Исследование личности руководителя: исторический аспект

Размещено на http://www.allbest.ru/

исследование личности руководителя: исторический аспект

Е.А. Юрьева, О.М. Дерябина

г. Москва

Аннотация

Доклад посвящен небольшой работе А.У. Хараша «Руководитель, его личность и деятельность», опубликованной в 1981 году. В этой работе излагаются основные положения его диалогической теории личности, в свете которых анализируются индивидуальные особенности руководителя, как способствующие выполнению руководительских функций, так и ему препятствующие. Рассматривается проблема выбора оптимального стиля руководства, предлагаются практические рекомендации, направленные на формирование у руководителя личных качеств, необходимых для эффективного руководства коллективом. А также даются некоторые рекомендации лектору, как «руководителю аудитории» (руководящему аудиторией).

Ключевые слова: руководитель, лектор, личность руководителя, свойства личности, стили руководства, конформность, ригидность, активность, общение, монологичность, диалогичность.

хараш руководитель личность коллектив

Сведения об авторах

Юрьева Елизавета Адольфовна, клинический психолог, окончила ф-т психологии МГУ в 2013 г. E-mail: lisa@foxy.li

Дерябина Ольга Михайловна, МГОУ, педагог-психолог, окончила ф-т психологии МГУ в 1975 г. E-mail: drbn@yandex.ru

PERSONALITY OF THE LEADER: HISTORICAL ASPECT

E.A. Yurieva, O.M. Deryabina

Moscow

Abstract: The report focuses on a short work of A. U. Kharash “Leader, his personality and activities”, published in 1981. In this work the main points of his dialogical theory of personality, in the light of which analyses the individual characteristics of the leader as contributing to the implementation and administration functions and interfering with them. Considers the problem of choosing the optimal style of leadership, practical recommendations are proposed aimed at forming the manager's personal qualities necessary for effective leadership of the team. And also some recommendations are given to the lecturer, as to the "audience leader" (the leading audience).

Keywords: leader, lecturer, the personality of the leader, properties of the personality, leadership styles, conformity, rigidity, activity, communication, monologist, dialogic.

Проблема эффективного руководства не нова, но, как и раньше, актуальна. В настоящее время существуют всевозможные курсы, выпускающие руководителей всех уровней управления в различных областях человеческой деятельности. И, как правило, это - тренинги. Их называют тренингами личностного роста, семинарами и тренингами по лидерству и личной эффективности, тренингами по управлению и пр. Однако, сталкиваясь с новоиспечёнными руководителями московских школ, методистами-управленцами учреждений дополнительного образования, я прихожу к неутешительному выводу о том, что тренинги эти готовят руководителей авторитарных, активно применяющих манипуляцию, не желающих ни слушать своих подчинённых, ни слышать их. Более того, будучи на должности руководителя психологического центра, мне и самой довелось испытать давление со стороны начальства (директора средней школы), требовавшего от меня согласия и пособничества в нерациональном (в том числе и нецелевом) использовании вверенных мне специалистов, исполнения ими функций, несвойственных ни их должности, ни их профессии, ни полученному ими образованию…

Как подчинённый могу сказать, что стиль управления персоналом во многом определяет эффективность моей работы и работы моих коллег. И я бы вряд ли заинтересовалась этой темой, если бы не упомянутый выше факт собственной биографии - работа в средней школе - где мне довелось примерить на себя и шкуру руководящего работника, и шкуру подчинённого. Вот с этого момента я начала анализировать и собственную деятельность (как руководителя), и деятельность моего действующего руководства и руководства предыдущего. Постепенно мне стало понятно, что на новом месте принят совсем не тот стиль руководства, который мне известен и понятен, и при котором ничто не отвлекает от исполнения профессиональных обязанностей. Но что это за стили? В чём их разница? В обоих случаях я имела дело с авторитарными руководителями, но результаты работы в разных случаях существенно отличались. Да и удовлетворённость работой в последнем случае была очень низкой. Почему?

Тогда я и вспомнила о брошюре моего отца, А.У. Хараша, где он подробно разбирает основные стили руководства, показывая их плюсы и минусы и пути преодоления трудностей для осуществления успешного руководства людьми, а также связь стилей руководства с чертами личности руководителя. Для успешного руководства - то есть эффективного, приносящего хорошие результаты, способствующего процветанию производства или организации и профессиональному росту самих руководителей, как, впрочем, и их подчинённых. Осознание того, что «Руководитель, его личность и деятельность», написанная в годы становления кафедры социальной психологии, сотрудником которой мой отец был почти с самого начала её существования, всё ещё актуальна, сподвигло меня на доклад с кратким изложением этого труда Адольфа Ульяновича Хараша (1940-2012).

Во Введении автор подчёркивает, что “задача успешного руководства предъявляет особые требования не только к собственно “руководительским” умениям, навыкам и способностям, но и к тем общечеловеческим чертам и “свойствам души”, которые, выявляясь в поведении человека, занимающего руководящую должность, определяют его социальное лицо и существенным образом влияют на эффективность его деятельности как руководителя. Эта сумма условий эффективного руководства и обобщается в понятии “личность руководителя” (с.3). Для развития этой личности руководителю потребуется “работа … над собой, развитие у себя “особых свойств”, требуемых задачами управления”, ибо неверно “всецело опираться на данные ему права и полномочия”, которые есть “лишь условие успешного руководства - необходимое, но недостаточное” (с.4).

Разбирая некоторые вопросы социально-психологической теории личности, автор приводит слова академика А.Н. Леонтьева о том, что личностью человек становится (выделено автором, А.Х.): “Личность есть новообразование, относительно поздно возникающее и в ходе общественно-исторического развития, и в ходе развития индивидуума, отдельного человека” (с.6). “Личность - это, можно сказать, человек, узревший смысл своей жизни”, а “узрение” это “возможно только через включение человека, индивида в систему общественных отношений” (с.7).

А.У. Хараш приводит два основания для классификации личности: по “диспозициям”, складывающимся в “направленность личности” (что человек думает и переживает по поводу этого мира), и по “психической индивидуальности” - как человек думает и переживает об этом мире (с.9).

Останавливаясь подробно на вопросе, что мешает правильно руководить людьми, автор выделяет “субъективные ограничители” развития личности, называя некоторые из них: конформность, ригидность, внушаемость, авторитарность (с.11) и активность.

Конформность характеризуется такими качествами как: 1) неразвитый интеллект и бедность идей; 2) неумение владеть собой в стрессовых ситуациях, подавленные импульсы и склонность к беспокойству; 3) нервозность, чувство неполноценности, неуверенности в себе, нереалистическое представление о том, как конформная личность выглядит в глазах окружающих; 4) повышенная склонность к поиску сочувствия у окружающих, чрезмерная озабоченность мнением других людей; 5) тяготение к обыденным, упрощённым, чересчур прямолинейным суждениям о действительности и окружающих людях (с.14).

Руководитель-конформист реализует анархический стиль руководства, который неэффективен ни при каких условиях организации труда: “конформность представляет собой свойство личности, препятствующее исполнению руководительских функций” (с.13; выделено автором, А.Х.).

Ригидность характеризуется 1) догматизмом, склонностью к разного рода пространным поучениям; 2) “чёрно-белым”, упрощённым восприятием фактов; 3) предвзятым отношением к людям, основанном на стереотипных представлениях; 4) стремлением избежать негативных “обратных связей”, нетерпимостью критики в свой адрес; 5) завышенной самооценкой и занижением оценки других людей; 6) “закрытостью”, склонностью играть роль очень занятого человека (с.18).

“Ригидная личность - это конформист, сознающий свою конформность” (с.15, выделение А.Х.). “Грань, отделяющая ригидность от конформности, является порой чрезвычайно ломкой и хрупкой” (с.18) - при усложнении задачи, резкой публичной критике, увеличении нагрузки “вчерашний твердолобый диктатор преображается на время в воскообразного конформиста” (с.19). Стили управления, доступные ригидной личности суть анархический и автократический.

Близость конформной и ригидной личности автор объясняет общими фундаментальными чертами - внушаемостью и авторитарностью. Приводя остроумный способ для установки степени внушаемости, исследователь показывает, что внушаемость - это “сверхдоверие к знаку (в данном случае - к вашему слову) вопреки предметной очевидности” (с.19). Вообще, “в глазах ригидного индивида, точно так же как и в глазах конформиста, слово, особенно слово уверенное и безапелляционное, обладает высшим авторитетом, большим, нежели сама реальность” (с.20). А “превращение внушаемости в ведущую особенность взрослой личности чревато …некоторыми психологическими последствиями, которые отнюдь не всегда способствуют эффективному исполнению ею обязанностей руководителя” (с.22).

Авторитарность, согласно А.У. Харашу, характеризуется рядом черт как то: “престижная внушаемость” или чинопочитание, подозрительность, деление людей на “сильных” и “слабых”, склонность к суровым наказаниям, низкая способность к самоанализу и самонаблюдению. Однако тремя китами, на которых стоит авторитарность, автор называет 1) формализм, что есть “невнимание к людям”, 2) эгоцентризм и 3) “монологичность”. И если формализм и эгоцентризм можно преодолеть, то монологичность “едва ли не самый трудноистребимый симптом авторитарности”. “Монологичность руководителя выражается …в том, что он не видит в своих подчинённых собеседников и всех их склонен сделать слушателями…” (с. 32). Монологичность руководителя исключает свободный обмен мнениями, дискуссию, которая позволяет значительно увеличить результат исполнения задания группой исполнителей (курсив мой, Е.А.).

К важным свойствам личности руководителя автор добавляет активность, которая есть “систематическое самовоспитание и непрекращающийся контроль” (с.36). Активная личность противостоит конформной и ригидной и осуществляет демократический стиль руководства. Практическим выявлением активности “является сознательное, целенаправленное действие, дело” (с. 37) или деловая направленность.

А.У. Хараш предлагает несколько видов деловой направленности активной личности, призванных вести её по пути демократического стиля руководства. Это систематическое переосмысление прошлого опыта, обращение к самокритике в смысле анализа своих ошибок с целью извлечения из них действительной пользы для дела. Это ведение дневника, в том числе и с целью изучения собственных затрат времени в течение дня, и фиксирования событий, эмоционально затронувших человека: “перенесённые на бумагу, они из источников эмоционального расстройства превращаются в задачу, допускающую конструктивное решение” (с. 43).

Одним из важнейших свойств активной личности является диалогичность или “диалогическое умение”, которое проявляет себя в информационной ориентации (выделено автором, А.Х.) и способности видеть вещи глазами других людей. Информационная ориентация - это способность получать обратную связь от подчинённых, быть “со своими подчинёнными в состоянии непрерывного “информационного обмена” (с. 49), вести с ними “равноправный диалог” (с. 50).

Стиль руководства, как указывает автор, зависит от объективных условий. Дело в том, что “принадлежность руководителя к тому или иному психологическому типу не предопределяет фатально выбор им того или иного стиля руководства. …В целом эту зависимость можно представить следующим образом:

Конформность либерально-попустительский

Ригидность автократический

Активность демократический

Как видно из приведённой схемы, “активность открывает путь к выбору демократического стиля руководства, но при определённых условиях руководитель может (а порою и должен) вести себя и как самый настоящий автократ” (с. 52). Например, чем сложнее задача, поставленная перед исполнителями, тем эффективнее для её решения будет авторитарный стиль руководства. Напротив, для решения простых задач активный руководитель может снизойти и до либерально-попустительского стиля.

В конце работы автор поднимает вопрос о социально-психологической подготовке руководителей. Он отмечает, что данному вопросу на современный ему момент уделяется “всевозрастающее внимание” (с. 58). И приводит метод (активного) анализа ситуаций как основной для подготовки руководителей. Суть метода состоит в разборе предлагаемых ведущим проблемных ситуаций, возникающих в ходе трудовой деятельности, в том числе ситуаций, требующих оперативного решения по разрешению либо предотвращению межличностного конфликта в коллективе: “Цель состоит в том, чтобы помочь каждому участнику освоить эффективные способы поведения в ситуациях, вызванных противоречиями в межличностных отношениях” (с. 59). К обсуждению принимаются и конкретные реальные ситуации участников тренинга, что находит у членов группы живой отклик, стимулирует их творческие усилия и помогает вырабатывать реальные решения. С другой стороны, в такой группе руководители учатся дискутировать, “т.е. внимательно слушать других людей, не злоупотреблять терпением слушателей, ценить и уважать партнёра и его мнение, даже если оно находится в оппозиции к его собственному” (с. 59). В рамках такого тренинга руководители научаются также получать обратную связь от других участников, что наряду с изложенным выше необходимо для полноценного (диалогического) общения. В частности, А.У. Хараш указывает, что еще действеннее тренинги руководителей будут, если в группе использовать видеозапись и её анализ. По этому пути, кстати, пошла дипломница Адольфа Ульяновича 1975 года Елена Лопухина со своим чуть более молодым коллегой Геннадием Лопатиным (к сожалению, рано ушедшим): в восьмидесятых годах они проводили видеотренинги для руководителей в Академии народного хозяйства, одни из первых в Москве и, возможно, в России, но существовавшие уже тогда в Прибалтике (см. Лопатин, Лопухина, 1983).

Сквозь всю работу А.У. Хараша красной нитью проходит мысль о том, что главным условием успешного сотрудничества (взаимодействия руководитель - подчинённый) является пониманиепартнёра. Причём не только руководитель должен понимать подчинённого, но и наоборот, подчинённый должен понимать руководителя. Видимо, эта мысль и приводит автора к идее о тренинге подчинённых, ибо “всякое руководство обязательно предполагает подчинение, …стало быть, не может быть умелого руководства без умелого подчинения”. Мысль новаторская для 1980-х, опередившая своё время: сейчас на рынке подбора персонала представлено множество тренингов - от тим-билдинга и тренингов продаж до тренинга по преодолению профессионального выгорания. Однако, очень редко можно встретить тренинги, предполагающие развитие взаимного слушания, эффективного общения и подчинения. Видимо, спрос на них невелик, ибо, как я уже упоминала ранее, в настоящее время в нашей стране принят сугубо авторитарный стиль руководства.

Есть и ещё один интересный момент, приводимый автором работы: А.У. Хараш приравнивает к труду руководителя труд лектора, которые “несмотря на всё своё видимое несходство, тождественны между собой в главном: и то и другое есть общение с людьми” (выделение А.Х.). “Как и руководитель, лектор может вести себя по отношению к аудитории “либерально-попустительски”, “автократически” и “демократически”. Учитывая специфику лекторской работы, лучше говорить, правда, о конформной, монологической и диалогической стратегиях чтения лекций” (с. 61). Автор отмечает, что при реализации конформной стратегии “лекция как бы не состоялась”. При реализации монологической стратегии в слушателях, лишённых права иметь своё суждение, сомневаться в словах лектора, возникает неприятие информации - и слушатель бунтует. “Монологическая стратегия не только неэтична - она неэффективна” (с. 61, выделено автором, А.Х.). Наиболее эффективна диалогическая стратегия. От монологической её отличает высокий уровень персонификации - то есть лектор не скрывает свою личность, индивидуальность от слушателей, хотя и не выпячивает её. Адольф Ульянович приводит три простых правила, как корректно персонифицировать свою речь (с. 62):

1) следует избегать категорических суждений, демонстрацию знаний и осведомлённость там, где их нет. При этом иметь убеждённость и страстную увлечённость своим делом и предметом;

2) следует общаться с аудиторией от первого лица, но не посредством местоимений, а привнесением в лекцию тех или иных деталей своей биографии, личных историй, впечатлений;

3) следует излагать в лекции не только результат, готовый продукт - теоретические знания и практические рекомендации, - но и сам процесс освоения им этих знаний.

Таким образом, в своей работе А.У. Хараш даёт широкому кругу читателей (издательство «Знание» издавало свои брошюры многотысячными тиражами) совершенно практические рекомендации, как лучше руководить производством ли, научным ли коллективом или лекционной аудиторией. Рекомендации, основанные на научных данных, полученных им самим (напр., ригидность) или другими - отечественными и зарубежными - учёными, а также на имевшихся к тому времени теориях (например, о стилях управления) и разрабатывавшихся им самим подходах - диалогическом, в частности. И нельзя умолчать о личном опыте: поступив работать на кафедру социальной психологии факультета психологии МГУ, которую за год до того создала и которой очень успешно руководила Галина Михайловна Андреева, Адольф Ульянович восхищался продуктивностью, изяществом и легкостью, с которым она управляла своим научным коллективом. Его пытливый ум не мог не поставить перед ним как учёным вопрос: благодаря чему Галине Михайловне удаётся быть столь успешным руководителем. Одна из попыток разрешить (для себя, в том числе) этот вопрос - написанная для общества «Знание» брошюра, которой он призывает читателей к освоению и применению диалогического общения на всех уровнях.

Литература

1. Хараш А.У. Руководитель, его личность и деятельность. - М.: Знание, 1981. - 64 с.

2. Лопатин Г.С., Лопухина Е.В. Психология делового общения. - М.: Академия народного хозяйства, 1983. - 77 с.

Размещено на Allbest.ru