Исследование конфликта и конфликтной ситуации

10.3 Консенсус

Консенсус - (от лат. consedo) - форма выражения согласия с аргументами противника в споре. В научной литературе понятие консенсуса обозначает общественное согласие относительно правил разрешения конфликтов. Речь идет, в частности, о согласии относительно:

а) принципов функционирования конкретной системы, что воплощается в демократических структурах власти управления обществом;

б) правил и механизмов, регулирующих разрешение конфликтов.

Консенсус может быть охарактеризован с содержательной стороны (качественный аспект) и уровня достижения - степень консенсуса (количественная сторона).

Консенсус становится принципом взаимодействия противоборствующих сил в системах, основанных на демократических началах.

10.4 Посредничество в переговорном процессе

Посредник в переговорном процессе не только должен прекрасно знать специфику переговоров, особенности участвующих в них сторон, но и руководствоваться рядом принципиальных соображений всеобщего характера. Во-первых, должен исходить из того, что в конфликте не бывает абсолютно правой стороны. Для него все участники переговорного процесса находятся в равном положении как субъекты выражения определенных интересов. Не дело посредника давать собственную оценку этих интересов и, тем более, подразделять их на значимые и второстепенные, хорошие или плохие. Он должен внимательно и уважительно отнестись к любой заявленной позиции и донести её содержание до другой стороны, если ещё отсутствуют условия непосредственного взаимодействия. Именно в процессе взаимного узнавания других позиций и резонов как значимых и достойных уважения возникает первая возможность доброжелательного и заинтересованного обсуждения существующих проблем.

Во-вторых, посредник изначально должен учитывать, что стоящие перед ним задачи придется решать в процессе непосредственного общения с разными людьми. Нельзя заранее предусмотреть все возможные ситуации, мотивы и побуждения, которые для участников конфликта имеют определяющее значение. Здесь потенциально могут иметь значение все без исключения факторы и мотивы собственно человеческого поведения, включающие объективные и субъективные, материальные и духовные, идеальные, рациональные и прочие моменты. Их нельзя представить исчерпывающим образом и поэтому в характеристике предполагаемого развития событий в конфликте всегда будет присутствовать значительная доля вероятности.

В-третьих, сохраняет прежнее значение правило римских юристов начинать рассмотрение споров с поиска ответа на вопрос: «Кому это нужно?». Только на основе учета и сопоставления интересов участников конфликта можно рассчитывать, что попытка посредничества не увязнет во множестве частных мнений, иллюзий, предрассудков участвующих в конфликте людей. Правильно понятый интерес участников конфликта представляет собой ключ успешного разрешения ситуации, непременное условие соглашения, имеющего под собой достаточно прочный фундамент.

Семь этапов улаживания конфликтов

Профессор Ч.Ликсон, перечисляя семь основных этапов поэтапного метода улаживания конфликтов, характеризует их следующим образом.

Первый этап - никакой конфликт не может быть урегулирован без выявления истинных мотивов претензий конфликтующих сторон.

Второй этап - необходимо выяснить, в чем состоит реальная проблема, которая скрывается за многими кажущимися.

Третий этап - отказаться от установки «победа любой ценой» как позиции людей, которые никогда не выигрывают. Победа в конфликте - такая же нелепость, как добро с кулаками. В конфликтах не побеждают, их улаживают.

Четвертый этап - желательно иметь несколько вариантов разрешения конфликта. Необходимо разработать эти варианты и оценить их в конкретной ситуации.

Пятый этап - выбор лучшего варианта улаживания конфликта. Причем лучшего работающего варианта, который как можно больше дает каждой из сторон и при этом реален. Принятое решение должно позволить перейти от конфликтной ситуации к улаживанию конфликта.

Шестой этап - информирование сторон о предложениях по урегулированию конфликта. Необходимо привлечь внимание оппонентов, довести информацию до их сведения и убедиться, что она воспринята.

Седьмой шаг - сохранить взаимоотношения сторон при улаживании конфликта.

Участники должны оценить достоинства позиции оппонента, его ценность как личности. Последний шаг позволяет, по мнению автора, довести дело до конца и предотвратить столкновение сторон.

Каждый из конкретных приёмов преодоления и регулирования конфликтов наиболее уместен и эффективен в зависимости от конкретной ситуации, но все они потенциально применимы в условиях зарождающегося конфликта. Все дело в искусстве применения наиболее адекватного способа разрешения конфликта.

11. Этические моменты в деятельности работников при разрешении конфликтов

Любого рода взаимодействие человека с окружающей его социальной средой - процесс, контролируемый и определяемый категориями морали и нравственности. Ведь оценка поведения человека в обществе всегда проходила и будет проходить по принципу «этично - неэтично» (что, разумеется, не исключает других критериев оценки - например, «эффективно - неэффективно»), и конечный результат его деятельности, безусловно, окажется пропущенным через своеобразный этический фильтр.

Неверно полагать, что ситуация меняется при переходе к деловым отношениям. Конечно, такие отношения регулируются квалификационными и юридическими рамками, но в человеческом общении есть нечто, что не улавливается должностной инструкцией и сводом законов, на что не влияет уровень компетенции, образование, должностное положение. Это «нечто» - наличие морали в отношениях (или отсутствие ее). Любое профессиональное общение протекает (должно протекать) в соответствии с профессионально-этическими нормами и стандартами. Владение этими нормами обусловливается многими факторами, которые можно свести в две большие группы:

первая группа - комплекс этических устоев, которыми личность владеет от рождения, представление о том, что есть добро и что есть зло, т.е. свой собственный этический кодекс, с которым человек живет и работает, какую бы должность он ни занимал и какую бы работу он ни выполнял;

вторая группа факторов - те требования, которые приданы человеку извне: это может быть этический кодекс организации, где человек работает, правила внутреннего распорядка, устные требования менеджера более высокого уровня.

Деловые отношения по праву можно назвать наиболее конфликтными из всех возможных. В профессиональной среде возникают и постоянно протекают процессы общения типа «руководитель - подчиненный», «сотрудник - сотрудник», «менеджер организации - клиент (покупатель)» и т.д., каждый из которых характеризуется особой структурой взаимоотношений между сторонами - участницами и нередко значительной долей психологически предопределенных противоречий, которые совершенно закономерно могут возникнуть между начальником и рядовым сотрудником его отдела, конкурирующими коллегами, покупателем и продавцом.

Внедрение моральных (этических) норм в сферу профессиональной деятельности будет способствовать сглаживанию таких противоречий естественным и безболезненным образом, так что между этичностью деловых отношений и малоконфликтностью можно смело поставить знак равенства, а непосредственно конфликт представляется возможным рассматривать как единицу измерения уровня этичности в некотором коллективе. И, несмотря на то, что конфликт в деловой сфере имеет не только дестабилизирующие, но и функциональные последствия, любой конфликт - скорее негативное явление, так как он практически всегда становится причиной снижения трудовой активности людей, ослабления их мотивации к трудовой деятельности, возникновения преждевременной усталости и стрессов.

Другими словами, этика деловых отношений вырабатывает нормы и требования, характерные для определенных видов деятельности, как бы стандартизирует ситуации, при которых предположительно может возникнуть конфликт и разрабатывает программу правильного из них выхода.

Вот почему интеграция этики и конфликтологии является крайне важной в практическом аспекте.

11.1 Конфликты и их этичное разрешение в системе современных деловых отношений

Принимая во внимание установку «этичность деловых отношений -профилактика конфликта», рассмотрим своеобразные постулаты, дающие возможность судить об отношениях внутри трудового коллектива как об этичных.

11.2 Важнейшие этические принципы делового общения

Принципы - это абстрагированные, обобщенные представления, которые дают возможность тем, кто на них опирается, верно формировать свое поведение, свои действия, свое отношение к чему-либо.

Применительно к принципам этики деловых отношений вышесказанное формулируется следующим образом: принципы этики деловых отношений, т. е. профессиональной этики, дают конкретному сотруднику в любой организации концептуальную этическую платформу для решений, поступков, действий, взаимодействий и т. п.

В мировой практике применяются различные механизмы и методы внедрения этических принципов и норм в практику деловых отношений. К ним относятся:

этические кодексы,

комитеты этики,

тренинги,

юридический комитет,

отдельные сотрудники, которым внесено в обязанность регулировать этику служебных отношений.

Среди теоретиков и практиков бизнеса в масштабе мировой экономики нет разногласий по поводу того, каким принципом должен открываться перечень этических принципов и норм, как для субъектов этики - отдельных сотрудников, так и для коллективных носителей этических начал - организаций.

Общепринятым является центральное положение так называемого «золотого стандарта»: «В рамках служебного положения никогда не допускать по отношению к своим подчиненным, к руководству, к коллегам своего служебного уровня, к клиентам и т. п. таких поступков, каких бы не желал видеть по отношению к себе». Следование этому принципу иногда приводит к кажущемуся противоречию и парадоксам. Например, менеджера, увольняющего сотрудника (и, естественно, не желающего такого же действия по отношению к себе со стороны вышестоящего руководства) нельзя упрекнуть в нарушении главного этического принципа. Дело в том, что решение об увольнении подчиненного должно быть обоснованным и мотивированным - например, компетенция этого подчиненного оказалась недостаточной, и это является причиной увольнения. Таким образом, неэтичным в данных обстоятельствах было бы решение об оставлении на занимаемой должности некомпетентного сотрудника, а не его увольнение.

Вторым принципом будем считать принцип справедливости во владении (приобретении) полномочиями, ответственностью, правом распоряжаться ресурсами различных видов, определения сроков исполнения работы и т.п. в той степени и до тех границ, пока эти полномочия, права и обязанности не касаются, не задевают и не ослабляют прав, ответственности и полномочий других сотрудников и не выходят за рамки организации.

Третий принцип также опирается на справедливость: речь идет о справедливости при передаче средств и ресурсов, а также прав, привилегий, льгот, полномочий. Этичным будет добровольная передача менеджером или рядовым сотрудником всего перечисленного выше; неэтичным будет считаться грубый нажим по отношению к сотруднику, клиенту и т. д. И требование нарушить те нормы этики, которые установлены этическим кодексом, или нарушить законы либо подзаконные акты. Менеджер не должен, пользуясь своим высоким служебным положением, приказывать нарушить требования этики или закона.

Четвертый принцип этики делового общения - принцип исправления. Речь идет о том, что, к сожалению, никто - ни менеджер любого уровня, ни его подчиненный - не избавлен от этических ошибок. Как только такая ошибка обнаружена, тот, кто ее допустил, должен принять все необходимые меры для ее исправления. Ни ложное понимание самолюбия, ни большой период времени, прошедший с момента неэтичного поступка, и никакие иные причины не должны препятствовать его исправлению.

Пятый принцип, называемый также принципом максимума прогресса, состоит в следующем: действия менеджера (или корпорации в целом) этичны, если они способствуют дальнейшему этическому развитию организации или отдельных ее частей.

Шестой принцип является логическим продолжением пятого - его можно назвать принципом минимума прогресса. Читается этот принцип так: действия отдельного менеджера или организации в целом этичны, если они не нарушают существующих этических норм и правил.

Седьмой принцип состоит в необходимости терпимого отношения менеджеров к моральным устоям, укоренившимся в менеджменте других стран, регионов.

Восьмой принцип - разумное сочетание индивидуального релятивизма (когда каждый сотрудник сам вправе устанавливать, что допустимо и что недопустимо с точки зрения универсальной и профессиональной этики в его решениях и действиях, поэтому нет объективного способа дать оценку тому или иному поведению сотрудника с точки зрения этики) и культурного релятивизма (оценка «хорошо» или «плохо» - это то, что определяется общественным строем, культурным наследием, традициями и тому подобными компонентами общественной жизни). Только корреляция индивидуального и культурного релятивизма позволит дать менеджеру достаточную уверенность при выборе наиболее этичного решения.

Согласно девятому принципу индивидуальное и коллективное начало равно признаваемы за основу при разработке и принятии решений в деловых отношениях. Надо отметить, что спор о том, какое начало более продуктивно, уходит корнями вглубь истории. Оценивая положительные и отрицательные стороны индивидуализма и коллективизма в условиях деятельности современных экономических субъектов, можно прийти к выводу, что коллективизм ведет к появлению и развитию таких этических характеристик как солидарность, сотрудничество, единомыслие, общая безопасность, взаимоподдержка, возможность специализации и т. п. Но одновременно могут проявиться и такие черты как беззаботность, иждивенчество, вялость, устранение, бесплодная мечтательность, безразличие, стадное мышление, отсутствие ответственности, тепличные условия для развития, изнеженность.

Индивидуализм, с одной стороны, пробуждает себялюбие, эгоизм, эгоцентризм и даже агрессивность (как защита, предвосхищающая нападение), но с другой стороны, дает почву вере в свои силы, храбрости, ответственности, склонности к разумному риску, активному началу, стойкости, невосприимчивости к неприятностям, изобретательности, способности к быстрой оценке людей и ситуаций, универсализму. Поэтому ориентиром в поведении и решениях должно быть разумное сочетание индивидуального и коллективного начал.

Десятый принцип напоминает, что не следует бояться иметь собственное мнение при решении любых служебных вопросов. Однако нонконформизм как черта личности должен проявляться в разумных пределах.

Одиннадцатый принцип - никакого насилия; имеется в виду неэтичность психологического нажима на подчиненного, на коллектив, недопустимость грубой или приказной манеры разговора с коллегами.

Двенадцатый принцип - принцип постоянства воздействия, выражающийся в том, что этические стандарты могут стать частью корпоративной культура организации не с помощью единовременного приказа, а лишь путем непрекращающихся усилий со стороны и менеджера, и рядовых сотрудников.

Тринадцатый принцип - при воздействии (на коллектив, на отдельного сотрудника, на потребителя и пр.) учитывать силу возможного противодействия. Дело в том, что, признавая ценность и необходимость этических норм в теории, многие сотрудники, сталкиваясь с ними в практической повседневной работе, по той или иной причине начинают им противодействовать.

Следующий, четырнадцатый принцип - авансирование доверием. Условия, благоприятные для принятия решения и его выполнения, создаются тогда, когда каждому человеку в коллективы оказывают максимальное доверие - доверие к его творческому потенциалу, его умению, квалификации, к его чувству ответственности, долга.

Пятнадцатый принцип - сотрудник имеет право на свободу, не ограничивающую свободы других.

Шестнадцатый этический принцип в деловых отношениях призывает воспитывать и развивать в подчиненном и других коллегах этичность образа мыслей, этичность в поступках и решениях. Не довольствоваться только собственным, идеальным с точки зрения этики поведением, но способствовать повышению степени этичности поведения всех сотрудников и организации в целом.

Семнадцатый принцип гласит: не критикуй конкурента. Имеется в виду не только конкурирующая организация, но и «внутренний конкурент» - например, коллектив другого отдела, коллега, который может стать конкурентом при продвижении по служебной лестнице.

Восемнадцатый принцип рекомендует стремиться к бесконфликтности.

Совершенно недопустимым можно считать так называемый психологический конфликт, не имеющий под собой объективной причины, вызванный неумением или нежеланием конфликтующих сторон учитывать психологические особенности друг друга.

12. Потенциально конфликтные ситуации делового общения. Этичное разрешение противоречий

12.1 Деловое общение между руководителем и подчиненным

Среди основных причин возникновения конфликтов по линии «руководитель - подчиненный» можно выделить необъективность менеджеров в оценке деятельности сотрудников. Заниженная оценка сразу провоцирует конфликт (если сама не является его следствием), к возникновению напряженности приводит и завышенная оценка, так как легко может нарушить равновесие интересов других сотрудников.

Типичные ошибки завышения оценок руководителем являются следствием:

· дружеского расположения руководителя к подчиненному, возникшего на основании неоднократного неформального общения;

· великодушия руководителя, желающего слыть добрым;

· «шлейфа» хорошей репутации сотрудника;

· оценки по второстепенным критериям и внешним признакам (допускается в отношении сотрудников, умело пользующихся саморекламой);

· завышенной оценки лично симпатичного, психологически приятного сотрудника;

· контраста с худшим работником, ранее работавшем на этом месте, или сотрудниками того же уровня компетенции.

Типичные ошибки занижения оценок руководителем возможны в силу:

· . личной антипатии;

· . «шлейфа» плохой репутации сотрудника;

· . неумения работника эффективно представить свою работу;

· . придирчивости как следствия предыдущего конфликта;

· . преднамеренного, но еще не известного сотрудникам повышения требований из-за какой-либо новой информации;

· . завышенных требований с целью преднамеренного дальнейшего наказания сотрудника.

При допущении руководителем столь незрелых и противоречащих стратегическим интересам фирмы управленческих ошибок, можно признать факт его некомпетентности для координации деятельности рабочего коллектива.

Причиной такой некомпетентности вероятно служат формы моральной дисгармонии руководителя, которые являются следствием:

· недостаточного уровня интеллектуального развития, когда интеллект не в состоянии постичь ситуацию, явление или процесс, происходящий в организации или в ее контактах с внешним миром. В этом случае эмоции господствуют надразумом, и это может стать причиной ошибки при принятии решения;

· недостаточного развития воли или болезни воли (нерешительность, бездействие). В этом случае решения менеджера могут быть правильными и вполне этичными, но они не реализуются на практике;

· недостатков функционирования эмоционального комплекса: неадекватной личностной оценки ситуации, стагнации моральной системы оценки, порока моральной системы самооценки;

· дисгармонии во взаимодействии сознательного и подсознательного механизма регулирования поведения человека, что приводит к утере автоматической ориентации на моральное поведение и поступки.

Однако и у подчиненного может возникнуть необъективное суждение о менеджере. По причине мнительности, завышенной самооценки или чрезмерной жажды быстрого карьерного роста, сотрудник будет склонен видеть предвзятое отношение к себе руководителя, недооценку своих талантов и профессиональных возможностей.

Таким образом, самый простой и короткий путь к уменьшению стремления сотрудника конфликтовать с руководством - мотивация персонала.

Мотивы побуждают людей к определенным действиям. Задачей менеджера является в таком случае направление этих действий в нужную ему сторону.

Как мотивы в управлении персоналом могут выступать материальные и нематериальные факторы. Материальные факторы (заработная плата, страховки, отпуска и т. п.) играют важную роль лишь «внешне». Как правило, «купить» хороших работников менеджерам не удается: чем больше заработная плата, тем требовательнее становятся сотрудники. Следовательно, вместе с заработной платой растет неудовлетворенность и ожидания все большей и большей оплаты при оттеснении на задний план труда как такового: забывается «причина» вознаграждения, тогда как само вознаграждение становится само собой разумеющимся и обязательным.

Именно поэтому сегодня в мировой практике менеджмента уделяется повышенное внимание «менеджменту потребностей». Сотрудники хотят иметь интеллектуальную, ответственную работу; труд, который приносит радость созидания и сознание собственной значимости; участие в решении интересных проблем планирования и, отчасти, руководстве; этическую атмосферу повседневной деятельности.

Важно, чтобы руководитель видел в каждом своем работнике индивидуальность, которая стремится к самореализации. Поэтому такие меры, как:

- предоставление условий для творческой работы;

- предоставление сотрудникам возможности принадлежать к элитарной группе в организации;

- содержательные трудовые задания (например, делегирование полномочий руководителя);

- возможности развития и продвижения по служебной лестнице, построение карьеры;

- либерализация распределения рабочего времени и др.

являются серьезным стимулом для персонала и приводят не только к хорошим экономическим результатам, но и (что тесно связано с экономической сферой) создают хороший этический климат в организации и состояние удовлетворенности работой.

Талантливый менеджер должен уметь распознавать не только постоянные во времени нужды персонала, но и ситуативные, личные, единичные потребности и стремиться удовлетворить их. Но здесь существует опасность схематичного, штампованного подхода к проблеме человеческих потребностей, который, конечно, должен быть исключен из практики хотя бы из принципа уважения к другому, как к себе (что, впрочем, является чисто этической проблемой, причем - общечеловеческой).

12.2 Работа менеджера с коллективом

Каждый коллектив так же индивидуален, как и отдельный сотрудник, и этика менеджмента требует, чтобы руководитель выбирал методы и приемы воздействия на группу с учетом ее особенностей, поскольку те поступки и поведение менеджера, которые допустимы с точки зрения этики в одном коллективе, могут оказаться неэтичными и непозволительными в условиях деятельности другой группы сотрудников.

Рассмотрим несколько классификаций трудовых коллективов. Первая из них - деление исторических особенностей возникновения данной рабочей группы.

Коллектив, образовавшийся давно, с длительной историей становления и развития, даже притом, что его состав лишь относительно стабилен, имеет достаточно устойчивые традиции. Эти традиции могут быть и положительного, и отрицательного характера. Менеджер, пришедший в такой коллектив, должен выявить эти традиции, устоявшиеся взгляды основной части коллектива, проанализировать, оценить и решить, следует ли поддерживать и развивать их или с ними должно бороться. Приняв решение бороться с теми или иными традициями, следует выяснить, в какой период жизни и функционирования коллектива они образовались: если они сформировались в исторический период, неблагоприятный для коллектива (в том числе неблагоприятный для социальной общности более высокого порядка), они могут быть более стойкими, нежели традиции, установившиеся в исторический период, иной по характеру.

Эта закономерность была замечена давно: «общее неблагополучие объединяет людей сильнее, чем общее благополучие». Она дает основу для одной выявленной также давно, но мало известной и еще менее учитываемой менеджерами в своей работе с коллективами тенденции: неправильные, неверные поступки руководителя воспринимаются людьми острее и остаются в памяти дольше, нежели правильные. Такая тенденция опирается на инстинкт самосохранения, который активизируется в неблагоприятной для индивида ситуации.

Коллектив с коротким историческим путем (недавно созданный как новое организационное звено в структуре, полностью или частично переформированный и т. п.) обычно представляет собой довольно сложное и пестрое образование, поскольку работники, пришедшие из других коллективов, являются носителями их традиций, устоев, поведенческих норм и стандартов. В данном случае следует познакомиться со всеми привнесенными в новый коллектив традициями, привычками; одни этично поддержать и развивать, другие - погасить, предать забвению, и, возможно, заняться основополаганием новых, объединяющих весь коллектив.

Рассмотрим вторую классификацию коллективов - по половозрастному составу. Взаимоотношения менеджера с группой могут быть по-разному эмоционально окрашены в зависимости от указанного выше признака.

Руководитель, действуя в рамках существующих и одобренных наукой и практикой приемов и способов воздействия на коллектив или отдельного сотрудника, должен учитывать как средний возраст работников в управляемом коллективе, так и возраст и пол человека, с которым он взаимодействует в данный момент. В умении подобрать самый эффективный способ воздействия на конкретного работника и заключается искусство управления.

Общеизвестен тот факт, что женщины более эмоциональны, чем мужчины, поэтому этика общения с коллективом, полностью состоящим из женщин, требует от руководителя большой эмоциональной окрашенности публичных выступлений (на совещаниях, общих собраниях и т. п.), а также личной беседы. Менеджер должен учитывать, что женщина более ранима, уязвима; при постоянной жесткости, проявляемой менеджером при общении с сотрудницей, возможно возникновение у нее стойкой негативной реакции на контакт с руководителем, что может отразиться на ее отношении к работе, на продуктивности труда, может стать препятствием в установлении отношений с другими сотрудниками. Однако менеджер может использовать и положительные стороны этой психологической характеристики женщин: женщина быстрее своих коллег-мужчин отзовется на обращение руководителя к коллективу, содержащее просьбу выполнить сверхплановую работу, помочь кому-нибудь, или на какую- либо другую просьбу, высказанную руководителем достаточно эмоционально, или, если руководитель сумел придать неформальный доверительный характер своему обращению и «подобрал ключ» к проявлению у женщины ее извечных ценных качеств - склонности к сочувствию, самоотверженности, преданности и т. п.

Существует еще одна закономерность: коллектив, смешанный по полу, более продуктивен, менее конфликтен; причина этого - желание представителей обоих полов выглядеть в глазах другого пола наивыгоднейшим образом. Однако этика требует от менеджера особой осторожности в общении со смешенным по полу коллективом: поведение и отдельные поступки менеджера не должны наносить удар по самолюбию ни «сильного», ни «прекрасного» пола.

Возрастная характеристика коллектива также влияет на действия менеджера и на его отношения с подчиненными.

Каждая возрастная группа, входящая в состав коллектива, имеет свои, отличные от других, потребности, взгляды, а следовательно, и отношение к работе, к коллегам. Руководитель должен выбирать методы воздействия на сотрудника с учетом его возраста. Однако ошибочными будут действия руководителя по выработке «рецепта» обращения к тому или иному сотруднику или к группе лиц, основываясь только на их возрасте. Дело в том, что хотя и существует возрастная психология, но ее правила действует «в общем и среднем» и пользоваться ими следует с осторожностью: конкретный человек может быть абсолютно не подвластен типовым возрастным психологическим особенностям, сохраняя свежесть и остроту восприятия в далеко не молодом возрасте, или наоборот, молодому человеку могут быть присущи характерные черты зрелости, обдуманная оценка, анализ отношения к работе, свойственные людям во второй половине жизни. Поэтому этика требует от менеджера постоянного внимания и осторожности в подходе к возрастным особенностям сотрудников.

Третья классификация предполагает деление коллективов по целевым и мотивационным характеристикам.

Мотивация деятельности коллектива в целом складывается из мотиваций отдельных сотрудников, поэтому руководитель должен знать мотивационные характеристики личностей в коллективе. Выявление мотивов деятельности личностей - дело весьма непростое, требующее грамотно организованного и проведенного социологического исследования. Руководитель должен не только полагаться на свою интуицию, жизненный опыт для выявления и изучения мотивов и мотивировок деятельности, но и в большей степени использовать результаты и выводы социологических «зондирований», которые желательно проводить периодически и обязательно силами специалистов, поскольку мотивационные характеристики могут изменяться - как под влиянием изменений внешних условий (трансформация организаций, структуры управления и т. п.), так и в связи с изменениями внутренних, свойственных личности, ценностных установок, ориентаций и др. Для чего надо знать мотивационные характеристики коллектива? Разница в мотивах, определяющих и направляющий работу группы и каждого сотрудника в отдельности, влияет на этику подбора методов воздействия менеджера на подчиненных, на восприятие ими действий руководителя, на формирование этичных взаимоотношений личностного и производственного характера между сотрудниками и, следовательно, на результаты совместного труда.

Четвертая классификация коллективов - на собственно производственные коллективы, т. е. включенные в процесс, завершающийся выпуском материальной продукции или услуг, и коллективы, занимающиеся научной деятельностью.

Поскольку задачи этих групп коллективов, роль руководителя в их решении, особенности межличностного восприятия и отношений, конфликтные ситуации, адаптация молодых специалистов, соотношение социальных ролей сотрудников и другие показатели отличаются, то и методы работы руководителя производственного и научного коллектива должны различаться. Внутри группы научных коллективов выделяют коллективы, занимающиеся фундаментальными исследованиями и прикладными разработками. Специфика деятельности «прикладников» и «фундаментальщиков» также накладывает отпечаток на ряд характеристик входящих в них личностей. Из вышесказанного можно сделать следующий вывод: менеджер, желающий осуществлять контакты с подчиненным ему коллективом в строгих этических рамках, должен прежде всего выяснить, какими особенностями обладает данная группа людей в целом, что отличает этот коллектив от прочих, и действовать в дальнейшем, принимая во внимание эти отличия и особенности.

12.3 Взаимоотношения между персоналом одного уровня компетенции

Межгрупповые отношения

Проблемы этического характера возникают при растущей конкуренции - например, некоторые сотрудники пытаются гарантировать себе место путем вытеснения других сотрудников. Проблема «уживания» сотрудников в одном коллективе является немаловажной в кадровом менеджменте. Если менеджер не реагирует на отрицательный этический климат фирмы, то это сказывается не только на результатах работы коллектива, но и имеет обратный эффект воздействия на него самого; образуется замкнутый круг: менеджер, не интересующийся проблемами коллектива, в результате сам может пострадать от плохого, неэтичного климата фирмы. Этот вопрос неминуемо возникнет при оценке данного руководителя как сотрудника либо своего коллектива, либо коллектива менеджеров фирмы в целом.

Исследования Г. Вольфа в области кадрового менеджмента, проведенные в Германии несколько лет назад, показали, что около 1.2 млн. работников оказались жертвами ежедневного психо-террора на рабочем месте. Из 4000 опрошенных 17.8% чувствовали себя неудобно с коллегами; 14.3% полагали, что коллеги их не переносят; 19.4% думали, что в их коллективе царствует конкуренция. Среди причин плохого климата на фирме были названы следующие (число ответов не ограничивалось):

- интриги (71%);

- наушничество (52%);

- зависть коллег (49%);

- конкурентная борьба, ведущаяся аморальными методами (32%);

- стремление сделать карьеру, используя коллег (23%).

Подобные проблемы имеют место практически во всех организациях, и ответственность за их разрешение практически всегда лежит на руководителе.

Хорошо, если руководитель обладает лучшими нравственными чертами, знаком с нормами общечеловеческой этики и способен интуитивно привнести их в свой коллектив; но если нет, то необходимо специальное обучение: менеджеру необходимо быть компетентным не только профессионально, но и «этически». Ведь при плохой атмосфере в коллективе и при неумении менеджера внести универсальные этические нормы в свой коллектив растет и его собственная неудовлетворенность. Кроме того, создание благоприятного климата в коллективе является основным фактором экономического успеха.

Подобно людям, за деньги и власть, престиж и признание могут соперничать и группы. Существуют два типа концепций работы с группами, направленных на предотвращение конфликтов: первая (эпизодическая) концепция предлагает развитие неформальных каналов коммуникации на основе систематических встреч коллег (плановых и неплановых) для обсуждения текущих и перспективных проблем предприятия; вторая (точечная) концепция основывается на том, что фирма нуждается в творческих, компетентных, инициативных индивидуумах, которым должна быть предоставлена свобода за счет либерализации разделения обязанностей в отделах и иерархических структурах в сочетании с повышением уровня квалификации сотрудников.

К сожалению, слишком оптимистические ожидания от групповой работы могут быть существенно осложнены возможным «групповым эгоизмом» (когда воспринимается только «мы» - группа, и исключается контакт с другими отделами) или давлением отдельных сотрудников (как правило, молодых и неопытных).

Инновационная деятельность

Конфликт - обязательный спутник инновации. Внедрение нового продукта, технологии или услуги чаще всего означает для индивида необходимость отказаться от привычного, от старого становится изменением в условиях производства, в потребительской сфере, в привычках и в сформировавшихся общественных связях. Следовательно, даже в случае успеха инновация сопровождается конфликтами - ведь она заставляет приспосабливаться к новому. Из-за традиционно негативного восприятия конфликта общественный климат, порождаемый инновациями, не благоприятствует распространению инновационной деятельности, даже безусловно обоснованной с экономической точки зрения, и зачастую тормозит ее. Это явление можно назвать инновационной недееспособностью (инертностью) общества (организации).

Менеджеру, производящему реформы, крайне сложно бывает не выйти за рамки этических стандартов и сохранить в коллективе (уже находящемся в стации конфликта) максимально благоприятную атмосферу.

В процессе внедрения новшества в жизнь организации можно выделить три этапа:

Первый этап - ознакомительный, когда руководство ставит сотрудников в известность о планах инноваций и предъявляет конкретные требования к каждому из них.

Второй период можно назвать периодом дифференциации. Ознакомившись с комплексом требований менеджера, подчиненные вырабатывают свою позицию по отношению к этим требованиям. Таким образом, коллектив расслаивается. При этом внутри общей группы могут появиться следующие подгруппы:

a) сотрудники, активно поддерживающие руководителя, разделяющие его точку зрения - люди, отличающиеся не только единомыслием, но и явно демонстрирующие это в своей служебной деятельности. Назовем эту подгруппу «активно поддерживающие»;

b) вторая группировка объединяет людей, еще не решивших для себя, какую позицию они будут занимать по отношению к требованиям менеджера, не определивших вполне свое будущее служебное поведение. (Возможные причины - надежды, что действующий менеджер недолго будет занимать эту руководящую должность.) Поэтому назовем эту подгруппу «осторожные»;

c) третья возможная подгруппа - «равнодушные», безразлично относящиеся к служебным требованиям и развитию организации;

d) четвертая подгруппа - «противодействующие» либо пассивно, либо активно.

Первые не высказывают вслух и не демонстрируют явно свое негативное отношение к требованиям и действиям менеджера, но при каждом удобном случае указывают коллегам на его ошибки и малейшее отклонение от объявленной им программы. Вторые же, т. е. активно противодействующие, постоянно и явно, с основанием и без оного, порицают, критикуют менеджера, выказывают свое негативное отношение к его требованиям, к его собственному поведению и действиям.

К концу второго этапа каждый в коллективе определяет свое отношение к порядкам, вводимым менеджером. Однако это не значит, что сотрудники, придерживающиеся одной из трех представленных позиций, объединяются между собой в группировки - вовсе нет; представитель каждой подгруппы может прекрасно соседствовать и сотрудничать с представителем другой подгруппы, не отказываясь при этом от своих взглядов. Все по-прежнему трудятся вместе, поскольку формально являются единым коллективом.

Третий этап в развитии можно назвать интеграционным. Суть его в том, что менеджер, действующий вместе со своими единомышленниками, активно его поддерживающими, постепенно преодолевает опасения и страхи «осторожных», которые вовлекаются в общие позитивные процессы, происходящие в коллективе, разбивает лед равнодушия безразличных сотрудников, и они также становятся его активными помощниками.

Далее перед менеджером возникает естественный вопрос: «Что делать с «противодействующими»?» Несмотря на необходимость особого внимания менеджера к этическим аспектам своих интеграционных действий на третьем этапе развития коллектива, ответ на этот вопрос однозначен: с «противодействующими» надо расставаться, они должны быть уволены. Если они останутся в группе на долгий срок, их действия могут постепенно привести к разрушению сплоченности и единомыслия, установившихся в остальной части группы благодаря стараниям менеджера и тех, кто активно его поддерживал.

Разрушение будет происходить медленно, и его трудно, а иногда невозможно остановить.

Однако этика менеджмента и тут предъявляет свои права: менеджеру стоит расставаться с теми, кого необходимо удалить из группы, мирным путем, не озлобляя увольняющихся и не озлобляясь самому. В самом деле, далеко не всегда «активно противодействующие» просто одержимы идеей мешать работать руководителю; чаще всего они просто по-другому видят цели коллектива, придерживаются иного по сравнению с менеджером взгляда на методы работы. Их можно и нужно удалить из коллектива, но не следует при этом видеть в них врагов: несовпадение во взглядах на цели работы, средства их достижения и служебные обязанности не должно стать платформой для возникновения взаимной ненависти. Этика делового общения и менеджмента требует от руководителя личного благородства и умения добиться того же как от тех, кого увольняют, так и от тех, кто остается в группе для дальнейшей работы.

Заключение

Исходя из изложенных выше основ конфликтологии и основополагающих этических принципов, можно прийти к выводу, что этические нарушения и факт «жизнедеятельности» конфликта - элементы одного замкнутого круга. Конфликт - следствие этических нарушений - разразившись, становится благоприятной почвой для новых и новых отклонений от правил этики.

Абсолютная этичность построения отношений, как понятие субъективное, невозможна. Следовательно, невозможна и полная бесконфликтность.

Если считать верным допущение о конструктивности конфликта, который способствует прогрессу, становится инструментом развития, поступательного движения вперед, этические нарушения - полезны и необходимы. Они препятствуют стагнации и развивают среду возникновения конфликта.

Такое заключение логично, но все же не очень верно. Ведь в основе любой деятельности человека - стремление к идеальному, к совершенству, желание достичь большего и лучшего (это закон, который никто еще не пытался опровергнуть). Поэтому именно внутренняя культура личности, вросшие в мировоззрение людей моральные и этические принципы делают возможным то самоограничение, которое, в конечном счете, «выводит» (человека, коллектив, организацию, все субъекты, действующие в сфере общечеловеческих и деловых отношений) на необходимый и желаемый результат.

Управление конфликтной ситуацией

Существуют несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные или организационные и межличностные. Структурные методы годятся для решения деловых конфликтов. К ним относится метод сбалансированности рабочего места.

Отметим, однако, что управлять конфликтной ситуацией теоретически может любой его участник, но практически такой возможностью обладают не все, в большинстве случаев это начальник, руководитель или просто авторитетный человек. Более того, управлять конфликтом может и совершенно посторонний человек! Но далее будем иметь в виду, что в роли «капитана» выступает именно человек, наделённый управленческими полномочиями.

Руководителям не следует считать причиной конфликтных ситуаций простое различие в характерах. Конечно, это различие может явиться причиной конфликта в каком-то конкретном случае, но оно -- лишь одни из факторов, которые могут вызвать конфликт. Руководитель должен начать с анализа фактических причин, а затем использовать соответствующую методику. Уменьшить возможность конфликта можно, применяя методики разрешения конфликта.

Структурный конфликт, пути его решения

Рабочее место имеет определенную структуру, элементы которой должны быть сбалансированы.

Структура рабочего места

Сбалансированность рабочего места означает, что ему не должны приписываться функции, не обеспеченные средствами для их выполнения, не должно быть средств, не связанных с определенной функцией. Обязанности и права должны быть взаимно уравновешены. Объем ответственности и объем власти должны быть связаны.

Как пример можно привести ситуацию, которая сложилась у менеджера отдела снабжения , которую повысили в должности и поручили новый участок работы. Для успешной работы ей было необходимо знание специализированной компьютерной программы, которой она не владела в достаточной мере.

Из за этого производительность труда и качество работы на новом месте резко упало. Возник деловой конфликт, так как руководство начало выражать недовольство. Конфликт был удачно разрешен менеджером по персоналу, который заметил развитие конфликта и организовал дополнительный тренинг по изучению столь необходимой на данном конкретном рабочем месте программы.

Четыре структурных метода разрешения конфликта:

· разъяснение требований к работе;

· использование координационных и интеграционных механизмов;

· установление общеорганизационных комплексных целей;

· использование системы вознаграждений.

Разъяснение требований к работе. Один из лучших методов управления, предотвращающих дисфункциональный конфликт, -- разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего ждут от них в каждой данной ситуации.

Координационные и интеграционные механизмы. Еще один метод управления конфликтной ситуацией -- это применение координационного механизма. Один из самых распространенных механизмов -- цепь команд. Как еще давно отмечал Вебер и представители административной школы, установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если два или более подчиненных имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный прекрасно знает, чьим решениям он должен подчиняться.

В управлении конфликтной ситуацией очень полезны средства интеграции, такие как управленческая иерархия, использование служб, осуществляющих связь между функциями, межфункциональные группы, целевые группы и межотдельские совещания. Исследования показали, что организаций, которые поддерживали нужный для них уровень интеграции, добились большей эффективности, чем те, которые не сделали этого.

Общеорганизационные комплексные цели. Установление общеорганизационных комплексных целей -- еще один структурный метод управления конфликтной ситуацией. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели -- направить усилия всех участников на достижение общей цели.

Структура системы вознаграждений. Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

Систематическое скоординированное использование системы вознаграждений для поощрения тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогает людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.

Размещено на Allbest.ru

...