Социально-психологические законы управленческого общения

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Социально-психологические законы управленческого общения

Основные вопросы:

1. Законы управленческого общения

2. Преимущества и недостатки делегирования полномочий

3. Комплекс угрожаемого «авторитета» и пути его преодоления

Список литературы

Теоретическая часть

Общение - процесс взаимодействия людей, социальных групп, общностей, в котором происходит обмен информацией, опытом, способностями и результатами деятельности. Общение характерно для любых живых существ, но лишь на уровне человека этот процесс становиться осознанным, связанным вербальными и невербальными актами.

Деловое общение - это вид социальных отношений и контактов, направленных на реализацию какого-либо общего дела и достижение значимой для данной группы людей цели. Деловое общение в современном мире является необходимой частью человеческой жизни, важнейшим видом отношений с другими людьми. Стороны делового общения взаимосвязаны: умение правильно воспринимать и принимать партнера или аудиторию помогает найти нужные доводы, а владение ораторским искусством их изложить. Все это необходимо для успешного делового контакта, в ходе которого проявляется умение взаимодействовать с партнером: преодолевать барьеры в общении, занять нужную психологическую позицию, выйти на соответствующий уровень общения и т.п.

Своеобразие делового общения состоит в том, что оно возникает на основе и по поводу определенного вида деятельности, связанной с производством какого-либо продукта, услуги или делового эффекта. Особенности делового общения заключаются в том, что

- партнер в деловом общении всегда выступает как личность, значимая для субъекта;

- общающихся людей отличает хорошее взаимопонимание в вопросах дела;

- основная задача делового общения - продуктивное сотрудничество.

Деловые контакты возникают между людьми, которых связывают интересы какого-либо определенного дела. Деловое общение всегда имеет целевую направленность. В отличие от дружеского, деловое общение - это вид межличностного общения, направленного на достижение какой-то предметной договоренности. Важнейшая особенность делового общения состоит в том, что нужно уметь строить отношения с разными людьми, добиваясь максимальной эффективности деловых контактов.

Управленческое общение является одной из форм делового общения. Исторически оно возникло тогда, когда сложилась общественная потребность производства в таком виде деятельности, как управление. Управленческое общение - это общение руководителя с должностными лицами с целью реализации функции управления и воздействия на деятельность подчиненных. Различают три основные функции управленческого общения:

выдача распорядительной информации (командная информация);

получение ответственной информации (обратная связь - информация «состояния»);

выдача оценочной информации (оценка результата выполнения задания).

Эффективное управленческое общение возможно только при наличии взаимопонимания между руководителем и подчиненными. И для его достижения руководителю важно, кроме всего прочего, соблюдать законы управленческого общения.

1. Законы управленческого общения

деловой общение руководитель сотрудничество

От того, как отдается распоряжение, зависит и качество исполнительской деятельности. Распорядительная информация по форме может быть директивной и демократической. К директивной форме относятся: приказ (директива), указание, распоряжение, требование, к демократической - рекомендация, совет, просьба.

С точки зрения психологии личности, в демократической форме распорядительная информация воспринимается подчиненным легче, чем в директивной. Поэтому любое распоряжение руководителя может, и, наверное, должно быть представлено в виде просьбы. Причем желательно избегать в просьбе употребление слов «я хочу», «мне нужно» и т.д., чтобы у подчиненного не создалось впечатление, что это «личная» просьба.

Известный психолог А.Ю. Панасюк видит принципиальную важность управленческого общения в том, что в процессе него подчиненный не просто понимает, чего хочет руководитель, но и внутренне принимает позицию начальника. Это положение Панасюк называет Первым законом управленческого общения. Формулируется он чаще всего так: понять - не значит принять. В процессе общения люди обычно не ожидают друг от друга полного принятия, однако они желают рассчитывать на простое понимание. Полное принятие чужой позиции случается редко, это скорее исключение, чем правило. Однако любое взаимопонимание достигается исключительно в том случае, если люди хотя бы вникают в соображения своих партнеров. Только поняв позицию другого человека, мы можем объяснить, почему он не прав, или выработать компромиссное решение, которое будет устраивать обе стороны. И, наконец, понимание чужой позиции является непременным условием ее принятия. Действительно, если подчиненный понял руководителя, это еще не значит, что он согласен с его требованием. Отсюда возможны различные нарушения в выполнении поручений практически на всех уровнях общения: на первом, когда отдаются распоряжения, указания, на втором - когда выполнение задания контролируется, и на третьем, когда выполненное подчиненным действие получает оценку. Конфликты, возникающие между руководителем и подчиненным, чаще всего возникают в процессе выдачи распорядительной информации, когда оказывается наиболее сильное влияние на подчиненного. Практически любое дело можно выполнить плохо, удовлетворительно, хорошо и отлично. Когда человек делает что-то без желания или вопреки желанию, то это не обязательно плохо, но и не отлично, так как делать дело отлично - значит искать новые, более эффективные пути решения задачи, включать свой творческий потенциал, проявлять инициативу, чтобы сделать лучше. Если подчиненный не согласен с требованием руководителя, то он либо будет делать все в пределах требований, чтобы только не быть наказанным, либо на свой страх и риск выполнять задачу так, как считает нужным.

Для установления взаимопонимания между руководителем и подчиненным на стадии выдачи распорядительной информации важно: единство профессионального языка, учет уровня интеллекта, полнота информации, логичность изложения и сконцентрированность внимания на проблеме. Информацию нужно выдавать таким образом, чтобы:

- она не вступала в противоречие с установками того, кому предназначена. Это означает, что в общении необходимо ориентироваться на особенности человека, его ценности и убеждения, не предлагать ему того, что для него однозначно неприемлемо;

- любое последующее убеждение было направлено на устранение разногласий, а не повторение сказанного ранее. Другими словами, общение не должно превращаться в переливание из пустого в порожнее, партнеру следует сообщать только существенное и новое;

- показать подчиненному его личный интерес, что выполнение работы приведет к удовлетворению некоторых его потребностей. Только в том случае, если человек поймет, что ему выгодно сделать что-либо, он задумается о том, стоит ли ему делать это.

Иногда подчиненный сопротивляется только потому, что руководитель не нравится ему как человек. В таком случае нарушенные когда-то (этот факт нужно выяснить и проанализировать!) взаимоотношения из делового конфликта перешли в эмоциональный. Разбрасываться кадрами, увольняя недоброжелателей, руководитель не станет, но, как правило, переходит от убеждения к принуждению, что в целом также неблагоприятно сказывается на результате работы.

Поэтому с самого начала общения с подчиненными руководитель должен учитывать Второй закон управленческого общения: при прочих равных условиях люди легче принимают позицию того человека, к которому испытывают эмоционально положительное отношение (симпатия, привязанность, дружба или любовь), и наоборот, труднее принимают (а нередко отвергают) позицию того человека, к которому испытывают эмоционально отрицательное отношение (неприязнь, антипатия, ненависть).

А.Ю. Панасюк рассматривает шкалу отношений , на которой отражены особенности отношения подчиненных к своему руководителю.

+

- -- + + -- - -- + + +

ABC____ D Е F

Точка F символизирует подчиненного, который, что называется, боготворит начальника. Точка А символизирует его антипода, у которого негативное отношение к руководителю. Точка Е - подчиненного, который настолько хорошо относится к руководителю, что его можно назвать единомышленником. Точка D - подчиненного, который относится к руководителю неплохо. Точка В - подчиненного, который испытывает к начальнику явную антипатию, не настолько, как А, но явно недолюбливает шефа. Точка С - подчиненного, который относится к руководителю скорее отрицательно, чем положительно, что проявляется в мелких «шпильках», негативных суждениях среди коллег. Остается незанятой середина шкалы, которая по идее должна символизировать подчиненного, относящегося к вам нейтрально. Но так к руководителю могут относиться только те, кто его совсем не знает. Только новый подчиненный и только в первые дни работы может занять эту среднюю точку, а затем, когда он хотя бы немного узнает своего руководителя, он обязательно переместится либо влево, либо вправо. Нейтральных отношений здесь не бывает.

Те подчиненные, которые находятся в правой части шкалы, конечно, не являются слепыми исполнителями. Просто они реже спорят по пустякам, на ровном месте, не стараются утвердиться за ваш счет. Что же нужно сделать, чтобы те, кого мы отнесли к левой зоне шкалы отношений, легче принимали позиции своего руководителя? Ответ очевиден: «перевести» их в правую зону шкалы. Именно второй закон управленческого общения нашел отражение в понятии аттракции. Слово «аттракция» образовано от латинского глагола, который имеет значение «привлекать», «притягивать». Таким образом, вызвать аттракцию -- значит сформировать привлекательный образ себя в глазах другого человека при общении. Руководитель, будучи человеком, который «кровно» заинтересован в достижении взаимопонимания, заинтересован и в формировании аттракции. И в этом нет ничего удивительного: для того чтобы люди лучше воспринимали вашу позицию, у них надо сформировать положительное отношение к себе. Для этого необходимо:

1) выглядеть, как приятный человек;

2) действовать, как приятный человек;

3) удовлетворять основные потребности, возникающие в ходе общения.

2. Преимущества и недостатки делегирования полномочий

Под делегированием понимается передача подчиненному задачи или деятельности из сферы действий руководителя. Одновременно с рабочей задачей для ее выполнения должны также делегироваться необходимая компетенция и ответственность в специальной сфере (функциональная ответственность). Начальник сохраняет за собой ответственность за руководство (управленческая ответственность), которая не может быть делегирована.

Плюсы и минусы

1. Передача полномочий -- хороший способ мотивации.

Делегировав подчинённому ряд своих привилегий, вы тем самым поощряете его к ответственности и обязательности, и при этом - стимулируете качественное и своевременное выполнение задач. Понимая, что многие вопросы он будет теперь решать самостоятельно, сотрудник тем самым освобождает и ваше, и своё рабочее время. Эффективность такого распределения обязанностей и ответственности очевидна.

2. Поручения -- способ обучения людей.

Получив самостоятельность, сотрудник вместе с тем получает возможность повышать свою квалификацию и осваивать новые, доселе непривычные методы работы. Причём этот процесс (обучение на рабочем месте) - вполне творческий и стимулирующий к получению наилучших результатов. По сути, такой сотрудник - уже не простой «дубль», а сложный самообучающийся. Создаётся, так сказать, привычка к самостоятельности - и чем дольше сотрудник имеет полномочия руководителя, тем лучше он справляется даже со своими обязанностями.

3. В коллективе создается команда единомышленников, способная решать сложные производственные задачи.

Если ваша компания состоит из нескольких взаимодействующих подразделений, то их руководители, в свою очередь, имея каждый частичные полномочия «генерального», при правильной постановке дела могут кооперироваться и принимать решения «на лету», путём переговоров между собой. Вы же можете и не знать, что там происходит между подразделениями, и даже будет неплохо, если вы не будете этого знать. Разумеется, при условии, что процесс находится под контролем руководителей подразделений. А означенные руководители решают в рамках делегированных им полномочий большинство вопросов, и привыкают работать именно в команде, при этом не беспокоя руководство вопросами согласования и утверждения. Это весьма и весьма удобно.

4. Руководитель может сосредоточиться на разработке более долгосрочных и стратегически важных программ, не занимаясь рутинной работой.

Это даже расшифровывать не нужно - тут всё достаточно прозрачно. Если сотрудники среднего и нижнего звена выполняют значительную часть функций высшего руководства, то у этого руководства голова уже может начинать болеть иными задачами. Что в итоге даёт экономию уже не просто времени, но и вполне реальных денег. Если же сотрудники с уровнем зарплаты ниже «командирской» будут выполнять «командирскую» работу - экономия выйдет ещё более ощутимой.

Сомнения в достаточности знаний и навыков - одна из наиболее частых причин неверия руководителя в своих сотрудников, в связи с чем он ограничивает делегирование им полномочий. Но здесь кроется и основной источник проблем. Значительное повышение риска ошибок является основным недостатком делегирования полномочий, однако оно выступает одним из наиболее эффективных инструментов повышения квалификации людей. Возникает замкнутый круг. Как разорвать его?

Наверное, лучший ответ на этот вопрос дал классик менеджмента Ч. Хэнди, считающий, что «ошибки могут быть прекрасным, возможно даже единственным, способом обучения. Надо только уметь признать их и не пытаться оправдываться или извиняться. Мы должны давать им (людям) возможность практиковаться во всем, чему они научились, даже если время от времени они будут совершать ошибки».

Главный минус и главное возражение противников делегирования состоит в следующем. Положим, я руководитель. Полномочия честно передал, но где гарантия, что во-первых, ими не воспользуются в корыстных целях, а во-вторых - сделают порученное не намного хуже меня?

С первым случаем применения полномочий - вопрос скорее кадровый, хотя эти вопросы прочно связаны с общими принципами делегирования. Если короче и проще - не передавайте никаких прав тому, кто не вызывает доверия. И тем самым от нецелевого использования полномочий вы отчасти застрахуетесь.

А вот насчёт «сделать не хуже»… Да, эта проблема из тех, что посложнее. Разумеется, не будет ничего удивительного, если подчинённый первые делегированные задачи выполнит не в срок, с кучей огрехов и оговорок. Пословица про первый блин не нами придумана, но актуальности не теряет. Но давайте посмотрим на эту проблему под несколько иным углом. Вы за то время, которое высвободилось в результате передачи полномочий вашему подчинённому, наконец-то довели до ума давно откладываемый проект, приносящий вполне реальную прибыль и открывающий новые перспективы в плане развития фирмы. Подчинённый выполнил свою часть хуже, чем это сделали бы вы сами, но всё же выполнил, и в итоге никаких потерь компания не понесла. Так что же на выходе? На выходе имеем явное улучшение общей ситуации, каковое улучшение без передачи полномочий было невозможным.

Положительные эффекты

Снятие части нагрузки

Больше возможности для успеха рабочей группы

Развитие новых навыков у подчиненных

Сокращение временных затрат на выполнение делегированных функций

Повышение эффективности групповой работы

Творческий подход к работе

Отрицательные вероятности

Возможен ущерб качеству

Работа может быть не выполнена

Требуются более развитые связи с подчиненными

«Сильные» личности могут представлять угрозу авторитарному управлению

Усложняется процесс принятия решений

Уменьшается количество стимулов

3. Комплекс угрожаемого «авторитета» и пути его преодоления

Авторитет -- это человек, играющий определенную социальную роль, с ним связаны соответствующие ожидания окружающих. Но авторитет -- это и психологическое состояние личности, которое складывается из осознания своих возможностей и компетенции, понимания того, что ожидают от нее окружающие, из осознания своих прав, значения собственной деятельности. Рост авторитета нередко рассматривается руководителем как собственная победа, а его потеря -- как личная трагедия.

Панический страх утратить имидж руководителя называется «комплексом угрожаемого авторитета».

Для делегирования полномочий типичными являются следующие препятствия:

? мнение руководителя, что он сам выполнит данное задание лучше подчиненного;

? неумение делегировать ответственность при распределении заданий;

? отсутствие у руководителя организаторских способностей;

? неуверенность в себе;

? позиция недопущения ошибок;

? нежелание развивать творческий потенциал своих сотрудников.

Все это симптомы «комплекса угрожающего авторитета», очень болезненного психологического состояния руководителя. Глубоко скрытое беспокойство по поводу своей профессиональной некомпетентности приводит к тяжелым последствиям: блокированию критической информации («У нас все замечательно!»), отказу от новаций и перспективных направлений из-за боязни риска, изгнанию талантливых сотрудников и т. д. В итоге отравляется микроклимат человеческих взаимоотношений в организации и подрывается творческое отношение людей к своему труду.

Эта своеобразная управленческая «болезнь», к сожалению, поражает многих руководителей, чтобы избежать ее, руководитель должен, с одной стороны, поддерживать в коллективе здоровый психологический микроклимат, а с другой, - постоянно работать над собой, повышая профессиональную и психологическую компетентность, умело использовать законы психологии управления.

Закон неопределенности отклика. Суть его - в выявлении зависимости восприятия людьми внешних воздействий от различий своих психических структур.

При этом разные люди (и даже один человек) в разное время могут реагировать качественно по-разному на одинаковые воздействия.

Руководитель, отдавая распоряжения работнику, надеется, что оно будет выполнено к определенному сроку и с определенным результатом. Но надежды эти далеко не всегда оправдываются. И при «разборе полетов» обнаруживается полное несходство позиций и подходов. Чаще всего в основе этого нежелательного противостояния руководителя и подчиненного лежит невнимание, а то и полнейшее игнорирование начальником личностных особенностей работника, особенностей его характера, опыта, установок. Человек - очень сложная биосоциальная и социально-психологическая система, и прежде чем обращаться к нему с серьезным заданием, надо разобраться в его возможностях, ориентациях, мотивации и т. д.

Практическое следствие из действия закона неопределенности отклика может состоять в том, чтобы на основе знания психологических особенностей людей по-разному осуществлять воздействие на них, дифференцировать форму распоряжений и команд в соответствии с ожиданием подчиненных, влиять такими методами, чтобы использовать максимально возможности каждого работника.

Однако действие этого закона ограничивается и корректируется другими психологическими законами.

Закон неадекватности отображения человека человеком. Его смысл состоит в том, что постичь суть и особенности человека можно лишь с изрядной долей относительности. Причиной этому и сверхсложность человеческой психики, и нежелание человека раскрывать свои особенности и возможности, что прямо вытекает из биологического закона самосохранения живых систем. Обнаружено одиннадцать линий психологической «обороны» человеком своего внутреннего мира от попыток вторжения извне (начиная от биографических данных и заканчивая интимными сторонами жизни).

Каким бы ни был человек, он всегда немного играет, демонстрируя себя не таким, каков он есть на самом деле, а таким, каким хотел бы выглядеть в глазах других. Если же таких защитных реакций не наблюдается («психологический стриптиз»), то это уже сфера психопатологии. Нормальный человек защищается от полного раскрытия, различие характеров лишь в мощности этих «оборонных сооружений».

Поэтому нельзя утверждать, что ты полностью постиг какого- то человека и его сущность («знаю его, как облупленного»). А между тем в ходу часто достаточно резкие и категорические оценки и характеристики людей. И хотя в русском языке более двух тысяч слов, характеризующих свойства человеческой натуры, нередко используется всего 10-20 понятий.

Понимая ограниченность наших возможностей в познании такой сверхсложной системы как человек, в то же время надо стремиться к истине, подбирая для каждого необходимый инструментарий и стараясь сделать так, чтобы средства познания соответствовали степени сложности объекта.

В настоящее время уже разработаны научные принципы подхода к человеку как к объекту познания. Важнейшие среди них - принцип универсальной талантливости («нет людей неспособных, есть люди, занятые не своим делом»); принцип развития (способности развиваются в результате изменений жизни личности и интеллектуально-психологических тренировок), принцип неисчерпаемости (ни одна оценка человека при его жизни не может считаться окончательной); принцип системности (постижение человека невозможно без всесторонних комплексных исследований), принцип перманентности (никакой этап в изучении личности нельзя считать окончательным, а следовательно, люди должны изучать людей постоянно).

Руководитель просто обязан владеть как простейшими, так и современными научными методами психодиагностики людей, уметь оценивать их объективно. Плюс к этому он должен научиться предъявлять оценочную (не всегда приятную) информацию так, чтобы это не ущемляло достоинство людей, не создавало конфликтных ситуаций.

Вся сложность заключается в способности руководителя давать объективные оценки другим. Для этого необходимо умение отделять объективную информацию от субъективной, определяемой личными особенностями самого руководителя (его желания, пристрастия, своеобразие характера и т. д.). Но на пути к объективному самопознанию стоит препятствие, именуемое законом неадекватности самооценок.

Закон неадекватности самооценок. Этот закон можно рассматривать как частный случай предыдущего закона. Когда человек пытается оценить себя сам, ему мешают те же ограничения, что и в случае анализа других людей.

Кроме того, ситуация осложняется еще и таким обстоятельством. Психику можно представить в виде осознаваемого (логико-мыслительный) и неосознаваемого (эмоционально-чувственный, интуитивный) компонентов. Соотношение между ними выглядит как между надводной и подводной частями айсберга. Таким образом, логический, рассудочный самоанализ является изучением, по сути дела, лишь видимой верхушкой айсберга.

Интересную форму уровня адекватности самооценки человека предложил Ю.А. Цагарелли . Согласно Ю.А. Цагарелли, гностический (познавательный) компонент самооценки детерминирует ее адекватность, в то время как защитный действует в обратном направлении. Чем большую роль в самооценке играет функция психологической защиты, тем менее адекватна оценка. А поскольку человек весьма эмоционален, полная адекватность самооценки невозможна. Стремясь к психологическому комфорту, каждый из нас пропускает в сознание и закрепляет в нем лишь то из самооценок, что соответствует собственному отношению к себе.

Руководителю необходимо выработать у себя очень важную для управленческой деятельности установку - стремление к ограничению субъективизма в самооценке.

Закон расщепления смысла управленческой, информации. Суть закона такова: управленческая информация (директивы, приказы, распоряжения) имеют объективную тенденцию к изменению смысла в процессе движения по ступеням иерархической лестницы (вспомните игру «испорченный телефон»). Причем изменение этой информации прямо зависит от числа людей, через которых она проходит: чем больше людей вовлечено, тем выше величина отклонения ее смысла от первоначального. Расщепление смысла информации предопределяют два обстоятельства:

1) многослойность языка создает возможность разного понимания и толкования слов;

2) различия в уровнях интеллектуального, эмоционального, физического развития людей искажают понимание и передачу информации.

Подобное рассогласование в управленческой практике чревато серьезными издержками. Для сведения к минимуму информационных искажений специалисты советуют использовать следующие средства: создание особого управленческого языка с набором основных всем понятных терминов, постоянное внимание руководителей к своей речи как инструменту руководства людьми, оптимизация путей движения информации в системе управления и производства.

Закон самосохранения. Ведущим мотивом социального поведения является сохранение личного статуса, собственного достоинства человека.

Наблюдения и эксперименты показывают, что из 100 человек нормально, но и то на самом минимуме своих возможностей, могут работать в условиях, угрожающих достоинству и самоуважению личности, всего 3 человека. Поэтому грубый окрик или насмешка руководителя в адрес кого-либо, к примеру, на совещании, мгновенно «выключает» мозги всех присутствующих. Люди невольно начинают работать не над решением проблемы, поставленной перед ними, они стараются угадать позицию руководителя. Генерация идей и продуцирование новых подходов предполагают создание определенных условий. Средством для этого является организация обсуждения любой сколько-нибудь серьезной проблемы в режиме разделенного времени: сначала сбор предложений без их критического разбора, затем уже критический анализ и «сортировка» выдвинутых предложений, принятие решения. Умение вести коллективные обсуждения в режиме разделенного времени и составляет основу реализации закона самосохранения в управленческой практике.

Закон компенсации. Его суть в том, что недостаточность каких-либо способностей возмещается другими способностями или навыками. Этот компенсаторный механизм обычно срабатывает бессознательно, и человек приобретает опыт работы путем проб и ошибок. Но эффект можно усилить, если компенсацию человек осуществляет сознательно, на основе знания закона компенсации и механизма его деятельности. Так, слабая память может быть усилена за счет рационализации рабочего места (диктофоны, секретарь, референт, записные книги, календари и т. д.). Недостаточно развитая способность генерировать идеи может компенсироваться умелой организацией совещаний использованием метода «мозгового штурма» и др.

Разумеется, закон компенсации имеет пределы, за которыми его действие не дает желаемого эффекта. Но он лишает фатального смысла закон прямой зависимости успехов в деятельности от способностей человека.

Помимо описанных психологических законов в управленческой практике действуют многие другие закономерности, принципы и правила. Особое место среди них занимают закон Паркинсона, принцип Питера, закон Мерфи и др.

В западном менеджменте сложилось самостоятельное научное направление - мерфология, безусловно, заслуживающее внимания и интереса.

Закон Мерфи. Если какая-нибудь неприятность может случиться, она случается.

Закон термодинамики Мерфи. Под давлением все ухудшается.

Аксиомы Паркинсона.

1. Всякий начальник стремится к увеличению числа подчиненных, а не соперников.

2. Начальники создают работу друг для друга.

Закон Оулда и Кана. Эффективность совещания обратно пропорциональна числу участников и затраченному времени.

Закон Менкена. Кто может - делает. Кто не может - учит.

Закон Имхоффа. Всякая бюрократическая организация похожа на отстойник: самые крупные куски всегда стремятся подняться наверх.

Закон Ранэмона. Существует четыре типа людей: кто сидит спокойно и ничего не делает; кто говорит о том, что надо сидеть спокойно и ничего не делать; кто делает, кто говорит, о том, что надо делать.

Вполне вероятным будет вопрос: если действительно существуют такие законы, то почему производство не останавливается, когда руководители их не знают, а значит, не учитывают их в своей деятельности?

Ответ прост. Законы управления, как и законы природы, действуют вне зависимости от их знания. Однако, так же как и в юриспруденции, незнание их не освобождает от последствий. Некоторые руководители интуитивно определяют необходимость учета действия законов управления и интуитивно согласовывают свою деятельность с их требованиями. Однако осмысленное использование законов психологии в управлении помогает добиваться больших успехов и обеспечивает эффективное взаимодействие людей в любой отрасли производства.

Следует заметить, что методика использования этих законов глубоко индивидуализирована и определяется, прежде всего, стилем управленческой деятельности руководителя.

Литература

1. Панасюк А.Ю Управленческое общение: теория и практика: научно-практическое пособие. - М.: РПА МЮ РФ, 2003.

2. Н.В. Марьясова Управленческое общение как основной социально-психологический аспект Санкт-Петербург: Изд-во МЦБС, 2011.

3. О.И.Дмитриева,Н.М.Орлова,Н.И.Павлова. Русский язык и культура речи М.:Флинта учебное пособие 2011

4. Профессиональная этика: искусство общения с людьми. Автор: Лукаш Е.Ю

5. Э. В. Черняк. Разработка управленческого решения. Учебное пособие. 2006.

Размещено на Allbest.ru