Одним из видов психологических охранительных механизмов являются стереотипы. В сознании и поведении руководителей и сотрудников сложился целый набор стереотипов, препятствующих адекватному восприятию новшеств. Формы этих стереотипов таковы, что могут обеспечить их носителям неуязвимость со стороны общественного мнения. Стереотипы восприятия включают несколько вариаций на тему: "Да, но...". Перечислим некоторые из них.

"Это у нас уже есть". Приводится пример, в некоторых чертах схожий с предлагаемым новшеством. Предлагающей стороне приходится доказывать значимость различий между своим объектом и имеющимся в организации.

"Это у нас не получится". При этом приводится целый список факторов, которые не позволяют даже надеяться на успешное внедрение новшества.

"Это не решает наших главных проблем". Поскольку на главные проблемы может быть несколько точек зрения, то и новшество может быть оценено как неадекватное проблемам организации.

"Это требует доработки". Предложение оценивается как "сырое" и отклоняется.

"Здесь не все равноценно". Один из очень древних и проверенных способов полемики, при котором от новшества отделяют некоторые существенные моменты, без которых оно теряет всякий смысл.

"Есть и другие предложения". Предлагающая сторона ставится в заведомо невыгодные условия конкуренции с другими инициаторами новшеств и вынуждена пойти на выяснение отношений с ними.

Причины сопротивления изменениям. Чтобы понять причины, по которым люди с определенными трудностями принимают изменения, следует обратиться к понятию гомеостаза. В биологии под гомеостазом понимается "относительное динамическое постоянство состава и свойств внутренней среды и устойчивость основных физиологических функций организма". В настоящее время это понятие находит широкое применение далеко за пределами биологии, психологии, генетике, кибернетике, социологии. Человек привыкает к определенному сочетанию внешних и внутренних условий даже в том случае, если они не совсем комфортные. Какие-либо грядущие изменения, не очень ему знакомые, естественным образом приводят к их первоначальному отторжению, так как содержат в себе потенциальную угрозу гомеостазу.

Принципиальное решение данной проблемы может быть достигнуто посредством превращения самих изменений в необходимый компонент гомеостаза. Так, например, в течение XX в. сама по себе жизнь большинства людей стала намного более динамичной. И это ослабило сопротивление, поскольку становилось частью современного гомеостаза. Но если человек на длительное время попадает в более статичные условия, они могут восприниматься им как определенное нарушение привычного равновесия и тоже отторгаться. Таким образом, можно сделать вывод, что представление об изменении и равновесии относительно и оно базируется на привычном для человека темпе изменений.

Сама проблема принятия изменений является данью нашему времени, для которого характерен нарастающий темп изменений. Вполне логичной может быть и обратная проблема психологического принятия однообразных условий. Она может стать достаточно острой для такого исторического этапа, где привычно высокий темп изменений внезапно замедлился или остановился по тем или иным причинам.

Сказанное выше позволяет выделить два аспекта управления изменениями тактический и стратегический. С тактической точки зрения управлять изменениями означает: провести их в адекватные сроки, достигнуть поставленных целей, снизить сопротивление изменениям, повысить адаптацию сотрудников к ним. Со стратегической точки зрения управлять изменениями означает включение постоянных изменений в практику управления настолько, чтобы они стали и привычными, и ожидаемыми для всего персонала организации, а временное отсутствие новшеств вызывало бы у сотрудников тревогу. Только обеспечение стратегического управления изменениями может привести к значительному повышению конкурентоспособности компании. Если проинтегрировать многочисленные технологии управления, нашедшие широкое применение за рубежом кружки качества, ротацию кадров, перепроектирование работ, партиципативный менеджмент, адаптивные и научающиеся организации, их результатом окажется повышение уровня адаптации персонала к смене технологий и приоритетов в функционировании организации.

Однако даже самой изменчивой функциональной структуре, удачно реагирующей на изменения рынка, присущи недостатки. Самый существенный из них - вынужденный временной интервал отставания внутренних изменений в ответ на изменения внешние. Даже месяц-другой отставания нередко ведет к потере компанией уже занятого места на рынке. Такая проблема получила название проблемы реактивности. Иначе говоря, если только реагировать на изменения, принципиального успеха не добьешься. Есть два варианта решения данной проблемы. Первый - опережать изменения во внешней среде. Второй - самим инициировать необходимые изменения на рынке. Так ведут себя живые системы. Так можно достигнуть принципиального успеха и в конкурентной среде. Поэтому совсем не случайны интерес теоретиков менеджмента к достижениям биологических и гуманитарных наук и все более распространяющиеся в менеджменте органические модели.

Не менее важной причиной сопротивления изменениям является организационная (корпоративная) культура, понимаемая как совокупность образцов поведения и взаимодействия, характерная для конкретной общности людей. Принято считать, что культура в целом и организационная культура в частности выполняет важнейшую охранительную функцию, сохраняет и транслирует стандартные образцы рационального поведения и взаимодействия. Но в то же время культура препятствует введению изменений. Семёнов Ю.Т. Организационная культура: управление и диагностика. Екатеринбург: Институт экономики, 2004. 255 с. В менеджменте последних десятилетий проблематика организационной культуры привлекла пристальное внимание многих исследователей. Одна из причин этого, с нашей точки зрения, заключается в том, что влияние организационной культуры стало чрезвычайно ощутимым именно в контексте повышенной динамичности условий существования организаций. Пока условия были более или менее стабильными, или не изменялись заметно, культура находилась в "тени" и не привлекала внимания прикладных исследований менеджмента. Но с нарастанием изменений организационная культура начала отчетливо проявляться, и многие практики управления и исследователи стали понимать, что, не изучив ее развитие и преобразование, не удастся что-либо существенно изменить в функционировании организации.

Одним из основных методов снижения уровня и распространенности сопротивления изменениям со стороны сотрудников организации считается привлечение их к процессу изменений на самом раннем этапе, предваряющем изменения при подготовке и принятии решений о них. Это достаточно распространенная процедура, известная еще со времен второй мировой войны, когда К. Левину с помощью дискуссии, транслируемой по радио, удалось коренным образом изменить отношение населения США к ухудшению ассортимента продуктов на рынке. С того времени вовлечение сотрудников в процесс изменений стало одной из базовых процедур так называемого партиципативного менеджмента.

Этапы введения изменений. Одной из самых популярных моделей введения изменений в организации стала модель, включающая три стадии. Организация не в состоянии сразу перейти от старого типа функционирования к новому. Необходима "раскачка" прежде слаженного механизма. При этом не исключено, что возможна некоторая ее несбалансированность по многим причинам, от индивидуальных до социальных и технологических. Но эта несбалансированность вполне преодолима, что неоднократно подтверждалось на практике, если следовать трехстадийной модели изменений. Советова О.С. Основы социальной психологии инноваций: Учеб. пособие. СПб.: Издательство С. -Петербургского университета, 2000. 152 с. ISBN 5-288-02454-5.

Первая стадия - "размораживание". Основной задачей этой стадии является осознание всеми сотрудниками организации необходимости и неотвратимости грядущих перемен. Проводятся исследования, групповые дискуссии, анализ рынка. Вся организация приходит в движение, идет усиленный обмен информацией. В целом функционирование осуществляется по старым правилам, но уже обсуждаются и формулируются новые правила и планы преобразований.

Вторая стадия - изменение. На стадии изменения, собственно, и осуществляется введение новшества, изменяются правила игры, устанавливается новое оборудование, внедряются новые способы взаимодействия и взаимоподчинения. Конечно, не обходится без накладок и сбоев. Но сотрудники уже на предыдущей стадии осознали те сложности, с которыми им предстоит столкнуться, и спокойно воспринимают сбои в работе.

На третьей стадии, получившей название "замораживание", устраняются сбои и корректируется направление движения, учитывается новый опыт, полученный сотрудниками в ходе второй стадии, "шлифуются" процедуры взаимодействия и работы по-новому. Организация постепенно приходит в новое равновесное состояние и при удачном проведении процедуры изменений приобретает дополнительные конкурентные преимущества. На этом реформа заканчивается. Наступает стадия стабильного функционирования вплоть до следующего изменения.

Изменения и лидерство. Обязательность привлечения сотрудников к процессу изменений ни в коей мере не отрицает проявления лидерства. Более того, изменения не могут привести к позитивным сдвигам, если они не направляются из единого центра. Нагрузка на управление при этом возрастает, поскольку организация вынуждена функционировать в экстремальном режиме.

Коллегиальные формы принятия решений не эффективны при ограничении времени. Для примера можно вспомнить бесконечные словопрения в Госдуме РФ, а тем более в прежнем Верховном Совете РФ. Но такое ограничение сплошь и рядом составляет одно из повседневных условий деятельности руководителя. Кроме того, инновации, как уже отмечалось, тормозятся в организациях с сильной организационной культурой.

Еще одно соображение касается распространенного теперь среди менеджеров взгляда, что каждая новая школа управления не снижает действенности предыдущей, а лишь концептуально оформляется, что уже давно используется в практике управления.

Одна из концепций эффективной реализации лидерства Врума, Яго и Еттона предполагает разнообразие его процедур и выбор наиболее адекватной процедуры в зависимости от нескольких факторов. Ее авторы обоснованно считают, что руководитель должен располагать как демократическими, так и авторитарными процедурами управления и выбрать ту из них, которая больше соответствует ситуации. Критериальными считаются такие факторы, как уровень компетентности подчиненных, доступность релевантной информации, отношения между подчиненными, требуемый уровень поддержки решения подчиненными.

Перечисленные факторы влияют на выбор процедуры по-разному. Чем выше уровень необходимой руководителю поддержки, тем больше следует отказываться от единоличных, авторитарных процедур управления. Но чем доступнее руководителю релевантная информация, тем с большей уверенностью он может принимать единоличные решения, то есть осуществлять управление авторитарно.

Еще одно противоречие состоит в том, что руководителю необходимо принимать компетентное решение в короткие сроки и оно должно поддерживаться подчиненными. Если работать над решением всем вместе, поддержка будет более полная, но на это может уйти слишком много времени. Если принимать решение самостоятельно, оно появится быстро, но не всегда будет опираться на поддержку. В некотором смысле длительные обсуждения, в которых задействованы многие сотрудники, могут считаться показателем некомпетентности самого руководителя. Компетентный руководитель не нуждается в многочисленных совещаниях.

Перечисленные аргументы приводят к выводу, что соотношение коллегиальности и лидерства должно быть разным на тех или иных этапах введения изменения. Напомним простейшую последовательность этапов введения изменения:

А. Информационная подготовка.

Б. Принятие решения об изменении.

В. Исполнение.

Г. Контроль.

Этапы А и Б обычно соотносят с "размораживанием", этап В с изменением, а этап Г с "замораживанием". Чаще всего два первых этапа реализуются в смешанном виде. Особенно это характерно для коллегиальных решений, когда в процессе взаимодействия участники пытаются выработать приемлемую для всех стратегию и тактику. Как правило, такая процедура неоправданно затягивается.

Оперативность принимаемых решений может быть повышена, если вынести этап А (информационная подготовка) за границы совещательных процедур. Фактически речь идет о делегировании части функций соответствующему сотруднику и даже о параллельном процессе информационной подготовки. На этом этапе может быть активизировано участие в указанном процессе сотрудников, имеющих отношение к анализируемым процессам. При этом достигаются те же эффекты, что и при коллегиальном принятии решения: повышаются уровень привлечения и заинтересованность персонала. Выбор варианта изменения (этап Б) должен оставаться за лидером, так как ответственность за неудачу он принимает на себя.

Существует несколько определений конфликта и множество взглядов на этот феномен. Конфликт рассматривают сейчас не как только негативное явление, но и как возможный путь решения назревшей проблемы, как сигнал к необходимости вмешательства в какой-то процесс, а иногда как стимул развития коллектива или его мотивацию персонала.

Конфликтные ситуации возникают во всех сферах, в которых находится человек, а также "внутри" самого человека, между его ролями, противоречиями или переживаниями.

Нами была изучена природа конфликта в организации. Мы рассмотрели понятия конфликтной ситуации, выявили основные причины возникновения конфликтных ситуаций, главные их функции, а также провели классификацию конфликтов по различным признакам.

При этом конфликт означает несогласие сторон, при котором одна сторона пытается добиться принятия своих взглядов и помешать другой стороне сделать то же самое.

Конфликты в организациях чаще всего происходят из-за совместно используемых ресурсов, взаимозависимости заданий, различий в ценностях и восприятиях, различий в целях, различий в стиле поведения, а также из-за плохих коммуникаций.

Учитывая, что зарождение и протекание конфликтных ситуаций в организации довольно хорошо изучено, встаёт вопрос, возможно ли влиять на механизм протекания конфликта. Однако, несмотря на популярность вопроса производственных конфликтов, они очень разнообразны и сложны для урегулирования, т.к. содержат в себе сочетание личностных претензий, особенностей членов коллектива, работников и особенностей производственной среды, стилей управления. Причины производственных конфликтов также могут носить разнообразный характер, и каждый руководитель должен знать это и уметь находить правильный для каждого конкретного случая вариант решения. Поэтому отдельное внимание было уделено нами производственным конфликтам, возможным причинам их возникновения, а также путям решения конфликтов, путям выхода из конфликтных ситуаций.

Глава 2. Экспериментальное исследование производственных конфликтов

- Методика изучения потребности в достижениях (ПД), разработанная Ю.М. Орловым.

Показатель наличия личностных качеств, определяющих активность человека в построении карьеры, его запросы, желание профессионально и личностно расти.

Авторы: Ю.М. Орлов, В.И. Шурыгин, Л.П. Орлова.

Опросник создан в Московском государственном педагогическом университете в 1974 году. Создавая эту методику, авторы исходили из следующих соображений.

В современной психологии разработан ряд лабораторных и клинических методов выявления потребностей и их шкалирования, дающих довольно надежный результат. Все эти методы основаны на изучении предпочтения объектов в сходных ситуациях или изучении количества усилий, затрачиваемых человеком для достижения какой-либо цели. К сожалению эти методы трудно использовать при массовых обследованиях. Здесь наиболее плодотворными являются методики, основанные на изучении вербального отражения установок и доминирующих потребностей личности.

Потребность в достижении - это стремление человека превзойти уже достигнутый уровень исполнения или реализации, соревнование с самим собой или с другими. Эта потребность проявляется как тенденция к улучшению результатов, переживанию успеха в любой деятельности (значимой и незначимой), стремление закончить работу во что бы то ни стало.

Потребность в достижении связана с уровнем притязаний, поддерживает процесс формирования целей. Она лежит в основе настойчивости при преодолении препятствий. Ее можно охарактеризовать как общее стремление к "улучшению". Человек хочет не только решить поставленную задачу, но сделать это наиболее эффективно, что дает ему особое удовлетворение.

При создании теста-опросника авторы руководствовались исследованиями по методикам ТАТ, уровню академической успеваемости (методика исходно составлялась для исследования студентов) и методом взаимных оценок, который осуществлялся по схеме социометрической методике.

Исходный перечень пунктов составлялся таким образом, чтобы в них косвенно отражались индивидуальные особенности человека, ориентированные на достижения. В результате было отобрано 22 утверждения, имеющие высокую валидность и хорошо дифференцирующие испытуемых двух полярных групп с высоким и низким уровнем потребности в достижении. Для оценки валидности теста вычислялся бисериальный коэффициент корреляции. Он оказался достаточно высоким (0,86), что говорит о его пригодности для решения поставленной задачи - определение уровня потребности в достижении.

Критерии оценки полученных результатов

0-10 - низкий уровень потребности в достижении;

11-12 - уровень ниже среднего;

13-14 - средний уровень;

15-16 - уровень выше среднего;

17-22 - высокий уровень.

- Методика исследования обобщенной инновативной диспозиции личности (МИОИД) О.С. Советовой Советова О.С. Основы социальной психологии инноваций: Учеб. пособие. СПб.: Издательство С. Петербургского университета, 2000. 152 с. ISBN 5-288-02454-5..

Инновативный модус личности представляет собой личностные особенности, определяющие готовность человека к новшествам, нововведениям, изменениям в профессиональной и личной сферах, что является важным условием успешности при переходе от учебной деятельности к трудовой, при изменении социального статуса профессионала или сотрудника.

Инновативная диспозиция, подробно изученная О.С. Советовой, Советова О.С. Основы социальной психологии инноваций: Учеб. пособие. СПб.: Издательство С. -Петербургского университета, 2000. 152 с. ISBN 5-288-02454-5. является одним из видов высших диспозиций личности, осуществляющих регуляцию поведения и деятельности. В.И. Назаров, Н.Л. Шлыкова отмечают, что "для людей склонных к консерватизму, преобразования в профессиональной деятельности рождают негативное отношение к среде" [33]. На период нашего исследования фирма находилась в состоянии некоторой реструктуризации. Подобные изменения в компаниях предполагают формирование новых социально-экономических отношений в коллективе, в связи с чем возрастает роль и значение человеческого фактора, а, следовательно, и готовности персонала к происходящим и планируемым изменениям. Поэтому мы не могли оставить без внимания инновативную диспозицию личности, при исследовании конфликтных ситуаций в организациях.

Для объяснения поведения личности и группы в условиях различных изменений О.С. Советова предлагает понятие инновативной диспозиционной системы личности или инновативных диспозиций. Инновативная диспозиция - это предрасположенность личности к изменениям и нововведениям, которая имеет многоуровневую иерархическую структуру, соответствующую принципам организации общей диспозиционной структуры личности Там же.. На высшем диспозиционном уровне можно выделить обобщенные диспозиции, выражающие предрасположенность личности к изменениям в самом широком смысле. На среднем уроне можно рассматривать оценочные характеристики отношения к инновациям в различных сферах жизнедеятельности. Низшему уровню соответствуют конкретные инновационные установки в профессиональной деятельности, которые в большей степени, зависят от особых требований среды т глубинных параметров личности, они более изменчивы под воздействием частных условий деятельности. Типы отношения к изменениям определяются силой инновативной диспозиции: "консерваторы", "умеренные", "инноваторы". С учетом региональных и отраслевых особенностей подробно исследованы личностные особенности людей с разной инновативной диспозицией и отношения к изменениям в условиях реформирования железнодорожной отрасли, в работах О.А. Францевой и А.С. Мироновой-Тихомировой Францева О.А. Отношение к изменениям в условиях отраслевого реформирования (на примере Дальневосточной железной дороги). Автореферат дисс. … к.псх.н. / О.А. Францева. Ярославль, 2003. 27 с.; Францева О.А. Психология жизненного и профессионального планирования: Практикум по спецкурсу. / О.А. Францева. Хабаровск: Изд-во ДВГУПС, 2002. 36 с.; Миронова-Тихомирова А.С. Психологическая структура карьерной готовности выпускника ВУЗа. Автореф. дисс.... Хабаровск: Изд-во ДВГУПС, 2006. 24 с..

- Методика изучения карьерных ориентаций "Якоря карьеры" Э. Шейна Чикер В.А. Психологическая диагностика организации и персонала / В.А. Чикер. СПб.: Речь, 2004. 176 с. ISBN 5-9268-0187-7.

Карьерные ориентации отражают профессиональные и карьерные цели, идеалы, убеждения и интересы субъекта, формирующиеся в начальные периоды построения карьеры, оказывающие существенное влияние на ее развитие и развитие субъекта как профессионала.

В самооценочных методиках (каковой является методика "Якоря карьеры") такие исследователи как Д.А. Леонтьев, Ю.А. Шерковин, Шакеева Ч.А. и др. указывают на вероятность стереотипных и социально желательных ответов, особенно в результатах тестирования ценностных ориентаций Миронова-Тихомирова А.С. Психологическая структура карьерной готовности выпускника ВУЗа. Автореф. дисс.... Хабаровск: Изд-во ДВГУПС, 2006. 24 с.. Так и в результатах диагностики карьерных ориентаций высока вероятность получения стереотипных ответов, которые, зачастую, являются причинной возникновения конфликтных ситуаций и напряженности.

Для любого человека характерны определенная личностная концепция, таланты, побуждения, мотивы и ценности, которыми он не сможет поступиться, осуществляя выбор карьеры. Прошлый жизненный опыт формирует определенную систему ценностных ориентаций, социальных установок по отношению к карьере и работе вообще, поэтому в профессиональном плане субъект деятельности рассматривается и описывается через систему его диспозиций, ценностных ориентации, социальных установок, интересов и тому подобных социально обусловленных побуждений к деятельности. В американской социальной психологии этому понятию соответствуют такие понятия, как "карьерные ориентации" или "якоря карьеры".

Карьерные ориентации возникают в процессе социализации, на основе и в результате научения в начальные годы развития карьеры; они устойчивы и могут оставаться стабильными длительное время.

Опросник заполняется без ограничения времени, приблизительно за 10 минут. Если в процессе работы у испытуемого возникнут вопросы, то экспериментатор должен дать разъяснения.

В туристическом агентстве ООО "РИО-ТУР" работает 6 менеджеров и руководитель, который является учредителем агентства. Содержание работы менеджера в туристическом агентстве включает в себя поиск и привлечение клиентов, подбор различных туров, изготовление макетов печатной и прочей рекламы, прием и обработка входящих звонков и интернет-заявок, взаимодействие с клиентами, пришедшими в агентство, оформление необходимой документации и бумаг.

Традиционно все менеджера получают примерно одинаковый оклад, который может быть уменьшен по решению руководителя в случае ненадлежащего исполнения менеджером своих обязанностей или административного нарушения. Из-за того, что нарушений в целом мало, оклад сотрудников отдела примерно одинаков.

Однако объем работ, выполняемый менеджерами не равен. "Уравниловка" в оплате труда привела к тому, что часть менеджеров перегружена заданиями, другая же часть работает "спустя рукава", отдавая предпочтение входящим звонкам или обработкой он-лайн заявок, при этом распоряжаясь собственным временем самостоятельно, без лишних усилий.

На личном уровне между менеджерами довольно часто, практически ежедневно, происходит выяснение отношений, в процессе которого менеджеры пытаются подсчитать, кто, сколько сделал за сегодня или за неделю, если конфликт возникает к концу недели, когда все устали и хотят скорейшего наступления выходных. В связи с высокой загруженностью агентства менеджерам приходится работать сверхурочно и в выходные дни, но не все легко соглашаются на это, что тоже является причиной возникающих споров.

Из-за отсутствия единой меры оценки трудозатрат на каждый вид выполняемой менеджерами работы, положительного результата такие споры не дают. Менеджеры, работающие с высокой нагрузкой, большей самоотдачей и активностью, начали жаловаться руководителю. Другие также не остались в долгу. Страсти накалились. Ситуация осложняется тем, что взаимодействие с клиентами, подбор тура и оператора - процесс творческий, требующий активности и эмпатийного взаимодействия с клиентом, понимание его желаний, запросов и возможностей, а удачное решение, сочетающее в себе все это, не может прийти в голову в психологически напряженной обстановке. По крайней мере, так утверждали те менеджеры, которые не склонны к "трудовым подвигам". Частые споры привели к заметному напряжению в отношениях между сотрудниками, что начало тревожить руководителя фирмы.

В сложившейся ситуации было принято решение об изменении принципов оплаты труда менеджеров. Суть новшества должна была состоять в отказе от "уравниловки" в оплате их труда и переходе к дифференциации оплаты на основе аттестации персонала. Для этого необходимо было выработать критерии оценки труда менеджеров для их аттестации.

2.2 Методы решения конфликтной ситуации