Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ АВТОНОМНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ

«ТЮМЕНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

Нижневартовский экономико-правовой институт (филиал)

КАФЕДРА ИНОСТРАННЫХ ЯЗЫКОВ И МЕЖКУЛЬТУРНОЙ ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ ПОЛИТИКИ

Контрольная работа

по дисциплине «Деловые коммуникации»

на тему: «Методы разрешения деловых конфликтов »

студента 3 курса

Карибова С.Э.

Проверил:

Брезгина. О.В.

Нижневартовск 2017г

СОДЕРЖАНИЕ

• ВВЕДЕНИЕ
• 1. КОНФИКТ И ЕГО ОСОБЕННОСТИ
• 1.1 Сущность конфликта
• 1.2 Причины деловых конфликтов
• 2. СПОСОБЫ РАЗРЕШЕНИЯ ДЕЛОВЫХ КОНФЛИКТОВ
• 2.1 Методы решения конфликтов
• 2.2 Стратегии поведения в конфликте
• ЗАКЛЮЧЕНИЕ
• СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ


ВВЕДЕНИЕ

Человек непротяжённые всей жизни вступает в отношения с разными людьми. От того, как будет построено общение с людьми, находится в зависимости общественный комфорт и эффективность деятельности личности. деловой конфликт стратегия

Решение конфликтных ситуаций, обладает весьма большой значимостью. Понятие конфликт означает столкновение противоположных интересов, взглядов, интересов, устремление, значительные разногласие, сильный конфликт, приводящий к борьбе.

Принято считать, что конфликт всегда нежелателен, так как приносит ущерб людям, плохо влияет на результатах совместной работы, усугубляет, а иногда и вовсе рушит деловые отношения. Рассматривая с классической точкой зрения конфликт состоит в том, что ему вообще нет места. Однако сейчас признано, что определенная степень конфликтности в общественных взаимоотношения просто неминуема. У конфликтов возможен созидательный или разрушающий итог.

Целью данной работы является изучить наиболее эффективные методы разрешения деловых конфликтов.

На основе поставленной задачи были выдвинуты следующие задачи:

1. Изучить понятие и сущность конфликта;

2. Рассмотреть стратегии поведения в конфликте;

3. Изучить и проанализировать наиболее эффективные методы разрешения деловых конфликтов.

1. КОНФИКТ И ЕГО ОСОБЕННОСТИ

1.1 Сущность конфликта

Конфликт - это всегда столкновение интересов, целей или мотивов, при котором ни одна из сторон не желает отступать. Деловой конфликт - это специфическое столкновение, которое возникает только в профессиональной сфере. В большинстве случаев это совершается при переговорах или разного рода заседаниях. Конфликты в деловых отношениях обладают несколькими разновидностями:

Если рассматривать типы конфликтов по причине возникновения, то можно выделить три основные разновидности:

-Конфликт целей - стороны по-разному дают оценку ситуации.

-Конфликт познания - у сторон расходятся убеждения по решаемой проблематике.

-Чувственный конфликт - в основе его взаимоотношения людей друг с другом.

Типы конфликтов следует разделить и по участию в них конкретного количества сторон:

*Внутриличностный - совершается внутри человека, когда он стремится достигнуть взаимоисключающих целей. Например, определение места работы или личностных ценностей.

*Межличностный - возникают как столкновение личностей, пребывающих в оппозиции друг к другу. Такой тип конфликта встречается наиболее часто.

*Внутригрупповой - столкновение между участниками группы и личностью. Зачастую подобные столкновения возникают при изменении руководства или появлении нового неформального лидера.

*Межгрупповой - противостояние нескольких групп, которые имеют профессиональную, социальную или эмоциональную окраску.

*Внутриорганизационный - возникновение возможно на почве неприятия распределения работ или власти.

Установлено три уровня конфликтных ситуаций:

-Спор, когда происходит дискутированние, в рамках которого открываются новейшие способности;

-Конкурентная борьба, в ходе которого стороны конкурируют, чтобы достигнуть цели с высокими результатами, что побуждает развитие творчества и инициативности;

-Конфликт, который просто вреден, поскольку одна сторона стремится помещать другой в достижении каких-либо целей.

1.2 Причины деловых конфликтов

Причины, которые способствуют появлению конфликта, могут носить как объективный, так и субъективный характер. В числе причин, образовывающих конфликты, выделяют объективные причины, которые лежат, в первую очередь в формировании трудовой деятельности, такие как плохие условия труда и низкий уровень его организации.

Причинами так же могут быть, формирование конфликтов различия целей, психическая несовместимость партнеров, малое количество в организации переговоров, недостаточные коммуникации, некомпетентность и многое другое. Люди различны, все по другому принимают реальную обстановку, что чаще всего приводит к тому, что мы по конкретному поводу не соглашаемся друг с другом. Конфликты возникают не только в рамках переговоров, но и в любых деловых и личных контактах. Как известно, конфликт имеет субъективную природу, и поэтому необходим анализ всей совокупности факторов, предопределяющих его возникновение. Существуют неизбежные источники конфликта, зависимые от ряда внутренних и внешних факторов. Ниже рассмотрены некоторые часто встречающиеся причины и подходы к минимизации конфликтов.

В деловом общении конфликты нередко порождаются субъективными причинами, к которым относятся неправильные действия руководителя и подчиненных, психологическая несовместимость отдельных людей, конфликтогенное поведение в процессе делового общения. Неправомерные действия подчиненных руководитель обычно видит лучше, чем свои собственные ошибочные действия.

Характер отношений во внутренней среде организации и морально-психологический климат коллектива определяются, прежде всего, руководителем. Руководитель является той инстанцией, которая и должна нейтрализовать ошибки подчиненных. Однако действия руководителя могут стать и источником конфликта.

Так, ошибочные действия руководителя проявляются и в нарушениях служебной этики, и в несправедливой оценке подчиненных и результатов их труда.

2. СПОСОБЫ РАЗРЕШЕНИЯ ДЕЛОВЫХ КОНФЛИКТОВ

2.1 Методы решения конфликтов

Каждое столкновение в предприятии может быть стремительно разрешён, если работнику знакомы надлежащие методы. При всем при этом работник непременно обязан рассмотреть характеристики столкновений : цели, мотивы, эмоциональные состояния участников, характерные черты развития противоборства и др. В психологических исследованиях сформулированы методы, которыми не стоит пренебрегать при разрешении конфликта:

1. Решение конфликта с учётом сущности и содержания противоречия. В этом случае следует:

- распознать повод от истинной причины столкновения, которая зачастую скрывается его участниками;

- установить его деловую основу;

- понять истинные аргументы вступления людей в конфликт.

2. Решения конфликта с учётом его целей. Очень важно своевременно определить цели конфликтующих сторон, произвести четкую грань между отличительными чертами межличностного и делового взаимодействия. В случае если индивидуальные цели считаются преобладающими, в таком случае целесообразно к оппоненту применить сначала меры воспитательного воздействия, выдвинуть определённые жёсткие требования. Если один из участников имеет значительно высокий ранг по отношению к другому, в таком случае ему необходимо указать на необходимость соблюдать установленные норм поведения.

3. Решение конфликта с учётом эмоционального состояния. В случае если, столкновение приняло эмоциональный окрас и сопутствуется бурными реакциями, в таком случае целесообразно указать на данных примерах, как сильная напряжённость взаимосвязана с результатами работоспособности, как участники утрачивают свою объективность, как у них ухудшается критичность. Другими словами, нужна разъяснительная беседа в спокойной и доверительной обстановке.

4. Решение конфликта с учётом отличительных черт его участников. В такой ситуации, перед тем как приступить к разрешению столкновения, нужно выяснить в чем особенности каждого: различаются ли они уравновешенностью, предрасположены ли к аффективному состоянию, какие имеют доминирующие особенности характера, выраженность темперамента и т. д. Это поможет не только правильно разобраться в мотивах поведения, но и выбрать верный тон в общении при разрешении конфликта.

5. Разрешение конфликта с учётом его динамики. Столкновения формируются по конкретным стадиям. Безусловно, для каждой из них имеются конкретные формы его решения. В случае если, на первых стадиях целесообразны дискуссии, то на этапе бескомпромиссных столкновений необходимо применить все возможные меры, вплоть до административных. Здесь также нужно определить выбор действий учитывая личностные особенности личностей, которые вступили в конфликт.

6. Одним из результативных методов устранения конфликтов считается образование в коллективе конкретного социального представления о конфликтующих сторонах. Общественное мнение - очень эффективный стабилизатор поведения людей. Большинство людей взаимозависимы от мнения находящихся вокруг, имеют необходимость в одобрении, поддержании. Конфликтуя, они могут оказаться в изоляции, что проходят очень болезненно, причём настолько болезненно, что готовы даже прекратить конфронтацию.

7. В психологических советах можно найти весьма интересный способ разрешения конфликтов - обращение к "третейскому судье". Он может быть весьма результативным, в случае если, участники договорятся при взаимных обязательствах целиком подчиниться его решению. В свойстве "третейского судьи" нужно выбрать более авторитетную личность в коллективе, Для "третейского судьи" очень важно уметь разделить предмет конфликта от его объекта, поэтому иногда целесообразно разрешить участникам предоставлять эмоциональные оценки друг другу. В случае, если столкновение держится на деловой базе, участники от неё не могут перейти на другие вопросы, в других случаях участники, начав с объекта, ускоренно приступят к предмету, тем самым, выдав истинные источники конфликта.

8. Также имеется приём преодоления конфликтов - объективизация конфликта. Он считается более результативным. Суть его заключается опять же в обращении к "третейскому судье", но «судья» обязан вести себя несколько иначе. Во-первых, анализ столкновения обязан осуществляться в два этапа. Первый этап принято называть "откровенный разговор": участникам дают разрешение предоставлять друг другу оценки, высказываться, главное, чтобы конфликтующие выговорились, а «судья» должен разделить предмет конфликта от объекта. Второй этап - принято считать объективизацией. При анализе участникам уже не дают разрешение предоставлять эмоциональные оценки. Спор раскладывается на составные части, каждый из участников обязан высказать свои версии и объяснения причин, без анализа другого участника. В науке доказано и подтверждено практикой, что если конфликт «разложить» на его составляющие, рассмотреть объективно каждый процесс участников, то он теряет психологическую напряженность и изменяется из эмоционального в деловой. У оппонентов «снимаются» ложные образы ситуации и друг друга, которые неизбежны при конфликте в силу пристрастности позиций, они начинают понимать ошибочность своих оценок и установок, устраняются психологические барьеры между оппонентами. А деловой конфликт разрешить значительно легче, чем эмоциональный.

Участники столкновения не всегда правильно оценивают своё положение и позицию другой стороны, - в силу психологического и эмоционального неустойчивого состояния, неправильного анализа ситуации в целом, двойственности суждений, заранее неблагоприятного взаимоотношение к участнику. В такой ситуации задача работника адекватно и объективно оценить ситуацию и содержание противоречий, принять необходимое решение по устранению разногласий, с учётом стадии конфликтной ситуации, мотивов, личностных особенностей оппонентов и прочих составляющих.

2.2 Стратегии поведения в конфликте

Каждый человек имеет чёткое представление о средствах разрешения конфликтов, основываясь на своём опыте и представлении относительно возможности преодоления разногласий с определённым партнёром (или группой). При этом каждый участник конфликта действует в зависимости от своих целей. Выделяют две основные стратегии поведения в конфликте:

- стратегия «партнёрство» характеризуется ориентацией на учёт интересов и потребностей партнера. Стратегия согласия, поиска и приумножения общих интересов. "Наш интерес состоит в том, чтобы наилучшим образом обеспечить интересы другой стороны" - провозглашают сторонники партнёрской стратегии поведении (то есть при её доминанте).

- стратегия «напористость» характеризуется реализацией собственных интересов, стремлением к достижению собственных целей. Жёсткий подход: участники - противники, цель - победа или поражение. Сторонники стратегии напористости нетерпеливы, эгоистичны, не умеют слушать других, стремятся навязать своё мнение, легко ссорятся и портят отношения.

Внутри этих двух стратегий существует пять стилей поведения:

1. «Избегание» («уход», «уклонение») - при низкой напористости и низком значении партнёрства - стремление не брать на себя ответственность за принятие решения, не видеть разногласий, отрицать конфликт, считать его безопасным. Стремление выйти из ситуации не уступая, но и не настаивая на своём, воздерживаясь от споров, дискуссий, возражений оппоненту, высказывания своей позиции. Такое поведение может быть уместным, если предмет разногласий не представляет для человека большой ценности, если ситуация может разрешиться сама собой (такое бывает редко, но все же бывает), если сейчас нет условий для продуктивного разрешения конфликта, но через некоторое время они появятся. Эффективна эта стратегия и в случае нереалистических конфликтов.

2. «Уступка» ("приспособление") - при низкой напористости и высоком стремлении к партнёрству - стремление сохранить или наладить благоприятные отношения, обеспечить интересы партнёра путем сглаживания разногласий. Готовность уступить, пренебрегая собственными интересами, уйти от обсуждения спорных вопросов, согласиться с требованиями, претензиями. Стремление поддержать партнёра, чтобы не затронуть его чувств путём подчеркивания общих интересов, замалчивания разногласий. Эта стратегия может быть признана рациональной, когда предмет разногласий имеет для человека меньшую ценность, чем взаимоотношения с противоположной стороной, когда при "тактическом проигрыше" гарантирован "стратегический выигрыш". Если данная стратегия станет для менеджера доминирующей, то он, скорее всего, не сможет эффективно руководить подчинёнными.

3. «Противоборство» ("соперничество", "конкуренция") - при высокой напористости и низком партнёрстве - стремление настоять на своём путём открытой борьбы за свои интересы, занятие жёсткой позиции непримирения в случае сопротивления. Применение власти, принуждения, давления, использование зависимости партнёра. Тенденция воспринимать ситуацию как вопрос победы или поражения. Этот стиль может быть признан эффективным, если он используется в ситуации, угрожающей существованию организации или препятствующей достижению ею своих целей. Руководитель отстаивает интересы дела, интересы своей организации, и, порой, он просто обязан быть настойчивым. Существенным недостатком данной стратегии является подавление инициативы подчинённых и возможность повторных вспышек конфликта из-за ухудшения взаимоотношений.

4. «Компромисс» - при средних значениях напористости и партнёрства - стремление урегулировать разногласия, уступая в чём-то в обмен на уступки другого. Поиск средних решений, когда никто много не теряет, но и много не выигрывает. Способность к компромиссу в управленческих ситуациях высоко ценится, так как уменьшает недоброжелательность и позволяет относительно быстро разрешить конфликт. Но через какое-то время могут проявиться и дисфункциональные последствия компромиссного решения, например неудовлетворенность "половинчатыми решениями". Кроме того, конфликт в несколько изменённой форме может возникнуть вновь, так как породившая его проблема была решена не до конца.

5. «Сотрудничество» (кооперация) - при высоких значениях напористости и партнёрства - поиск решений, полностью удовлетворяющих интересы обеих сторон, в ходе открытого обсуждения, стремление к разрешению возникших между сторонами противоречий. Совместный и откровенный анализ разногласий в ходе выработки решений. Инициатива, ответственность и исполнение распределяются по взаимному согласию. Этот стиль основывается на убеждённости участников конфликта в том, что расхождение во взглядах - это неизбежный результат того, что у умных людей есть свои представления о том, что правильно, а что нет. Тот, кто опирается на сотрудничество, не старается добиться своей цели за счёт других, а ищет решение проблемы. Кратко установку на сотрудничество обычно формулируют так: "Не ты против меня, а мы вместе против проблемы".

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Результативное руководство конфликтами - способность сотрудника ликвидировать породившие инциденты предпосылки и вносить изменение в поведение оппонентов конфликта, а также способность избгать и предупреждать формирование конфликтных ситуаций.

С целью эффективного управления остроконфликтной обстановки главным считается обозначение причин и способов разрешения конфликта.

Главным аспектом эффективного устранения считается также авторитет сотрудник.

По сути, конфликтная обстановка может сформироваться на любом предприятии, не зависимо от профессионального управление. Когда причиной конфликта могут стать индивидуальные психологические особенности или личные связи людей. Именно поэтому важно вести грамотную кадровую политику, уделять внимание личным взаимоотношениям сотрудников, выявлять на этапе формирования команды совместимость кандидатов.

Разногласия существуют постоянно, это, в какой-то мере, выражение собственного мнения. Формируя в коллективе ситуацию «обмена мнениями» сотрудник даёт импульс к функциональному исходу образующих разногласии. Конфликт можно рассматривать не как проблему, а как сигнал о том, что взгляды существенно не совпадают. Более полезным решением в этом случае считается формирование обстановки сотрудничества, когда, не вступая в откровенный спор, стороны находят совместно решение возникшей проблемы.

Но наиболее верно всё же не создавать конфликтной ситуации, т.е. предотвращать, предупреждать возникновение нестабильной обстановки, причём ещё на этапе формирования команды.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Гойхман О.Я. Речевая коммуникация: Учебник.-2-еизд.,-М.:ИНФРА-М,2006.-272 с.

2. Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Конфликтология: Учебник для вузов. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. - 591 с.

3. Спивак В.А. Деловые коммуникации теория и практика. Учебник базовый курс -М.: ЮРАЙТ, 2015.- 460 с.

4. Мунин А. Н. Деловое общение. изд.ДАШКО, 2016.- 384 с.

Размещено на Allbest.ru