Управленческие функции как особая область интересов психологии труда

Размещено на http://www.allbest.ru/

Управленческие функции как особая область интересов психологии труда



Содержание

1. Различные подходы к исследованию управленческих функций

2. Планирование как управленческая функция

3. Организация как управленческая функция

4. Мотивация как управленческая функция и главная задача психологии труда. Удовлетворенность трудом и ее связь с мотивацией

5. Контроль как управленческая функция. Понятие и виды обратной связи



1. Различные подходы к исследованию управленческих функций

Ф. Тейлор считает, что "принципиальной целью управления должно было бы быть максимальное обеспечение максимального процветания нанимателя вместе с максимальным процветанием каждого нанятого работника".

А. Файоль в результате своих исследований пришел к выводу, что управление - это не врожденный талант, а своего рода искусство, которому можно научиться.

М. Фоллет, представитель школы человеческих отношений, определила управление как "обеспечение выполнения работы с помощью других лиц"

По мнению В.А. Розановой, "управление - совокупность системы скоординированных мероприятий, направленных на достижение значимых целей организации".

Далее мы рассмотрим функции классического управления, предложенные Мескон, Альберт, Хедоури. Они выделяют их четыре: планирование реализации стратегии, организация взаимодействия и полномочия, мотивация и контроль.

2. Планирование как управленческая функция

Планирование - это "определение целей и показателей деятельности организации в будущем, а также постановка задач и оценка необходимых для их решения ресурсов". Как мы видим, функция планирования в данном понимании не включает в себя индивидуальное планирование руководителя, что является достаточно важным, на наш взгляд.

В планировании необходимо выделить два пласта: организационный и индивидуальный. Поскольку умение планировать у руководителя минимизирует риски организации и обеспечивает скорость и точность при достижении целей организации. Индивидуальное планирование руководитель может развить в себе, в случае необходимости, с помощью различных технологий. На сегодняшний день для этого наиболее активно используется технология тайм-менеджмента (time-managment).

Рассмотрим планирование в организации. Сначала процедура планирования применяется для выработки стратегии, так называемое, стратегическое планирование. Оно представляет собой "набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей".

П. Лоранж выделяет четыре функции управленческий деятельности в процессе стратегического планирования: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и организационное стратегическое предвидение.

Под распределением ресурсов он понимает распределение ограниченных организационных ресурсов, таких как фонды, дефицитные управленческие таланты и технологический опыт.

Адаптацию к внешней среде он рассматривает очень широко. И считает, что "она охватывает все действия стратегического характера, которые улучшают отношения компании с ее окружением".

Внутренняя координация включает в себя "координацию стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон фирмы с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций".

И осознание организационных стратегий, по мнению П. Лоранжа, предусматривает "осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации, которая может учиться на прошлых стратегических решениях".

Таким образом, мы можем сделать вывод, что руководитель высшего звена должен не только инициировать процесс стратегического планирования, но и осуществлять, согласовывать и оценивать его. Также, можно отметить, что знание того, чего хочет достичь организация, помогает выбрать наиболее эффективные способы действий и снизить риск при принятии решений из-за неверной информации о возможностях, потребностях организации.

Следует отметить, что именно в процессе стратегического планирования происходит формулировка видения (VIZION), выработка миссии, ценностей и целей организации, конкретизация задач. И тут важно, чтобы цели высшего руководства отражали его ценности, то есть, чтобы ценности и цели были конгруэнтны. В противном случае, у сотрудников со временем возникнет ощущение присутствия "двойных стандартов" в организации.

Следующий этап планирования - это планирование реализации выбранной стратегии. Важным механизмом, обеспечивающим эту реализацию, по мнению Мескон и др., является выработка тактики, политики, процедур и правил.

Тактика представляет собой краткосрочные планы руководства, согласующиеся с его долгосрочными планами. При этом, тактические планы чаще всего разрабатываются на уровне руководителей среднего звена, в отличие от стратегии, которую, в основном, разрабатывает высшее руководство.

Политика представляет собой "общее руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение целей". Она зачастую формулируется высшим руководством на продолжительный промежуток времени.

Процедура является стандартизированным описанием способа действия в конкретной ситуации. "Процедуры рассчитаны на ситуации, в которых имеет место последовательность нескольких связанных между собой действий". Помимо процедур, руководство может выработать и правила для своих сотрудников, которые будут "точно определять, что должно быт сделано в специфической единичной ситуации". Процедуры и правила, во-первых, повышают эффективность сотрудников, путем исключения ненужных повторов уже имевшего место быть процесса. Во-вторых, они дают возможность руководителям предвидеть действия сотрудников в той или иной ситуации, прописанной в них.

Для обеспечения результативности процесса планирования, необходима функция контроля. Наиболее эффективным методом управления, объединяющим планирование и контроль в сложной системе человеческих отношений, является метод управления по целям (Management By Objectives). К тому же, данный метод позволяет эффективно мотивировать сотрудника, избавив его от некоторых неприятных воздействий контроля.

Первым исследователем, предложившим этот метод, является П. Друкер, также его изучал Дж. Одиорне, а основой стал подход к повышению эффективности организации Д. Мак-Грегора. П. Друкер и Д. Мак-Грегор были уверены, что подчиненные должны вырабатывать свои цели совместно со своим начальником, согласуя их с целями последнего.

То есть, представители каждого последующего уровня организационной иерархии согласуют свои цели с целями представителей предыдущего уровня, при этом в основе деятельности организации лежат цели собственников бизнеса, именно они транслируются менеджерами всех уровней своим подчиненным сотрудникам и именно с ними менеджеры увязывают свои цели, цели своих подчиненных.

Суть метода управления по целям четко представлена А. Райя:

1. Формулировка четких и кратких целей.

2. Разработка реалистичного плана их достижения.

3. Систематический контроль за выполнением плана, оценка результатов работы.

4. Корректирующие мероприятия, направленные на достижение поставленных целей.

Отметим еще раз, что при выработке целей руководителю необходимо опираться на критерии SMART, описанные ранее. На наш взгляд, это конкретизирует саму цель, существенно сократит время ее достижения и задаст деятельности организации направление.

Планирование является важной управленческой функцией, поскольку именно в функции управленцев всех уровней входит обязанность согласования целей компании с целями подчиненных. Кроме того, практикующим специалистам в области управления уже известно, что для эффективной работы миссии, ценностей и целей в их выработке должно принимать участие все управленческое звено организации. Это обусловлено высокой степенью принятия выработанного материала и распределением ответственности (раз вырабатывал - значит это и мое решение) за последующее выполнение того, что было выработано. И, естественно, в функции управленцев входит планирование как своей деятельности, так и деятельности подчиненных в краткосрочной и долгосрочной перспективах.

3. Организация как управленческая функция

Организация как функция управления, включает как процесс создания эффективной структуры организации, так и процесс обеспечения взаимодействия с подчиненными, между ними, между подразделениями, а также налаживание с ними и между ними устойчивых связей.

Формирование структуры имеет своей целью создание совокупности устойчивых связей, обеспечивающих достижение целей организации и поддерживающих внутреннюю стабильность организации. В то же время, функция организации обеспечивает корректное, с соблюдением регламента и иерархии, а значит эффективное, с психологической точки зрения, взаимодействие сотрудников компании.

Таким образом, организация как функция управления обеспечивает эффективное достижение целей организации и эффективное общение ее сотрудников.

И одним из краеугольных камней эффективного взаимодействия сотрудников компании является проблема взаимоотношения руководителей всех уровней, проявляющаяся в эффективности-нэффективности делегирования полномочий.

Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Критическая роль делегирования обозначена в самом его определении. Оно представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации. Если существенная задача не делегирована другому человеку, руководитель вынужден будет выполнять ее сам. Это, конечно, во многих случаях просто невозможно, так как время и способности руководителя ограничены.

Важно осознать, что делегирование реализуется только в случае принятия полномочий, и собственно ответственность не может быть делегирована. Руководитель не может размывать ответственность, передавая ее подчиненному. Хотя лицо, на которое возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязано выполнять ее лично, оно остается ответственным за удовлетворительное завершение работы.

Ответственность представляет собой обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение. Под обязательством мы понимаем то, что от индивида ожидается выполнение конкретных рабочих требований, когда он занимает определенную должность в организации. Фактически, индивид заключает контракт с организацией на выполнение задач данной должности в обмен на получение определенного вознаграждения. Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перец тем, кто передает ему полномочия.

Если предполагается, что какое-то лицо примет ответственность за удовлетворительное выполнение задачи - организация должна предоставить ему требуемые ресурсы. Руководство осуществляет это путем делегирования полномочий вместе с задачами.

Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач. Полномочия делегируются должности, а не индивиду, который занимает ее в данный момент.

Линейные полномочия - это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным. Именно линейные полномочия предоставляют руководителю узаконенную власть для направления своих прямых подчиненных на достижение поставленных целей. Руководитель, обладающий линейными полномочиями, имеет также право принимать определенные решения и действовать в определенных вопросах без согласования с другими руководителями в тех пределах, которые установлены организацией, законом или обычаем.

Ожидания и обязательства, создаваемые делегированием, могут стать мощной силой для обеспечения гармонии и единства цели. Однако, если руководство не будет предпринимать согласованных усилий по учету качеств личности и потребностей получателей полномочий, то могут возникнуть большие проблемы и для руководителя, и для получателя полномочий.

Делегирование требует эффективных коммуникации. У руководителей есть обязанности, которые должны выполняться подчиненными. Для их надлежащего выполнения подчиненные должны точно понимать, чего хочет руководитель. мотивация планирование контроль управленческий

Чтобы делегирование было действенным, необходимо соответствие между полномочиями и ответственностью; то есть, руководство должно делегировать работнику полномочия, достаточные для выполнения всех задач, за которые он принял на себя ответственность. Это известно как принцип соответствия. Как следствие, работник может принимать ответственность только за те задачи, которые попадают в сферу делегированных ему полномочий.

Большая ответственность означает больше работы и больше риска для лица, принимающего ее. Многие, если не большинство, не находят привлекательными эти дополнительные обязанности. Средний человек ожидает, достаточно обоснованно, какого-то вознаграждения. Но, к сожалению, во многих организациях четко выраженное желание расширить ответственность подчиненных не подкрепляется системой стимулирования, которая обеспечивает им вознаграждение за принятие этого бремени.

Эти вознаграждения могут выступать почти в любой форме. Дополнительная оплата, повышение по службе, необычное звание, благодарность, особый статус и более комфортабельные условия работы - все это доказало свою эффективность. Необходимость применения вознаграждений обоснована тем, что подчиненный видит четкую связь между принятием дополнительной ответственности и удовлетворением личных потребностей. Так же важно для высшего руководства создать систему стимулирования руководителей за успешное делегирование дополнительных полномочий в соответствии с целями организации.

4. Мотивация как управленческая функция и главная задача психологии труда. Удовлетворенность трудом и ее связь с мотивацией

В настоящее время наиболее живо обсуждается и развивается такая функция управления, как мотивация. Всем известно, что на сегодняшний день существует несколько теорий мотивации. И они сгруппированы в содержательные и процессуальные теории мотивации.

Однако начнем с определения мотивации. По мнению Мескон и др., мотивация - это "процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации".

Методы и формы мотивации имеют свою историю развития, на которой мы не будем останавливаться. И перейдем к краткому обзору самих теорий.

К содержательным теориям мотивации относятся теории следующих авторов: А. Маслоу, К. Альфердера, Д. МакКлеланда, Ф. Герцберга, а к процессуальным - теория Д. Аткинсона, теория "ожидания" В. Врума, теория "справедливости" С. Адамса, теория Э. Лока и модель Л. Портера и Э. Лоулера. Содержательные теории основываются на идентификации потребностей людей, которые заставляют их действовать определенным образом. В то время как процессуальные теории основываются в первую очередь на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания и являются более современными теориями мотивации.

Основополагающими понятиями в теориях мотивации являются понятия потребности и вознаграждения.

Потребность - это состояние объективной нужды организма в чем-то, что лежит вне его и составляет необходимое условие его нормального функционирования.

Что касается вознаграждения, то Мескон и др. определяют его как "все, что человек считает ценным для себя". Однако понятие ценности специфично, а значит, различны оценка и значимость вознаграждения.

Эти исследователи выделяют два типа вознаграждения: внешнее и внутреннее. Внутреннее вознаграждение, по их мнению, дает сама работа. То есть, можно сказать, что внутреннее вознаграждение - это результат удовлетворенности работой. Внешнее вознаграждение - это то, что дается сотруднику не работой, а самой организацией. К ним относятся: зарплата, карьерный рост, символы служебного положения и социального статуса, признание, дополнительные бонусы и т.д.

Нас интересует, в большей степени, удовлетворенность трудом как важная психологическая составляющая мотивации в целом.

Отечественные специалисты В.А. Ядов, В.Я. Ельмеев говорят об отношении к труду без подробного рассмотрения такой характеристики как удовлетворенность работой. Отношение к труду, по мнению В.А. Ядова, это установка личности относительно понимания общественной значимости труда, степени удовлетворенности своей работой и специальностью. В.Я. Ельмеев также определяет отношение к труду как ориентацию работника на функциональную содержательность трудового процесса или данной профессии. Рассмотрим, как характеризует В.А. Ядов субъективную сторону отношения к труду. Он считает, что она определяется:

актуальными, естественными и социальными потребностями личности;

структурой мотивов трудовой деятельности;

общественной системой стимулирования труда.

Таким образом, в работах наиболее авторитетных отечественных исследователей определения удовлетворенности работой мы не встречаем.

Ю.Б. Гиппенрейтер, идя вслед за классиками деятельностного подхода и опираясь на их определение эмоций, которые они понимают как отражение результата деятельности к ее мотиву, предполагает следующее: в зависимости от знака эмоций (положительный или отрицательный) с каким человек описывает свою работу, он может быть удовлетворен или неудовлетворен ею. Однако такого определения удовлетворенности работой (удовлетворенности трудом) явно недостаточно.

Проведя анализ российских и зарубежных психологических источников, затрагивающих проблему удовлетворенности работой, мы не нашли ее общепринятого понятия. Удовлетворенность работой зарубежными авторами определяется с сугубо прикладной стороны, но понятие это используется в исследованиях и научных статьях, причем гораздо чаще, чем российскими специалистами.

Например, удовлетворенность работой понимается как чувства работника, которые связаны с рабочими переживаниями по поводу прошлого опыта, настоящих ожиданий или имеющихся возможностей (Balzer et al, 1997). Или удовлетворенность работой - это чувства людей по отношению к работе в целом и к различным ее аспектам - степень, в которой они любят свою работу

Исследованием удовлетворенности трудом занималась и К. Замфир, которая предложила систему, позволяющую оценить удовлетворенность труда в соответствии с его содержанием по пяти основным показателям, каждый из которых оценивается по 5-балльной шкале:

Ш Общие условия: удобный график работы; наличие транспорта до места работы; социальные льготы; возможности продвижения по работе.

Ш Физические условия труда: безопасность рабочего места; шум, вибрация, температура и т.д.; эстетический вид рабочего места.

Ш Содержание труда: необходимая квалификация, уровень сложности выполняемой работы; соответствие индивидуальным способностям; наличие элементов руководства и ответственности; необходимость решения новых проблем.

Ш Отношения между людьми в труде: отношения с непосредственными руководителями; отношения с коллективом.

Ш Организационные рамки труда: уровень организации на предприятии; социально-психологический климат; состояние общественного мнения.

Не менее известной является модель Карасека (Karasek, 1979), согласно которой удовлетворенность работой зависит от сочетания рабочих требований и возможности управлять процессом. Сторонники данной теории считают, что самая низкая степень удовлетворенности будет в случае, когда работа предъявляет к исполнителю высокие требования, при этом его контроль над процессом незначителен. Однако при проведении лонгитюдных исследований для проверки этой теории были получены достаточно спорные результаты.

Интересные данные были получены в США. Оказалось, что удовлетворенность работой у работников, занятых на временных работах, намного слабее, чем у занятых постоянно и у выполняющих временную работу добровольно.

М. Аргайл также занимался исследованием удовлетворенности трудом. Он выделил несколько источников удовлетворенности работой и основные проявления неудовлетворенности работой.

Заработная плата. В целом, как отмечает М. Аргайл, корреляция между оплатой труда и удовлетворенностью работой низка (как правило, от 0,15 до 0,17), следовательно, первая не может быть принципиальной причиной второй. Мужчины часто оказываются менее удовлетворены, чем женщины.

Характер работы. Тот факт, что различные занятия заметно отличаются по тому удовольствию, которое они доставляют людям, их выполняющим, не вызывает сомнений. Какие же особенности делают занятия любимыми или наоборот - нелюбимыми? Во-первых, это статус той или иной профессии, который подразумевает оплату, условия труда, возможность раскрытия своих способностей и применения навыков. В целом статус имеет среднюю корреляцию с удовлетворенностью работой. Ноор также установил, что рабочие перегрузки усиливают стресс лишь у секретарей; у женщин-профессионалов статус работы смягчает воздействие этого источника стресса.

Социальные аспекты работы, которые включают в себя: отношения с сотрудниками; отношения с руководством; возможности продвижения по работе.

Удовлетворенность работой выше, когда люди принадлежат к сплоченным группам, которые формируются, например, с помощью специальных техник и технологий. Зарубежные исследователи выявили целый список дел, которыми занимаются коллеги по работе во внерабочее время и которые повышают их удовлетворенность работой. К ним относятся: помощь друг другу по работе, обсуждение рабочих вопросов, дискутирование или споры, непринужденная болтовня время от времени, добродушное подшучивание друг над другом, обсуждение личной жизни и т.д.

Другие факторы удовлетворенности: удовлетворенность условиями работы; удовлетворенность компанией, удовлетворенность от совпадения личных целей с целями организации.

М. Аргайл отмечает, что удовлетворенность работой с возрастом увеличивается, а самая низкая удовлетворенность отмечается у людей в возрасте 36 лет.

Данные американских и британских исследователей о связи удовлетворенности работой с гендером расходятся. Американцы показали, что в удовлетворенности работой среди мужчин и женщин различий нет. А британские исследователи выявили, что женщины получают от работы больше удовлетворения, чем мужчины. Скорее всего, этот факт можно объяснить различиями в ожиданиях мужчин и женщин: у мужчин ожидания выше, следовательно, удовлетворенность, ниже, у женщин можно предположить, что наоборот.

По мнению иностранных исследователей, степень удовлетворенности работой позволяет прогнозировать увольнение по собственному желанию или намерение сделать это через год.

Другие зарубежные исследователи (S.H. Vernick, R.S. Reardon, S.J. Power) считают, что развитие организационной вовлеченности способствует увеличению удовлетворенности трудом.

В отечественных психологических источниках удалось найти лишь одно понятие удовлетворенности работой как "эмоционально-оценочное отношение личности или группы к выполняемой работе и условиям ее протекания". Как мы видим, данное определение более теоретизировано в отличие от зарубежных определений, но оно не указывает на знак отношения.

Необходимо отметить, что описываемое понятие есть в двух социологических словарях. В социологии под удовлетворенностью работой понимается "целостное, положительное эмоционально окрашенное отношение работника к трудовой деятельности и ее результатам". Мы считаем, что определение, данное социологами, наиболее полно и точно отражает психологическую суть удовлетворенности работой и вполне может использоваться психологами.

Кроме того, удовлетворенностью работой занимались в рамках теорий мотивации Ф. Херцберг, Л. Портер, Э. Лоулер. Согласно Ф. Херцбергу, удовлетворенность работой и неудовлетворенность ею не являются противоположностями. То есть альтернативой чувству удовлетворенности является не неудовлетворенность, а отсутствие удовлетворенности. Это же касается и неудовлетворенности трудом. Также он выделил факторы, влияющие на удовлетворенность и неудовлетворенность работой. Совместно с коллегами Ф. Херцберг (F. Herzberg et al., 1959) установил, что непосредственные начальники часто являются источником недовольства работников.

Л. Портер и Э. Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации и включили в нее степень удовлетворения.

Необходимо сказать, что удовлетворенность работой, по нашему мнению, является одним из базовых условий полноценного существования человека. Обоснования этого положения можно найти, во-первых, в научных источниках, например, в гуманистической парадигме психологии; во-вторых, в реальной жизни - люди проводят почти 86000 часов своей жизни на работе (Reardon, Lenz, Sampson, and Peterson, 2000) и она является важным элементом психического здоровья сотрудников (Granny C.J., Smith P.C, and Stone E.F.); кроме того, связь удовлетворенности работой с жизненной удовлетворенностью уже не вызывает сомнений. Кроме того, современных работников уже не удовлетворяет однобокая мотивация в виде материальных поощрений. А для некоторых из них деньги и вовсе не стимул, а лишь мера адекватной оценки.

Таким образом, можно сказать, что удовлетворенность работой влияет на человека, на организацию и на общество. Изменения, происходящие с ними, влекут за собой изменения в удовлетворенности трудом. Следовательно, вопрос эффективной мотивации, по нашему мнению, на сегодняшний день является одним из первостепенных вопросов управления.

Значит, для продуктивного определения соотношения внутренних и внешних вознаграждений с целью мотивации сотрудника, руководитель должен иметь представление о его потребностях. Именно эту информацию и предоставляют содержательные теории мотивации.

В настоящее время в отечественной психологии из всех содержательных теорий особенно распространена иерархия (пирамида) потребностей А. Маслоу.

А. Маслоу выделяет первичные и вторичные потребности человека. К первичным потребностям он относит физиологические потребности (пища, воде, сон, секс) и потребность в безопасности (физической и экономической). Вторичные потребности составляют потребность в принадлежности и любви, потребность в признании и потребность в самореализации.

Иерархичность потребностей А. Маслоу объясняет следующим образом: когда человек удовлетворяет свои физиологические потребности, то их место в сознании начинают занимать другие потребности, стоит человеку удовлетворить и их, приходят следующие потребности. При этом, он отмечает, что в его структуре потребностей человека нет жесткого соподчинения, то есть не обязательно при удовлетворении физиологических потребностей активизируется потребность в безопасности, это может быть и потребность из другого уровня пирамиды. Однако, при возникновении более менее равновесных потребностей нормальный человек предпочтет удовлетворить сначала базовую потребность. Среди описанных выше случаев А. Маслоу выделяет реверсию, подмену потребности, недоразвитие потребности.

Далее он вводит понятие меры удовлетворенности, полагая, что каждый нормальный человек одновременно удовлетворен и неудовлетворен во всех своих потребностях, при этом низшие потребности всегда удовлетворены в большей степени, чем высшие.

Также А. Маслоу отмечает множественную мотивацию и детерминацию поведения человека. То есть, ни одна из упомянутых потребностей почти никогда не становится единственным мотивом поведения человека, и рассмотренные типы потребностей не предопределяют все поведение человека.

Таким образом, мы видим, что при всей своей четкости и структурированности теория А. Маслоу является достаточно гибкой и практичной в использовании. А ее ограниченность в применении можно объяснить, на наш взгляд, однобокостью понимания сути данной теории использующим ее специалистом. К тому же, необходимо отметить, в своем исследовании удовлетворенности работой сотрудников, мы будем использовать методику, основывающуюся на теории А. Маслоу.

Другой моделью мотивации, основывающейся на потребностях человека, но уже высших уровней, была теория Д. МакКлеланда. Он полагал, что людям свойственны три потребности: власти, успеха и причастности. Потребность во власти проявляется в желании воздействовать на людей, причем он не нагружает данную потребность негативной окраской.

Потребность в успехе удовлетворяется получением успешного результата при выполнении каких-либо действий, а не манифестацией его успеха другим.

Потребность в причастности предполагает то же самое, что и аналогичная потребность, выделенная А. Маслоу: потребность в наличии значимых людей, тесных контактов с ними, оказания помощи другим людям и т.д., то есть потребность в социальном общении.

Как мы видим, Д. МакКлеланд выделил очень важную потребность человека - потребность во власти. Хотя, если следовать рассуждениям А. Маслоу, за этой потребностью, на самом деле может стоять и потребность в любви, и потребность в признании, и потребность в самореализации.

К группе содержательных теорий мотивации относится еще и двухфакторная модель Ф. Херцберга. Он выделял две группы факторов: "гигиенические" и "мотивирующие". Согласно его теории, наличие гигиенических факторов, которые он связывал с окружающей средой, в которой происходит работа, не способствует мотивации сотрудника; они лишь предотвращают возникновение неудовлетворенности работой.

А для реальной мотивации сотрудника необходимо использовать еще и мотивационные факторы, которые, по его мнению, связаны с самим характером и сущностью работы.

Кроме того, согласно Ф. Херцбергу, удовлетворенность работой и неудовлетворенность ею не являются противоположностями. То есть альтернативой чувству удовлетворенности является не неудовлетворенность, а отсутствие удовлетворенности. Это же касается и неудовлетворенности трудом. Также он выделил факторы, влияющие на удовлетворенность и неудовлетворенность работой. Совместно с коллегами ученый установил, что непосредственные начальники часто являются источником недовольства работников.

Для эффективного использования теории Ф. Херцберга, Мескон и др. считают, что "необходимо составить перечень гигиенических и, особенно, мотивирующих факторов и дать сотрудникам возможность самим определить и указать то, что они предпочитают".

Таким образом, мы видим, что содержательные теории мотивации исходят из потребностей человека и связанных с ними факторов, которые и определяют поведение. В отличие от них, процессуальные теории делают упор на то, как человек распределяет свои усилия для достижения целей и чем он руководствуется при выборе конкретного типа поведения.

Как указывалось, ранее, существует три основных теории: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера-Лоулера.

Теория ожиданий основывается на работах В. Врума и предполагает, что помимо наличия доминирующей потребности, человек надеется на то, что выбранный им тип поведения обеспечит ему удовлетворение или получение желаемого. При этом он выделяет три важные взаимосвязи: затраты - результаты, результаты - вознаграждение и валентность (удовлетворенность вознаграждением).

Мескон и др. считают, что для эффективной работы данной теории на практике, руководители должны формировать подчиненным высокий и одновременно с этим реалистичный уровень результатов, ожидаемых от них.

Таким образом, теория ожиданий предполагает более индивидуальный подход к мотивации персонала, чем содержательные теории.

Создатели теории справедливости считают, что сначала сотрудник субъективно оценивает полученное вознаграждение по отношению к затраченным для его получения усилиям, а затем соотносит свое вознаграждение с вознаграждением других работников, выполнявших аналогичную работу. "Если сравнение показывает несправедливость, т.е. человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс". "Исследования показывают, что обычно, когда люди считают, что им недоплачивают, они начинают работать менее интенсивно. Если же они считают, что им переплачивают, они менее склонны изменять свое поведение и деятельность".

Таким образом, мы можем сделать вывод, что до тех пор, пока сотрудники не будут уверены, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивность труда. Следовательно, задачей руководителя является разъяснение сотрудникам оснований для различной оплаты труда за аналогичную работу.

Л. Портер и Э. Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости. В их модель включены следующие факторы: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения.

В своих исследованиях они пришли к важному выводу о том, что "результативный труд ведет к удовлетворению".

Итак, мы можем сказать, что Л. Портер и Э. Лоулер внесли существенный вклад в теории мотивации, показав всю сложность взаимозависимостей элементов этой системы.

Таким образом, функция мотивации у руководителя предполагает его стимулирование самого себя, сотрудника или группы сотрудников к "деятельности, направленной на достижение целей организации". В основе эффективной мотивации, согласно многим теориям мотивации, лежит удовлетворение потребностей сотрудника. При этом для их удовлетворения руководитель использует вознаграждение - это то, что сотрудник считает для себя ценным. Вознаграждение может быть внутренним и внешним. Внутреннее вознаграждение связано с удовлетворенностью работой сотрудника и может быть обеспечено руководителем посредством постановки целей, адекватных возможностям сотрудника. Внешнее вознаграждение, используемое руководителями чаще всего, представляет собой все то, что может дать сотруднику организация: зарплата, карьерный рост, бонусы.



5. Контроль как управленческая функция. Понятие и виды обратной связи

Перейдем к рассмотрению последней функции руководителя - контролю. По мнению Мескон и др. контроль представляет собой "процесс обеспечения достижения организацией своих целей". И, следовательно, контроль как функция управления тогда будет включать в себя установление стандартов выполнения работы, измерение фактически достигнутых результатов, сопоставление установленных и полученных результатов, и коррекция выполнения в случае неудовлетворительных достижений.

Функция контроля, как и три предыдущие функции управления, вносит существенную лепту в эффективное функционирование организации. Так, без контроля невозможно функционировать в ситуации неопределенности, т.к. никто не отслеживает происходящие изменения и не корректирует деятельность организации в связи с ними; возможно развитие кризисных ситуаций из-за возникающих ошибок; крайне затруднено достижение цели, потому что никто не оценивает насколько продвинулась в этом направлении организация и т.д.

Контроль может быть нескольких видов. Мескон и др. выделяют предварительный, текущий и заключительный контроль.

Предварительный контроль. Контроль напоминает айсберг, большая часть которого, как известно, скрыта под водой. Некоторые наиболее важные виды контроля данной организации могут быть замаскированы среди других функций управления. Этот вид контроля называется предварительным потому, что осуществляется до фактического начала работ.

Основными средствами осуществления предварительного контроля является реализация (не создание, а именно реализация) определенных правил, процедур и линий поведения. Поскольку правила и линии поведения вырабатываются для обеспечения выполнения планов, то их строгое соблюдений - это способ убедиться, что работа развивается в заданном направлении. Аналогично, если писать четкие должностные инструкции, эффективно доводить формулировки целей до подчиненных, набирать в административный аппарат управления квалифицированных людей, все это будет увеличивать вероятность того, что организационная структура будет работать так, как задумано. В организациях предварительный контроль используется в трех ключевых областях - по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам.

Текущий контроль. Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Чаще всего его объектом являются подчиненные сотрудники, а сам он традиционно является прерогативой их непосредственного начальника. Регулярная проверка работы подчиненных, обсуждение возникающих проблем и предложений по усовершенствованию работы позволит исключить отклонения от намеченных планов и инструкций. Если же позволить этим отклонениям развиться, они могут перерасти в серьезные трудности для всей организации.

Текущий контроль не проводится буквально одновременно с выполнением самой работы. Скорее он базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведения работы, направленной на достижение желаемых целей. Для того чтобы осуществлять текущий контроль, таким образом, аппарату управления необходима обратная связь.

Заключительный контроль. При текущем контроле используется обратная связь в ходе проведения самих работ для того, чтобы достичь требуемых целей и решить возникающие проблемы прежде, чем это потребует слишком больших затрат. В рамках заключительного контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена. Либо сразу по завершению контролируемой деятельности, либо по истечении определенного заранее периода времени фактически полученные результаты сравниваются с требуемыми.

Хотя заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, тем не менее, по мнению профессора У. Ньюмена, специализирующегося по вопросам управления, он имеет две важные функции. Одна из них состоит в том, что заключительный контроль дает руководству организации информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем. Сравнивая фактически полученные и требовавшиеся результаты, руководство имеет возможность лучше оценить, насколько реалистичны были составленные им планы. Эта процедура позволяет также получить информацию о возникших проблемах и сформулировать новые планы так, чтобы избежать этих проблем в будущем. Вторая функция заключительного контроля состоит в том, чтобы способствовать мотивации. Если руководство организации связывает мотивационные вознаграждения с достижением определенного уровня результативности, то, очевидно, что фактически достигнутую результативность надо измерять точно и объективно. По словам Ньюмена, измерять результативность и давать соответствующие вознаграждения необходимо "для того, чтобы сформулировать будущие ожидания о существовании тесной связи между фактическими результатами и вознаграждением".

Рассмотрим более подробно феномен обратной связи.

Понятие обратной связи было введено в науку Н. Винером, отцом кибернетики. Он определил обратную связь как "метод управления системой путем включения в нее результатов предшествующего выполнения ею своих задач".

В отечественной психологии его разработкой занимались Л.А Петровская, А.А. Бодалев, О.В. Соловьева. Под обратной связью в социальной психологии в настоящее время понимается "получение субъектом восприятия от партнера по общению сведений относительно того, как, каким он воспринят". Кроме того, как отмечает А.А. Бодалев, "благодаря действию механизма обратной связи человек на основе достигаемого в ходе взаимодействия с другими людьми результата может корректировать свое последующее поведение, заменяя использованные способы воздействия новыми, которые кажутся более эффективными". Анализируя эти и другие выявленные различными исследователями характеристики, можно систематизировать представления о коммуникативных функциях обратной связи, которая:

ь подтверждает партнеру по общению, что его сообщение получено;

ь проясняет особенности восприятия полученной информации;

ь дает представление о личностном аспекте коммуникации, восприятии и оценке самого сообщающего;

ь передает информацию об эффективности коммуникативного действия.

Сочетающая в себе сигнальные, информационные, личностные, деятельностные аспекты внутриорганизационной коммуникации, обратная связь может быть использована в качестве инструмента эффективной психологической технологии мотивации персонала.

Как показывает повседневное общение, знания, полученные человеком о себе, обычно не остаются только его внутренним достоянием - в той или иной форме он доводит их до сведения других людей. Это, как правило, близкие значимые лица, знакомые, сослуживцы. Следовательно, обратная связь опосредованно формирует желаемый образ субъекта и в социально-групповых представлениях о нем.

Значимые аспекты обратной связи отражены в классификациях по разным основаниям, например: аппаратурная и личностная; вербальная и невербальная; немедленная и отсроченная; оценочная и безоценочная; эмоциональная и безэмоциональная; индивидуальная и групповая; положительная и отрицательная и т.д. Эмпирически выявлено: чтобы обратная связь приносила руководителю желаемый (мотивирующий персонал) результат, она должна быть индивидуальной, немедленной, положительной, безоценочной, вербальной, конкретной.

Рассмотрим более подробно каждый из параметров такой инструментально эффективной обратной связи.

Индивидуальный характер обратной связи предполагает ее оформление в виде так называемого "Я-высказывания", обращенного непосредственно к субъекту получателю обратной связи. Чтобы обратная связь сработала максимально эффективно, она должна возникнуть в строго межличностном контексте и четко персонифицировать данного работника. То есть ее необходимо дать сотруднику организации наедине, в отсутствии других работников, без интеграции получателя со всеми сотрудниками компании (не обобщая и не сравнивая с другими). Особенно действенным является вариант, подчеркивающий индивидуальность обратной связи, когда руководитель отмечает положительные эволюции сотрудника в профессиональном или личностном плане (одновременно посылая ему сигнал о том, что внимательно отслеживает и одобряет его внутриорганизационную динамику).

Немедленная реакция существенно повышает мотивационную результативность обратной связи, что было доказано еще в экспериментах бихевиористов с немедленным и отсроченным, непрерывным и прерывистым подкреплением. Как инструментальную основу эффективного социального управления мы выделяем именно немедленную и непрерывную обратную связь, потому что она является залогом успешного руководства компанией. Непрерывность предполагает обратную связь от руководителя каждый раз, когда сотрудник выполняет какое-либо задание (оценка его усилий содержит и корректирующую функцию). Следует также отметить, что для эффективного управления важен и режим прерывистой обратной связи, например, в ходе регулярных совещаний, на которых каждый сотрудник отчитывается о проделанной им за конкретный период работе, а руководитель высказывает свое мнение по этому поводу. Однако, используя инструмент обратной связи, необходимо учитывать обратный характер зависимости факторов времени и мотивации: чем больше времени проходит с момента совершения обсуждаемых действий сотрудника, тем менее значима для него оценочная информация, полученная в режиме обратной связи.

По поводу устойчивых преимуществ положительного характера обратной связи мнения специалистов неоднозначны. Как свидетельствуют экспертные оценки и показывают результаты пилотажных исследований, не все сотрудники в равной мере нуждаются в позитивной обратной связи для подкрепления рабочей мотивации, некоторым, напротив, для достижения более высокого результата необходима отрицательная обратная связь. Суть ее в том, что получателю дают информацию о неудачах и недостатках в его деятельности, негативно характеризуя его личностные проявления и профессиональные достижения. Положительная обратная связь, соответственно, противоположна по содержанию, носит поддерживающий характер и передает информацию о достоинствах ее получателя и его успехах. Считается, что эффективно мотивирующая обратная связь должна быть на 80% положительной и на 20% отрицательной. Структурные вариации этого соотношения, индивидуализирующие обратную связь, в каждом конкретном случае выбирает руководитель, ориентируясь на личностные особенности сотрудника.

Еще один важный параметр обратной связи безоценочность важен не только в мотивирующей реакции руководителя, но и в его обычных высказываниях. Этот параметр по своему содержанию является комплексным, потому что его использование в конструкции "Явысказывания" содержит описание фактов и возникших по их поводу собственных чувств, но исключает оценку личности получателя обратной связи. То есть вместо высказывания с оценочными коннотациями "вы невнимательны" звучит: "я заметил у вас три ошибки в следующих пунктах…", вместо "вы медленно работаете" "я вижу, что за три часа вы сделали всего два отчета". Однако бывают ситуации, когда невозможно полностью уйти от оценки, тогда ее необходимо смягчать посредством использования эвфемизмов с вероятностным значением. Вместо: "вы нервный человек!" "мне кажется, вы нервничаете".

Чтобы сотрудники работали продуктивно, обратная связь для них должна быть представлена в словах, то есть проговорена. Это необходимо для того, чтобы они могли, ориентируясь на понятные смысловые значения, скорректировать свое поведение. Также известно, что из-за замалчивания проблем накапливается напряжение и, как следствие, возникают конфликтные ситуации. Кроме того, необходимо учитывать, что конфликт непроговоренных проблем порождается не только наличием объективных социальных противоречий, но и различием индивидуальных интерпретаций участников отношений (для его обозначения есть даже особый концепт "конфликт интерпретаций").

Конкретность обратной связи в рамках повышения эффективности работы персонала подразумевает четкие предметные указания на действия получателя обратной связи. При этом в своем обращении к нему руководитель должен избегать всякого рода обобщений, типизаций и генерализаций. При таких условиях обратная связь превращается в комментарий конкретного повода, частной ситуации, а не качеств сотрудника.

Безусловно, рассмотренные параметры обратной связи являются основными для ее эффективной инструментализации при использовании коммуникативных технологий мотивационного управления коллективом. Получение, восприятие обратной связи это иной процесс и его следует разбирать отдельно.

Обычно сотрудники открыты для обратной связи. Но необходимо помнить, что главным условием ее успешного срабатывания является целевая ориентация транслятора (в нашем случае руководителя организации) на реципиента, его личностные особенности, ценности, жизненную ситуацию в данный момент и т.д.

Отдельного внимания в контексте задач совершенствования обратной связи как психотехнологического инструмента заслуживают наказание и негативное подкрепление, являющиеся наиболее типичными методами аверсивного (неприятного или болевого) контроля поведения человека. Б.Ф. Скиннер выделяет два вида наказания: позитивное и негативное. Позитивное связано с применением аверсивного стимула для устранения каких-либо действий, а негативное - это устранение позитивного стимула, подкрепляющего какие-либо действия. Примером позитивного наказания может служить устный выговор в присутствии других сотрудников или даже посторонних лиц (что усугубляет воздействие). Негативное наказание заключается в лишении провинившегося сотрудника каких-либо привычных преференций. Широко используемый прием негативного наказания связан с методикой приостановки. Технически это реализуется в том, что человека выводят за рамки ситуаций, в которых ему доступны определенные подкрепляющие стимулы.

В отличие от наказания, негативное подкрепление - это процесс, в котором субъект ограничивает аверсивный стимул или избегает его. Так, для устранения аверсивного стимула человек может выполнять работу адекватного качества, однако само действие этого стимула вызывает у него стресс, негативно влияющий на качество профессиональной деятельности и на состояние самого человека. Следует отметить, что уход от аверсивного стимула не то же самое, что избегание его, поскольку аверсивный стимул, которого избегают, физически не представлен.

Таким образом, мы видим, что обратная связь является одним из ключевых инструментов эффективного контроля, а, следовательно, и мотивационного управления трудом. Ее умелое использование стимулирует профессиональную деятельность и повышает социальную интеграцию в коллективе, что позволяет рассматривать соответствующий комплекс психотехнических приемов как существенный элемент современной системы психологических технологий корпоративного строительства.

Итак, функция контроля представляет собой процесс, обеспечивающий достижение целей организации и может выполняться руководителем в трех временных континуумах: предварительный, текущий и заключительный. Мы рассматривали феномен обратной связи, поскольку именно на нем основываются последние два вида контроля в области человеческих ресурсов. И пришли к выводу, что обратная связь обеспечивает продуктивный контроль и, таким образом мотивирует сотрудников.

Размещено на Allbest.ru

...