История формирования клиент-центрированного подхода к управленческому консультированию

Abstract: We reflect on the evolution of our client-centric approach to management consulting.

Keywords: client-centric approach, training, psychotherapy, management consulting.

45 лет кафедре социальной психологии факультета психологии МГУ имени М.В. Ломоносова. Из них 43 года моей профессиональной жизни связано с ней и ее сотрудниками. В 1975 году я, обучаясь на факультете психологии, выбрал эту специализацию и с тех пор непрерывно работал в этой области и как исследователь, и как психолог-практик. Последние 25 лет я специализируюсь на управленческом консультировании и развиваю и пропагандирую свой подход к этому виду практики, который я назвал клиент-центрированным. Такое название привычно звучит для уха психотерапевтов и гуманистически ориентированных психологов, но абсолютно кажется непонятным тем, кто представляет управленческое консультирование лишь как экспертную работу, сводящуюся к выдаче советов и рекомендаций. Для того, чтобы объяснить как связаны представления о принципах клиентцентрированности, разработанные К. Роджерсом (Роджерс, 2006) с управленческим консультированием, и как мог сложиться исповедуемый нами подход, я решил обратиться к воспоминаниям. Ведь весь мой опыт консультирования и общения с консультантами убедил меня в том, что, сколько консультантов, столько и пониманий, и практик консалтинга. Для понимания особенностей того консультирования, которое практикует конкретный консультант важнее не узнать, как он называет свой консалтинг, а просто изучить его профессиональный путь и обратить внимание на его личностные особенности и интересы.

После окончания университета я по рекомендации Г.М. Андреевой был распределен (еще было государственное распределение) в сектор социальной психологии науки Института истории естествознания и техники АН СССР. В 1978 году это был очень интересный Институт. В нем работали М. Мамардашвили, П.П. Гайденко, Г.Д. Гатчев и многие другие известные философы, и историки науки. Руководил сектором М.Г. Ярошевский, который в те годы пытался, основываясь на тех выводах, к которым он пришел, изучая историю психологии, создавать новую социальную психологию науки. И я оказался первым дипломированным психологом, попавшим в группу докторов и кандидатов самых разных наук, осваивавших новую для них область знаний.

В том же году я попал впервые как участник в группу сензитивного тренинга, которую проводил для психологов А.У. Хараш. Это была, насколько я помню, вторая группа в его профессиональной жизни. Тогда психологическая практика у нас только начиналась, учиться было не у кого, и свои первые опыты психологи-практики проводили друг на друге . Эта группа повлияла на меня очень сильно. Впервые я убедился в возможности не только изучать, но и оказывать психологическую помощь людям и решил сам начать работать как психолог-практик.

Таким образом, начиная с 1978 года, я параллельно проводил исследования научных групп и учреждений в русле концепции М.Г. Ярошевского и занимался практикой: социально-психологическим тренингом и психологическим консультированием. Противоречия между этими двумя моими занятиями возникали постоянно. Подход М.Г. Ярошевского, ученика Л.С.Рубинштейна, требовал учета социального контекста и содержания деятельности. Причем, для изучения содержания научной деятельности требовалось представлять как логику развития науки, так и логику, и организацию, конкретного научного исследования (Ярошевский, 1978) .

То есть М.Г. Ярошевский требовал от нас такого изучения работы выбранных в качестве объекта исследований лабораторий, при котором мы должны были вычленить научно-исследовательскую программу коллектива. Приходилось вникать не только в разрабатываемую проблему, но и понять подход, методы, вычленить оппонентный круг, влияние данной научной работы на развитие науки в целом и место каждого индивидуального исследования в общей программе. М.Г. Ярошевский делал акцент на объективные факторы научной деятельности. Все это вызывало у меня большое сопротивление. Мне казалось, что вся эта работа не имеет отношения собственно к предмету психологического исследования, вообще к психологии. А мой шеф оценивал современную ему социальную психологию как науку, сводимую к выявлению корреляций между мнениями разных людей, и считал, что до тех пор, пока в социальной психологии не появится объективная реальность, в которой живут и работают люди, она просто не станет нормальной наукой. Удивляло меня при этом, что такой подход не мешал М.Г. Ярошевскому дружить с Г.М. Андреевой. Более того, она серьезно относилась к его пониманию социальной психологии.

А в практической психологии в конце 70-х 80-ые годы происходили очень бурные и интересные процессы. Начали проходить первые конференции, возникали постоянно действующие семинары. Начали приезжать к нам западные психотерапевты: В. Франкл, К. Роджерс, В Сатир. Мы постоянно дискутировали, показывали свою работу коллегам, обменивались опытом. На кафедре социальной психологии практикой, кроме А.У. Хараша, увлеклась Л.А. Петровская, Ю.М. Жуков, К. Данилин. Это было очень увлекательно. В своей практике в те годы я все время имел дело с «чистым жанром». Здесь в искусственных условиях, намеренно вне контекста, работа шла с чувствами и переживаниями людей. Это было ново, нелегально, эффектно и казалось очень перспективным. Я осваивал все новые и новые методы и техники влияния на людей и группы. Тогда мне казалось очень важным максимально расширить свой профессиональный репертуар.

Мы с М.Г. Ярошевским жили как будто в разных мирах. Он рассматривал личные особенности ученого, как всего лишь один из факторов научного творчества, наряду с объективной логикой развития науки и социальным окружением, общественным заказом. Я же в то время поражался возможностям людей и групп. Их уникальность, способность к изменениям казалась мне безграничной. То есть, меня вполне устраивал такой психологический редукцианизм, я пытался его отстаивать. М.Г. Ярошевский абсолютно не возражал против моих увлечений практикой, более того всячески их поддерживал. Но в научных исследованиях неизменно и строго требовал работы в русле своего подхода.

В 1980 году я впервые на практике столкнулся с тем, что, возможно, в позиции М.Г. Ярошевского есть здравое зерно. Меня попросили провести коммуникативный тренинг с руководителями строительства атомных электростанций. Тренинг проводился параллельно в двух группах и продолжался 180 часов. Это был мой первый «деловой тренинг». И проходил он очень тяжело. Во-первых, участники тренинга категорически отказывались принимать ситуации неопределенности, которые я неизменно в лучших традициях сенситивных групп им создавал и навязывал. Участники постоянно пытались сводить все, что происходит в группе к своему конкретному рабочему контексту, что часто ставило меня в тупик. Например, я предлагал им выполнить простое коммуникативное упражнение. В тройках два человека беседуют, о чем угодна друг с другом, задача третьего участника вмешаться в их разговор, войти с одним из них в контакт. До этого я много раз использовал данное упражнение на своих сензитивных тренингах, оно позволяло отработать умение вступать в принудительный контакт. Но здесь все пошло иначе. Во всех тройках стоило одному участнику попытаться войти в контакт с беседующими в паре, как они останавливались и начинали с ним разговаривать. Я еще раз жестче повторил условие задачи: задача двоих беседующих не отвлекаться и не вступать ни с кем в контакт, задача третьего, не смотря на это, принудительно войти в контакт с одним из них. Повторяем упражнение, результат тот же: стоит третьему участнику только начать говорить, как двое останавливаются и начинают его слушать. Я был вынужден остановить выполнение упражнения и начать обсуждение.

- Вы, что не понимаете инструкцию?

- Да, нет, прекрасно понимаем.

- Тогда, в чем дело?

- А Вы представляете, что означает, если мы на работе беседуем, и нас пытается прервать кто-то третий?

- Не представляю, а что происходит?

- Как минимум это означает, что он хочет нам сообщить, что упал кран, вместе с крановщиком. У нас автоматическая реакция мгновенно останавливаться и переключаться на такое обращение.

Тренинг был очень тяжелым. Но вывод я сделал тогда показательный: временно перестал вести тренинги руководителей и занялся психотерапией.

В своей научной работе уже в 1980 году я столкнулся с еще одним подтверждением правоты М.Г. Ярошевского. В научных группах, в которых я изучал тогда межличностные отношения между сотрудниками, я неожиданно для себя обнаружил неизвестный мне вид межличностных конфликтов ( ). Интервью на темы перспектив и значения для науки проводимых в лабораториях молекулярной биологии исследований показывали, что их сотрудники понимают и оценивают их неодинаково. То есть в терминах М.Г. Ярошевского, они по-разному представляли себе научно-исследовательскую программу коллектива. Но при этом занимались они эмпирическими исследованиями, и все их обсуждения касались именно строгости экспериментов и статистической значимости полученных результатов. Научно - исследовательская программа никогда не обсуждается в коллективах, также как и логика развития науки - «это все темы науковедения, темы рефлексии для пенсионеров». То, что не обсуждается, не становится групповым достоянием и событием: о наличии принципиальных различий в представлениях о перспективах и значении каждого индивидуального исследования в контексте общей коллективной работы было неизвестно членам группы, о них и не подозревали, их наличие не осознавалось. Зато оно ярко проявлялось на межличностном уровне в форме конфликтов между носителями разных представлений о научно-исследовательской программы группы. Причем, поводы для таких конфликтов абсолютно не соответствовали их интенсивности.

Представления о значении своих научных исследований, об их месте в мировой науке, о перспективах дальнейшей работы, очевидно, относились к субъективному содержанию групповой деятельности, традиционному предмету социальной психологии. Но за ними стояли объективные факторы. Так, например, в одной из микробиологических лабораторий постоянно меняли объект исследования, причем выбирался объект, который никто в мире не изучал. Проводились первичные исследования, публиковались первые статьи, и объект менялся. На мой вопрос, с чем это связано, я получил очень рациональный ответ. « Мы настолько технологически отстали от западной науки, что соревноваться с ними в направлениях исследований, показавших свою перспективность, стало бессмысленно. Поэтому мы выбираем объект, которым они не занимаются, первыми получаем, иногда, любопытные данные, публикуем. И, если эти данные показались перспективными за рубежом, то уже через месяц появляются сразу несколько публикаций, повторяющих и развивающих наши эксперименты. Продолжать бессмысленно. И мы начинаем исследовать новый объект».

Впервые я не на теоретическом уровне, а в конкретном эмпирическом исследовании столкнулся с тем, что финансирование, техническая оснащенность, технологическое развитие - все эти объективные факторы не просто влияют, а определяют научно-исследовательскую программу, выбор проблем, предмета и объекта научных исследований, поведение, чувства и переживания ученых в процессе их работы.

Казалось бы, эти результаты, полученные собственными руками, должны были повлиять на мои представления о психологической практике, но этого не произошло. И в дальнейшем моя практика и мои научные исследования развивались параллельно и независимо друг от друга, только практики становилось все больше, а наукой я стал заниматься значительно меньше.

В середине 80-х мы совместно с Е.Н. Емельяновым провели работу по заказу директора НИИ энергетики. Запрос был очень конкретным: « На заседаниях Ученого Совета Института все молчат, ведут себя пассивно и вяло, нельзя ли сделать что-нибудь, чтобы разбудить людей, включить их в активную дискуссию о будущем Института?»

Мы провели интервью со всеми ведущими сотрудниками Института. Спрашивали и о содержании деятельности, и об организационных проблемах, внутренних коммуникациях. Затем все результаты бесед были сведены в отчет, который я зачитал на собрании всего коллектива. Было много вопросов. Меня пытались уличить в субъективности. На что я отвечал: « Это, действительно, субъективно, но это не моя, а Ваша субъективность - так говорят и думают сотрудники вашего Института». Затем на основе нашего отчета Ученый Совет разработал 5 летний план исследовательской деятельности. А я впервые на практике попробовал применить известный мне до этого лишь по литературе метод активного исследования - базовый для такого направления консультирования как организационное развитие.

С началом перестройки я вместе с группой коллег организовал кооператив, который специализировался на психологическом консультировании, тренингах и применении любых активных форм психологического воздействия. Работа в кооперативе оказалась очень полезной - мы впервые столкнулись с бизнесом, поняли на практике, что такое принимать риск на себя, искать клиентов, бороться с конкурентами, терять свои деньги и их зарабатывать, а не получать. Впервые я узнал, что такое согласование интересов учредителей. Их в кооперативе было более 20 человек, и принятие любого решения превращалось в многочасовые дискуссии: все хотели зарабатывать больше, но большинство не желало при этом рисковать своими деньгами и вникать в обсуждение бюджетов. Кроме того, работа в кооперативе дала возможность ежедневно сталкиваться с самыми разными и неожиданными запросами: от сексологических, до политических и коммерческих.

С 1988 по 1993 год я в основном работал в паре с Б.М. Мастеровым. Мы придумали какое-то немыслимое количество тренинговых программ, работали и с учителями, и с предпринимателями, готовили даже социальных работников для Чернобыльской зоны.

Особенно важным оказался опыт обучения предпринимателей, диалог с которыми для меня складывался не просто. Они постоянно требовали конкретности и технологичности, привязанности материала к реальным проблемам бизнеса, практичности. Моя академичность и гуманитарная направленность явно мешала, делала меня непонятным и вызывала отторжение. Стало совершенно очевидно, что надо либо двигаться в направлении «эстрадности», внешней эффектности тренингов, добиваясь универсальности, либо вникать в конкретное содержание деятельности клиентов, уделяя все больше времени диагностике, делая воздействие и каждую программу тренинга уникальной, адресной. Это был очень интересный период. В начале 80-х годов тренинг и консультирование проводились нелегально, да и вообще мало кто понимал и слышал, что это такое. Но уже в конце 89-х ко мне обратились сотрудники общества «Знание» с просьбой начать пропагандировать и проводить тренинги руководителей по всей стране. А в начале 90-х мы с Б.М. Мастеровым стали получать приглашения проводить наши тренинги в появившихся в России и Казахстане Бизнес школах.

В те же годы у нас установились хорошие контакты с американскими коллегами. И у меня появилась возможность обучаться практике уже не только по книгам, но и напрямую у опытных западных консультантов и тренеров. До этого я, как и многие россияне, был уверен в уникальности российских проблем. Но, работая и обсуждая свою практику с американскими коллегами и в России, и в США, я все больше убеждался, в том, что при всей уникальности нашей культуры и реальности, во всем мире люди и бизнес сталкиваются с одними и теми же проблемами. Способы их решения не всегда одинаковые. Но, если российские менеджеры, обучавшиеся в те годы в США, говорили мне, что все, чему они научились «очень интересно, но не применимо в России». То я, наоборот, убеждался в том, что принципы работы, которым меня учили, универсальны.

В 1993 году я принял важное для себя решение: прекратить заниматься тренингами как самостоятельным видом деятельности и сосредоточиться на консультировании. Мое решение было непонятным и неожиданным для многих моих коллег. Тренинг становился популярным методом работы, количество заказов росло, да и разницу между консультированием и тренингом мало кто понимал. Для меня же она была очевидной.

Тренинг в большинстве случаев воспринимался клиентами как форма обучения. Мало кто из них учитывал, что это очень сильная форма воздействия на людей и организации. Как метод обучения тренинг не предполагает этапа организационной диагностики. Все зависит от того, насколько точно заказчик ставит задачу, формулирует ли он ее лишь как обучающую, либо направленную на изменение организации. В любом случае тренер, готовясь к работе, вынужден полагаться на то, что видение и оценка ситуации в организации заказчиком адекватны организационной реальности. Весь мой опыт свидетельствовал о том, что, как правило, заказчик и не подозревает о побочных эффектах тренинга. И все предупреждения и объяснения не помогают, вызывают удивление и даже раздражение. «Что Вы уговариваете меня не покупать вашу работу» - говорили мне клиенты. Но помимо обучения тренинг повышает сплоченность в группе, задает модель открытого общения на равных, повышает готовность участников рисковать. Все эти эффекты в одних организациях, в определенный момент времени как раз необходимы, но многие организации не готовы к таким изменениям менеджерских команд, и тогда тренинг начинает работать против организации. Я неоднократно встречался со случаями, когда после тренинга участники вступали в конфронтацию с собственниками, уходили из организации, или были уволены. Тренинг используется и в процессе консультирования, но здесь он появляется только после организационной диагностики, работы с первым лицом, является одним из этапов в программе изменения.

В 1993 году я начал работать уже как профессиональный консультант по управлению, изредка занимаясь индивидуальным психологическим консультированием. Но и в своем управленческом консультировании я активно использовал привычные для меня методы: социодраму, психогимнастику, построение скульптур организации и т.п. Моим партнером был тогда Д.М. Шустерман, закончивший Московский энергетический институт и многие годы занимавшийся проектированием структур управления, техническими системами и социальной кибернетикой. Он часто выступал в экспертной позиции, а для этого ему необходимо было выявить содержание деятельности клиентов.

Я просил менеджеров сказать мне, на что похожа их организация. И они говорили мне: « На публичный дом, на детский сад, на диверсионный отряд…». Тогда я предлагал им поиграть в публичный дом, в детский сад, в диверсионный отряд. Спроектировать публичный дом, детский сад, разработать бизнес-проект публичного дома, прописать технологию запуска такого проекта. Д.М. Шустерман спрашивал сотрудников о технологии работы их организации, структуре управления. И оценивал разрабатываемые ими бизнес-проекты публичных домов или детских садов как эксперт-управленец. Такой подход нравился клиентам и был достаточно эффективным с точки зрения реальных организационных изменений и принятия управленческих решений. И все же для меня скоро стало очевидно, что я просто эксплуатирую свой старый багаж, опыт психологического консультирования. И делаю это из страха не понять содержание их реальной деятельности, из неготовности работать на их поле и в их языке.

В середине 90-х мне предложили поучиться, а потом и поработать в Германии. Как ни странно, там меня обучали английскому, Тавистокскому подходу к управленческому консультированию, восходящему к работам Уилфреда Биона ( Bion, 1961).

Уже к 1997 году мы с Д.М. Шустерманом стали все больше отказываться от игр и переходить к реальному совместному организационному проектированию и планированию, к обсуждению не модельной, а существующей бизнес и организационной реальности.

Вообще я в какой-то момент осознал, что игра позволяет раскрепоститься, свободнее рисковать, пробовать новое, но она снимает реальные организационные и личностные ограничения. Можно успешно играть в игру «Если бы я был директором». Играя в нее, сотрудник даже начинает чувствовать, что он руководит лучше реального директора, принимает более правильные решения, он привыкает думать как директор. Но в реальности он не директор и, как правило, это абсолютно неслучайно. Возможно, ему не хватает смелости, или энергичности, или умения увлечь других людей, завоевать у них авторитет, выстроить с ними отношения… Факт в том, что люди, хорошо проявившие себя в игровой групповой деятельности и получившие затем реальное повышение в должности, крайне редко надолго удерживались в этой должности. То есть, предлагая членам организации поиграть, мы используем манипуляцию, побочные действия которой не всегда возможно точно предугадать. В то время как работа на «привычном поле» позволяет проводить изменения совершенно открыто, и с учетом всех реальных ограничений и возможностей. Обучение в действии не требует затем этапа внедрения, а вот переход от игры к реальности, как правило, проходит очень нелегко.

Мы проработали с Д.М. Шустерманом совместно до 2006 года. И если первые 3-5 лет активно дискутировали, проговаривали каждый предстоящий шаг в работе с клиентом, то уже с 1998 года разработали программу и начали обучать молодых консультантов по управлению. Самим нам далее не требовалось уже длительных обсуждений, видение ситуации клиента и критерии оценки и выбора способов работы сблизились, как это всегда бывает при длительной совместной практике, до предела. Наше понимание организации, управления и процесса консультирования мы сформулировали в книге «Организация как ваш инструмент….» (Иванов, Шустерман, 2006) и после ее 3 издания решили начать работать отдельно друг от друга.

Вообще работа с партнером, а мне повезло, у меня были всегда очень сильные партнеры, предполагает несколько стадий. В начале, это этап срабатывания: не с каждым партнером в принципе можно работать совместно. У каждого свой опыт, свои привычки, ценности, цели - принять другого человека, а без такого принятия партнерство невозможно, очень трудно. Но, если это удается, то на новом этапе происходит взаимное обучение. Такой взаимный обмен в процессе совместной работы очень обогащает и позволяет совершать прорыв в профессиональном развитии. После взаимного обучения партнеры начинают говорить на одном языке, работать вместе, становится легко, появляется возможность для совместного творчества. Теперь можно уже не просто обмениваться опытом, но и попытаться создать что-то новое совместно. И, наконец, добившись результата, очень важно вовремя разойтись. Иначе, начинается тиражирование, самоподражание, совместная работа остается легкой, но перестает быть живой и свежей. Дальше надо идти либо самостоятельно, поодиночке, либо с новыми партнерами.

Последние годы я сосредоточился на работе с первыми лицами: собственниками коммерческих организаций или с топ менеджерами западных компаний. Как мне кажется, мне удалось, наконец, интегрировать все мои прежние знания и опыты и добиться системности в своей работе. Наконец я стал сторонником М.Г. Ярошевского. Моя двойная жизнь: в науке и практике - завершилась. Мне кажется, что я, наконец, преодолел, так долго властвующий надо мной психологический редукционизм.

Последние десять лет я, как правило, работаю один и пытаюсь в консалтинговой практике интегрировать психологические, экономические и чисто управленческие аспекты организационной деятельности. Ведь в организационной жизни все эти реальности не существуют раздельно и сильно влияют друг на друга. Нередко за финансовыми документами, в управленческих структурах, процедурах и решениях прячутся чувства конкретных людей, их субъективные отношения друг к другу. Просто эти чувства и отношения не всегда осознаются, вытесняются. Их открытое выражение, да и просто само наличие кажется неприемлемым в организации, игнорируется, запрещается. Свой подход, предполагающий, с одной стороны, следование принципам центрированной на клиенте психотерапии К.Роджерса, а, с другой, разработанному М.Г. Ярошевским программно-ролевому подходу, я попытался подробно изложить в недавно вышедшей книге «Консультирование первых лиц компаний: клиентцентрированный подход»( Иванов, 2017). А вот свой путь к такому пониманию управленческого консультирования я попробовал описать здесь, в этой статье.

социальный психологический тренинг консультирование

Литература

1. Белкин П. Г., Емельянов Ю. Н., Иванов М. А. Социальная психология научного коллектива.- М.: Академиздатцентр "Наука", 1987 - 213 с..

2. Иванов М.А. Консультирование первых лиц компаний: клиентцентрированный подход. М.: Олимп-Бизнес, 2017,- 423 с.

3. Иванов М.А., Шустерман Д.М. Организация как ваш инструмент: Российский менталитет и практика бизнеса. М.: Альпина бизнес букс, 2006. - 392 с.

4. Роджерс. К. Консультирование и психотерапия. Новейшие подходы в области практической работы. М.: Изд-во Института психотерапии, 2006. - 512 с.

5. Ярошевский М.Г. Программно-ролевой подход к исследованию научного коллектива // Вопросы психологии. 1978. № 3. С. 40-53.

6. Bion W. Experiences in Groups and other Papers. London: Tavistock Publs. 1961, - 198pp.

Размещено на Allbest.ru