Коммуникативная компетентность руководителя как условие эффективной управленческой деятельности

Размещено на http: //www. allbest. ru/

Министерство образования и науки Российской Федерации Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования «ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ УПРАВЛЕНИЯ»

ИНСТИТУТ ОТКРЫТОГО ОБРАЗОВАНИЯ

Кафедра социологии и психологии управления

Реферат

По дисциплине: психология

На тему: Коммуникативная компетентность руководителя как условие эффективной управленческой деятельности

Выполнил студент

специализации: «Управление персоналом организации»

1 курса, группы УП-5-16/1

А.С. Шевяков

Москва 2017



План

Введение

1. Появление психологии управления

2. Психологический портрет грамотного руководителя

3. Анализ функционала руководства

4. Коммуникативная компетентность

4.1 Коммуникативные явления

5. Социальный контроль

Заключение

Список используемой литературы



Введение

психология управление компетентность руководитель

На сегодняшний день к каждому руководителю предъявляются довольно высокие требования. Эффективность управления людьми и процессами в основном зависит от стремления к саморазвитию и обучению руководителя, образованности, личностных качеств и способностей менеджера, ответственности и достаточно хорошо развитого набора профессиональных управленческих характеристик.

Для того чтобы вести переговоры и деловую переписку, общаться с вышестоящим руководством, а так же со своими подчиненными, коллегами и разрешать напряженные и конфликтные ситуации, коммуникативная компетенция руководителя включает в себя все необходимые умения, навыки и знания.

Также важно помнить, что коммуникация менеджера включает в себя общение и взаимодействие. Общение, в большей степени, направлено на формирование отношений, создание благоприятной атмосферы, а взаимодействие предполагает обмен информацией и эмоциями между людьми, так же определенную деятельность, которая приводит к необходимому результату. Более двух третей рабочего времени руководители всех уровней уделяют общению с другими.

Работа с людьми - это одна из самых сложных, трудных и многогранных форм человеческой деятельности. Но порой она совершенно не берется в расчет, и руководители уделяют основное внимание экономическим показателям и технологическим процессам. Человека же рассматривают просто как рабочую силу, то есть не как цель, а средство выполнения планов, заданий. Это приводит к безынициативности, отчужденности.

Однако создать мощную систему мотивов и стимулов, побуждающих всех работников полностью раскрыть свои способности, плодотворно трудиться и наиболее эффективно использовать производственные ресурсы, не представляется возможным без учета психологии человека и социально-психологических закономерностей развития коллектива.

Для того, чтобы эффективно осуществлять свою деятельность руководитель обязан умело владеть искусством общения, ему так же необходимы знания ключевых механизмов и закономерностей данного процесса, его структуры, он должен использовать конкретные приемы эффективного взаимодействия и, в конце концов, иметь хорошо развитые коммуникативные способности. Руководитель который обладает коммуникативными и организаторскими способностями, может влиять на своих подчинённых. Без них невозможно привлечь людей, создать, организовать и направить деятельность коллектива.

В разных сферах бизнеса, на разных стадиях экономического развития и в разных политических условиях, требования, которые выдвигают к умениям и знаниям руководителя, будут различными, а значит, будет разным и набор компетенций. Он будет меняться в зависимости от тактических и стратегических задач, которые поставлены перед компанией, внешних условий и среды.



1. Появление психологии управления

Время и место возникновения индустриальных социологии и психологии, ставших одним из факторов повышения производительности труда в капиталистическом мире, точно зафиксировано. Это завод телефонного оборудования фирмы «Вестерн Электрик», расположенный в Хоторне. К концу 1926 г. положение на заводе, где работало 30 тысяч рабочих, было напряженным. Администраторы жаловались на «ворчание и недовольство», на сознательное ограничение выработки, балы большая текучесть среди квалифицированных рабочих. В поисках путей повышения производительности труда и уменьшения текучести кадров администрация фирмы обратилась к профессору Элтону Мэйо (1880 - 1949). Опыты в Хоторне под руководством Мэйо начались в 1927 г. и продолжались несколько лет. Их результаты легли в основу его доктрины «человеческих отношений».

Э. Мэйо по образованию был врач-психиатр, по специальности психолог. Он считал, что для того чтобы поднять производительность и избавиться от конфликтов между рабочими и администрацией, необходимо влиять на психологию людей, изменять их отношение к труду.

Для сравнения, другой организатор производства Ф.Тейлор (1856 - 1915) в своей системе делал ставку на индивидуальный труд, сдельщину. Он отбрасывал всякие формы коллективного стимулирования. «При научном управлении, - писал Тэйлор, - мы имеем дело с отдельными рабочими, а не с бригадой». Решающее же значение с точки зрения Мэйо в его экспериментах имел тот факт, что в наблюдаемой им группе и вокруг нее возникли особенные отношения между людьми. Он обнаружил что часть работниц невольно образовывали так называемые «неформальные группы», сдружились, помогали друг другу.

Сплочению таких групп способствовало несколько факторов. В отличие от Тэйлора, который расставлял рабочих по своему усмотрению, в экспериментах Мэйо подбор работниц в группы был произведен по их взаимной симпатии. Проводя эксперимент в Хоторне Мэйо стал советоваться с рабочими об изменениях в эксперименте, принимал их поправки и рационализаторские положения.

В опытах Мэйо было установлено, что рабочий не просто «экономический человек», реагирующий только на заработную плату. Выяснилось, что есть стимулы и посильнее денежных, с более широким диапазоном действия. По сравнению с угрозой наказания более действенными оказались поощрение похвалой, воспитание чувства гордости за свою фирму, внушение рабочим, что их цели совпадают с целями фирмы.

Психологические исследования показали, что средний рабочий нуждается в возможностях для выявления личных качеств, «отдушинах» для выражения творческих способностей, в сознании что он что-то значит и приносит пользу, является интегральной частью сильной и постоянной группы, которая может ему дать чувство социальной уверенности. Наблюдения в Хоторне показали прямую зависимость производительности труда от самых разнообразных условий. На основании этих исследований был сделан важный вывод для производственной практики, что заработная плата - не единственный производственный стимул человека. Чтобы высвободить творческий потенциал работника, нужны не только экономические, но также социальные и психологические стимулы.

Мэйо пришел к выводу, что при подборе мастера необходимо учитывать не столько технические знания, сколько его способность руководить людьми, устанавливать с ними отношения.

После экспериментов Мэйо в капиталистическом производстве стало четко прослеживаться направление к расширению прав мастера и повышению его авторитета. Некоторые прежние его функции стали передаваться другим специалистам: технологу, нормировщику, инженеру.

После 2,5 лет социально-психологических экспериментов в Хоторне производительность труда рабочих возросла в среднем на 40% по сравнению с исходным уровнем. Ученый установил, что это повышение не было связано с изменением условий, а всегда имело психологические причины. Прогулы сократились на 80%. Прекратилась текучесть кадров в экспериментальных группах.

Таким образом, эксперименты в Хоторне вскрыли «золотую жилу» повышения производительности труда без добавочных затрат - за чет психологических факторов. После опубликования результатов в США начался «психологический бум». В десятки раз выросло количество публикуемых научных трудов по социальной психологии. Проблемой психологии управления занимаются в университетах и в специальных НИИ. Многие компании имеют психологические отделы или штатных консультантов - психологов и социологов.

Особое внимание уделяется подготовке мастеров. Их учат индивидуальному подходу к рабочим, умению положительно влиять на настроение подчиненных. В программу управленческих школ введены такие предметы, как ораторское искусство, логика, психология.

В наше время вопросами поведения людей на производстве занимаются менеджеры. Наибольшее значение для руководителя должны иметь аспекты индивидуального поведения человека: способности, одаренности, потребности, ожидания, ценности. От того насколько грамотно и полно руководитель использует весь психологический и социальный опыт науки управления, зависит эффективность работы и собственно сама работа предприятия.



2. Психологический портрет грамотного руководителя

Любое предприятие, учреждение может рассматриваться в двух планах: как формальная и неформальная организация. Соответственно двум этим организационным структурам правомерно говорить и о двух присутствующих им типам отношений людей: формальных и неформальных. Отношения первого типа - должностные, функциональные; отношения второго типа - психологические, эмоциональные.

Так вот, руководство - феномен, имеющий место в системе формальных отношений, роль руководителя заранее определена «на табло» социальной организации, оговорен круг функций реализующего ее лица. Лидерство - феномен порожденный системой неформальных (неофициальных отношений), роль лидера возникает стихийно, в штатном расписании предприятия ее нет.

Руководитель коллектива назначается извне, вышестоящим руководством, получает соответствующие властные полномочия, имеет право на применение санкций (позитивных и негативных). Лидер выдвигается из числа окружающих его людей, в сущности, равных ему по статусу. Вместе с тем лидер также может прибегать к санкциям в отношении кого-то из партнеров, но эти санкции носят неформальный характер. То есть руководство - это социальный феномен, а лидерство - психологический. И в этом - основное различие между ними, хотя в тоже время имеется и немало общего.

Во-первых, и руководство, и лидерство являются средством координации, организации отношений членов социальной группы, средством управления ими.

Во-вторых, оба феномена реализуют процессы социального влияния в группе (коллективе).

В-третьих, обоим феноменам присущ момент известной субординации отношений. Причем в руководстве он выступает достаточно отчетливо и закреплен должностными инструкциями, а в лидерстве его присутствие гораздо менее заметно и заранее никак не очерчено.

И вовсе не случайно поэтому, что нередко лидерство способно переходить в руководство, а руководитель становиться лидером.

Чтобы судить, насколько эффективен тот или иной руководитель, необходимы определенные критерии. Наиболее полно это сформулировал Китов А.И., считающий, что «Деятельность руководителя не может оцениваться только по каким-то ее собственным параметрам. Подлинным критерием ее оценки служит конечный результат труда всего коллектива, в котором органически соединены результаты труда и руководителя, и исполнителей». Для того чтобы действительно эффективно управлять коллективом, руководитель должен обладать личностными, так и деловыми качествами. К наиболее часто упоминаемым в исследованиях личностным чертам руководителя можно отнести: доминантность, уверенность в себе, эмоциональная уравновешенность, стрессоустойчивость, творчество, стремление к достижению цели, предприимчивость, ответственность, надежность, независимость, общительность. К деловым качествам, необходимым успешному руководителю можно отнести: долгосрочное предвидение, решительность, умение четко формулировать цели, готовность выслушивать мнения других, беспристрастность, бескорыстие, лояльность, умение правильно использовать свое время.

В зависимости от степени сочетаемости этих и многих других качеств присущих каждому руководителю, ученые выделили три ставших классическими стиля руководства: авторитарный, демократический, нейтральный. Для авторитарного (директивного) стиля характерно жесткое единоличное принятие решений, а также слабый интерес к работнику, как к личности. При демократическом (коллегиальном) стиле управления руководитель стремится к выработке коллективных решений, демонстрируя при этом интерес к неформальному, человеческому аспекту отношений. Нейтральный (попустительский) стиль означает полную устраненность руководителя от дел коллектива. Естественно, далеко не всегда они выступают в чистом, так сказать, «академическом» виде.

Вопрос о связи стилей руководства с групповой эффективностью (в различных исследованиях чаще всего брались такие параметры, как продуктивность группы и удовлетворенность ее членов трудом) исследовался многими отечественными и зарубежными учеными. Общий итог, к которому пришли исследователи таков: как правило, демократическое и авторитарное (в основном изучаются и сопоставляются эти стили) руководство имеют своим результатом примерно равные показатели продуктивности, но что касается удовлетворенности трудом, то преимущество здесь за демократическим стилем руководства.

Важной характеристикой руководителя следует считать его влиятельность среди окружающих людей, т.е. его авторитет. Выделяют три следующие формы авторитета руководителя.

Формальный (служебный, должностной) авторитет обусловлен тем набором властных полномочий, прав, которые дает руководителю занимаемый им пост. Понятно, что возможности в этом отношении руководителей разных рангов и в разных организациях весьма различны и диапазон их проявлений достаточно широк. Относительно возможностей влиять на своих подчиненных, должностной авторитет способен обеспечить не более 65% подобного влияния. 100% отдачу от работника руководитель может получить, лишь дополнительно опираясь и на свой психологический авторитет, состоящий из морального и функционального авторитетов. Основаниями морального авторитета служат мировоззренческие и нравственные качества личности руководителя. Ядро функционального авторитета составляют компетентность человека, его разнообразные деловые качества, отношение к своей профессиональной деятельности.

Но психологический авторитет руководителя не только условие эффективности его работы. Это одновременно и результирующая его личностных, стилевых и иных жизненных (организационных) проявлений в руководимом им коллективе, один из показателей его управленческой эффективности.

Три важные переменные положены в основу психологического портрета руководителя: личность, стиль руководства, авторитет. Быть принятым другими как личность, ощущать свою значимость для них - вот та цель, к которой должен стремиться любой руководитель.



3. Анализ функционала руководства

Г. Минцберг составил описание 10 менеджерских ролей, объединенных в три крупных блока: межличностный, информационный и связанный с принятием решений.

Первый блок состоит из трех межличностных ролей: лицо организации, связной, лидер.

Второй информационный блок состоит также из трех ролей: монитор, передатчик, представитель.

Четыре роли включены в блок, относящийся к принятию решений: предприниматель, стабилизатор, распределитель ресурсов, посредник.

Отечественные авторы (Кузьмин, Волков, Емельянов) частично переработали схему функций менеджера и расширили ее. Рассмотрим более подробно содержание некоторых функций.

Администраторская функция. Управленческий процесс состоит из пяти этапов: планирование, организация, руководство людьми, мотивация и контроль. Считается, что именно через них проходит в своей работе любой представитель управленческого труда.

Стратегическая функция. В ее основе лежат планирование и прогноз возможных событий как в сфере деятельности конкретного руководителя, так и применительно к организации в целом. Иными словами, реализация этой функции связана, с одной стороны, с выдвижением ближайших планов, а с другой - с определением работы на перспективу.

Экспертно-консультативная функция. Можно выделить три основные направления деятельности руководителя: профессиональная деятельность руководителя; оптимизация организационного процесса - делегирование полномочий; контроль за работой подчиненных в форме собеседований, консультаций.

Представительская функция. Представление коллектива на разных уровнях внутриорганизационной вертикали и во взаимоотношениях с внешними партнерами.

Воспитательская функция. Стиль управления, демонстрируемый высшим руководством, как правило, воспроизводится руководителями более низших рангов и далее по нисходящей. Следовательно эффективному руководителю необходимо следовать принципу единой морали в отношениях с выше- и нижестоящими работниками и принципу единства слова и дела. Кроме того, воспитательская функция затрагивает такой аспект работы руководителя, как адаптация работников к коллективу, а также создание и поддержание в коллективе позитивных традиций, которые могут касаться различных сторон жизни предприятия: приема новичков, провода ветеранов, организация всевозможных юбилейных мероприятий и т.д. Цель такого рода традиций в конечном счете едина - пробудить в работнике чувство гордости за свою организацию, уважение к ней и своим коллегам, стремление к личностному и профессиональному совершенствованию.

Коммуникативная функция. Состоит из ряда важных областей взаимодействия администрации предприятия с персоналом: наем на работу (цель - убедить потенциального сотрудника в достоинствах работы на данном предприятии), ориентация (цель - формирование у людей уверенности, раскрытие основных принципов политики администрации), функционирование (обеспечение сотрудников необходимой информацией), индивидуальная оценка вклада работника в деятельность предприятия и т.д.

Психологический анализ повседневной работы руководителя позволяет дать пооперационное ее описание и выделить ряд важнейших функций руководства, реализуемых в организационном процессе. Содержательное их раскрытие знакомит со многими сторонами управленческой деятельности. Администрирование, консультирование, представительство, воспитание, отработка коммуникаций и инновационная активность - вот лишь некоторые ее составляющие. При этом важным фактором, влияющим на эффективность выполнения руководителем своих функций выступает непосредственно трудовой коллектив.



4. Коммуникативная компетентность

Коммуникативная компетентность руководителя предполагает развитие у него определенных умений:

1) давать социально-психологический прогноз коммуникативной ситуации, в которой предстоит общаться;

2) социально-психологически программировать процесс общения, опираясь на своеобразие коммуникативной ситуации;

3) «вживаться» в социально-психологическую атмосферу коммуникативной ситуации.

Иными словами, коммуникативная компетентность в управленческом общении требует от руководителя знания основных законов и правил межличностного взаимодействия, хорошей адаптивности и свободы владения всеми средствами общения, гибкости и адекватности в выборе психологических позиций, развитых коммуникативных способностей, умений и навыков.

В общении с подчиненными руководителю необходимо умение найти правильное слово, правильный тон, верную «пристройку» к партнеру, чтобы стремление убедить в чем-либо достигло необходимой цели. Это предполагает, прежде всего, возможность для управленца дать точный социально-психологический прогноз коммуникативной ситуации. Такой прогноз формируется в процессе анализа ситуации, в которой предстоит организовать общение, на уровнях: а) коммуникативных установок партнеров (т. е. программы поведения личности в процессе общения); б) включенности партнеров в систему межличностного взаимодействия; в) эмоциональных оценок форм общения.

При таком подходе к характеристике коммуникативной компетенции руководителя в ней отчетливо выделяются основные составляющие: диагностическая, прогностическая, программирующая, организационная, исполнительская. Особого внимания, безусловно, заслуживает коммуникативный потенциал человека.

Коммуникативный потенциал - это единство трех его составляющих:

? коммуникативные свойства личности (характеризуют отношение к способу общения, развитие потребности в общении);

? коммуникативные способности (определяют активность и инициативу в общении, эмоциональный отклик на состояние партнера, возможность реализации индивидуальной программы общения);

? коммуникативная компетентность (знание норм и правил общения, владение психотехниками и технологией в целом).

Коммуникативный потенциал человека - это характеристика его возможностей и способностей, которые и определяют качество общения.

Коммуникативно-исполнительское мастерство руководителя означает владение им в совершенстве комплексом навыков: эмоционально-психологического саморегулирования, перцептивных, экспрессивных.

Эмоционально-психологическая саморегуляция создает настрой на общение в соответствующих ситуациях (встречи, беседы, собрания, дискуссии, переговоры и др.). В современных условиях делового общения возникает необходимость планировать «эмоциональную партитуру» как отдельных актов общения, так и всей системы взаимодействий. Определяющим фактором здесь является психологический настрой руководителя, т. е. перевод обыденных эмоций в тональность, соответствующую ситуации общения. Эмоционально-психологическая саморегуляция заключается в предварительном эмоциональном «заражении» проблематикой предстоящего взаимодействия, психологической идентификации на стадии разработки модели своего поведения и программы общения, оперативной эмоционально-психологической перестройке в коммуникативном процессе.

Эмоционально-психологическая саморегуляция непосредственно проявляется в умении гибко реагировать на изменения обстановки общения и перестраиваться с учетом перемены эмоционального настроя партнеров. Это возможно только при наличии развитых перцептивных навыков.

Перцептивные навыки личности проявляются в умении:

1) управлять своим восприятием и организовывать его;

2) верно оценивать психологический настрой партнеров и подстраиваться к нему.

Перцептивные навыки настолько тесно смыкаются с коммуникативными способностями, что их можно рассматривать и как собственно процессы, и как качества личности. Основными среди них являются следующие процессы и формирующиеся на их основе личностные качества.

Идентификация как коммуникативный процесс буквально означает уподобление себя другому («умение походить в чужих ботинках»). Действительно, одним из самых простых способов понимания другого является уподобление себя ему. Человек при этом как бы переносит себя, погружается в личностное пространство другого, систему его ценностей и особенностей.

С идентификацией тесно связаны процессы проекции и децентрации.

Децентрация означает условный отказ от своего «Я» и принятие в качестве «центра» своей индивидуальности образа «Я» другого человека. Миропонимание строится при этом по принципу «как если бы…» - т. е. как бы это сделал другой, исходя из черт своего «Я».

Проекция означает, что при идентификации себя с другим этот «другой» одновременно наделяется теми чертами, которыми обладает сам человек, осуществляющий идентификацию. Проще говоря, идентифицируя себя с кем-либо, человек невольно переносит на него некоторые свои черты. Поэтому идентификация никогда не является ни полной, ни точной, ни «объективной». Необходимой коррекции восприятия помогает эмпатия.

Эмпатия - проникновение во внутреннее состояние другого человека, постижение его, искусство сочувствия и сопереживания. Это - особый способ проникновения в личностные особенности другого, основанный не столько на рациональном осмыслении, сколько на стремлении эмоционально откликаться и вникать в проблемы человека. Эффективность процессов эмпатии возрастает по мере увеличения прошлого опыта, в случае сходства партнеров по общению; совместимости их установок, ценностей, направленности личности, а также культурно-образовательного уровня. Житейским эквивалентом эмпатии часто выступает проницательность, которая хотя к ней и не сводится, все же во многом базируется на ней, предполагая при этом развитую рефлексию.

Рефлексия (если рассматривать ее в контексте общения) обеспечивает понимание себя и других, формирование образов своего и чужого «Я». Процесс рефлексии включает рассмотрение общения с другими людьми, анализ собственного «Я» глазами другого, рассуждение за другое лицо и понимание другого. Рефлексия - как бы зеркало в руках человека, позволяющее понять, как он в действительности воспринимается и оценивается окружающими. В связи с этим выделяют две формы рефлексии: рефлексию собственной деятельности и рефлексию внутреннего мира другого человека.

Рефлексивные процессы занимают ведущее положение при реализации любой из основных управленческих функций, ибо они обеспечивают, во-первых, прогнозирование и предвосхищение ответных действий подчиненных посредством постановки себя в позицию других, во-вторых, способность понять, что думают другие люди, и осознание того, как он сам воспринимается партнерами по общению.

Установлены некоторые психологические особенности структуры самосознания руководителя. Так, неотъемлемой частью общения в любой управленческой деятельности является процесс получения обратной связи, что предполагает осознание себя через соотношение с другими. В результате в самосознании руководителя переплетаются «Я» актуальное (взгляд на других - «что я сделал и как это отразилось на людях») и «Я» зеркальное (взгляд на себя глазами других - «как оценивают мои действия подчиненные и начальство»). В сознании руководителя формируется модель возможных отклонений, которые необходимо избежать, чтобы сохранить необходимый уровень самоуважения («вилка» расхождений «Я» актуального и «Я» зеркального). Самокорректировка внутренних связей между «Я» актуальным и «Я» зеркальным является основой управления руководителем своим поведением, условием успешной управленческой деятельности.

При этом необходимо отметить, что между уровнем рефлексивности и эффективностью управленческой деятельности нет прямой связи и существует более сложная закономерность. Лучшими в своем деле оказываются руководители, у которых «индекс рефлексивности» находится на среднем уровне. Профессионально неэффективны как руководители с невыраженной рефлексией (неадекватны во взаимоотношениях с людьми), так и руководители с сильно выраженной «склонностью к раздумьям» (тревожны и не оперативны в принятии решений). Требования профессии управленца стихийно отсеивают тех, кто обладает чрезмерно высоким уровнем рефлексивности.

4.1 Коммуникативные явления

Все формы коммуникативного поведения руководителя базируются на определенных психологических феноменах и закономерностях, объективно возникающих в процессах коммуникации. Они обозначаются понятием коммуникативных явлений. Основными среди них выступают заражение, внушение, убеждение, подражание. Каждое из них имеет свою сферу действия и свои специфические закономерности. От того, насколько полно и грамотно это учитывается в управленческом общении, зависит его общая эффективность.

Заражение определяется как процесс передачи эмоционального состояния от одного индивида к другому, преимущественно на неосознаваемом уровне - либо помимо основного контакта, либо дополнительно к нему. Человек не испытывает организованного преднамеренного воздействия, он просто бессознательно усваивает образцы поведения других и их состояния, подчиняется им.

Заражение начинается с какого-то момента, либо вызывающего шок, либо запускающего общность оценок. Легче человек заражается эмоциями, связанными с подключенной потребностью (т. е. находящийся в состоянии ожидания), либо со значимой потребностью, которая легко может быть актуализирована (исследовательский рефлекс, любопытство и интерес, безопасность, агрессия, стяжание). Исходя из этого, руководителю при анализе своего партнера следует учитывать три момента:

1) чего он ожидает;

2) что есть с ним общего;

3) что из этого возможно актуализировать.

Внушение - это процесс воздействия на психическую сферу человека, связанный с преднамеренным снижением сознательности и критичности восприятия им информации и ее реализации в действиях, с отсутствием целенаправленного и активного ее понимания, логического анализа, оценки и связи с прошлым опытом. Содержанию внушенной информации в дальнейшем присущ навязчивый характер, оно с трудом поддается осмыслению и коррекции и приобретает вид «внушенных поведенческих установок». Эффективность внушения зависит, прежде всего, от авторитета внушающего (суггестора) и характера взаимоотношений между людьми (доверие, зависимость и пр.).

Убеждение в отличие от внушения построено на том, чтобы с помощью логического, рационального обоснования добиться добровольного и осознаваемого согласия от человека. При внушении достигается не согласие, а просто принятие информации, содержащей готовый вывод; при убеждении вывод должен быть сделан принимающим информацию самостоятельно. Поэтому убеждение представляет собой преимущественно интеллектуальное воздействие, тогда как внушение - преимущественно эмоционально-волевое. Основу метода убеждения составляет отбор, логическое упорядочивание фактов и выводов согласно единой функциональной задаче, распределение фактов и взаимосвязей согласно их сравнительной значимости (иерархия, последовательность, зависимость).

Подражание имеет ту основную специфическую черту, что в результате осуществляется не только принятие какой-либо информации, особенностей поведения других людей или групп, но и активное воспроизведение этого в своей практике. Различают несколько основных типов подражания: логическое и внелогическое, внутреннее и внешнее, подражание-мода и подражание-обычай, внутри- и межгрупповое подражание. Подражание выступает одной из форм давления группы на индивида и поэтому является одним из основных механизмов конформистского поведения.

Психологические механизмы всех указанных коммуникативных явлений связаны с существованием специфических психических процессов и определяются общим контекстом, в котором они развертываются.



5. Социальный контроль

Категория «социальный контроль» часто понимается неправильно, так как обычно слово «контроль» ассоциируется с применением силы. Но физический контроль - это лишь небольшая часть картины. Люди рассматриваются как объекты социального контроля прежде всего потому, что они не свободны поступать так как им хочется. Участвуя в коллективных действиях, каждый человек должен постоянно приспосабливаться к требованиям окружающих. Он вынужден подавлять некоторые свои импульсы или направлять их по другим каналам. Эти каналы обычно предопределены не биологической или физической необходимостью, а обязанностями, которые ощущают друг перед другом участники коллективных действий.

Социальный контроль осуществляется посредством определенных регламентаций поведения членов группы или групповых норм. В простейшем истолковании норма есть поведенческое правило. Прежде всего нормы информируют о том, как вести себя в той или иной группе, какое поведение следует ожидать от ее членов, занимающих разные позиции в групповой иерархии, на что ориентироваться в первую очередь, что не входит в систему важнейших групповых ценностей и т.п. иными словами, знание норм уменьшает энтропию и упорядочивает представления об особенностях внутригрупповой жизни.

Другая существенная функция норм - стандартизация моделей индивидуального и группового поведения. То есть мы стандартно, не задумываясь, ведем себя соответствующим образом в различных ситуациях групповой жизни, не рискуя при этом попасть в затруднительное положение или создать его для других. Наиболее ярким примером в этом отношении могут служить образцы (разумеется позитивные) армейского поведения.

Ну и, кроме того, наличие достаточно четких норм обеспечивает членам группы необходимую психологическую комфортность. Человек избавляется от неопределенности в выборе поведенческих моделей, у него снижается чувство тревоги в связи с ожидаемым поведением партнеров, возрастает уверенность в собственных действиях. Понятно, что в такой ситуации лучше чувствуют себя не только ветераны, опытные работники, но и новички, быстрее адаптирующиеся к коллективу.

Однако, как показывают наблюдения и экспериментальные данные эффекты социального контроля обнаруживают и оборотную сторону медали. Дело в том, что влияние норм, вырабатываемых в коллективе, на отдельных его членов может быть столь сильным, что побудит человека принять их, т.е. вести себя в соответствии с ними вне зависимости от подлинного к ним отношения. По сути дела, подобное влияние нередко носит характер принуждения. Нередко люди соглашаются абсолютно бездумно, даже не пытаясь сколько-нибудь рационально объяснить свое поведение (как правило, этот тип согласия объясняется большой внушаемостью личности); во-вторых согласие может носить продуманный чисто внешний характер при внутреннем полном несогласии с группой (так называемое «подчинение» по Г.Келмену); в-третьих, согласие может основываться на доброжелательном отношении к членам группы; в-четвертых, причину согласия следует искать еще и в совпадении системы жизненных ценностей данного члена группы с мнением ее большинства («интернализация» по Г.Келмену).

Однако как же все-таки отнестись к конформности, если иметь в виду не частные случаи согласия или несогласия кого-то из членов группы с мнением большинства и не причины, лежащие в их основе, а более фундаментальный (практический по своей сути) вопрос - эффективность функционирования коллектива? Иными словами, что делать руководителю: культивировать в своем коллективе конформность или нет?

Безусловно в ряде ситуаций, особенно экстремального плана, следование людей единым поведенческим стандартам способно не только обеспечить выживание группы в социальной (и иной) среде, но и привести ее к успешному достижению поставленных ранее целей. Более того, следование некоторым из этих стандартов и в повседневной жизни любой промышленной или торговой организации может быть позитивным (единый деловой костюм сотрудников).

Но вот что касается единообразия мнений, взглядов по тем или иным вопросам организационной жизни, принимаемым решениям, то его следует избегать. Руководство любой компании нуждается в том, чтобы его критиковали изнутри, и в каждой компании должны быть критики, не дающие руководству «обрасти жирком», потерять форму и скатиться к потаканию собственным желаниям. Переводя ситуацию на психологический язык, мы фактически имеем дело с положительным эффектом феномена влияния группового меньшинства.

Имея в коллективе конструктивных критиков, способных предложить не только обдуманный анализ проблемы, но и выверенный подход к ее решению, можно добиться наиболее эффективной работы коллектива.



Заключение

По результатам социологических опросов выявлена тенденция к повышению конфликтности на предприятиях. Так, в апреле 2002 г. взаимоотношения на работе оценили как «напряженные, конфликтные» 18 % опрошенных (в 2001 г. - 11%), «нормальные, деловые» - 52% (в 2001 г. - 50%), «хорошие, дружеские» - 23% (в 2001г.-33%).

Конфликты внутри предприятия протекают на двух уровнях: между руководством предприятия и трудовым коллективом; между отдельными работниками и их группами. Руководители среднего звена конфликтуют с подчиненными (1%) и с администрацией (7%), а специалисты и служащие с другими сотрудниками по работе (8% и 7% соответственно); квалифицированные рабочие - со своими руководителями и администрацией. Меньше других конфликтуют неквалифицированные рабочие, из них 81% вообще не вступает в конфликты.

Коллективные договоры, которые заключались между работниками и администрацией предприятий еще во времена перестройки, по мнению 70% всех опрошенных и 66% рабочих недостаточно отражают участие рядовых работников в управлении производством, в распределении дохода предприятий. Аналогично оценивается роль профсоюзов. Лишь 11% опрошенных считают, что профсоюз активно защищает интересы работников предприятия.

При использовании термина «человеческий фактор» речь идет о человеке (а если более конкретно - о человеке, включенном в организационный процесс) в многообразии его природных и социально-психологических характеристик. Последние, однако, берутся не сами по себе, а с учетом их влияния на организационный процесс, управленческую деятельность.

Для того чтобы овладеть наукой управления людьми, любому руководителю необходимо постоянно расширять свои знания, накапливать практический опыт, в том числе и знания психологии. В заключение хотелось бы привести высказывание немецкого педагога А. Дистервега: «Развитие и образование ни одному человеку не могут быть даны или сообщены. Всякий, кто желает к ним приобщиться, должен достигнуть этого собственными силами, собственным напряжением. Поэтому самостоятельность - средство и одновременно результат образования».



Список используемой литературы

1. Панфилова А.П. Деловая коммуникация в профессиональной деятельности. Учеб. Пособие. - Спб.: Знание: ИВЭСЭП, 2001.

2. Рогов Е.И. Психология общения. - М.: ВЛАДОС, 2003.- (Азбука психологии)

3. Панасюк А.Ю. Управленческое общение. М., 1990.

4. Бороздина Г.В. Психология делового общения. М., 2004.

5. Панфилова А.П. Деловая коммуникация в профессиональной деятельности. СПб., 2001.

6. Семенов А.К., Маслова Е.Л. Психология и этика менеджмента и бизнеса. М., 2002.

7. Курбатов В.И. Искусство управлять общением.2000

8. А.П. Панфилова. Теория и практика общения. - М.: Академия, 2012.

9. Е.М. Бабосов, Э.Г. Вайнилович, Е.С. Бабосова. Управление персоналом. - М.: ТетраСистемс, 2012.

10. Вячеслав Панкратов. Руководитель. Управление общением на 100%. - М.: Издательство Института психотерапии, 2006.

Размещено на Allbest.ru

...