от советов шарлатанов и практиков, ориентирующих только на здравый смысл или мистику.

Выделяя специальную научную психотехническую теорию, предметное содержание которой определено практическими задачами культуры, Г. Мюнстерберг говорил и о теории более высокого уровня, пока не существующей, но единой для всех направлений психотехники, которая, по его мнению, рассматривалась бы безотносительно к предметным областям психотехники, но выступала бы как основа многих ее направлений. Эта психотехническая теория, согласно Г. Мюнстербергу, должна признать принцип детерминированности психических явлений и со стороны мозга, нервной системы, и со стороны внешней среды, внешних по отношению к человеку воздействий, со стороны задач, которые человек осуществляет. При этом психические явления человека должны быть представлены в психотехнике как объекты исследования, доступные изучению стороннего исследователя, а не как субъективные феномены, доступные только самонаблюдению. Таким образом, будущая теория психотехники, по замыслу Г. Мюнстерберга, должна вобрать лучшие достижения современной психологии, быть описательно-объяснительной, эмпирической, сравнительной, пользующейся данными физиологии и, наконец, экспериментальной.

2. Психология труда в России XX-XI века

Первоначально психология труда в России развивалась в той же логической последовательности, что и зарубежная индустриальная психология: развитие промышленности, законодательные акты о труде, необходимость оптимизации труда, подбора и подготовки рабочих традиционных и новых профессий. Идеи Ф. У. Тейлора пользовались популярностью, но сильные научные позиции отечественной медицины и физиологии способствовали критическому переосмыслению теории управления и выдвижению новых концепций оптимизации труда.

В истории отечественной психологии можно выделить несколько этапов: 1) 1900-1917 гг.; 2) 1917-1920 гг.; 3) 1921-1936 гг.; 4) 1937-1960 гг.; 5) 1961-1990 гг.; 6) с 1991 г. по настоящее время.

Первый период можно охарактеризовать как накопление научного опыта: в университетах Тарту и Симферополя, в Военно-медицинской академии С.-Петербурга проводились исследования и разрабатывались диагностические методики; лауреат Нобелевской премии академик И.П. Павлов приступил к экспериментальному изучению высшей нервной деятельности) и практического опыта (на ряде предприятий применяется система Ф.У. Тейлора).

Научная и практическая работа в области психологии труда активизировалась после завершения Гражданской войны. Проблема подъема производительности труда, восстановления экономики стала проблемой выживания страны и сохранения независимости государства. Инициативы ученых по организации труда и управления получили действенную поддержку руководителей государства - В.И. Ленина, Л.Д. Троцкого, Ф.Э. Дзержинского, М.В. Фрунзе, В.В. Куйбышева и др.

I Всероссийская конференция по научной организации труда (НОТ) была проведена 20-27 января 1921 г. при поддержке народного комиссара путей сообщения Л.Д. Троцкого. Состояние научной и прикладной психологии отражало количество представленных организаций и темы более 60 докладов. Так, Петроград представляли Институт по изучению мозга и его Центральная лаборатория труда с докладами «Рациональное использование человеческой энергии в труде» (В.М. Бехтерев), «Принципы организации научного изучения труда. Эргология и эрготехнпка» (В.Н. Мясищев), «Методологические основы профессиональной психологии» (В.И. Рабинович), «Психоневрозы труда и их предупреждение» (Т.К. Розенталь), «Психология и профессиональный отбор» (И.В. Эвергетов) и др.

Второй крупный научный центр - Москву - представляли Психологический институт при МГУ, Психоневрологический институт, Центральный институт труда, Социалистическая академия, Всероссийский центр профессиональных союзов; провинцию - Институт труда (Таганрог), Институт производительности труда (Иваново-Вознесенск), Институт НОТ (Казань).

Эмпирической базой научных сообщений послужил материал работы ученых и врачей на предприятиях и транспорте, телеграфных станциях, в военных госпиталях.

Уже в 1920 г. российская психология труда заявила о себе как зрелая наука. Показательны оформившиеся на конференции течения.

«Тейлористы» (А.К. Гастев и др.) считали необходимым развивать принципы и методы научного управления Ф.У. Тейлора, стимулировать развитие комплекса наук о труде (биомеханику, организационную психологию и др.).

«Антитейлористы» (В.М. Бехтерев и др.), отмечая ценность ряда идей Ф.У. Тейлора, указывали на необходимость использовать собственные достижения в области гигиены труда, физиологии, рефлексологии; оптимизация труда рассматривалась ими в контексте задач гармонизации и оздоровления всех условий протекания трудовых процессов - физических и социальных.

Представители «Платформы 17-ти» (П.М. Керженцев и др.) акцентировали внимание на качественных особенностях принципов труда при социализме и первоочередной необходимости рационализации техники и механизации производства.

«Богдановское течение» объединяло сторонников А.А. Богданова, создателя тектологии - «всеобщей организационной науки», «учения о строительстве».

Научный уровень осмысления проблем психологии труда российскими учеными в начале XX в. виден на примере одного из активных участников I Всероссийской конференции. А.А. Богданов (Малиновский) (1873-1928) - врач (организатор первого в мире Института переливания крови), экономист, философ, видный деятель РСДРП, автор «Краткого курса экономической науки», выдержавшего 15 переизданий, редактор большевистских газет (вместе с В.И. Лениным, который в «Материализме и эмпириокритицизме» критиковал его, Богданова, позицию). А.А. Богданов достойно ответил на критику в работе «Вера и наука» (1910), которая в России осталась неизвестной многим.

В связи с задачами психологии труда А.А. Богданов, в частности, рассматривает явления природы, человека, общество в единстве, как комплекс элементов, обладающих свойствами целого. Выделяемая им новая научная дисциплина - тектология стремится систематизировать организационный опыт человечества в целом, изучает общие организационные закономерности, поднимаясь до универсальных законов сочетания разных элементов. Первые издания книги «Тектология (всеобщая организационная наука)» (она выходила в Германии в 1913, 1917, 1922, 1927 гг.) были доступны Л. фон Берталанфи, Н. Винеру и другим зарубежным ученым, публикации которых появились лишь в 1940-х гг. По признанию отечественных и зарубежных экспертов, тектология стала предшественницей теории систем, кибернетики, синергетики, системной методологии научного познания. Но критическая оценка В.И. Лениным в 1908 г. философских взглядов А.А. Богданова привела к замалчиванию в России научного наследия этого неординарного ученого.

В этот же период активно работали в области психологии труда такие выдающиеся российские ученые, как В.М. Бехтерев (1857-1927), Н.А. Бернштейн (1896-1966) и многие другие.

Энтузиазм ученых и поддержка государства в 20-30-х гг. предопределили значительные успехи в развитии психологии труда, являющейся органичной частью научного управления. Под руководством А.К. Гастева, директора Центрального института труда, была создана система экспертизы существующих производственных организаций, организационного проектирования трудовых постов и рабочих мест, включая всю цепочку технологии производства. При этом реализовывались идеи тектологии о прогрессивном развитии и функционировании организаций. В условиях НЭПа было необходимо решать задачи управления трудом, предполагающие научный анализ трудовых процессов с целью их оптимизации. Психология труда (психотехника) находила применение и в Вооруженных силах страны: решались задачи профессиографирования в различных родах войск, «подбора частей одной боеспособности», «отбора комсостава», профотбора на особые воинские специальности (летчиков, пулеметчиков, радиотелеграфистов и др.), рационализации методов обучения воинским специальностям. Даже в области партийной работы обсуждались «методы учета партийных сил», «метод перекрестных характеристик», рационализация методов партийной работы, партвоздействий, типы партийных работников и др.

К 1930 г. вопросы профконсультации и профотбора разрабатывались в 141 научно-практическом подразделении (в структуре вузов, наркоматов, ведомств). Многочисленные психофизиологические лаборатории занимались изучением профессиональной работоспособности, рационализацией режимов работы и орудий, обоснованием норм труда, профилактикой промышленного травматизма.