Анализ потенциала личности в организации ООО "Евросеть-Ритейл"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Оглавление

Введение

Глава 1. Теоретические основы исследования потенциала личности

1.1 Потенциал личности: познавательный, морально-нравственный,

творческий, эстетический

1.2 Аспекты оценки потенциала персонала

Глава 2. Анализ потенциала личности в организации

ООО «Евросеть-Ритейл»

2.1 Исследование деятельности ООО «Евросеть-Ритейл»

2.2 Практическое исследование потенциала личности

Заключение

Список используемой литературы

Приложение

Введение

Актуальность настоящего исследования обусловлена тем, что решение задач перевода российской экономики на инновационный путь развития связан не только с обновлением технологического базиса современного производства, но и с изменением места и роли человека в воспроизводственном процессе. Реализация человеческого потенциала, развитие творческих начал работников, их знаний, умений, профессионализма становится главным условием успешного функционирования любой организации, движущей силой ее динамичного развития. Особую роль в этом процессе играют управленческие кадры, которые следует рассматривать как стратегический ресурс организации, формирующий ее важнейшие конкурентные преимущества.

Личность - это человек, активно участвующий в освоении и целенаправленном изменении себя и окружающего мира, обладающим уникальным соотношением психологических свойств, к которым можно отнести: направленность личности, потребность, мотивация, темперамент, способности, характер, эмоциональность, активность, саморегуляция, побуждения, воля. Быть личностью - значит постоянно осуществлять выбор и оценивать его последствия.

Личность определяется не своим характером, темпераментом, физическими качествами и т.п., но и тем, что и как она знает (гносеологический или познавательный потенциал личности), что и как она ценит (аксиологический или познавательный потенциал личности), что и как она созидает и в каком направлении (творческий потенциал личности), с кем и как она общается (коммуникативный потенциал личности), каковы ее художественные потребности и как они их удовлетворяет (художественный потенциал личности), и что особенно важно, какова мера ее ответственности за свои поступки, решения, судьбу.

Степень разработанности темы исследования. В отечественной и зарубежной практике менеджмента исследованием формирования потенциала личности отводится особое место. Исследованиям в данной области посвящены труда ведущих отечественных и зарубежных ученых таких как Маслоу, Ю.В. Синягина и В.Н. Маркова, У. Джеймса, Ч. Гарфилда, А. Сена, Б.Г. Ананьева в области исследования теории социально-трудовых отношений, а также проблемах формирования человеческого потенциала.

Целью настоящего курсового проекта является на основания изучения теоретических основ исследования потенциала личности, провести анализ потенциала личности в исследуемой организации.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

изучение теоретических основ исследования потенциала личности;

характеристика познавательного, морально-нравственного, творческого и эстетического потенциала личности;

рассмотрение основ оценки потенциала персонала;

провести анализ потенциала личности в исследуемой организации.

Объектом исследования являются представители различных социально-профессиональных групп.

Предметом исследования является механизм формирования потенциала личности.

Теоретической и методологической основой исследования стали труды отечественных и зарубежных ученых по структуре потенциала разных социально-профессиональных групп, по возрастной и социальной динамике потенциала разных социально-профессиональных групп, по стратегии и тактике управления персоналом на успешных предприятиях.

Глава 1. Теоретические основы исследования потенциала личности

личность потенциал персонал оценка

1.1 Потенциал личности: познавательный, морально-нравственный, творческий, эстетический

Во многих странах мира важнейшей основой национального богатства является человеческий потенциал, которые раскрывается в деятельности руководителя в процессе хозяйственной деятельности. Следовательно, становится ясно, что именно руководитель и является и двигателем прогресса, и основой развития экономики. Каждый человек обладает присущими только ему особенностями и способностями, силой, т.е. определённым потенциалом См.: Мозгачев М.И., Проблемы формирования конкурентоспособности ориентированной экономики России // Экономика и предпринимательство, 2013, № 7..

Чтобы раскрыть понятие «потенциал личности», сначала определим значение главного слова - «потенциал».

Латинское слово potential (сила, мощь) пришло в русский язык в XIX веке через заимствование французского слова «потенциальный», означающего «могущий быть». То есть понятие потенциал подразумевает: совокупность возможностей, которые при определенных условиях становятся реально действующими факторами; нереализованные способности и уровень развития общества, социальной, группы человека См.: Буланов В., Катайцева Е. Человеческий капитал как форма проявления человеческого потенциала // Общество и экономика, 2011, № 1..

Убеждение в том, что человек как биологический вид обладает большим нереализованным потенциалом, составляет важный аспект выдвинутой Маслоу теории человеческой мотивации. Маслоу полагает, что все или, по меньшей мере, почти все младенцы рождаются с потенциалом психологического роста и соответствующей потребностью См.: Маслоу А. Мотивация и личность. - СПб.: Евразия, 2010..

На данное определение потенциала, приведенное Маслоу нельзя применять как достаточное при раскрытии потенциала управленца, но его идея биологических предрасположенностей человека приобретает новую форму в трудах Ю.В. Синягина и В.Н. Маркова, которые рассматривают «человеческий потенциал управленца» как систему воспроизводимых ресурсов, проявляющихся в деятельности управленца, которые направлены на достижение социально-значимых результатов. При этом, авторы рассматривают человеческий потенциал управленца не как определенный объем ресурсов, присвоенный человеку от рождения (его индивидуальные компетенции), а как его повседневную, ежеминутную способность к реализации своих ресурсов.

В своих исследованиях А. Сен, индийский экономист, рассматривал «человеческий потенциал» с точки зрения возможностей (capabilityapproach) и обосновал его как процесс развития через расширение компетенций, которое характеризует «большую свободу выбора, чтобы каждый мог выбирать из большого числа вариантов ту цель и тот образ жизни, которые он считает наиболее предпочтительными» См.: Сен А. Развитие как свобода. - М.: Новое издательство, 2004..

В трудах Б.Г. Ананьева потенциал рассматривается как качественная характеристика субъекта, которая раскрывается в специфике трудовой деятельности управленца и характеризуется его трудоспособностью, работоспособностью, активностью, которая направлена на ценностную ориентацию и мотивацию и зависит от сформированного в деятельности практического опыта различной степени обобщенности См.: Ананьев Б.Г., О проблемах современного человекознания. - СПб.: Питер, 2011..

Личность получает свою структуру из видового строения человеческой деятельности и характеризуется поэтому пятью потенциалами: познавательным, ценностным, творческим (созидательным, продуктивным), коммуникативным и художественным (эстетическим) См.: Удальцова М.В., Аверченко Л.К. Социология и психология управления. - Ростов н/Д., 2012..

Гносеологический (познавательный) потенциал определяется объемом и качеством информации, которой располагает личность. Эта информация складывается из знаний о внешнем мире (природном и социальном) и самопознания. Этот потенциал включает в себя психологические качества, с которыми связана познавательная деятельность человека.

Аксиологический (ценностный) потенциал личности определяется обретенной ею в процессе социализации системой ценностных ориентации в нравственной, политической, религиозной, эстетической сферах, т. е. ее идеалами, жизненными целями, убеждениями и устремлениями. Речь идет здесь, следовательно, о единстве психологических и идеологических моментов, сознания личности и ее самосознания, которые вырабатываются с помощью эмоционально-волевых, и интеллектуальных механизмов, раскрываясь в ее мироощущении, мировоззрении и мироустремлении.

Творческий потенциал личности определяется полученными ею и самостоятельно выработанными умениями и навыками, способностями к действию созидательному и (или) разрушительному, продуктивному или репродуктивному, и мерой их реализации в в той или иной сфере (или нескольких сферах) труда, социально-организаторской и критической деятельности.

Коммуникативный потенциал личности определяется мерой и формами ее общительности, характером и прочностью контактов, устанавливаемых ею с другими людьми. По своему содержанию межличностное общение выражается в системе социальных ролей.

Художественный (эстетический) потенциал личности определяется уровнем, содержанием, интенсивностью ее художественных потребностей и тем, как она их удовлетворяет. Художественная активность личности развертывается и в творчестве, профессиональном или самодеятельном, и в «потреблении» произведений искусства.

Реализация деятельностного подхода в социальной психологии личности представлена в концепции деятельностного опосредования межличностных отношений Артура Владимировича Петровского См.: Ромашов О.В., Ромашова Л.О., Социология и психология управления. - М., 2011..

Социально-психологический акцент этой концепции состоит в том, что основополагающими категориями в ней являются личность, деятельность и коллектив. Межличностные отношения в группе опосредованы содержанием и ценностями группы. Социально-психологические явления в группе определяются содержанием этой деятельности, многоуровневой структурой групповой активности, уровнем развития групп. Вектор этого развития - от диффузной группы до развития коллектива, который представляет собой группу, где «межличностные отношения опосредуются общественно ценным и личностью значимым содержанием совместной деятельности... Личность может быть понята только в системе устойчивых межличностных связей, которые опосредуются содержанием, ценностями, смыслом совместной деятельности для каждого из участников».

1.2 Аспекты оценки потенциала персонала

Актуальность и важность такой темы как оценка персонала в коммерческих и некоммерческих организации очень высока и находится в прямой зависимости от производительности и эффективности работы организаций в целом. В последнее время в западных экономиках наблюдается большое изменение в данной тематике. Там теперь говорят больше о процессах предоставления обратной связи (feedback), а не об оценке персонала. При этом в процессе оценки людей, как для принятия кадровых решений, так и в целях предоставления им обратной связи, различаются несколько аспектов (см. рис. 1.1):

Рис. 1.1 Аспекты в оценке людей См.: Корсакова А.А., Яхонтова Е.С., Инновационные технологии управления человеческими ресурсами. - М.: МЭСИ, 2012.

Следует отметить и смешение фокуса внимания в процессах оценки от диагностики личности и его личностных характеристик в сторону учета требований позиции, специфики ситуации, особенностей организации, окружающей среды и взаимодействий людей между собой. По нашим корпоративным проектам мы убеждаемся на практике, что особенно эффективны интегрированные системы, которые шаг за шагом осваивают каждый из аспектов оценки людей.

Цели оценки потенциала и компетенций можно определить на основе миссии, стратегических целей и планов организации (см. рис. 1.2). Это позволит существенно повысить эффективность подбора, развитие и удержание лучших людей, со всем вытыкающими их этого положительными эффектами.

Рис. 1.2 Цели и эффекты интегрированной системы оценки потенциала

На наш взгляд, потенциал реализуется там, где внедрены системы управления талантами, которые позволяют замещать вакантные позиции сотрудниками с высоким потенциалом.

Соответственно, такой сотрудник показывает высокие результаты, что облегчает и процесс управления результативностью. Не секрет, что часто в компаниях к вопросам подбора людей и принятию кадровых решений относятся, не так серьезно, как в покупке офисной техники, парка автомобилей или оборудования. В успешных компаниях вопросу оценки потенциала уделяют первоочередное внимание. В них понимают, что правильный поиск, развитие и удерживать талантливых людей, это задача руководителя и требует особых лидерских и управленческих компетенций.

Компетенции выражаются в нужном поведении и действиях, которые подкрепляются знаниями, управляются правилами, ценностями и нормами самого человека и группы людей, становятся частью личности путем внутренних переживаний и мотивации, закрепляются в качестве способностей на основе опыта и реализуются на основе воли. Они создают те условия, которые в отличие от квалификации (где четко ясны функции, цели и задачи деятельности) позволяют человеку или группе людей адаптироваться в конкретной ситуации под изменяющиеся требования, т.е. это умение соответственно новой непредвиденной ситуации изменять свою стратегию поведения и успешно реализовать ее на практике. Они особенно важны в ситуациях, где необходимо решать проблемы и принимать решения в рамках комплексных систем и высокой динамики изменений.

Таким образом, успешное руководство людьми зависит от умения видеть и применять потенциал людей в организации. Процесс оценки потенциала и компетенций людей по модели (см. рис. 1.3) состоит из взаимодействия четырех основных составляющих элементов:

1. Того, кто оценивает - и тут важно знать насколько он подготовлен к этому процессу?

2. Того, кого оценивают - тут важно знать о силе влияния личности самого оцениваемого на результаты оценки?

3. Критерии, по которым оценивают - тут важно найти точный масштаб для оценки?

4. Методы, с которыми оценивают - тут важно, выбрать не только инструмент, но и использовать его системно?

Рис. 1.3 Четыре элемента оценки потенциала См.: Корсакова А.А., Яхонтова Е.С., Инновационные технологии управления человеческими ресурсами. - М.: МЭСИ, 2012.

Только на основе сочетания этих четырех элементов и в их структурированном взаимодействии между собой и заключается один из секретов профессионализма в управлении талантами. Только в этом случае есть шанс привлечь в организацию инновативных людей, удерживать результативных сотрудников, развивать лояльность у знатоков своего дела и окружить себя достойными членами команды.

Резюмируя, отметим, что оценка потенциала это высокотехнологичный процесс. Важно обеспечить развитие у руководителей и у специалистов по работе с людьми, умений «видеть потенциал людей». Систематично развивать у них навыки оценки людей при помощи качественных и испытанных методик диагностики. Совместно создавать культуру результативности и обратной связи по реализации своего потенциала в профессиональном контексте и в креативном рабочем климате.

Ключевую роль в этом процессе играют, прежде всего, руководители. Их потенциал, это тот «скрытый и неиспользуемый» ресурс, от которого зависит эффективность в применении потенциала, как отдельного сотрудника, так и всей организации в целом. Другими словами, потенциал развивается там, где имеются лидеры нового поколения.

Глава 2. Анализ потенциала личности в организации ООО «Евросеть-Ритейл»

2.1 Исследование деятельности ООО «Евросеть-Ритейл»

Общество с ограниченной ответственностью «Евросеть-Ритейл» создано в соответствии с Гражданским кодексом РФ, Федеральным законом РФ «Об обществах с ограниченной ответственностью».

Основной целью создания и деятельности ООО «Евросеть-Ритейл» является получение прибыли путем привлечения и эффективного использования в его деятельности материальных и финансовых ресурсов, передовых разработок и управленческого опыта, а также реализация на ее основе социально-экономических интересов участников Общества и членов трудового коллектива.

Основным видом деятельности ООО «Евросеть-Ритейл», согласно Уставу, является розничная торговля и реализация средств сотовой, радиотелефонной связи.

Основанная в 1997 году, «Евросеть» является крупнейшей в России розничной сетью, осуществляющей торговлю на рынке мобильной и портативной техники и оказывающей услуги в сфере сотовой связи и финансовых сервисов. В салонах компании представлен широкий ассортимент высокотехнологичных товаров, таких как мобильные телефоны, смартфоны, аксессуары к ним, планшеты, нетбуки, навигаторы и др. Кроме того, в магазинах «Евросети» можно оформить операторские услуги и совершить финансовые операции, к примеру, пополнить баланс, подобрать тарифный план, оформить разные виды кредитов, как потребительские, так и нецелевые, а также осуществить платежи по их погашению, купить авиа- ж/д билет, оплатить штраф ГИБДД и др.

«Евросеть» является одним из самых известных брендов России. Доля ритейлера на российском рынке сотовых телефонов и смартфонов составляет около 30%. Сегодня компания представлена более чем пятью тысячами салонов, работающих в около 1500 городах и населенных пунктах на территории России и Республики Беларусь. Ежемесячно салоны компании посещают свыше 50 миллионов покупателей.

Компания является одним из крупнейших российских работодателей: на сегодняшний день она предоставляет работу более 30 000 человек.

Работа в «Евросети» предоставляет: возможность карьерного роста; неограниченный порог заработной платы; опыт работы в крупнейшем ритейле страны; бесплатное обучение профессиональным навыкам; гибкий график работы.

Структуру исследуемого филиала «Южный» ООО «Евросеть-Ритейл» можно изобразить в виде схемы, представленной на рисунке 2.1.

Рис. 2.1 Организационная структура филиала «Южный» ООО «Евросеть-Ритейл»

В филиале матричная организационная структура, благодаря которой быстро и оперативно принимаются решения, и обеспечивается их выполнение. Сотрудники очень серьёзно относятся к своей работе и успешно справляются со своими обязанностями.

2.2 Практическое исследование потенциала личности

Отметим, что исполняемые сотрудниками роли соответствуют их возможностям и претензиям занимать соответствующие места в организации. Сотрудники стремятся найти наиболее интересную, разнообразную, творческую работу, открывающую возможности для повышения квалификации.

Проявление в коллективе ООО «Евросеть-Ритейл» творчества его членов осуществляется как через сотрудничество, так и через индивидуализм. Руководство учитывает стремление работников к творческому процессу, к реализации выдвинутых идей и к активному вознаграждению и признанию.

Роли в коллективе распределяются таким образом, чтобы каждый его член мог вести себя инициативно и ответственно при выполнении поставленных задач, а также способствовать социальному взаимодействию в коллективе.

Таким образом, деятельность, связанная с выполнением целевых ролей, сочетается с социальными аспектами, выступающими в качестве поддерживающих ей, которые сохраняют состояние удовлетворенности членов коллектива ООО «Евросеть-Ритейл».

В коллективе ООО «Евросеть-Ритейл» очень часто вместе встречают Новый год, дни рождения, но делают это накануне самой даты, которую отмечают в кругу семьи.

Безусловным плюсом является то, что коллеги не отрывают друг друга от работы, общаются с минимальными потерями, и если общаются тесным образом, то не в ущерб работе. Этот дружный и отлично сработавшийся коллектив, который знает свою работу и живет по принципу: делу время - потехе час.

Безусловно, для значительной части коллектива ООО «Евросеть-Ритейл» оптимальным является однородный их состав по возрасту, полу, уровню квалификации и образования. Коллектив обладает большими возможностями для обмена опытом работы и знаниями.

При формировании коллектива учитываются психологические характеристики работников: их темпера-мент, характер и другие. Это необходимо для комплектования устойчивых групп, выделе-ния лидеров, подбора руководителей, пользующихся авторитетом и способных воздействовать на создание здорового морального климата в коллективе.

Вновь поступающим работникам необходимо обеспечить привы-кание (адаптацию) к условиям труда и установлению необходимых контактов с членами коллектива.

Сплоченность непременное качество трудового коллектива ООО «Евросеть-Ритейл».

Коллектив, в котором сложились дружеские отношения, можно легко выделить, обратив внимание на то, как люди общаются между собой. На исследуемом предприятии это проявляется в желании общаться, разговаривать, обсуждать проблемы, уважительно относиться друг к другу, внимательно выслушивать мнение собеседника, а замечания делаются тактично и только по делу. Именно такие отношения не оказывают негативного влияния на личность. Коллегам не зачем скрывать свои чувства, они способны на сочувствие. В таком коллективе всегда уважительно относятся и к руководству.

Конечно, на то, какие отношения сложатся в коллективе, оказывают влияние пол коллег, их моральные принципы, образование. Так, например, для коллектива, в котором одни только мужчины, интересны будут суть работы и ее оплата. А для чисто женского коллектива основным будет режим работы, а также условия. Давно известно, что у мужчин существует своя солидарность, в отличие от женщин, а это значительно уменьшает число конфликтов. В смешанных коллективах тоже есть свои положительные стороны. Так, у женщин станет значительно меньше возможности обсуждения личных проблем, которые просто не удобно обсуждать при мужчинах, а у мужчин - больше азарта в достижении наивысших результатов. Немаловажно влияние и возраста, это также сказывается на отношении в коллективе. Так, у ровесников больше общих интересов, общих тем для обсуждения. А чем больше в коллективе работников с высшим образованием, тем лучше климат в группе.

Однако, разногласия между отделами организации «Евросеть-Ритейл» были, есть и будут всегда. Конфликты не влияют на рабочий процесс до тех пор, пока не приобретают регулярный и системный характер.

Руководство ООО «Евросеть-Ритейл» поддерживает традиции, связанные с поощрением лучших сотрудников, праздников, знаменательных дат и событий в жизни организации. Такая политика укрепляет лояльность и приверженность сотрудников своей организации, вызывает энтузиазм и «горение» на работе.

Для коллектива, сложившегося в ООО «Евросеть-Ритейл» характерно чувство единства и взаимодействия между сотрудниками. В коллективе в настоящее время отсутствуют явные оппозиционные лидеры. В данном коллективе существуют как официальные, так и не официальные межличностные отношения.

Коллектив организации ООО «Евросеть-Ритейл» - это сплоченная группа людей, которые дружелюбно относятся друг к другу. Сплоченность коллектива подтверждается свободным общением, взаимопомощью. Сотрудники, каждый по своему, проявляют свою индивидуальность в работе, не боясь критики со стороны. Сплоченности коллектива способствуют совместные выезды на природу и проведение праздничных мероприятий.

Показателями лояльности сотрудников в ООО «Евросеть-Ритейл» являются:

заинтересованность сотрудника в компании, точнее в ее деятельности;

преданность своему делу, своей работе;

желание повышать профессиональный уровень, и свой и своего подчиненного;

проявление желаний улучшить компанию, инициатива;

цели компании и цели сотрудника совпадают;

осознание того, что рост компании ее процветание, это рост и процветание каждого.

Однако, также следует отметить и то, что на удовлетворенность трудом в ООО «Евросеть-Ритейл» воздействуют различные факторы, в том числе:

четкое понимание миссии и цели компании;

заработная плата, выплата премий;

перспективы роста (профессионального, зарплаты и т.д.);

обучение в компании;

организационная культура компании;

отношение с руководством;

общая атмосфера в коллективе;

чувство значимости сотрудника и его работы;

применение своих знаний и опыта для дальнейшего развития компании

одобрение работы вышестоящим руководством и многие другие факторы.

Резюмируя, хочется напомнить известные всему миру слова: «Кадры решают все!». Сегодня, каждый менеджер ООО «Евросеть-Ритейл» знает, что именно лояльность сотрудников поможет не просто выжить в жесткой конкуренции, а дает возможность иметь огромное конкурентное преимущество.

Компания «Евросеть» зарекомендовала себя не только как крупная российская компания‚ предоставляющая товар по доступным ценам и обеспечивающая индивидуальный подход к своим клиентам‚ но и как работодатель‚ предлагающий все условия для профессионального и карьерного роста. Компания «Евросеть» - динамично развивающаяся организация‚ заинтересованная в талантливых‚ энергичных и преданных делу сотрудниках. При поиске сотрудников компания «Евросеть» использует весь существующий на рынке арсенал возможностей. Это рекламные объявления (прежде всего, в печатных СМИ) и Интернет, кадровые агентства и индивидуальные рекомендации. Все зависит от особенностей вакансий. Естественно, самая большая потребность у торговой розничной компании - это продавцы. Розничная сеть Компании состоит из салонов связи, в каждом из которых среднее количество торгового персонала 3-5 человек. Весь торговый персонал, приходящий в компанию, проходит бесплатное обучение в учебном центре Компании.

Продавцами в компанию «Евросеть» берут людей непременно коммуникабельных, в возрасте до 35 лет. Специальных требований к внешности соискателей нет. Главное правило - клиенту должно быть комфортно общение с продавцом компании, который обязан квалифицированно и ненавязчиво помогать клиенту при выборе товара.

Рост зарплаты и социальных льгот любого сотрудника компании зависит исключительно от активности, квалификации, опыта и стажа работы. Существуют большие возможности для карьерного роста. «Евросеть» всегда очень трепетно относится к своим сотрудникам. Так помимо основной оплаты труда для продавцов существует множество материальных и нематериальных поощрений. Это может быть бытовая, аудио-, видеотехника, автомобили, туристические поездки, корпоративный отдых в развлекательных заведениях.

Во всех филиалах «Евросети» действует единый пакет кадровой документации, утвержденный руководством. Для такой большой территориально-распределенной организации, как «Евросеть», соблюдение стандартов очень критично: иначе отдел кадров рискует потерять управляемость. Как только какой-либо из филиалов начинает заниматься «самодеятельностью», это сразу отражается в информационной системе, и менеджеры в центральном офисе имеем возможность вовремя отреагировать.

При этом отдел тщательно следим за основными кадровыми показателями, например за текучестью. Естественно, текучесть в отдельных филиалах зависит от многих факторов, в том числе от состояния региональных рынков труда. Скажем, в Самаре уровень текучести очень низкий, а в Санкт-Петербурге, наоборот, высокий. Тем не менее, у отдела кадров выработаны единые нормы текучести для всех филиалов компании. Это связано с тем, что показатели текучести входят в состав KPI управляющих, руководителей секторов и директоров по продажам. За психоэмоциональный климат в коллективе, который имеет прямое отношение к текучести кадров, несет ответственность именно линейный руководитель. Поэтому следует бороться с привычкой руководителей с легкостью расставаться с людьми. Что и организуется с помощью системы мотивации. KPI долгое время рассчитывали в таблицах MicrosoftExcel. Прекрасно, что сейчас система SAP это делает автоматически.

Регулярное отслеживание уровня текучести позволяет серьезно подходить к управлению конфликтами. Помимо отчета об уровне текучести по отдельным регионам можно получить отчет «Статистика конфликтов» на основе анализа причин увольнения сотрудников. У нас в отделе есть два специалиста, которые занимаются разбором конфликтов и анализом соответствующей информации.

Например, в одном из секторов в каком-то регионе показатели текучести постоянно превышают норму. Оказывается, что наиболее частая причина увольнения - конфликт с руководителем. Тогда проверяется, правильно ли был осуществлен подбор кадров, обеспечена ли психологическая совместимость руководителя с подчиненными. В случае необходимости вносятся коррективы в процесс подбора. Но если текучесть не снижается на протяжении шести месяцев, делаются определенные выводы о профпригодности руководителя.

Обучение, развитие, планирование кадрового потенциала - одна из составляющих политики управления персоналом ООО «Евросеть-Ритейл».

В области обучения и повышения квалификации ООО «Евросеть-Ритейл» ставит цели:

обеспечить повышение творческой активности руководителей и специалистов;

создать систему изучения и передового опыта (по функциональным направлениям деятельности компании), как на однопрофильных, так и в зарубежных компаниях и внедрение его во всех структурных подразделениях;

создать условия для формирования потребности в саморазвитии руководителей и специалистов за счет организации и проведения: ежегодной оценки уровня профессиональной компетентности, оценки эффективности деятельности, собеседований, заключения срочных трудовых контрактов (договоров) с работниками, занимающими ключевые должности, системы моральных и материальных стимулов, направленных на повышение творческой активности этой категории работников.

Обучение происходит через организацию взаимодействия с профильными учреждениями высшего и среднего профобразования, доведение до ВУЗов потребностей организации с целью повышения качества образования.

ООО «Евросеть-Ритейл» придает большое значение обучению и развитию специалистов, в особенности через их непосредственное участие в рабочем процессе.

Сегодня с уверенностью можно сказать, что основным результатом внедрения полного цикла работ по обучению и развитию персонала на предприятии ООО «Евросеть-Ритейл» стала организация непрерывной, самовоспроизводящейся системы обучения, которая:

повысила заинтересованность и мотивацию сотрудников компании к обучению и профессиональному росту;

повысила лояльность сотрудников к компании;

улучшила психологический климат в коллективе;

повысила качество выполнения сотрудниками трудовых функций;

придала прозрачность финансированию мероприятий по обучению.

В действующей в настоящее время в ООО «Евросеть-Ритейл» системе обучения и развития, обучающие мероприятия отталкиваются от целей, содержание обучающих программ дает сотрудникам единый понятийный аппарат, вырабатывая при этом корпоративный язык. Наличие и владение этим языком позволяет руководству эффективно взаимодействовать с сотрудниками, формирует единое информационное поле и тем самым увеличивает вероятность достижения компанией ее стратегических целей.

Развитие кадрового потенциала руководство ООО «Евросеть-Ритейл» рассматривает как одну из основ своего стратегического, долговременного, устойчивого развития.

Совершенствование и укрепление корпоративной этики направлено на создание у каждого сотрудника чувства сопричастности к выполнению стратегических задач, стоящих перед предприятием.

Успех Общества определяется способностью сотрудников воспринимать и использовать в своей работе новые идеи. Руководство поощряет инициативу ведущих сотрудников, направленную на совершенствование бизнес-процессов и системы управления ООО «Евросеть-Ритейл».

Помимо того, руководство ООО «Евросеть-Ритейл» стремится поддерживать уровень оплаты труда, соответствующий уровню оплаты труда адекватный конечному результату труда.

Материальное стимулирование в форме премирования сотрудников отделов производится на основе следующих показателей: надлежащее выполнение работы; качественное ведение учетной документации; своевременное предоставление отчетных данных; отсутствие случаев нарушения трудовой и производственной дисциплины. Начисление премий производится на основе справки об оценке выполнения показателей премирования по каждому отделу. Оценка выполнения каждого пока-зателя премирования производится на основе оценки качества труда каждого ис-полнителя. В Обществе существует и социальное стимулирование: предоставление дополнительных трудовых, социально-бытовых льгот; выделение доплат.

При создании корпоративной культуры, оказывающей большое влияние на реализацию стратегии ООО «Евросеть-Ритейл», учитывалось три фактора: наличие сильного лидера, который устанавливает принципы, определяет основные ценности и нормы поведения, являющиеся вполне оправданными с точки зрения удовлетворения потребностей покупателя, условий конкуренции и стратегии; твердое намерение руководства компании действовать в соответствии с установленными традициями, при этом принятие решений происходит на основе принципов корпоративной культуры; проявление постоянной заботы о покупателях и сотрудниках компании.

Таким образом, можно сделать вывод, что для ООО «Евросеть-Ритейл» представляет ценность формирование команды профессионалов, способной решать сложные комплексные задачи, а не отдельный профессионал в определенной области. Каждый сотрудник является членом команды, работа каждого считается вкладом в общее дело, успех деятельности ООО «Евросеть-Ритейл» зависит от профессионализма, добросовестности и качества работы каждого сотрудника.

В подтверждении вышесказанного, была составлена программа исследования.

Целью данного исследования является - выявление некоторых показателей ценностных ориентаций персонала.

Объектом данного исследования являются сотрудники ООО «Евросеть-Ритейл», в количестве 15 человек, занимающие разные статусные категории, как мужчины, так и женщины, разного возраста, от 23 до 51 года, имеющие разный стаж работы и разный уровень образования.

Предмет исследования -ценностные ориентации, организационное поведение персонала ООО «Евросеть-Ритейл».

В качестве основного инструментария автором были выбраны шесть методик: методика «Методика и расчет оборота численности персонала», «Методика и расчет оборота по приему и выбытию», «Методика и расчет коэффициента восполнения и постоянства численности персонала», «Методика и расчет коэффициента текучести кадров», «Методика и проведение диагностики по изучению ценностных ориентаций персонала» и «Методика и расчет преданности (лояльности) персонала».

Организация исследования включала в себя следующие основные шаги: была сформулирована основная проблема «Преданность (лояльность) работников как аспект ценностных ориентаций ООО «Евросеть-Ритейл»; выбраны шесть методик.

В настоящее время штат сотрудников филиала «Южный» ООО «Евросеть-Ритейл» составляет 436 человек. Динамика изменения численности персонала продемонстрирована в таблице 2.1.

Таблица 2.1

Изменение социально-демографического состава работников ООО «Евросеть-Ритейл» за 2011-2013 гг.

Показатели	Единицы измерения	2011	2012	2013
Общая численность работников, всего	человек	466	439	436
В том числе:
мужчины	«	313	304	301
женщины	«	153	135	135
Численность работников по возрастным группам:	человек
до 18 лет	«	15	12	12
18-30 лет	«	261	250	257
31-40 лет	«	132	140	100
41-50 лет	«	30	10	18
51-59 лет	«	28	27	49
60 лет и более	«	-	-	-
55 лет и более (женщины)	«	19	17	35
60 лет и более (мужчины)	«	9	10	14
Численность основного персонала, всего	человек	242	242	242
В том числе:
мужчины	«	124	124	124
из них:
Работники специалисты	«	208	208	208
женщины	«	118	118	118

Из таблицы 2.1 мы видим, что в 2013 г. по сравнению с 2011 г. произошло снижение списочной численности персонала на 30 человек.

Сравнительный анализ позволяет сделать вывод об относительной стабильности возрастной структуры персонала ООО «Евросеть-Ритейл» по сравнению с 2011 годом.

Динамику изменения квалификационно-профессиональной структуры персонала ООО «Евросеть-Ритейл» за 2011-2013 гг. отобразим в таблице 2.2.

Таблица 2.2

Изменение квалификационно-профессиональной структуры персонала ООО «Евросеть-Ритейл» за 2011-2013 гг.

Показатели	Количество человек
	2011	2012	2013
Численность, всего В том числе со стажем работы по специальности: более 10 лет из них женщин/мужчин прошедших квалификационную аттестацию Востребованное количество работников со стажем по специальности более 10 лет Коэффициент квалифицированности от 3 до 10 лет из них женщин/мужчин прошедшие квалификационную аттестацию Востребованное количество работников со стажем по специальности от 3 до 10 лет Коэффициент квалифицированности менее 3 лет из них женщин/мужчин прошедших квалификационную аттестацию Востребованное количество работников со стажем по специальности менее 3 лет Коэффициент квалифицированности	466 320 - 320 320 1 - 127 - 19 1	439 309 - 309 309 1 - 119 - 11 1	436 325 - 325 325 1 - 124 - 13 1
Общий коэффициент квалифицированности	1	1	1

Используя данные таблицы 2.2, рассчитаем коэффициент стабильности кадров (К) ООО «Евросеть-Ритейл» за 2011-2013 гг.:

К = Nс/N (1)

где Nс - численность работников со стажем работы на данном предприятии 10 лет и более;

N - общая численность рабочих, человек.

2011 год: К = 320/466 = 0,69

2012 год: К = 309/439 = 0,7

2013 год: К = 325/436 = 0,74

Анализ образовательной структуры показывает, что в 2013 г. в сравнении с 2011 г. отмечено незначительное снижение количества работников со специальным высшим образованием с одновременным снижением доли работников со средним профессиональным образованием, что в основном связано со снижением численности работников с 466 человек в 2011 году до 436 человек в 2013 году.

Процесс движения рабочей силы и вызываемое им соответствующее изменение численности называется оборотом рабочей силы. На основании данных отчета о численности, составе и движения персонала (рабочей силы) ООО «Евросеть-Ритейл» определяются удельные показатели интенсивности движения кадров организации. Одним из показателей движения кадров является оборот рабочей силы. Общий оборот - отношение суммарного числа принятых и выбивших за отчетный период (кроме переведенных внутри организации) к среднесписочной численности работников.

Общий оборот численности персонала (или рабочей силы) нужно рассчитать по формуле (2):

, (2)

где - общий оборот рабочей силы, %;

- количество принятых человек за отчетный год, чел.;

- количество выбывших работников в течение отчетного года, чел.;

- количество принятых человек из структурных подразделений, администрации общества, чел.;

- среднесписочная численность работников, чел.

2011 год: Ооб = (36+30 - 2*3) / 466 = 0,13

2012 год: Ооб = (18+45 - 2*1) / 439 = 0,14

2013 год: Ооб = (32+35 - 2*3) / 436 = 0,14

Таким образом, мы на основании данных отчета о численности, составе и движения персонала (рабочей силы) ООО «Евросеть-Ритейл» определили удельные показатели интенсивности движения кадров организации.

Данные для расчета движения кадров представлены в таблице 2.3.

Таблица 2.3

Движение и текучесть кадров

Показатели	Количество человек
	2011	2012	2013
Принято работников, всего В том числе: по вольному найму по целевому направлению: вузов колледжей (техникумов) лицеев (ПТу) по направлению службы занятости по заявке рекрутинговым агентствам	36 36 - - - - - -	18 18 - - - - - -	32 32 - - - - - -
Принято, всего В том числе женщин В том числе мужчин	36 13 23	18 7 11	32 7 25
Выбыло сотрудников, всего В том числе: уволено за нарушения трудовой дисциплины из них женщин по сокращению штатов из них женщин по собственному желанию из них женщин	30 - - 21 - 9 -	45 - - 43 - 2 2	35 - - 35 - - -

Изменение численности, вызванные набором новых специалистов, называется оборотом по приему и рассчитывается с помощью формулы оборота по приему.

Оборот по приему - отношение числа принятых за отчетный период (кроме принятых переводом внутри организации) к среднесписочной численности работников.

Оборот по приему рассчитывается по формуле (3):

, (3)

где - оборот по приему, %;

- количество принятых человек за отчетный год, чел.;

- количество принятых человек из структурных подразделений, администрации общества, чел.;

- среднесписочная численность работников, чел.

Изменение численности персонала, вызванные выбытием, называется оборотом по выбытию рассчитывается с помощью формулы оборота по выбытию.

Оборот по выбытию - отношение числа выбывших за отчетный период (кроме выбывших переводом внутри организации) к среднесписочной численности работников.

Оборот по выбытию рассчитывается по формуле (4):

, (4)

где - оборот по выбытию, %;

- количество выбывших работников в течение отчетного года, чел.;

- количество принятых человек из структурных подразделений, администрации общества, чел.;

- среднесписочная численность работников, чел.

Произведем расчет оборота по приему за 2011-2013 гг.

Произведем расчет оборота по выбытию за 2011-2013 гг.

За 2011 год

%;

За 2012 год

%.

За 2013 год

%;

Основным источником оборота приема (прибытия) являются хорошая заработная плата, расширенный перечень льгот и возможности продвижения по службе.

Произведем расчет оборота по выбытию за 2011-2013 гг.

За 2011 год

%;

За 2012 год

%.

За 2013 год

%;

Данные расчеты показывают, что в 2013 году оборот по выбытию уменьшился на 2,72% по сравнению с 2012 годом.

Коэффициент восполнения рассчитывается по формуле (5):

(5)

где - коэффициент восполнения, %;

- количество принятых человек за отчетный год, чел.;

- количество выбывших работников в течение отчетного года, чел.;

- количество принятых человек из структурных подразделений, администрации общества, чел.

Коэффициент постоянства - отношение численности работников, состоящих в списочном составе с 01 января по 31 декабря включительно, к среднесписочной численности работников за отчетный год. Численность работников, состоящих в списочном составе весь год, определяется следующим образом: из численности работников, состоящих в списках на начало отчетного года (или конец предыдущего года), исключаются выбывшие работники в течение года (кроме выбывших переводом внутри организации) и выбывшие из числа принятых в отчетном году (ВПР).

Коэффициент постоянства рассчитывается по формуле (6):

, (6)

где - коэффициент постоянства кадров, %;

- всего человек по списку в предшествующем году, чел.;

- количество выбывших работников в течение отчетного года, чел.;

- количество принятых человек из структурных подразделений, администрации общества, чел.;

- среднесписочная численность работников, чел.;

- количество работников, выбывших из числа принятых в отчетном году, чел.

Произведем расчет коэффициента восполнения за 2011-2013 гг.

За 2011 год;

За 2012 год;

За 2013 год;

Расчеты показывают, что коэффициент восполнения в 2013 году увеличился на 52,2%, по сравнению с 2012 годом, что говорит о ннеормальной восполняемости персонала ООО «Евросеть-Ритейл» и т.д. - проанализировать свои показатели.

Произведем расчет коэффициента постоянства за 2011-2013 гг.

За 2011 год:

За 2012 год:

За 2013 год:

Данные расчеты показывает, что коэффициент постоянства в 2013 году уменьшился на 2,77% по сравнению с 2012 годом, этот показатель можно считать ближе к устойчивому, постоянному.

Коэффициент текучести кадров рассчитывается по формуле (7):

(7)

где - коэффициент текучести кадров, %;

- число выбывших из организации по собственному желанию (кроме уволенных по уважительным причинам) за отчетный год, чел.;

- среднесписочная численность работников, чел.;

Произведем расчет коэффициента текучести кадров за 2011-2013 гг.

За 2011 год:

За 2012 год:

За 2013 год:

Данные расчеты показывают, что текучесть кадров в 2013 году на 2,18%, уменьшилась, по сравнению с 2012 годом.

Основными причинами текучести кадров были «по собственному желанию» и сокращение штатов.

Анализируя причины текучести кадров можно сделать вывод, что текучесть, имеющуюся в ООО «Евросеть-Ритейл» можно назвать в общем функциональной.

Система ценностных ориентаций определяет содержательную сторону направленности личности и составляет основу ее отношений к окружающему миру, к другим людям, к себе самой, основу мировоззрения и ядро мотивации жизнедеятельности, основу жизненной концепции и «философии жизни».

М. Рокич предложил теоретическую модель для изучения ценностных ориентаций человека и представил действенный инструмент их измерения (см. Приложение).

Таким образом, можно сделать вывод, что основными ценностями для персонала ООО «Евросеть-Ритейл» выступают: активная деятельная жизнь, интересная работа, материально обеспеченная жизнь, работа над собой, счастливая семейная жизнь.

Однако, каждый член коллектива ООО «Евросеть-Ритейл» понимает цель и ценность своей деятельности и руководствуется принципами, ведущими к достижению лучшего качества жизни для каждого человека (см. табл. 2.4).

Таблица 2.4

Матрица ценностных ориентаций персонала ООО «Евросеть-Ритейл»

Нормы и ценности	Положительны е аспекты	Отрицательные аспекты	Проблемы
Ориентация на действия	Стремление вперед, совершенствование организации	«Зацикленность» на своей работе	Недостаточно ресурсов для реализации планов
Самостоятельность и предприимчивость	Творчество и энтузиазм поддерживаются свободой действий
Лицом к потребителю	Все для потребителя, клиент - контроль
Связь с жизнью и ценное руководство	Объективные знания	Малая степень адаптации к внешней среде
Производительность от человека	Люди - главный источник производительности	Недостаток мотивации в продвижении по службе	Снижение производи-тельности
Свобода действий и жесткость одновременно	Контроль за качеством выполнения работы	Не всегда объективное понимание обстановки	Недостаточный опыт и квалификация
Приверженность своему делу	Интерес к работе, повышение производительности		Необходимость подготовки кадров
Простая форма организации	Эффективные коммуникации внутри организации	Не всегда эффективное управление

Сотрудники ценят жизненный опыт старшего поколения и относятся с уважением, которого они заслуживают.

Основными ценностями организационной культуры в ООО «Евросеть-Ритейл» являются: стремление быть первыми во всем; совершенствование в своем деле и в бизнесе; ориентация на клиента; нацеленность на результат, что способствует быстрому внедрению решений руководства в практику; ответственность за порученное дело; отношение к персоналу как основному ресурсу предприятия; отсутствие бюрократизма.

Заключение

Таким образом, по результатам проведенного исследования можно сделать следующие выводы. Говоря о потенциале личности, конечно же, мы подразумеваем возможности и способности конкретного человека.
Обычно, чтобы определить, есть ли у человека потенциал, есть ли у него задатки и возможности для достижения какой-либо конкретной цели, анализируется ряд внутренних и внешних показателей. К внутренним показателям личностного потенциала относятся психическое и душевное здоровье, смысловое наполнение жизни (здесь подразумевается наличие у человека интересов, увлечений, занятий, которые становятся частью смысла жизни), интеллектуальные способности и эмоциональное состояние.
Внешние показатели личностного потенциала появляются на основе сочетания внутренних. К ним относятся внутренняя культура человека, ответственность, внутренняя свобода и независимость, миролюбие, понимание задач, навыки и средства их решения.

Понятие «потенциал» неразрывно связано с категориями «возможность» и «действительность». «Возможность» рождается в «действительности», когда у человека появляются задатки, создаются определенные условия и образуются средства для изменения настоящего и перехода к лучшему в будущем. Когда «возможность» реализована, она переходит в категорию «действительности», и появляется новая «возможность». То есть наблюдается взаимопереход данных категорий, который носит название «актуализация потенции».

Таким образом, можно сказать, что понятие «потенциал личности» рождается, когда у человека появляется большинство из следующих показателей: неактуализированные возможности, способности, знания, умения, навыки, жизненные ценности, творческие импульсы, духовные ресурсы, запасы внутренней энергии; стремление к раскрытию и реализации своих возможностей; стремление к развитию и личностному росту; желание познать смысл жизни; условия и средства для актуализации возможностей, воплощения идей в реальность, реализации планов, самовыражения, самореализации и т.д. 

Оценка потенциала это высокотехнологичный процесс. Важно обеспечить развитие у руководителей и у специалистов по работе с людьми, умений «видеть потенциал людей». Систематично развивать у них навыки оценки людей при помощи качественных и испытанных методик диагностики. Совместно создавать культуру результативности и обратной связи по реализации своего потенциала в профессиональном контексте и в креативном рабочем климате.

Ключевую роль в этом процессе играют, прежде всего, руководители. Их потенциал, это тот «скрытый и неиспользуемый» ресурс, от которого зависит эффективность в применении потенциала, как отдельного сотрудника, так и всей организации в целом.

Список используемой литературы

Ананьев Б.Г., О проблемах современного человекознания. - СПб.: Питер, 2011.

Буланов В., Катайцева Е. Человеческий капитал как форма проявления человеческого потенциала // Общество и экономика, 2011, № 1.

Забродин Ю.М., Психология личности и управление человеческими ресурсами. - М., 2012.

Кибанов А.Я., Дуракова И. Б. Управление персоналом организации: актуальные технологии найма, адаптации и аттестации: Учеб. пособие. - М.: Кнорус, 2012.

Корсакова А.А., Яхонтова Е.С., Инновационные технологии управления человеческими ресурсами. - М.: МЭСИ, 2012.

Маслоу А. Мотивация и личность. - СПб.: Евразия, 2010.

Макарова М.Н., Образовательный потенциал рабочих (вопросы социально-экономической теории и региональной практики): Монография. Ижевск: Изд. дом «Удмуртский университет», 2011.

Меренков А.В. Социология стереотипов. - Екатеринбург: Изд-во Урал, 2012.

Мозгачев М.И., Проблемы формирования конкурентоспособности ориентированной экономики России // Экономика и предпринимательство, 2013, № 7.

Ромашов О.В., Ромашова Л.О., Социология и психология управления. - М., 2011.

Сен А. Развитие как свобода. - М.: Новое издательство, 2004.

Сергейчук А.В., Социология управления. - СПб., 2011.

Удальцова М.В., Аверченко Л.К. Социология и психология управления. - Ростов н/Д., 2012.

Шаталова Н.И., Трудовой потенциал работника. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013.

Размещено на Allbest.ru

...