На основі теоретичного аналізу наукової літератури автором розроблено й обґрунтовано модель психологічної готовності керівників оперативно-розшукових підрозділів до управління організаційними змінами в оперативно-розшукових органах. Обґрунтовано висновок про те, що психологічна готовність є довготривалим психічним станом, і проаналізовано його особливості.

Показано, що основу моделі становлять когнітивний, мотиваційний, діяльнісний, особистісний і регулятивний компоненти. До складу когнітивного компонента включено систему знань про організаційно-управлінську діяльність у поєднанні з поінформованістю про зміст змін, що передбачаються в організації. Мотиваційний компонент містить мотивацію до ефективної реалізації управлінських завдань з організаційних змін, яка ґрунтується на уявленнях про можливість задоволення професійних, кар'єрних, особистісних потреб у разі їх успішного проведення. Діяльнісний компонент передбачає оволодіння новими професійними знаннями в галузі управління організацією, що змінюється. Особистісний компонент розглянуто як сукупність індивідуально-психологічних особистісних якостей, що визначають спроможність керівника здійснювати управління змінами. Регулятивний компонент проаналізовано як рефлексію на власне ставлення до організаційних змін, процесу та результатів власної діяльності.

Ключові слова: психологічна готовність, організаційні зміни, модель, когнітивний компонент, мотиваційний компонент, діяльнісний компонент, особистісний компонент, регулятивний компонент.

The model of psychological readiness of the managers of the criminal investigation departments to the managing of organizational changes in criminal investigation departments has been developed and proved by the author based on the theoretical analysis of scientific literature. The conclusion is proved that psychological readiness is a long lasting mental state; and its features are analyzed.

It has been shown that the model comprises cognitive, motivational, activities-based, personality-based and regulatory components. The composition of the cognitive component includes knowledge system about organizational-management activities in conjunction with the awareness of the content of the changes, which are foreseen in the organization. The motivational component includes motivation for the effective implementation of managerial tasks for organizational changes, which is based on the possibility of satisfying professional, career, personal needs in the event of their successful conduct. The activities-based component provides mastering new professional knowledge in the field of management of the changing organization. The personality-based component is reviewed as a set of individual psychological personal qualities, that determine the manager's ability to manage changes. The regulatory component is considered as a reflection of their own attitude to organizational changes, process and results of their activities.

Key words: psychological readiness, organizational changes, model, cognitive component, motivational component, activities-based component, personality-based component, regulatory component.

психологічна готовність керівник оперативний розшуковий

Основний зміст дослідження

Рис. 1. Модель психологічної готовності керівника оперативно-розшукового підрозділу до управління організаційними змінами

Когнітивний компонент психологічної готовності керівника ОРП до управління організаційними змінами містить систему знань про організаційно-управлінську діяльність у поєднанні з поінформованістю про зміст змін, що передбачаються в організації. Змістом когнітивного компонента психологічної готовності керівників оперативно-розшукових підрозділів до управління організаційними змінами виступає інтегративна якість - професійна обізнаність щодо управління змінами в організації. У контексті управління організаційними змінами професійна обізнаність розглядається як сукупність професійних, управлінських знань, підкріплених знаннями про стан зовнішнього та внутрішнього середовища організації, її місце у соціумі, напрями і перспективи розвитку, сутність управління змінами.

Однією зі складових когнітивного компонента є життєвий і службовий досвід керівника. На основі свого досвіду керівник усвідомлює об'єктивність організаційних змін, що проводяться, аналізує й оцінює їх характер. Наявність у керівника досвіду участі в управлінні організаційними змінами підвищує рівень його психологічної готовності до успішної діяльності в динамічних умовах. Водночас значний життєвий досвід керівника дозволяє йому виваженіше реагувати на нові вимоги керівництва, нові умови до управлінської діяльності, нові умови оперативно - розшукової діяльності. У підсумку когнітивний компонент ґрунтується на знаннях, службовому та життєвому досвіді керівника оперативно-розшукового підрозділу і забезпечує усвідомлення, аналіз та оцінку керівником змісту й характеру змін, які започатковано в організації.

Мотиваційний компонент психологічної готовності керівника ОРП до організаційних змін - це мотивація до ефективної реалізації управлінських завдань в умовах організаційних змін, що ґрунтується на уявленнях про можливість задоволення професійних, кар'єрних, особистісних потреб у разі успішного проведення організаційних змін. В усіх проаналізованих нами дослідженнях, де мова йде про управління змінами в організації, керівники апріорі розглядаються як такі, у яких не виникає опору організаційним змінам. Їхні дії розглядаються виключно в організаційному, управлінському ключі - що, у якій послідовності робити, на що звертати увагу. При цьому не враховується, що керівник - така ж сама людина, як будь-який інший працівник організації і так само може по-різному ставитися до організаційних та управлінських змін.

Діяльнісний компонент психологічної готовності керівника ОРП до організаційних змін передбачає формування навичок професійної управлінської діяльності в умовах організаційно - управлінських змін в оперативно-розшукових органах; умінь і навичок управління оперативно-розшуковим підрозділом в умовах організаційних змін; оволодіння новими професійними знаннями в галузі управління на рівні їх практичного застосування в умовах діяльності; володіння методикою аналізу, синтезу, порівняння, моделювання організаційно-управлінських змін в організації тощо. Уміння та навички, як складові діяльнісно-операційного компонента, визначають готовність керівника діяти креативно; самостійно приймати доцільні управлінські рішення з урахуванням психологічних особливостей управлінської ситуації; вміти ефективно спілкуватися з підлеглими; враховувати в роботі індивідуально-психологічні особливості підлеглих, їх творчий потенціал тощо. Як ми вже зазначали, діяльнісно-операційний компонент психологічної готовності відображає змістове наповнення мотиваційного та когнітивного компонентів, а сам, у свою чергу, зазнає впливів рефлексивної надбудови - регулятивного компонента.

Особистісний компонент психологічної готовності керівника ОРП до організаційних змін в оперативно-розшукових органах містить сукупність індивідуально-психологічних особистісних якостей, які фактично визначають спроможність керівника здійснювати цей вид діяльності, а отже, це дає змогу розглядати його як вихідну складову психологічної готовності. До цих особистісних властивостей слід віднести такі емоційно-вольові якості: емоційну стійкість, адаптаційну мобільність, фрустраційну толерантність, інтернальний рівень контролю, врівноваженість, відповідальність, рішучість. Слід зазначити, що прояв цих властивостей буде прямо позначатись на функціонуванні всіх інших компонентів психологічної готовності.

Регулятивний компонент - рефлексія на власне ставлення до організаційних змін, процес і результати власної діяльності, самоконтроль і самооцінка власної готовності до управління організаційними змінами, здатність до розуміння власних помилок і коригування особистісної позиції щодо організаційних змін та управління ними. Складові регулятивного компонента дають змогу коригувати зміст когнітивного та діяльнісного компонентів: актуалізувати нові знання, накопичені у процесі управління організаційними змінами, стимулювати отримання тих знань, яких не вистачає у практичній діяльності, аналізувати, які нові уміння і навички отримано і які потребують удосконалення, збільшують розуміння змісту змін, які проводяться, а також збагачують життєвий і службовий досвід. Усе це впливає на оцінку організаційних змін і викликає подальші зміни у психологічній готовності до управління ними.

Соціальний психолог Л.Е. Орбан-Лембрик зазначає, що "нерідко в організації можуть виникати психологічні перешкоди нововведенням - мотиваційні чинники, які ускладнюють пов'язану з нововведеннями діяльність". Авторка називає такі перешкоди бар'єрами, що виникають унаслідок невідповідності зовнішніх впливів (подразників) внутрішньому "Я" (інтересам, потребам, спрямованості особистості тощо), у зв'язку з чим формується негативне ставлення до "подразників", прагнення захиститися від них. І хоча вона вважає ці чинники мотиваційними, їх зміст значно ширший і стосується не лише мотиваційного компонента [6, с.283-284]:

1. Бар'єр некомпетентності. Виникає у невпевнених у своїх силах керівників, які побоюються, що після змін не зможуть як слід виконувати свої обов'язки. Це спричинено їх сумнівами у здатності підвищити свою кваліфікацію чи перекваліфікуватися.

2. Бар'єр навичок, звичок, традицій. Породжують його намагання керівника зберегти існуючий спосіб роботи.

3. Бар'єр ідилії. Він є породженням задоволення керівників усіма умовами (статусом, матеріальним забезпеченням тощо). Іноді вони задоволені надто малим, оскільки не знають, що можна працювати і жити краще.

4. Бар'єр збільшення навантаження. Інновації, як правило, супроводжуються підвищенням інтенсивності управлінської праці. Такі зміни керівники сприймають як збільшення навантаження, що й зумовлює негативне ставлення до них.

5. Бар'єр компенсації й винагороди. Цей бар'єр властивий передусім тим, хто намагається будь-що уникнути незручностей. Проявляється він через переживання, пов'язані з невпевненістю, що додаткові зусилля будуть відповідно компенсовані. Переживають керівники і через невизначеність посади в майбутньому.

6. Бар'єр зміни місця роботи. Результатами нововведень часто бувають структурні переміщення, скорочення штатів тощо. За таких обставин керівники не впевнені, що нова робота чи нова посада буде кращою, що породжує пасивність або опір змінам.

7. Бар'єр "шефа". Він виникає через невпевненість у тому, що керівники вищого рівня справляться з новими завданнями (недостатня компетенція, професійна підготовка, організаторські здібності тощо).

8. Бар'єр "соціальний затишок". Працюючи певний час у колективі, керівник набуває відповідного статусу, який із роками підвищується, що сприяє задоволеності своїм становищем.

За нововведень керівники остерігаються, що цей статус може похитнутися, зруйнуються раніше сформовані відносини.

Результати подолання психологічних бар'єрів визначають особистісну позицію керівника щодо необхідності організаційних змін. Такими позиціями можуть бути [6, с.280-282]:

1) противник - негативно ставиться до нововведень, надає перевагу традиційним методам, способам, формам управління. Іноді чинять опір конкретному нововведенню, намагаються залучити до цього і тих, хто ще не повністю визначився;

2) скептик (вербальний противник) - на словах виявляє незадоволення нововведеннями, однак за власною ініціативою не вдається до жодних практичних кроків, які б унеможливили зміни;

3) нейтрал - байдуже ставиться до будь-яких змін і нововведень. Вважає, що нововведення не вплине на його службову діяльність, а якщо вплине, то незначною мірою;

4) прихильник - схвалює і на словах підтримує нову ідею, однак у конкретній справі малоініціативний. Іноді у нього виникають сумніви щодо ефективності й актуальності конкретного варіанту змін;

5) ентузіаст - як ініціатор або активний прихильник змін підтримує їх і на словах, і на практиці. Своїми ідеями намагається залучити до нової справи якомога більше людей в організації і відповідним чином керує підлеглими.

Слід також указати на особливості реагування працівників на інновації, що суттєво залежать від характеру і темпераменту людини. Найчастіше зустрічаються такі поведінкові реакції: споглядальне реагування, яке виявляться як індиферентність, пасивність, байдужість; стихійно-повсякденне реагування, що залежить від подій та обставин життя; активне реагування, виявами якого є або агресивне відкидання (ворожнеча), незгода (критика, осуд), конформне прийняття (пристосування, лицемірство тощо), творчо-перетворювальне прийняття, співвіднесене із сенсом життя, логікою суспільних тенденцій, або радісне прийняття, коли беззастережно сприймаються будь-які зміни; тривожне реагування, що залежить від особистісних властивостей і якостей індивіда (низька самооцінка, сором, почуття провини, уповільнені реакції, підозрілість тощо) [76, с.285].

Очевидно, що від позиції, яку займе керівник відносно змін і від його поведінкових реакцій на них, залежить зміст та ефективність управлінських рішень щодо впровадження організаційних змін, які він прийматиме і які будуть матеріалізовані в результаті його управлінської діяльності. Проте, якими б ці результати не були, вони змінюватимуть стан як зовнішнього, так і внутрішнього середовища організації. Ці зміни впливатимуть на стан організації, зміст змін, що вона проводить, а також викликатимуть корекцію мотиваційного компонента і впливатимуть на стан психологічної готовності до управління організаційними змінами. Виходячи з результатів управлінської діяльності в умовах змін в організації, рівень психологічної готовності керівника до управління ними може як підвищуватися, так і знижуватися.

Висновки